UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS – UFAL CAMPUS ARAPIRACA – UNIDADE DE ENSINO DE PENEDO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FABIANA BISPO DA SILVA
PROPOSTA DE MELHORIA DE LAYOUT EM UMA MICROEMPRESA FAMILIAR DO SETOR TÊXTIL NO MUNICÍPIO DE PIAÇABUÇU/ALAGOAS
PENEDO/AL 2021
FABIANA BISPO DA SILVA
PROPOSTA DE MELHORIA DE LAYOUT EM UMA MICROEMPRESA FAMILIAR DO SETOR TÊXTIL NO MUNICÍPIO DE PIAÇABUÇU/ALAGOAS
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC apresentado à Universidade Federal de Alagoas – UFAL, Campus de Arapiraca, Unidade Educacional Penedo, como pré- requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientadora: Prof.ª MSc. Ana Carolina de Lucena Christiano
PENEDO/AL 2021
S586p Silva, Fabiana Bispo da.
Proposta de melhoria de layout em uma microempresa familiar do setor têxtil no município de Piaçabuçu/Alagoas / Fabiana Bispo da Silva. – Penedo – AL, 2021.
72 f.: il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Alagoas. Campus Arapiraca. Unidade Educacional de Penedo. Penedo, 2021.
Orientadora: Prof.ª MSc. Ana Carolina de Lucena Christiano. Bibliografia: f. 69-72.
1. Layout. 2. Processo Produtivo. 3. Microempresa. 4. Setor Têxtil. I. Christiano, Ana Carolina de Lucena. II. Título.
CDU: 658.5
Universidade Federal de Alagoas – UFAL Biblioteca Unidade Educacional Penedo – BPP Bibliotecária Responsável: Eliúde Maria da Silva CRB – 4/1834
Profª. MSc. Ana Carolina de Lucena Christiano
PROPOSTA DE MELHORIA DE LAYOUT EM UMA MICROEMPRESA FAMILIAR DO SETOR TÊXTIL NO MUNICÍPIO DE PIAÇABUÇU/ALAGOAS
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC apresentado à Universidade Federal de Alagoas – UFAL, Campus Arapiraca – Unidade Educacional Penedo, como pré-requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção.
Data de Aprovação: 06/02/ 2021
Banca Examinadora:
Universidade Federal de Alagoas – Campus Arapiraca – U. E. Penedo (Orientadora)
Universidade Federal de Alagoas – Campus Arapiraca – U. E. Penedo (Examinadora)
Profª. MSc. Susane de Farias Gomes
Universidade Federal de Alagoas – Campus Arapiraca – U. E. Penedo (Examinadora)
“Nada é pequeno se feito com amor.” (Santa Terezinha do Menino Jesus)
A Deus, que em sua infinita sabedoria esteve sempre, mesmo quando não percebi, orientando e inspirando meu caminho de vida; sem Ele nada disso seria possível. Também a Nossa Senhora minha maior intercessora junto com Santa Terezinha do Menino Jesus, que por muitas noites foi meu consolo e minha companhia.
À minha mãe, Gilcelia, pela presença constante, amor incondicional, força e garra que fez enfrentar inúmeros obstáculos para que o meu sonho pudesse ser realizado e principalmente pelo apoio demostrado sempre ao longo da minha vida, pelo carinho e por me dar segurança.
A todos os meus familiares, aos meus Tios que sempre fizeram questão de estar presente e estavam sempre dispostos a me ajudar, em especial as minhas tias Gilvania e Helena, pelo apoio irrestrito ao longo da minha vida, principalmente no período da graduação, por sonharem comigo e não ter medido e não medir esforços para que esses sonhos tornem-se realidade, mesmo que muitas vezes pareçam impossível, pelas palavras de incentivo e por não me deixarem desistir.
Às minhas irmãs, Danielli e Aurina, que por muitas vezes foram abrigo e proteção, que me fizeram rir dos meus defeitos e dos meus medos, que foram alicerce e estavam sempre junto me fazendo lembrar das coisas que realmente importam na vida, que não me deixaram cair, pois estavam lá pra me segurar e me mostrar a direção, pelo amor e carinho bruto de sempre.
Ao Allan, pelo amor, incentivo e força carinhosamente transmitidos, na maioria das vezes a distância, por aguentar o meu mal humor, minhas angústias nas semanas de prova, por me ouvir falar mais do que deveria na alegria e na tristeza, por silenciar quando deveria, pelo apoio de sempre e, por segurar a minha mão e estar sempre comigo.
Aos meus amigos, por terem me acompanhado até aqui, por me fazerem desacelerar algumas vezes. Aos meus colegas de graduação, as Seletas, meu grupo, meninas lindas que fizeram esse tempo ser mais especial, por segurarmos juntas uma na mão da outra e remar contra a corrente, pelas muitas
de trabalho, por todo o carinho.
A Profª. MSc. Ana Carolina, que foi mais que uma orientadora, que além de transmitir os seus valiosos conhecimentos, sempre foi compreensiva e carinhosa e sempre esteve disposta a ajudar.
A todos os professores do curso de graduação de Engenharia de Produção da UFAL, pela contribuição na minha formação, enquanto graduanda e pessoa.
E a todos aqueles que, mesmo não citados aqui, me ajudaram de alguma maneira na conclusão desta importante etapa da minha vida.
Se destacando nas últimas décadas, a indústria têxtil, ganha cada vez mais espaço e se desenvolve na economia do Brasil, sendo um setor muito abrangente, indo além do vestuário, o principal produto final da cadeia produtiva. É no setor de confecção que se evidencia uma maior presença de micros e pequenos empreendimentos, sendo este o mais intensivo em mão-de-obra, mas apesar da expansão, esse mercado enfrenta muitos desafios, principalmente com a velocidade das mudanças e a concorrência que exige das empresas uma maior rapidez de resposta, qualidade dos produtos e a eficiência de seus processos produtivos. Paralelo a isso muitas empresas buscam aumentar a sua capacidade produtiva sem que haja o aumento dos custos, despesas e mantendo qualidade de seus produtos.
Inserido nesse contexto a presente pesquisa é um estudo de caso aplicado a uma microempresa familiar de confecção e tem como objetivo propor a melhoria do layout, buscando a otimização do processo produtivo através de uma melhor utilização do espaço da fábrica e a diminuição da distância total percorrida pelos produtos ao longo de sua produção.
Para isso primeiramente, foi iniciada a revisão da literatura existente sobre o tema, de forma a construir uma base teórica consistente para orientar as ações práticas. Após isso, foram feitas medições físicas das áreas da empresa e coletas de informações gerenciais com a proprietária. Os dados utilizados na realização desta pesquisa foram obtidos diretamente na empresa pesquisada por meio de medições realizadas pela autora e através de registros existentes. Além disso, foram efetivadas entrevistas informais não estruturadas com as proprietárias e colaboradores da empresa.
Quanto a análise dos dados, para atender ao objetivo deste estudo foi utilizado o método do Planejamento Sistemático de Layout (SLP) e o método de Guerchet para melhor posicionar os postos de trabalho no layout. Para elaborar a proposta de layout apresentada, fez-se a medição do prédio onde a empresa está instalada, bem como das máquinas e dos equipamentos em sua disposição física atual.
dimensionamento do espaço físico e resultando numa melhoria do fluxo de produção, as distâncias entre os departamentos e as máquinas presentes em cada departamento diminuíram de 8,15 metros para 7,15 metros, tendo um ganho de 12%, em relação ao arranjo atual.
Standing out in recent decades, the textile industry gains more and more space and develops in the Brazilian economy, being a very comprehensive sector, going beyond clothing, the main final asset of the production chain. It is in the clothing sector that there is a greater presence of micro and small enterprises, this being the most labor-intensive, but despite the expansion, this market faces many challenges, mainly with the speed of changes and the competition that it demands from companies a faster response, product quality and the efficiency of their production processes. Parallel to this, many companies seek to increase their production capacity without increasing the costs, expenses and quality of their products.
In this context, the present research is a case study applied to a family- owned micro-manufacturing company and aims to propose the improvement of the layout, seeking to optimize the production process through a better use of the factory space and the reduction of the total distance covered products throughout their production.
To this end, the review of the existing literature on the topic was initiated, in order to build a consistent theoretical basis to guide practical actions. After that, physical measurements were made of the company's areas and collections of managerial information with the owner. The data used in conducting this research were obtained directly from the researched company through measurements made by the author and through existing records. In addition, informal, unstructured interviews were conducted with the company's owners and employees.
As for data analysis, to meet the objective of this study, the Systematic Layout Planning (SLP) method and the Guerchet method were used to better position the jobs in the layout. In order to elaborate the layout proposal presented, the building where the company is installed was measured, as well as the machines and equipment in their current physical layout.
When elaborating a new layout proposal for the confection, it was possible to reduce the distances covered by the manufactured products, improving the
present in each department decreased by 8, 15 meters to 7.15 meters, with a 12% gain, compared to the current arrangement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Classificação dos processos de produção para manufatura ... 19
Figura 2: Classificação dos processos de produção de serviço ... 23
Figura 3: Estrutura esquemática de um layout posicional ... 27
Figura 4: Estrutura esquemática de um layout por produto ... 29
Figura 5: Estrutura esquemática de um layout por processo ... 30
Figura 6: Estrutura esquemática de um layout composto por três células distintas ... 32
Figura 7: Estrutura esquemática da aplicação um layout misto em um restaurante ... 33
Figura 8: Tipos de layout por volume e variedade... 38
Figura 9: Exemplo de carta De-Para ... 39
Figura 10: Exemplo de diagrama de relacionamento ... 40
Figura 11: Exemplo de carta multiprocesso ... 41
Figura 12: Exemplo de fluxograma ... 42
Figura 13: Layout atual ... 49
Figura 14: Layout atual divididos por setores ... 50
Figura 15: Layout por setores de produção com os fluxos de produção ... 51
Figura 16: Gráfico de Pareto ... 53
Figura 17: Distância percorrida pelos produtos entre os setores ... 58
Figura 18: Diagrama de relacionamento ... 59
Figura 19: Ligações existentes entre os setores ... 60
Figura 20: Disposição dos setores de acordo com o diagrama de relacionamento ... 62
Figura 21: Proposta de novo layout ... 65
Quadro 1: Vantagens e desvantagens do layout posicional ... 28
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do layout por produto ... 29
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do layout por processo ... 31
Quadro 4: Vantagens e desvantagens do layout celular ... 32
Quadro 5: Dimensões dos equipamentos ... 50
Quadro 6: Histórico de produção ... 52
Quadro 7: Símbolos padrão ASME ... 54
Quadro 8: Roteiro de fabricação Saia ... 55
Quadro 9: Roteiro de fabricação Blusa ... 56
Quadro 10: Roteiro de fabricação Vestido ... 57
Quadro 11: Necessidade de espaço ... 60
Quadro 12: Necessidade de espaço por setores ... 61
Quadro 13: Área disponível da confecção ... 62
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 14
1.1. Contextualização e formulação do problema ... 14
1.2. Objetivos ... 15 1.2.1. Objetivo geral ... 15 1.2.2. Objetivos específicos ...15 1.3. Justificativa ...16 1.4. Estrutura do trabalho ...17 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 18 2.1. Processos de produção ... 18
2.2 Processos de produção para manufatura ... 19
2.2.1. Processos de produção por projeto ...19
2.2.2. Processo de produção por tarefa ou jobbing ... 20
2.2.3. Processo de produção em lotes ou bateladas ... 20
2.2.4. Processo de produção em massa ... 21
2.2.5. Processo de produção contínuo ... 21
2.3. Processos de produção de serviços ... 22
2.3.1. Serviços profissionais ... 23 2.3.2. Lojas de serviço ...24 2.3.3. Serviços em massa ... 24 2.4. Layout... 25 2.4.1. Objetivos do layout ... 26 2.4.2. Tipos de layout... 26 2.4.2.1. Layout posicional ... 27
2.4.2.2. Layout por produto ... 28
2.4.2.3. Layout por processos ... 30
2.4.2.4. Layout celular ... 31
2.4.2.5. Layout misto ... 33
2.5.1. Systematic layout planning (slp) ... 34
2.5.2. Método de Guerchet ... 36
2.6. Escolha do tipo de layout ... 37
2.7. Técnicas e ferramentas para projeto de layout... 38
2.7.1. Cartas De-Para ... 39
2.7.2. Diagrama de relacionamentos ou afinidades ... 39
2.7.3. Carta multiprocesso ...40
2.7.4. Fluxograma ... 41
2.8. Microempresas familiares de confecção ... 43
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 46 4. ESTUDO DE CASO ... 48 4.1. Caracterização da empresa ... 48 4.2. Espaço físico... 48 4.3. Dados de entrada ... 52 4.3.1. Produto ... 52 4.3.2. Quantidade ... 52 4.3.3. Roteiro ... 53 4.3.4. Suporte ... 58 4.3.5. Tempo ... 59 4.4. Diagrama de relacionamentos. ... 59 4.5. Espaço disponível ... 62
4.6. Diagrama de relacionamentos de espaço ... 63
4.7. Proposta de um novo layout ... 64
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...67
14 1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização e formulação do problema
As micro e pequenas empresas contribuem fortemente para o desenvolvimento econômico e social do Brasil, especialmente para a geração de empregos (SEBRAI, 2020). Segundo pesquisa feita pelo Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste - ETENE (2018), “os pequenos negócios são importantes para a economia brasileira, à medida que são a maioria das empresas formais (98,5%), participam com 27% do Produto Interno Bruto (PIB) e são os que mais empregam (54,5%) no país”. Isso pode ser explicado pelo fato das microempresas estarem competindo com grandes empresas e ganhando espaço, onde aumenta a necessidade de exploração de novos horizontes, novas ideias e soluções e novas fontes de recursos (SANTOS, 2010).
Num cenário globalizado as empresas familiares vêm ganhando uma posição de destaque no âmbito dos negócios, por sua contribuição na economia. Segundo Freitas e Frezza (2005), no Brasil, mais de 90% dos negócios empresariais são familiares, e estas empresas empregam mais de 60% da mão de obra que atua no mercado de trabalho. Normalmente as empresas familiares começam com os próprios familiares trabalhando na garagem, no quintal ou num quarto no fundo das casas, como as empresas de confecções que acaba por gerar muitos empregos informais e empregando boa parte da população de forma informal.
No caso específico das micro e pequenas empresas do setor têxtil, sua expansão vem ganhando bastante destaque. Lima (2016), comenta que a indústria têxtil e de confecção brasileira é um seguimento industrial muito relevante para a indústria nacional, sendo um setor muito abrangente, indo além do vestuário, o principal produto final da cadeia produtiva. Segundo informações do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) é esse setor de transformação que possui o maior potencial de geração de empregos (BNDES, 2014).
Neste sentido, a indústria têxtil e de confecção é bastante ampla e é composta por várias etapas produtivas inter-relacionadas, nas quais se destacam quatro delas: a fiação, a tecelagem, o acabamento e a confecção.
Logo, é no setor de confecção que se evidencia uma maior presença de micros e pequenos empreendimentos, sendo este o mais intensivo em mão de obra (SEBRAE, 2020). Apesar da expansão, esse mercado enfrenta muitos desafios, principalmente com a velocidade das mudanças e a concorrência que exige das empresas uma maior rapidez de resposta, qualidade dos produtos e a eficiência de seus processos produtivos.
Em se tratando de melhoria de eficiência nos processos de produção, Carvalho, Nacfur e Silva (2019), salientam que “um dos fatores que influenciam na melhoria dos processos e aumento da produtividade é a disposição adequada dos recursos transformadores em um ambiente”. Logo, a melhoria ou proposta de um arranjo físico, ou layout, adequado às necessidades da empresa e do mercado é uma das soluções de melhorias sobre esses aspectos, uma vez que além de definir o fluxo de materiais no processo produtivo, influenciam questões como flexibilidade do sistema, custo de material e mão de obra, volume de produção, entre outros, conforme a configuração da indústria (CARMONA et al, 2016).
Os estudos de layout são ferramentas ideais na elaboração da disposição ótima dos recursos de produção. Com isso, o presente trabalho tem como finalidade realizar uma proposta para melhoria de um layout em uma microempresa familiar do setor têxtil, no município de Piaçabuçu, situado no Estado de Alagoas.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo desse trabalho consiste em propor a melhoria de um layout em uma microempresa familiar do setor têxtil no Município de Piaçabuçu, Estado de Alagoas.
1.2.2. Objetivos específicos
Levantar dados de produção da empresa;
16
Medir as dimensões dos espaços físico da empresa, maquinários e equipamentos utilizados na produção;
Aplicar métodos melhorias de projetos de layout, como o SLP e o método de Guerchet;
Propor um novo layout para a empresa.
1.3. Justificativa
O tema proposto foi escolhido pela importância de estudar e conhecer os diferentes tipos de layout e seu planejamento, que são muito importantes dentro de uma indústria, pois um bom arranjo físico pode melhorar a eficiência da empresa, diminuindo o tempo de deslocamento e custos. Em virtude dos poucos trabalhos que abordam pequenas empresas familiares principalmente no setor têxtil, nota-se o quanto esta pesquisa é importante para este fim, bem como incentivo para o desenvolvimento de novas pesquisas na área de engenharia de produção.
O trabalho em estudo tem o propósito de fazer o levantamento dos dados de produção da empresa, bem como do maquinário e equipamentos, medir as dimensões dos espaços físicos, maquinários e equipamentos para a aplicação dos métodos de melhoria de layout, com isso propor melhorias na otimização de deslocamentos durante o desempenho de uma microempresa do setor têxtil através do aperfeiçoamento do layout. A partir disso, percebe-se o quanto o estudo do layout se torna uma área de suma importância na rotina das empresas, contribuindo numa elaboração mais eficiente da disposição dos recursos de produção, e sendo uma das principais atividades da engenharia de produção responsável por fazer e aumentar a otimização do espaço físico e disposição racional dos recursos, de forma a facilitar o fluxo do processo. E a aplicação dos seus conceitos teóricos podem trazer resultados significativos, conforme mostra o presente trabalho. Além de enaltecer o conhecimento sobre a indústria têxtil.
Pode ainda ser ressaltado neste trabalho que as pequenas empresas e familiares são muito importantes para a economia em nível nacional, e que com a globalização a competitividade só aumenta. Desta forma, se faz necessário realizar estudos em relação a disposição eficiente dos equipamentos e a
otimização do ambiente de uma forma geral, abrangendo as atividades que são essenciais no processo, contribuindo para um melhor aproveitamento dos recursos e do ambiente de trabalho, diminuindo custos e tempo de elaboração das operações, possibilitando uma vantagem competitiva para as empresas que assim o fazem.
1.4. Estrutura do trabalho
O presente trabalho encontra-se dividido em cinco capítulos, que serão brevemente explicados a seguir.
O primeiro é a introdução, na qual está uma breve contextualização da pesquisa e a definição do problema, bem como os objetivos. É apresentada também a justificativa do presente trabalho.
No capítulo 2, está a revisão bibliográfica, sendo apresentados os principais pontos da literatura que darão embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho.
Já no terceiro capítulo estão os procedimentos metodológicos utilizados no trabalho e os passos pelos quais a presente pesquisa foi estruturada.
No quarto o estudo de caso é apresentado junto com todas as informações coletadas na organização e na apresentação do método utilizado para se chegar ao resultado proposto no objetivo do projeto, desde a caracterização da empresa até a proposta de novo layout.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais do projeto e sugestões de trabalhos futuros.
Por fim, estão as referências bibliográficas que foram utilizadas no decorrer da pesquisa.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica engloba uma revisão sobre os principais conceitos que discorrem sobre o estudo de layout, serão apresentados neste capítulo os conceitos e as definições que concedem o embasamento teórico necessário para o desenvolvimento deste trabalho.
2.1. Processos de produção
Uma das principais decisões a ser tomada ao se projetar um processo de bem ou serviço que funcione adequadamente é a escolha do tipo de processo de produção que vai ser utilizado (RITZMAN, KRAJEWSKI E MALHORTA, 2009). Processo produtivo é um conjunto de atividades que proporciona a obtenção de um produto final, ou seja, uma combinação de fatores de produção que utilizam recursos, os transformam, produzindo uma saída (NEUMANN e SCALICE, 2015). Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) todas as operações criam e entregam produtos e serviços pela transformação de inputs (entradas) em outputs (saídas), usando o processo de “input – transformação –
output”, ou seja, o processo produtivo consiste em operações compostas por um
conjunto de recursos de entradas que são usados para transformar algo ou que se transformam em saídas de produtos ou serviços.
Os processos produtivos são divididos quanto ao foco de sua atuação. Segundo Neumann e Scalice (2015), uma das formas de classificar os processos produtivos é a relação volume e variedade dos outputs (saídas), no qual o volume está relacionado ao número de bens e/ou serviços produzidos pela operação produtiva e a variação ao composto (mix) de bens e serviços resultantes de uma operação produtiva.
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), as duas dimensões, volume e variedade, caminham juntas - mas de modo reverso, as operações de baixo volume, em geral, têm alta variedade de produtos e serviços, e as operações de alto volume têm normalmente baixa variedade de produtos e
serviços. Desse modo pode-se posicionar os processos em baixo volume/alta variedade até alto volume/baixa variedade.
2.2 Processos de produção para manufatura
São usados diferentes termos para identificar os tipos de processos produtivos, sendo ainda que cada sistema de produção tem o seu tipo específico de processo de manufatura. A Figura 1 ilustra a relação volume e variedade em processos de produção de manufaturas, de acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) que são: projetos, jobbing, lotes ou bateladas, em massa e contínuos.
Figura 1: Classificação dos processos de produção para manufatura
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
A seguir serão especificados cada um desses tipos de processos para produção em manufatura.
2.2.1. Processos de produção por projeto
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), os processos de produção por projeto se caracterizam por produzirem produtos específicos e bastante customizados; normalmente, com escala de tempo relativamente longa entre a conclusão de cada item. Por cada produto ter suas particularidades próprias e ser diferentes as atividades envolvidas no processo podem ser mal
20
definidas e incertas e os recursos de transformação podem ser organizados especificamente para cada item. Outra característica é baixo volume e alta variedade, sendo que frequentemente o produto fabricado é único e os sistemas trabalham com demandas extremamente baixas.
Neumann e Scalice (2015) comentam que nos processos de produto por projeto, o produto é concebido com estreita ligação com o cliente, atendendo a uma necessidade especifica dos clientes, tendo uma data determinada para ser concluído.
Neste caso, são exemplos de processos de produção por projeto a construção de navios, produção de filmes, construção de shopping center, planejamento de um evento importante.
2.2.2. Processo de produção por tarefa ou jobbing
Os processos em jobbing também lidam com baixos volumes e alta variedade, mas diferente dos processos de produto por projeto, que tem os recursos destinados exclusivamente a ele, nos processos em jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com muitos outros, embora esses recursos processem uma série de itens, eles podem diferir em suas necessidades especificas (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018).
Alguns exemplos de processos em jobbing são gráficas que produzem ingressos para eventos sociais locais, alfaiates que trabalham por encomenda, restauradores de móveis (RITZMAN, KRAJEWSKI e MALHORTA, 2009).
2.2.3. Processo de produção em lotes ou bateladas
Também denominados de processos de produção intermitentes, são caracterizados pela produção em lotes de um volume médio de bens ou serviços padronizados. São sistemas mais flexíveis que utilizam equipamentos do tipo universal, quando muitos produtos são processados na mesma facilidade, pois, como existe setups (configurações dos processos) envolvidos, as tarefas são
organizadas em lotes para melhor aproveitamento desses tempos de setups (NEUMANN e SCALICE, 2015).
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), comentam que os processos em lotes podem, normalmente, serem parecidos com os processos de jobbing, mas não tem o mesmo grau de variedade, pois, um processo em lote produz mais de um item por vez, assim, cada parte do processo tem períodos em que há repetição, pelo menos enquanto o “lote” está sendo processado.
Exemplos de processos de produção em lote é a fabricação de alguns alimentos congelados, roupas, calçados e móveis (RITZMAN, KRAJEWSKI e MALHORTA, 2009).
2.2.4. Processo de produção em massa
Os processos de produção em massa são caracteriza-se pela produção de bens em grande volume e variedade relativamente baixa (em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto) (NORUMA, 2013). Frequentemente, as atividades desse tipo de processo são repetitivas e largamente previsíveis (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018).
De acordo com Neumann e Scalice (2015), processos de produção em massa envolvem produtos específicos e altamente padronizados, tem procedimentos fixos e abrangência limitadas, compostas de equipamentos específicos, projetadas para atender às tarefas requisitadas pelo produto e/ou serviço.
Alguns exemplos são fábricas de automóveis, fábrica de televisão, fábrica de engarrafamento de cerveja, produção de CDs (NEUMANN e SCALICE, 2015).
2.2.5. Processo de produção contínuo
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), os processos contínuos tem volumes maiores e, normalmente, menor variedade do que os processos de produção em massa, geralmente, operam por períodos de tempos
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mais longos. Esse processo é assim designado pela forma como os materiais movem-se pelo processo que, usualmente, são literalmente contínuos, posto que seus produtos são inseparáveis e produzidos em fluxo continuo.
Os processos de produção contínuos são totalmente interdependentes, o que favorecem a sua automação, pois, são empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e demanda (NEUMANN e SCALICE, 2015). Os produtos fluem fisicamente, porque eles são líquidos ou gasosos. Geralmente, para evitar interrupções, maximizar a utilização e reinícios de produção onerosos, é operado 24 horas por dia, (RITZMAN, KRAJEWSKI e MALHORTA, 2009).
São exemplos de processos contínuos: refinarias petroquímicas, centrais de tratamento de água, usinas de eletricidade e siderúrgicas (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018).
2.3. Processos de produção de serviços
Os processos de produção de prestação de serviços, em relação ao volume e variedade, podem ser classificados em: serviços profissionais, loja de serviços e serviços em massa. “Cada tipo de processo em operação de serviço implica uma forma diferente de organização da operação para atender as características diferentes de volume e variedade” (NEUMANN e SCALICE, 2015).
A Figura 2 mostra a relação volume e variedade em processos de produção de serviços segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
Figura 2: Classificação dos processos de produção de serviço
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
A seguir serão especificados cada um desses tipos de processos de produção de serviços.
2.3.1. Serviços profissionais
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), dizem que os serviços profissionais são caracterizados pelo processo de alto contato, onde o cliente despende consideravelmente de tempo no processo de serviço. Também são serviços que proporcionam alto nível de customização, pois, são altamente adaptáveis para atender às necessidades individuais dos clientes.
Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, ao invés de equipamentos, com ênfase no processo ao invés do produto, ou seja, foca em como o serviço é prestado ao invés do que é fornecido, tendo alto grau de contato, autonomia e personalização (NEUMANN e SCALICE, 2015).
Alguns exemplos de serviços profissionais são os bancos (pessoa jurídica), advogados, consultores de gestão, cirurgiões (NEUMANN e SCALICE, 2015).
24 2.3.2. Lojas de serviço
Neumann e Scalice (2015) caracterizam as lojas de serviços por níveis de contato com o cliente, customização, volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, que as posiciona entre extremos do serviço profissional e de massa. O serviço é fornecido através de combinação de atividades de linha de frente e de retaguarda (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018).
Alguns exemplos de loja de serviços são empresas de aluguel de carros, operadoras de excursões de lazer, bancos, lojas em ruas comerciais, shopping
centers (NEUMANN e SCALICE, 2015).
2.3.3. Serviços em massa
Os serviços em massa compreendem muitas transações com clientes, pouca customização e envolvem tempo de contato limitados (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018). Segundo Neumann e Scalice (2015), são baseados em equipamentos e orientados para o produto, com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente, com maior parte do valor adicionado no escritório de retaguarda, tendo baixo grau de contato, autonomia e de personalização.
Exemplos de serviços em massa são supermercados, aeroportos, livrarias, redes de estradas de ferro, serviços de telecomunicações, o atendimento em um serviço público e o serviço de polícia (NEUMANN e SCALICE, 2015).
A classificação dos processos produtivos é importante pois permitem escolher técnicas apropriadas para cada tipo particular de sistemas operacionais o que racionaliza a escolha e a tomada de decisão sobre qual delas adotar em determinada situação, bem como estudar e conhecer os diferentes tipos de
layout e seu planejamento, pois são de suma importância dentro de uma
indústria. Suas ferramentas são ideais na elaboração da disposição ótima dos recursos de produção, pois um bom arranjo físico pode melhorar a eficiência da empresa, diminuindo o tempo de deslocamentos e custos.
2.4. Layout
Neumann e Scalice (2015) comentam que a utilização dos espaços de trabalho iniciou-se de forma intuitiva, mas o layout (ou arranjo físico) passou a assumir um papel de fundamental importância no processo produtivo, ao passo que novas exigências de respostas rápidas do mercado globalizado nas últimas décadas, o desenvolvimento de novos sistemas produtivos e maior atenção foi dada a distribuição do arranjo físico.
De acordo com Silva (2009), arranjo físico ou layout é a organização do espaço de um ambiente de trabalho, no que diz respeito a pessoas, materiais e equipamentos. Já Slack, Chambers e Johnson (2007) descreve layout como a localização física dos recursos de transformação (instalações, máquinas, equipamentos e mão-de-obra) e o responsável por determinar a forma com que os recursos a serem transformados (materiais, informação e clientes) fluirá através das operações.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), definem o layout de uma operação ou processo como “a forma como seus recursos de transformação são posicionados entre si, como suas várias tarefas são alocadas e esses recursos de transformação e a aparência geral desses recursos”, o qual é descrito por Corrêa e Corrêa (2012), como uma maneira a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaços dentro das instalações de uma operação.
Para Hill (2013), o desenho de um layout é uma materialização da estratégia de manufatura, contemplando a maioria dos pontos de escolha do processo e da infraestrutura da manufatura.
Olhando de forma econômica, um layout eficiente numa indústria pode obter considerável redução nos custos, sendo ele o resultado final de uma análise e proposições após as decisões relacionadas aos processos, produtos e recursos de produção terem sido tomados (NEUMANN e SCALICE, 2015).
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2.4.1. Objetivos do layout
De acordo com Corrêa e Corrêa (2012), o principal objetivo do layout é apoiar a estratégia competitiva da operação, devendo haver um alinhamento entre as características do layout escolhido e as propriedades competitivas da empresa.
Olhando por uma perspectiva econômica, um layout eficiente numa indústria pode obter consideráveis reduções nos custos de produção, pois um bom arranjo físico pode otimizar a distribuição dos recursos e diminuir os deslocamentos, melhorando a produtividade.
Para Neumann e Scalice (2015), o layout é o plano mestre que coordena fisicamente e integra os cinco fatores de gestão industrial: homem, material, máquinas, dinheiro e mercado, sendo o layout uma impressão geral da gestão da produção. O objetivo do layout é combinar a força de trabalho com as características físicas de uma empresa para que seja alcançado o maior volume possível de serviços ou produtos manufaturados (CASSEL, 2020).
2.4.2. Tipos de layout
Estudar o layout é de fundamental importância para a otimização das condições de trabalho, aumentando tanto o rendimento como o bem-estar das pessoas.
Dependendo da natureza dos produtos e do tipo de operações executadas, os tipos básicos de layout definem o sistema de organização da produção e são normalmente classificados em: posicional, por produto, por processo, celular e misto.
Nos itens a seguir, podem ser encontrados cada um desses tipos de forma mais detalhada.
2.4.2.1. Layout posicional
O layout posicional é também denominado de layout fixo (ou Project
shop). É utilizado quando o produto a ser produzido não pode ser facilmente
deslocado. Neste caso, ele é produzido em um local fixo e os recursos materiais e/ou humanos deslocam-se em volta do produto (NEUMANN e SCALICE, 2015). Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), isso pode ocorrer porque o produto ou receptor do serviço é muito grande, pode ser muito delicado para ser movimentado ou, talvez, pode recusar-se a ser movido. A Figura 3 ilustra esquematicamente esse tipo de layout.
Figura 3: Estrutura esquemática de um layout posicional
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
Os custos de manuseio nesse tipo de layout são muito grandes, geralmente, se adequam a produtos que são processados em lotes unitários. É um tipo de layout cuja eficiência é baixa, no entanto, permite um alto grau de customização (CORRÊA e CORRÊA, 2012).
Usualmente o layout posicional é utilizado na manufatura de navios e na montagem de maquinários de grande porte e pacientes em cirurgia em hospitais, ou seja, em processos produtivos em que se observa uma dificuldade de movimentação dos recursos produtivos, neste caso, materiais, trabalhadores e máquinas são colocadas no local de trabalho (NEUMANN e SCALICE, 2015). No Quadro 1, são apresentadas as vantagens e desvantagens do layout posicional.
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Quadro 1: Vantagens e desvantagens do layout posicional
Vantagens Desvantagens
Alta variedade de tarefas para a mão de obra;
Falta de estruturas de apoio, tais como energia elétrica e água;
Centro de trabalhos quase autônomos: rapidez;
Baixa utilização de equipamento gerando custos elevados;
Melhor planejamento e controle do trabalho, dado que tudo está orientado para um único objetivo;
Posicionamento de equipamento e pessoas pode ser inseguro, não ergonômico ou pouco prático;
Permite enriquecimento de tarefas; Grande necessidade de supervisão;
Alta flexibilidade de mix de produtos e processos;
Programação do espaço ou atividade pode ser complexa;
Pequena movimentação de materiais. Grande movimentação de equipamento e
mão de obra especializada, gerando custos elevados.
Fonte: Adaptado de Neumann e Scalice (2015).
2.4.2.2. Layout por produto
No layout por produto, em linha ou flow shop, as estações de trabalho ou máquinas são organizadas em forma de linhas de fabricação ou montagem, de acordo com as sequencias de operações do produto. Geralmente, ele é usado quando são fabricados em grande volume um conjunto de produtos muito semelhantes, segundo Neumann e Scalice (2015).
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), dizem que cada produto, segue um caminho previamente definido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente, ou seja, os recursos seguem um fluxo ao longo do processo de acordo com a necessidade de seu produto. Os materiais normalmente fluem de uma estação para a outra, resultando em um volume de produção (RITZMAN, KRAJEWSKI e MALHORTA, 2009). A Figura 4 ilustra esquematicamente o layout por produto em uma fábrica organizada por linha de produto (A, B e C).
Figura 4: Estrutura esquemática de um layout por produto
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
Para evitar deslocamentos, os postos de trabalho são dispostos o mais próximos possíveis uns dos outros. Como as operações devem ocorrer na ordem sequencial prescrita para o layout por produto é fácil decidir onde locar os setores, dessa forma o trabalho flui de forma continua sendo que os operários e as máquinas permanecem fixos nas posições para eles definidas (NEUMANN e SCALICE, 2015). No Quadro 2 estão algumas vantagens e desvantagens do
layout por produto.
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do layout por produto
Vantagens Desvantagens
Altas taxas de produção; Alto valor de investimentos em máquinas e
equipamentos; Baixos custos unitários para altos
volumes de produção;
Grande risco de reprojeto do layout para produtos com vida útil curta ou incerta; Menor quantidade de estoque
intermediário;
Supervisão geral é requerida; Alto grau de automação e baixo nível de
perdas com transportes, normalmente automatizadas;
Baixa flexibilidade para incorporação de mudanças nos produtos ou processos; Menor tempo perdido em setups e
transporte de materiais e clientes;
Baixa utilização dos recursos para produtos com baixo volume;
Simplificação do controle da produção; Paradas de máquinas para a linha; Operações muito simplificadas, que
permitem a utilização de mão de obra pouco qualificada.
Necessidades de reprojetos frequentes para produtos com vida curta ou incerta.
30 2.4.2.3. Layout por processos
O layout por processo, também denominado de layout funcional, ocorre quando os recursos ou processos semelhantes estão localizados juntos, isso pode acontecer porque a utilização dos recursos de transformação é melhorada ou porque é conveniente agrupá-los (SLACK, BRANDON-JONES e JOHNSTON, 2018).
De acordo com Neumann e Scalice (2015), o layout por processo, também chamado pelos autores de job shop, consiste no agrupamento de todas as máquinas e operações semelhantes criando seções dedicadas, ou seja, na formação de departamentos ou setores especializados na realização de determinadas tarefas. Neste caso, junta-se grupos de máquinas, ferramentas ou de pessoas que têm a mesma função (CORRÊA e CORRÊA, 2012). A Figura 5 ilustra esquematicamente o layout por processo.
Figura 5: Estrutura esquemática de um layout por processo
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
Em geral, suas principais características são que máquinas e equipamentos ficam fixos e os produtos se movimentam, como pode ser visto na Figura 5. Em geral, esse tipo de layout é mais aplicável quando existe uma grande variedade de tipos de produtos e o volume de produção é baixo (NORUMA, 2013). O Quadro 3 apresenta algumas vantagens e desvantagens do layout por processo.
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do layout por processo
Vantagens Desvantagens
Maior taxa de utilização dos recursos produtivos;
Lead times de produção costumam ser
relativamente longos; Ajuste rápido a diferentes mix de
produção;
Taxas de produção tendem a ser menores; Alta flexibilidade do mix de produto; Exigência de operadores mais generalistas; Alta flexibilidade do mix de processos; Maior incidência de setups;
É mais fácil manter a continuidade de produção no caso de quebra de máquina, falta de material ou ausência do operador;
Fluxo complexo torna o planejamento mais difícil;
Mobilidade na programação da produção, especialização dos trabalhadores e supervisão no processo produtivo.
Geram um enorme volume de tráfego no transporte de componentes entre
departamentos para as várias operações. Fonte: Adaptado de Neumann e Scalice (2015).
2.4.2.4. Layout celular
Os layouts celulares se caracterizam em agrupar peças para formar famílias de produtos. Para Ritzman, Krajewski e Malhorta (2009) recursos distintos podem ser agrupados em famílias baseadas em processos sequenciais similares, necessidade de ferramental semelhante, composição material, ou familiaridade com manuseio, controle ou estoque.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em um layout celular, os recursos transformados que entram na operação são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte da operação no qual todos os recursos de transformação estão localizados, de forma a atender as necessidades de imediato. As células podem ser organizadas em layouts por produtos ou por processos e após processados em uma célula podem seguir para outra, como esquematizadas na Figura 6.
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Figura 6: Estrutura esquemática de um layout composto por três células distintas
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
O layout celular se destaca por sua flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes por produto, permitindo um maior grau de produtividade e de qualidade, comenta Neumann e Scalice (2015).
No Quadro 4 podem ser observadas algumas vantagens e desvantagens desse tipo de layout.
Quadro 4: Vantagens e desvantagens do layout por processo
Vantagens Desvantagens
Boa combinação de flexibilidade e integração;
Exigência maior de capacidade; Grande utilização de equipamento/baixa
ociosidade;
Resistencia dos operadores; Maior controle do sistema e
confiabilidade de entregas;
Impossibilidades físicas; Flexibilidade no trabalho, pois
trabalhadores são multifuncionais;
Exige que os operadores sejam
multifuncionais, alto custo com treinamento; Fluxo de material mais organizado que
contribui para o aumento da qualidade do produto final.
Pode requerer motivação ou compartilhamento de máquinas; Redução dos tempos de preparação e
atravessamento (lead time);
Pode haver ociosidade de máquinas e ferramentas para famílias de menor similaridade.
2.4.2.5. Layout misto
No layout misto, também chamados de layout híbrido, podem ser encontrados mais de um dos tipos clássicos de layouts em uma mesma unidade produtiva. Pode ocorrer devido à alta variedade de volumes num grande mix de produção (CORRÊA e CORRÊA, 2012). A Figura 7 ilustra esquematicamente a aplicação de um layout misto com todos os quatro tipos clássicos de layout.
Figura 7: Estrutura esquemática da aplicação de um layout misto em um restaurante
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
Em alguns casos, as empresas constatam que nenhuma das soluções de
layout descritas anteriormente atendem completamente suas necessidades.
Dessa forma, se torna frequente encontrar empresas cujo layout são a combinação dos anteriores descritos (NEUMANN e SCALICE, 2015).
Definir o layout é decidir o local onde irão ficar as máquinas, equipamentos, pessoas e instalações, além de definir a maneira segundo a qual os recursos transformados fluem por meio das operações. Por esse motivo, se faz importante conhecer e saber os diferentes tipos de layout, pois encontrar o que melhor que se encaixa na realidade da empresa é um ponto chave para
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aumentar a produtividade. Fazer um bom planejamento de layout é importante, pois suas ferramentas são ideais na elaboração da disposição ótima dos recursos de produção, fazendo os trabalhadores e equipamentos operem de maneira mais eficiente.
2.5. Planejamento de layout
O planejamento de layout envolve decisões sobre o arranjo físico de centros de atividades e tem como objetivo permitir que equipamentos e trabalhadores operem de maneira mais eficiente possível. Mas, antes de se tomar qualquer decisão em relação a layout, Ritzman, Krajewski e Malhorta (2009), citam alguns pontos que devem ser levados em consideração:
Quais setores devem ser incluídos no layout?
Quanto espaço e capacidade cada setor necessita?
Como o setor de cada espaço deve ser configurado?
Onde cada setor deve ser localizado?
Estas considerações estão diretamente relacionadas a questão de espaço, equipamento e pessoal, assim como o grau requerido das atividades que podem auxiliar na estratégia de produtos e prioridades competitivas. Para Muther (1978), através de um bom layout é possível se obter consideráveis resultados em relação à eficiência, redução de custos de produção e aumento da produtividade.
2.5.1. Systematic Layout Planning (SLP)
Desenvolvido por Richard Muther por volta de 1970, é, ainda hoje, o método mais utilizado para realizar o planejamento e confecção de layout que apresenta média ou baixa complexidade (Gilbert, 2004).
De acordo com Muther e Wheeler (2000), o SLP consiste em uma estruturação de fases, de um padrão de procedimentos e de um conjunto de convenções capazes de identificar, visualizar e classificar as várias atividades, relações e alternativas que envolvem qualquer projeto de layout.
Para Wilde (1996), é possível utilizar o procedimento de SLP de maneira sequencial para desenvolver inicialmente um layout de blocos e, a partir desse, conseguir o detalhamento de cada setor planejado. Antes do prosseguimento de qualquer planejamento de layout, todos os detalhes relacionados com processos produtivos e fluxo de materiais devem ser adquiridos.
Esse método pode ser dividido em três fases: análise, pesquisa e seleção. A fase de análise inicia com o levantamento do fluxo de materiais, que consiste em determinar, através das etapas do processo de fabricação, qual a sequência de movimentação ou o caminho percorrido pelo produto, e sua magnitude e intensidade (MUTHER, 1978). Durante o decorrer do fluxo, é importante evitar que ocorram retornos, cruzamentos ou desvios.
O SLP inicia com uma análise designada pelas iniciais PQRST (produto, quantidade, rota, suporte e tempo); os cinco elementos básicos que tem relação com os problemas de layout são produtos (P), quantidades (Q), roteiro de produção (R), serviços de apoio (S) e tempo de produção (T) que serão responsáveis por dar suporte às soluções de layout (MUTHER, 1978). Esta fase compreende a coleta dos dados necessários à resolução dos problemas de layout.
O diagrama de relacionamento posiciona e explicita as taxas de relacionamentos entre setores. Assim, como o próprio nome diz, consiste em relacionar cada atividade ou setor de acordo com um grau de proximidade, indicando quais atividades devem ser localizadas próximas ou distantes uma da outra no layout, e integrar de forma organizada os serviços de suporte.
A fase de pesquisa inicia-se com a elaboração de um diagrama de relacionamento de espaço, que adiciona as áreas dos departamentos ao diagrama de relacionamento. Esta fase tem por objetivo incluir ao diagrama de inter-relações às necessidades de espaço já balanceadas, originando o planejamento primitivo de espaço, de modo a obter uma melhor visualização do
layout em uma escala aproximada das Unidades de Planejamento de Espaço
(UPEs).
Após desenvolvimento do layout, inicia-se a fase de seleção, em que layouts sofrem uma avaliação de viabilidade e aprovação entre os
36
Su = N x Se
departamentos envolvidos. Esta etapa objetiva selecionar dentre as alternativas candidatas aquela cujo layout deverá ser implantado (MUTHER, 1978).
2.5.2. Método de Guerchet
O método de Guerchet é usado para o dimensionamento das áreas dos postos de trabalho. Segundo Olivério (1985), a área que um dado elemento ocupa é tomada como a soma das três superfícies descritas a seguir:
Superfície estática (Se): é a superfície que o equipamento projeta na superfície horizontal, ou seja, é a área ocupada pelo equipamento de trabalho.
Superfície de utilização (Su): também chamada de área de circulação do trabalhador junto a máquina, é a área necessária em torno do posto de trabalho para utilização pelo operário e para depósito de material necessário à execução das operações. Para seu cálculo toma-se esta superfície como sendo estática (Se) multiplicada pelo número de lados utilizados pelo operador ou para depósito de material (N), como na equação 1.
(1)
Superfície de Circulação (Sc): é a área necessária para a circulação de materiais entre postos de trabalho. Para seu cálculo toma-se a equação 2.
(2)
Sendo K é o coeficiente de circulação que, dependendo do equipamento utilizado para o transporte do material, podendo variar entre 0,05 a 3.
Assim, com esses dados é possível calcular a superfície total (St) somando as três superfícies anteriormente definidas conforme equação 3 (3)
Sc = K(Su + Se)
Planejar o layout pode parecer apenas um pequeno detalhe, mas essa é uma decisão muito importante, pois a disposição dos elementos no processo produtivo pode tanto otimizar os processos, como também atrasá-los. Fazer uma boa escolha de layout é indispensável, essa por sua vez vai depender das atividades e produtos que serão produzidos.
2.6. Escolha do tipo de layout
Moreira (2010) cita três pontos que se tornam importantes na decisão acerca da escolha e/ou mudança de um layout:
Aumento da produtividade dentro da instalação com uma mudança adequada de layout, sem aumentar o uso de recursos, através da racionalização do fluxo de pessoas e materiais;
Consideráveis despesas, dependendo, entre outros fatores, da área afetada e das alterações físicas realizadas;
Dificuldades técnicas para futuras instalações, além disso, podem causar interrupções indesejadas nas operações.
Para Russel (2002), as decisões fundamentais para o planejador do layout envolvem facilidade de pontos de estoque, facilidade de manutenção de equipamentos, o ambiente e atmosfera de trabalho, o grau de flexibilidade necessário, conveniência dos clientes e níveis de vendas, além do volume de capital a investir. Já para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), a decisão de qual tipo de layout escolher envolvem aspectos como o fluxo para uma operação, ou seja, dependera de suas características de volume e variedade de produtos. A Figura 8 ilustra como cada tipo de layout se sobrepõe em relação a volume e variedade.
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Figura 8: Tipos de layout por volume e variedade
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
A relação entre tipos de processos e tipos clássicos de layout não é totalmente direta, existindo uma sobreposição entre elas, como observado na figura anterior. Nesse sentido, existirá a necessidade de avaliar as relações de compromissos existentes entre as opções de layout que existem, definindo aquela que trará o melhor retorno operacional para a empresa, comenta Neumann e Scalice (2015).
A escolha do tipo de layout é um fator crucial que ajudará no melhor desenvolvimento das atividades e produtos, por isso se faz importante conhecer os mais variados tipos de layout e entender quais devem ser usados para cada tipo de processo, pois cada um pode oferecer diferentes técnicas e ferramentas para a elaboração do seu projeto.
2.7. Técnicas e ferramentas para projeto de layout
Cada tipo de layout permite a utilização de ferramentas diferentes para a elaboração de seu projeto. Mas algumas ferramentas são frequentemente utilizadas pelos diferentes processos de projeto de layout, como as citadas a seguir.
2.7.1. Cartas De-Para
Aplicada a processos de grande variedade de produtos, define toda a movimentação do produto, do ponto de origem ao destino, criando dessa maneira o fluxo mapeado. Torna-se possível assim, visualizar todos os pontos de movimentação ao longo do processo, bem como classificar o nível do fluxo.
Segundo Neumann e Scalice (2015), as cartas De-Para são estruturadas na forma de matrizes, em que a primeira linha possui o mesmo conteúdo da primeira coluna, sendo o cruzamento entre linhas e coluna o local de registro dos produtos que transitam de um lugar para outro.
A Figura 9 ilustra um exemplo de carta De-Para, foram criadas duas colunas, uma horizontal e outra vertical, com as operações inter-relacionadas e os produtos são colocados no cruzamento entre as linhas e as colunas pelo qual ele passa no processo, assim o produto A vai do setor 1 para o 2, depois para o 5 e depois para o 6, já o B vai do 1 para o 2, depois para o 3, depois para o 4 e termina no 7. Assim podemos visualizar todo os pontos de movimentação ao longo do processo.
Figura 9: Exemplo de carta De-Para
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
2.7.2. Diagrama de relacionamentos ou afinidades
O diagrama de relacionamentos ou afinidades é uma matriz triangular que apresenta o grau de proximidade e tem por objetivo a alocação de
40
departamentos, que interagem entre si, de forma mais próxima o possível, respeitando o espaço disponível (RIBEIRO FILHO, 2009).
O diagrama de relacionamento utiliza uma escala de afinidades entre os departamentos para definir o grau de proximidade entre eles. Nas linhas da matriz são listadas as unidades de planejamento (UPE), ou seja, todos os elementos que ocuparão um espaço físico no layout em estudo, nas interseções entre as linhas na parte triangular da matriz são registradas as afinidades entre UPE, conforme o grau de afinidade já apresentado (NEUMANN e SCALICE, 2015).
Na Figura 10 tem-se um exemplo de diagrama de relacionamento, nele pode-se identificar cada atividade envolvida no processo e relacionar todas através do diagrama. Deve-se determinar e registrar o grau de proximidade desejado para cada atividade relativas as demais, registrando as razões da atribuição de cada grau de proximidade e em seguida verificando o seu grau de relacionamento.
Figura 10: Exemplo de diagrama de relacionamento
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
2.7.3. Carta multiprocesso
A carta multiprocesso é usada para muitos produtos que possuem partes ou processos comuns entre si, ou quando o produto é constituído de várias partes. É uma técnica que representa numa única carta o roteiro de fabricação
de diferentes produtos ou de atendimento a diferentes serviços (NEUMANN e SCALICE, 2015).
Consiste em uma tabela em forma de matriz correlacionando o processo com os produtos a serem fabricados. Cada processo é indicado em etapas numericamente, respeitando-se a sequência de fabricação, onde na primeira coluna esta listadas as diferentes operações e nas demais os produtos produzidos por essas operações.
Desta forma, como no exemplo a seguir (ver Figura 11), a carta multiprocessso ajuda a indicar a sequência de operações pelas quais um produto deve passar em todo o seu processo de produção.
Figura 11: Exemplo de carta multiprocesso
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
2.7.4. Fluxograma
Os fluxogramas, também conhecidos como diagrama de processos, são utilizados para representar um processo de produção de forma simples e resumida. De acordo com Silva (2010) o fluxograma facilita o fluxo de informações e visualização dos produtos produzidos e seus pontos críticos nas várias partes do processo, em que estão envolvidos homens e equipamentos.
Como descrito na figura 12, o fluxograma é a representação gráfica de um processo, no qual através de símbolos, normalizados pela ASME – American Society Merchanical Engenieers (Sociedade Americana de Engenheiros
42
Mecânicos). Identificam-se as operações, transportes, esperas, inspeções, armazenagens, ou seja, todas as partes que são somados e dão origem a um processo de produção (FARIAS, 2013).
Figura 12: Exemplo de fluxograma
Fonte: Neumann e Scalice (2015).
Existem inúmeras técnicas e ferramentas para a elaboração de um projeto de layout que podem ser usadas otimizar o processo produtivo, principalmente para as pequenas empresas e as empresas familiares, que são muito importantes para a economia em nível nacional, correspondendo a mais de um quarto do PIB brasileiro. Como muitas não tem muitos recursos para investimento, uma forma de otimizar seu processo é melhorando seu layout pois ele contribui para um melhor aproveitamento dos recursos e do ambiente de trabalho, diminuindo custos e tempo de elaboração das operações, resultando uma vantagem competitiva.
2.8. Microempresas familiares de confecção
Segundo o SEBRAE (2020) o porte de uma empresa pode ser definido com base no faturamento anual, números de funcionários e atividade desempenhadas, podendo ser classificadas como MEI – Microempreendedor Individual, ME – Microempresa, EPP - Empresa de Pequeno Porte ou empresa de médio e grande porte:
Microempreendedor Individual (MEI) – é a regularização desenvolvida para enquadrar microempreendedores que não tem sócios, faturam até R$ 83 mil por ano e desempenham uma das mais de 400 atividades permitidas pela atual legislação. Esse profissional pode atuar na venda de produtos ou serviços, trabalha individualmente e é optante do Simples Nacional (Simei), pode ter um funcionário, ganhando até um salário mínimo.
Microempresa (ME) – empreendimentos que tem receita bruta anual inferior a R$ 360 mil, para serem formalizadas é necessário optar entre uma das formas de tributação (Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido) e realizar o registro em uma Junta Comercial. Nessa modalidade não há restrição para o desempenho de serviços. A Microempresa pode ser dividida em quatro categorias: sociedade simples, EIRELI, sociedade empresária e empresário.
Empresa de Pequeno Porte (EPP) – negócios com limite de faturamento anual de R$ 4,8 milhões, da mesma forma que o ME, o titular de uma empresa de pequeno porte deve formalizar o negócio em uma Junta Comercial, optando por um dos regimes tributários (Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido).
Empresa de Médio e Grande Porte – é aquela que, diferente de uma ME e uma EPP, não tem limite de faturamento ou tem receita bruta anual acima de R$ 4,8 milhões, por esse motivo, não pode optar pelo Simples Nacional.
Os pequenos negócios respondem por mais de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, juntas, as micro e pequenas empresas
44
representam 27% do PIB brasileiro e a estimativa é que esses números só aumentem nos próximos anos, passando de 9 milhões para 17,7 milhões de empreendimentos até 2022 (SEBRAE, 2020). De acordo com a ASN – Agencia SEBRAE de Notícias (2020), um estudo feito pelo SEBRAE em 2017 revelou que 52% das micro e pequenas empresas do Brasil são familiares, no que diz respeito a empresas de pequeno porte. De cada dez empreendimentos, seis são familiares; já entre as micro empresas, de cada dez negócios formalmente constituídos, cinco são familiares.
Na literatura não existe uma definição consensual sobre empresa familiar. Nogueira (1984) comenta que são muitas as intenções de dar uma definição mais precisa para empresa familiar, algumas delas enfatizam o controle através da propriedade, outras pelas características de sua gestão. Já Flores (2001) demonstra que o vínculo familiar está mais assentado no estilo pelo qual a empresa é administrada, como em uma família, do que somente em função do capital pertencer a essa mesma família, ou seja, o ambiente empresarial torna- se uma extensão do ambiente familiar, respeitando as particularidades de cada campo.
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo mundo. Elas ocupam uma parte muito grande da passagem econômica e social no Brasil, que, muitas vezes, passam despercebidas. Uma pesquisa feita pelo SEBRAE, em 2016, mostra que 80% das empresas existentes no mundo são familiares e que de cada 10 empresas brasileiras nove eram familiares. Para essa pesquisa, foram realizadas 6617 entrevistas com micro e pequenas empresas (MEI – Microempreendedor Individual, ME - Microempresa e EPP – Empresa de Pequeno Porte), sendo que cerca de 25% dos entrevistados têm como sócio algum familiar, e pouco mais de 20% das empresas tem algum empregado/colaborador que é parente de algum dos sócios (SEBRAE, 2020).
No Brasil cerca de 8,5% das micro e pequenas empresas estão no ramo têxtil e de confecção. Este empreendimento está fortemente pulverizado ao longo do território nacional, sendo este o mais intensivo em mão de obra, com uma estimativa de crescimento, com média, de 3,1% ao ano (SEBRAE, 2020). De acordo com a ABIT – Associação Brasileira de Indústrias Têxtil e de Confecção (2020) o setor têxtil e de confecção brasileiro tem destaque no
cenário mundial, sendo a quinta maior indústria têxtil do mundo, o segundo maior produtor de denim e o terceiro na produção de malhas; além disso é autossuficiente na produção de algodão, produzindo cerca de 5,1 bilhões de peças de vestuário, sendo referência mundial em beachwear, jeanswear e
homewear. O faturamento médio da cadeia têxtil e de confecção foi de R$ 185,7
bilhões em 2019 e sua produção média de confecção (vestuário, acessórios, cama, mesa e banho) foi de 9,04 bilhões de peças em 2019, gerando 1,5 milhão de empregos diretos e 8 milhões se adicionarmos os indiretos e efeito renda, dos quais 75% são de mão de obra feminina, sendo o segundo maior empregador da indústria de transformação, perdendo apenas para alimentos e bebidas (ABIT, 2020).
46 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho pode ser classificado quanto a sua natureza como uma pesquisa aplicada, pois, tem como objetivo gerar conhecimento para a aplicação prática. Quanto a forma de abordagem do problema, ela é qualitativa, pois é utilizada para interpretar fenômenos que ocorrem por meio da interação constante entre a observação e a formulação conceitual e quantitativa, pois utiliza a mensuração dos resultados obtidos para confirma-los (Bulmer, 1977). Quanto aos objetivos, é classificada como descritiva, pois adota como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno (Gil, 2017).
Quanto aos procedimentos técnicos, esta é uma pesquisa documental, realizada a partir de materiais e documentos existentes na empresa e estudo de caso, pois foi analisada apenas uma empresa, a qual serviu de objeto de estudo para a presente pesquisa. Para Bowditch e Buono (2017), o estudo de caso é um método que envolve uma análise profunda de um ou mais pesquisadores, em relação a um grupo ou uma organização.
O estudo foi realizado em uma empresa de confecção localizada na cidade de Piaçabuçu, no estado de Alagoas, sendo uma empresa familiar de pequeno porte que trabalha com a confecção de roupas femininas, e conta hoje com cinco colaboradores.
A coleta de dados, foi realizada por etapas. Inicialmente, foi iniciada a revisão da literatura existente sobre o tema, de forma a construir uma base teórica consistente para orientar as ações práticas. Após isso, foram feitas medições físicas das áreas da empresa e coletas de informações gerenciais com a proprietária. Os dados utilizados na realização desta pesquisa foram obtidos diretamente na empresa pesquisada por meio de medições realizadas pela autora e através de registros existentes. Além disso, foram efetivadas entrevistas informais não estruturadas com as proprietárias e colaboradores da empresa. Foram utilizadas ferramentas como trena para medição dos espaços físicos, cronômetro para tomada de tempos, e softwares como AutoCAD e Microsoft Office Excel para desenho do layout e a tabulação dos dados, respectivamente. Quanto a análise dos dados, para atender ao objetivo deste estudo foi utilizado o método do Planejamento Sistemático de Layout (SLP) e o método de
