Fatores de Motivação para a Terceirização Logística: Estrutura e Relações com as Atividades Terceirizadas Por Embarcadores Brasileiros
Autoria: Ataide Ramos Braga, Rebecca Arkader, Maria Fernanda Hijjar
Resumo: Este trabalho, com base em dados obtidos em recente pesquisa com embarcadores
brasileiros, investiga a natureza das motivações que os levam a terceirizar suas funções logísticas, procurando levantar as dimensões existentes no conjunto de motivações para a terceirização logística. Para tanto utiliza-se a técnica descritiva e exploratória de análise de correspondência, apropriada para o tratamento das variáveis categóricas levantadas na pesquisa quantitativa que deu origem a este estudo. Adicionalmente, é efetuado um estudo sobre as relações entre o conjunto de motivos para a terceirização e o conjunto de atividades logísticas que são terceirizadas, procurando-se identificar eventuais associações entre os componentes destes dois conjuntos. Para tanto, dada também a natureza dos dados, utiliza-se o procedimento multivariado de correlação canônica. Os resultados obtidos permitiram identificar, por um lado, algumas dimensões latentes na estrutura das motivações para a terceirização. Por outro, verificou-se a existência de correlação entre grupos de motivações e as atividades logísticas terceirizadas, o que poderá contribuir para facilitar o desenvolvimento de estratégias por parte de operadores logísticos no Brasil.
INTRODUÇÃO
A terceirização de algumas funções logísticas tem sido uma alternativa encontrada pelas empresas para fugir da verticalização, tornando-se organizações mais flexíveis, o que lhes permite adaptarem-se, com rapidez, às mudanças do mercado (Boyson et al., 1999). Em vista do movimento de desverticalização, Sink et al. (1996) já haviam indicado que os principais impulsionadores da terceirização logística poderiam ser resumidos nos fatores que se seguem: • Globalização da economia mundial
• Desregulamentação de algumas indústrias
• Surgimento de análises de trade-off entre a utilização de ativos específicos e medidas de desempenho
• Programas de reestruturação das empresas (reengenharia)
• Necessidade de criação de espaço interno nas empresas para ampliação do negócio • Mudanças no gerenciamento logístico
• Questões trabalhistas.
Em uma visão mais pragmática, o uso de fornecedores externos pode ser justificado quando a atividade ou processo logístico simplesmente não atende a qualquer requisito para sua classificação como uma competência central da organização (Prahalad e Hamel, 1990). Neste caso, a terceirização é uma opção viável porque a entrega de uma função estrategicamente secundária a um terceiro propicia melhor gerenciamento dos recursos, divide os riscos e permite a concentração da empresa em questões cruciais para a sobrevivência e futuro crescimento (Sink e Langley, 1997).
Em resposta a este movimento, também no Brasil tem se constatado uma notável evolução do setor de prestadores de serviços logísticos. Conforme indicam dados de recente pesquisa conduzida pelo Centro de Estudos em Logística do COPPEAD/UFRJ (CEL, 2004), o crescimento no faturamento da atividade tem sido expressivo, com 118% em 2001, 39% em 2002 e 45% em 2003.
Tendo em vista a relevância do tema, bem como a necessidade de se conhecer com maior profundidade as particularidades do movimento de terceirização logística no Brasil, este trabalho tem como objetivos:
a) Investigar o padrão das motivações que levam os embarcadores brasileiros a terceirizar suas funções logísticas, procurando levantar eventuais dimensões existentes e
b) estudar as relação entre o conjunto de motivos para a terceirização e o conjunto de atividades logísticas que são terceirizadas.
A esta introdução segue-se o referencial teórico que orientou a pesquisa. A terceira seção apresenta a metodologia utilizada, seguindo-se a apresentação dos resultados. Finalmente, a conclusão destaca as contribuições deste trabalho em termos de um melhor entendimento do processo de terceirização logística no Brasil e as implicações práticas para os operadores logísticos.
REFERECIAL TEÓRICO
Atividades Terceirizadas
As funções logísticas há muito são identificadas como partes de um sistema destinado a proporcionar ao consumidor as utilidades de tempo e lugar associadas ao produto final (De Hayes e Taylor, 1974; Christopher, 1992). Mais detalhadamente, Bowersox (1974) observou que este sistema podia ser considerado como crucial no desenvolvimento do fluxo de materiais e informações para se alcançar os objetivos de custos baixos, bem como de entregas rápidas e confiáveis. Este mesmo autor sugeria que tal sistema deveria ser composto por atividades pertencentes a cinco áreas distintas, a saber: localização de instalações; transportes; estoque; comunicações e movimentações de material.
As atividades logísticas, segundo Novack et al. (1992), podem ser classificadas em categorias. A primeira considera as atividades físicas que são necessárias para criar forma, tempo e quantidades necessitadas pelos consumidores. Nesta primeira categoria estariam incluídas atividades como gestão de estoque, transporte e atendimento ao cliente. A segunda categoria, nesta classificação, inclui atividades transacionais que iniciam ou dão seqüência às atividades físicas citadas. Alguns exemplos de atividades neste conjunto seriam a gerência de compras de suprimentos, o gerenciamento e controle do fluxo de informações e o atendimento do ciclo de pedido, entre outras.
As atividades logísticas terceirizadas situam-se, na verdade, em um continuum que vai dos serviços tradicionais de transportes até uma completa terceirização de todas atividades logísticas, sendo a armazenagem, o transporte de distribuição e a auditoria de frete as atividades mais terceirizadas. Contudo, outras atividades tem ganhado atenção e vem crescendo em popularidade, tais como embalagem, montagem de kits e transporte de suprimentos (O’Brien, 2002).
Uma outra maneira de se categorizar as funções logísticas terceirizadas é apresentada por Colin e Fabbe-Costes (1995), que sugerem a formação de grupos de atividades que são terceirizadas e prestadas por operadores logísticos de acordo com a sua natureza. Estes conjuntos são assim constituídos:
• Transportes de mercadorias através dos diversos modais existentes e serviços auxiliares relacionados com esta atividade
• Atividades associadas a operações industriais, como por exemplo a montagem final de produto e testes de qualidade, dentre outras.
• Atividades ligadas à manipulação de produtos, tais como embalagem, identificação e composição de kits
• Operações comerciais, tais como recebimento e atendimento de pedidos, faturamento, etc.
• Serviços de cunho gerencial, tais como administração de estoques • Consultoria em reengenharia e administração logística.
Motivos para a Terceirização
A maioria dos autores que pesquisam o processo de terceirização das atividades logísticas tem encontrado na concentração nas competências centrais da empresa (focar no core business) uma das principais estratégias para guiar a firma na direção da contratação externa. A entrega de atividades logísticas a um terceiro permite que a firma realize um uso mais efetivo dos seus recursos no desenvolvimento de suas competências principais, com conseqüente aprimoramento no nível de satisfação do cliente (Fawcett e Fawcett, 1995).
Competências centrais seriam as que propiciam um potencial acesso a uma ampla variedade de mercados, fazem significativa contribuição aos benefícios percebidos pelo consumidor do produto final e são de difícil de imitação pelos concorrentes (Prahalad e Hamel, 1990). É importante observar que o foco em competências centrais não impede o envolvimento de um fornecedor externo, desde que a atividade ou processo terceirizado continue a criar valor que seja único para a vantagem competitiva (Sink e Langley, 1997). A concentração nas competências centrais permite que as firmas melhorem os fluxos de produtos e informação na cadeia de suprimentos, e ainda reduzam os custos associados com a posse de ativos, o monitoramento de desempenho e a contratação, gerenciamento e treinamento de pessoal (Maltz e Ellram, 1997).
Adicionalmente, muitas firmas se voltam para a terceirização como uma maneira de reestruturar sua rede de distribuição e ganhar vantagem competitiva, reduzindo o investimento em ativos e dividindo o risco da operação, que anteriormente era assumido pelas firmas integradas verticalmente (Wany e Regan, 2003). Esta motivação para o aumento da utilização de terceiros está associada a um objetivo de foco do negócio no incremento, a curto prazo, de rentabilidade e retorno sobre o capital. Atividades não ligadas ao foco do negócio e baseadas em ativos têm neste caso alta prioridade para terceirização. Desta forma, é reconhecido que o giro dos ativos da corporação cresce substancialmente quando instalações, equipamentos e inventários são removidos da equação e quando investimentos significativos em tecnologia são evitados.
Embora a utilização do capital seja muito importante para o embarcador, a redução de custos é, provavelmente, o motivo mais visível. No entanto, o foco crítico em se procurar serviços logísticos de terceiros estaria na ênfase no valor global adicionado e não só em um único atributo como o custo. Embarcadores de ponta que usam os serviços de terceiros estariam buscando um nível de desempenho onde o benefício líquido global obtido com a terceirização supere o montante pago ao provedor externo (Guia, 2002). Assim, tomadores de decisão que focam a sua análise principalmente em custo estariam perdendo a oportunidade de verificar o impacto que a terceirização tem sobre ativos, dívidas e ações (Lomas, 1997).
O’Brien (2002) indica que a decisào de se terceirizar uma ou todas as atividades logísticas se daria em função de sua contribuição para o atingimento de um ou todos os seguintes objetivos:
• Redução de ativos
• Redução dos quadros de funcionários • Expansão da área de cobertura geográfica • Flexibilidade operacional
• Redução no ciclo de atendimento de pedidos • Integração da cadeia de suprimentos
• Redução do custo de operação
Este mesmo autor aponta um exemplo de associação da estratégia da terceirização com a atividade de armazenagem. Neste caso, o motivo da terceirização seria a redução de custo decorrente da redução das operações de armazenagem e distribuição. O valor nesta transação é decorrente da redução de ativos fixos relacionados com as instalações de armazenagem, além de possibilitar acesso a práticas mais modernas de estocagem e acesso a sistemas de gerenciamento de armazéns e incentivo à utilização de contratos baseados em desempenho, estimulando a melhoria contínua.
A adoção da terceirização oferece, assim, muitas vantagens, tais como a redução do investimento de capital em instalações, equipamentos e tecnologia de informações (Lacity et
al., 1995) e a redução do risco na organização (Sink et al., 1996). Ela permite aos usuários
grande flexibilidade para adaptação a mudanças no mercado e acesso a tecnologia de ponta (Lieb, 1992; Sheffi, 1990). Além disso, destaca-se a flexibilidade de permitir às firmas só realizarem a contratação do volume necessário de serviço para atender à demanda existente, ou seja, a terceirização pode complementar uma capacidade interna de prestação do serviço. Assim, o contratante dos serviços transforma custos fixos em custo variável (Bradeley, 1994; Richardson, 1993).
As empresas terceirizam grupos de atividades, tendo em vista que o agrupamento de atividades propicia um impacto conjunto sobre o que o cliente valoriza e, ainda, que o conjunto de atividades compartilha elevadas habilidades operacionais, ativos físicos, processos, tecnologias e informações transacionais, permitindo a realização de economias de escala (Venkatesan, 1992), que não seriam possíveis caso a contratação não tivesse ocorrido (Lee et al., 1997).
As pesquisas de La Londe e Maltz (1992) e Boyson et al. (1999) indicaram que os motivos para a terceirização estariam condensados nos seguintes tópicos: a) focar na competência central; b) redução de despesas de capital; c) aumentar flexibilidade de serviço; d) reduzir custos; e) acessar novos processos, idéias e tecnologia; f) adquirir habilidade técnica; g) lidar com a falta de escala em um canal de distribuição específico; h) aumentar a produtividade e eficiência; i) promover uma alavancagem logística; j) evitar questões trabalhistas; l) evitar os custos decorrentes da regulamentação de setores da economia e m) aumentar o desempenho do serviço.
Finalmente, seria importante observar que a terceirização pode ser vista tanto sob uma perspectiva financeira quanto gerencial, sendo esta última entendida com uma mudança estratégica na maneira que a empresa está gerenciando seu negócio (Dole e Pinkard, 1993). O primeiro questionamento a ser colocado pelo pretendente à terceirização seria portanto quanto a seus atuais objetivos estratégicos com a terceirização. Estes objetivos impactarão as
atividades a serem terceirizadas, que aparecem, então, como decisão de um segundo momento a respeito do que deve ser contratado.
METODOLOGIA
Esta pesquisa está orientada para responder às seguintes perguntas:
a) É possível identificar diferentes dimensões entre os motivos que levam os embarcadores brasileiros a terceirizarem suas atividades logísticas?
b) É possível identificar uma relação entre as motivações para terceirizar e os grupos de atividades que são terceirizadas?
Os dados utilizados foram levantados no âmbito de uma pesquisa mais abrangente sobre a terceirização logística no Brasil, que procurou captar as percepções dos embarcadores quanto ao movimento de terceirização. Para isso, foram selecionadas 340 empresas do segmento industrial entre as 500 maiores empresas brasileiras identificadas pela revista Exame no ano 2001. Todas as empresas foram contatadas por telefone para que os seguintes pontos fossem esclarecidos: a) verificar se a empresa era realmente uma contratante de serviços logísticos (embarcador); b) verificar se a empresa estaria disposta a participar da pesquisa e c) levantar o nome da pessoa ligada ao processo de contração e possível destinatário do questionário a ser encaminhado. Foram enviados 218 questionários eletrônicos endereçados ao responsável pela contratação e seleção de prestadores de serviços logísticos. O questionário foi elaborado com o objetivo de se obter uma série de informações sobre a terceirização de atividades logísticas na empresa. Sua estruturação continha perguntas sobre informações de caráter geral da empresa, atividades terceirizadas e motivos que levaram à terceirização, processo de seleção e contratação do provedor e avaliação de desempenho do prestador dos serviços. A pesquisa foi realizada em 2003. Contatos posteriores ao recebimento das respostas permitiram diminuir o número de respostas em branco e obter esclarecimentos sobre inconsistências no preenchimento do questionário. Como resposta final foram recebidos 93 questionários válidos, obtendo-se uma taxa de retorno de 42,7%, considerada elevada neste tipo de pesquisa.
Os segmentos industriais pesquisados foram os de Produtos de Consumo Não Duráveis – alimentos, bebidas, higiene e limpeza, fumo e comunicações; Produtos de Consumo Duráveis e Semi-Duráveis – automotivos e autopeças, eletro-eletrônico, computação, telecomunicações e confecções e Insumos Industriais e Produtos Intermediários – químicos e petroquímicos, papel e celulose, siderurgia, material de construção, plásticos e borrachas.
O faturamento das empresas respondentes, em milhões de reais, foi dividido em intervalos, conforme se apresenta na tabela 1. Apenas uma empresa não ofereceu informação de seu faturamento.
Tabela 1: Faturamento das empresas da pesquisa
Categoria Faturamento Quantidade
1 até R$ 600,00 24
2 de R$ 600,00 a R$ 1.000,00 21 3 de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00 21 4 de R$ 2.000,00 a R$ 4.000,00 13
As atividades logísticas passíveis de terceirização consideradas no questionário foram: a) transporte de suprimentos; b) transporte de transferência; c) transporte de distribuição; d) gerenciamento de transporte multimodal; e) milk run (coleta programada); f) armazenagem; g) montagem de kits; h) desembaraço aduaneiro; i) desenvolvimento de projetos/soluções logísticas; j) gestão de estoque. O questionário indagava se eram terceirizadas totalmente, parcialmente ou não eram terceirizadas. Adicionalmente, perguntou-se aos respondentes se estas mesmas atividades tinham sido terceirizadas através do processo de seleção mais estruturado que a empresa tivesse realizado e que tivesse resultado na contratação de um operador logístico. Como processo estruturado deveria ser considerado aquele em que a empresa enviou antecipadamente solicitação formal para cotação dos serviços, comparou os concorrentes através de alguma rotina estabelecida e elegeu um vencedor da concorrência. O questionário identificava dez possíveis motivações, cuja resposta seria afirmativa ou negativa, indicando a existência ou não da motivação. Estas seriam: a) focar no core business; b) reduzir custos; c) reduzir o investimento em ativos; d) aumentar os níveis de serviço logístico; e) aumentar o controle das atividades logísticas; f) adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas; g) trazer para a empresa maior know-how para a geração de novas soluções logísticas; h) melhorar as tecnologias de informação utilizadas e i) expandir mercados.
Para a análise dos constructos existentes nas motivações (pergunta 1) utilizou-se a técnica de análise de correspondência, com o emprego do software SAS. Trata-se de uma técnica descritiva e exploratória, apropriada para o tratamento de variáveis categóricas, uma vez que a análise fatorial para este tipo de variável não é recomendada (Hair et al., 1998). Esta técnica produz informações que são similares àquelas obtidas através da análise fatorial, propondo-se a reduzir um determinado número de variáveis em um número menor de dimensões subjacentes.
A análise de correspondência trabalha com os dados dispostos em uma matriz de múltiplas entradas e reproduz as distâncias entre linhas e colunas em uma outra matriz de menor dimensão. O objetivo é obter-se o maior grau de explicação em duas dimensões para que as informações possam ser representadas graficamente. Na análise gráfica, são importantes as distâncias dos pontos aos eixos representativos das dimensões, na medida em que pontos mais próximos são similares, permitindo então a identificação das estruturas existentes na matriz original.
Para a análise dos relacionamentos entre motivos de terceirização e as atividades terceirizadas através de um processo estruturado de escolha do operador logístico (pergunta 2) empregou-se a técnica multivariada de correlação canônica, utilizando-empregou-se também o software SAS. A correlação canônica é apropriada quando se deseja estudar as correlações entre dois conjuntos de variáveis. Combinações lineares são extraídas de forma que as variáveis compostas (variáveis canônicas) sejam maximamente relacionadas. Esta ferramenta permite o emprego de variáveis métricas e não-métricas, proporcionando flexibilidade ao pesquisador (Hair et al., 1998), sendo portanto a abordagem adequada para a presente pesquisa.
Esta pesquisa tem diversas limitações, decorrentes tanto da natureza exploratória e não inferencial dos métodos estatísticos utilizados quanto dos próprios dados considerados nas análises. Neste último caso, observa-se que as análises basearam-se em variáveis constantes da base de dados da pesquisa sobre terceirização logística, provenientes portanto de uma lista pré-existente tanto de motivações quanto de atividades. Além disso, estão consideradas
Processo estruturado Transporte de Distribuição 96,80 67,70 Transporte de Transferência 91,40 50,50 Transporte de Suprimentos 89,20 37,60 Desembaraço Aduaneiro 89,20 16,10 Armazenagem 76,30 43,00
Gerenciamento de Transporte Multimodal 39,80 12,90
Montagem de Kits 39,80 12,90
Desenvolvimento de Projetos/Soluções Logísticas 29,00 12,90
Gestão de Estoque 24,70 10,80
Milk Run (coleta programada) 18,30 12,90 Atividades Logísticas Terceirizam
aquelas atividades logísticas para as quais há maior grau de formalização ou de estruturação do processo de terceirização, o que adicionalmente dificulta a generalização dos seus resultados.
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
As decisões dos embarcadores quanto às atividades que são terceirizadas, bem como o grau de formalização de sua contratação, estão representadas na tabela 2 em termos de porcentagem do total da amostra.
Tabela 2: Proporção de Terceirização das Atividades Logísticas
Observa-se que os respondentes ainda valorizam muito as atividades básicas como transporte, armazenagem e desembaraço aduaneiro, em detrimento de atividades que requerem uma inteligência gerencial maior, como por exemplo o desenvolvimento de projetos e gestão de estoque. Adicionalmente, verifica-se que muitas das contratações acontecem sem que ocorra um processo estruturado, pois as porcentagens das atividades que são terceirizadas excedem em muito a respectiva porcentagem onde existiu a formalização do processo de seleção do operador. As frequências de menção às motivações colocadas para apreciação dos embarcadores estão registradas na tabela 3.
Tabela 3: Freqüência dos Motivos de Terceirização
Reduzir custos 84,90
Focar no core business 76,30
Adquirir maior flexibilidade nas operações
logísticas 67,70
Reduzir o investimento em ativos 66,70 Aumentar os níveis de serviço logístico 57,00 Trazer para a empresa maior eficiência na
execução das atividades operacionais 44,10 Trazer para a empresa maior know-how para
geração de novas soluções logísticas 35,50 Melhorar as tecnologias de informação utilizadas
30,10 Aumentar o controle das atividades logísticas 29,00
Expandir mercados 21,50
Observa-se que nos primeiros motivos para a terceirização predominam aqueles com conotação de ordem financeira, indicando a sua relevância nas estratégias logísticas dos embarcadores.
Dimensões Encontradas nas Motivações para a Terceirização (Pergunta 1)
Na aplicação da técnica de análise de correspondência, a extração do número de dimensões representativas dos dados originais da presente pesquisa e seu respectivo percentual de explicação indicam que, com duas dimensões, já se pode representar e explicar 61,30% dos dados, o que pode ser considerado um índice elevado. Nesta técnica não se calcula o nível de significância, tendo em vista que a metodologia foi desenvolvida baseada na orientação de que o modelo tem que se adequar aos dados. O objetivo é produzir uma representação da informação em baixa dimensão, com medidas similares de correspondência existente em uma grande tabela.
A tabela 4 representa as coordenadas dos pontos de interesse no ambiente bidimensional, possibilitando a plotagem de gráficos cartesianos.
Tabela 4: Coordenadas das duas dimensões extraídas
O gráfico 1, a seguir, indica a plotagem das coordenadas e permite a identificação das estruturas existentes nos dados originais. A primeira dimensão está representada pelo eixo das abscissas e a segunda dimensão está representada pelo eixo das ordenadas. O eixo de dimensão dois divide claramente dois conjuntos de dados, sendo um composto pela reunião dos pontos “a”, “b”, “c” e “f”, que são, respectivamente, as motivações de focar no core
business (concentração nas competências centrais), reduzir custo, reduzir os investimentos
em ativos e adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas. O outro conjunto, composto pelos pontos “d”, “e”, “g”, “h”e “i”, indica a aproximação das motivações “aumentar os níveis de serviço logístico”, “aumentar o controle das atividades logísticas”, “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”, “trazer para a empresa maior
know-how para geração de novas soluções logísticas” e “melhorar as tecnologias de
informação utilizadas”. O ponto “j”, correspondente à motivação de expansão de mercado, destaca-se isoladamente dos outros dois conjuntos, formando um conjunto unitário.
MOTIVOS PARA TERCEIRIZAÇÃO
Dimensão 1 (eixo X)
Dimensão 2 (eixo Y) a - focar no core business -0,3339 -0,0070
b - reduzir custos -0,2665 -0,2689
c - reduzir o investimento em ativos -0,5754 0,0984 d - aumentar os níveis de serviço logístico 0,2667 -0,2961 e - aumentar o controle das atividades logísticas 0,7658 -0,3857 f - adquirir maior flexibilidade nas operações
logísticas -0,2097 0,0338
g - trazer para a empresa maior eficiência na execução
das atividades operacionais 0,4622 -0,1649 h - trazer para a empresa maior know-how para
geração de novas soluções logísticas 0,5161 0,2438 i - melhorar as tecnologias de informação utilizadas 0,7670 0,3395
MOTIVOS PARA TERCEIRIZAÇÃO Índice de Qualidade Cosine2 Dim 1 Cosine2 Dim 2
Focar no core business 0.2288 0.2287 0.0001
Reduzir custos 0.4553 0.2256 0.2297
Reduzir o investimento em ativos 0.5150 0.5004 0.0146 Aumentar os níveis de serviço logístico 0.2550 0.1142 0.1408 Aumentar o controle das atividades logísticas 0.4520 0.3605 0.0915 Adquirir maior flexibilidade nas operações
logísticas 0.0763 0.0744 0.0019
Trazer para a empresa maior eficiência na
execução das atividades operacionais 0.2488 0.2207 0.0281 Trazer para a empresa maior know-how para
geração de novas soluções logísticas 0.2413 0.1973 0.0440 Melhorar as tecnologias de informação utilizadas
0.4157 0.3476 0.0681
Expandir mercados 0.7559 0.0017 0.7542
Gráfico 1: Plotagem das coordenadas dos motivos nas duas dimensões
Um outro grupo de estatísticas relacionado com o resultado da análise de correspondência está representado na tabela 5. O índice de qualidade pode ser analisado, analogamente, de acordo com a interpretação atribuída a comunalidades de uma variável na análise fatorial. Da mesma forma, o Cosine quadrático corresponde a um valor que pode ser interpretado como a correlação de cada motivação com cada dimensão extraída.
Tabela 5: Índice de qualidade e Cosine quadrático
A análise de correspondência indicou portanto a formação de três constructos decorrentes das motivações para a contratação de um provedor externo. Dois destes construtos estão coerentes com as indicações de Dole e Pinkard (1993) sobre a necessidade de se analisar as motivações sob as perspectivas financeira e gerencial.
O primeiro conjunto, composto pelas motivações de “focar no core business”, “reduzir custos”, “reduzir o investimento em ativos” e “adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas” está alinhado com a perspectiva financeira. A concentração no negócio principal da organização e a redução de ativos permitem um maior retorno no investimento realizado pelos acionistas e conseqüente melhor utilização do capital, que somados à redução de custos
-1 0 1 2 -1 0 1 a b c f j d h i e g X Y
conduzem a uma boa apreciação desta perspectiva financeira. Nesta mesma linha, a questão da flexibilidade operacional, ou a necessidade de se promover rápidas adaptações frente a flutuações de preços e demanda e a diferentes exigências do mercado, é vista por Fleury et al. (2002, p.138) como uma conseqüência do movimento da empresa para transformar custos fixos em custos variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, o que justifica sua inclusão no constructo financeiro.
O segundo conjunto, formado pelas motivações de “aumentar os níveis de serviço logístico”, “aumentar o controle das atividades logísticas”, “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”, “trazer para a empresa maior know-how para geração de novas soluções logísticas” e “melhorar as tecnologias de informação utilizadas”, sugere o alinhamento com a perspectiva gerencial definida na literatura.
A motivação de expandir mercados ficou posicionada destacadamente vis-à-vis as perspectivas financeira e gerencial. Isto pode ser visto como reflexo de ter a mesma um fim específico, vinculado à penetração e capilaridade que o operador logístico pode proporcionar, levando os produtos da empresa contratante a pontos onde seria inviável o estabelecimento de uma estrutura própria para atendimento.
Depreende-se também que os motivos de focar no core business e redução de investimento em ativo têm o mesmo padrão de correlação com as duas dimensões, ou seja, mais forte com a dimensão 1 do que com a dimensão 2. Já a estratégia de redução de custo tem uma correlação semelhante com cada dimensão. Isto parece indicar que, mesmo dentro de um constructo, existem maiores e menores aproximações entre seus elementos.
Relações entre Motivações para Terceirizar e as Atividades Terceirizadas (pergunta 2)
A primeira função canônica extraída apresentou resultado estatisticamente significativo, o que não aconteceu com as demais funções, consolidando-se na tabela 6 os testes estatísticos que demonstram a viabilidade do seu emprego e do prosseguimento da análise.
Tabela 6: Estatísticas da primeira função canônica
p*<0,05 e p**< 0,001
O método tradicional para interpretar funções canônicas envolve o exame dos coeficientes padronizados (canonical weights). É importante examinar não somente a magnitude, mas também o sinal dado a cada variável quando a função canônica é computada. Os coeficientes maiores contribuem mais para a função canônica do que os menores. O sinal antes das variáveis indica a relação entre as mesmas. Assim, variáveis cujos coeficientes padronizados possuem sinais opostos indicam uma relação inversa, assim como coeficientes padronizados com o mesmo sinal indicam uma relação direta (Hair et al., 1998). A tabela 7 apresenta os coeficientes padronizados da função em estudo.
Correlação Canônica Wilks' Lambda Pillai's Trace Hotelling-Lawley Trace Roy's Greatest Root 0,6126 0,20874* 1,3486* 1,84774* 0,60065**
VARIÁVEIS DEPENDENTES COEFICIENTE VARIÁVEIS INDEPENDENTES COEFICIENTE Transporte de Suprimento 0.3991 Focar no core business -0.0198 Transporte de Transferência -0.4488 Reduzir custos 0.4457 Transporte de Distribuição -0.1151 Reduzir o investimento em ativos -0.2734 Gerenciamento de Transporte -0.5244 Aumentar os níveis de serviço -0.1029
Milk Run 0.8582 Aumentar o controle -0.4943
Armazenagem -0.0688 Adquirir maior flexibilidade 0.3023 Montagem de kits 0.2770 Maior eficiência nas atividades 0.8741 Desembaraço Aduaneiro -0.0840 Maior know-how para soluções 0.1440 Desenvolvimento de -0.0315 Melhorar as tecnologias utilizadas -0.2663 Gestão de Estoques -0.0889 Expandir mercados -0.1391
VARIÁVEIS DEPENDENTES CARGAS VARIÁVEIS INDEPENDENTES CARGAS Transporte de Suprimento 0.1109 Focar no core business -0.1172 Transporte de Transferência -0.2855 Reduzir custos 0.4720 Transporte de Distribuição -0.2045 Reduzir o investimento em ativos -0.2265 Gerenciamento de Transporte -0.3020 Aumentar os níveis de serviço 0.0598 Milk Run 0.7336 Aumentar o controle -0.0859 Armazenagem 0.0088 Adquirir maior flexibilidade 0.2717 Montagem de kits 0.0903 Maior eficiência das atividades 0.6488 Desembaraço Aduaneiro 0.0247 Maior know-how para soluções 0.0770 Desenvolvimento de 0.0076 Melhorar as tecnologias -0.0355 Gestão de Estoques 0.0677 Expandir mercados -0.1384
Tabela 7: Valores dos coeficientes padronizados
Estes resultados mostram que as maiores contribuições para a formação da função canônica, no caso do segmento dependente, são dadas pelas variáveis “milk run”, “gerenciamento de transporte multimodal”, “transporte de transferência”, “transporte de suprimentos”, “montagem de kits” e “transporte de distribuição”. De uma forma geral, as atividades logísticas que têm a função transporte como principal elemento na sua execução foram as que apresentaram maior magnitude do coeficiente padronizado, indicando que o transporte ainda é a atividade de maior interesse na política de terceirização.
As cargas canônicas (canonical loadings) refletem a variância que a variável dependente e independente compartilham com o seu respectivo segmento da função canônica (variate). Na tabela 8 observa-se que, novamente, as atividades que têm a função transporte como suporte de suas operações foram as que apresentaram as maiores cargas. Já no segmento independente, as maiores cargas ficaram com “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”, “reduzir custos”, “adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas” e "reduzir o investimento em ativos”
Tabela 8: Valores das cargas canônicas
As cargas canônicas cruzadas (canonical cross-loadings) refletem a correlação entre cada variável original e o segmento da função canônica (variate) oposto à natureza da variável original. A tabela 9 confirma as relações já encontradas quando do estudo das cargas canônicas simples.
VARIÁVEIS DEPENDENTES CARGAS Ô
VARIÁVEIS INDEPENDENTES CARGAS Ô Transporte de Suprimento 0.0680 Focar no core business -0.0718 Transporte de Transferência -0.1749 Reduzir custos 0.2891 Transporte de Distribuição -0.1253 Reduzir o investimento em ativos -0.1388 Gerenc.de Tranp.Multimodal -0.1850 Aumentar os níveis de serviço 0.0366
Milk Run 0.4494 Aumentar o controle -0.0526
Armazenagem 0.0054 Adquirir maior flexibilidade 0.1664 Montagem de kits 0.0553 Maior eficiência nas atividades 0.3975 Desembaraço Aduaneiro 0.0152 Maior know-how para soluções 0.0471 Des.de Proj./Soluções Log. 0.0046 Melhorar as tecnologias utilizadas -0.0218 Gestão de Estoques 0.0415 Expandir mercados -0.0848
Tabela 9: Cargas canônicas cruzadas
A correlação canônica entre as atividades terceirizadas com processo estruturado e os motivos para terceirização indicou a existência de correlação entre estes dois conjuntos, devido à extração da uma função canônica com nível de significância menor que 0,05.
A análise das cargas canônicas relacionadas na tabela 8 e confirmadas pelas cargas canônicas cruzadas listadas na tabela 9 refletiu a relação existente entre “transporte de transferência”, “transporte de distribuição” e “gerenciamento de transporte multimodal” com as motivações denominadas “focar no core business”, “reduzir o investimento em ativos”, “aumentar o controle das atividades logísticas”, “melhorar as tecnologias de informação utilizadas” e “expandir mercado”, devido ao mesmo sinal que correlaciona estes dois conjuntos.
A redução dos ativos de transportes permitirá que a empresa promova a desverticalização e concentre suas atividades na competência central, em alinhamento com a vertente financeira da terceirização. Já o melhor desempenho gerencial será buscado com o maior controle das atividades através do uso de tecnologia para a realização deste melhor monitoramento. Um exemplo desta última situação pode ser o uso do rastreamento de cargas e da roteirização de entregas, permitindo maior visibilidade ao proprietário do material movimentado. A motivação de expansão de mercado pode ser conseguida através do transporte, devido à possibilidade de atendimento a mercados alternativos que esta atividade logística pode proporcionar.
As atividades de transporte de suprimento, milk run, armazenagem, montagem de kits, desembaraço aduaneiro, desenvolvimento de projetos/soluções logísticas e gestão de estoques estão relacionadas com as motivações de redução de custos, de aumentar os níveis de serviço logístico, de adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas, de trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais e de trazer para a empresa maior
know-how para a geração de novas soluções logísticas. A vertente financeira é representada
pela motivação de redução de custos e de aquisição de flexibilidade pela transformação de custos fixos em custos variáveis. Por outro lado, a vertente gerencial está representada nas demais motivações correlacionadas. Por exemplo, a terceirização da gestão de estoque pode trazer melhor nível de serviço devido a maior disponibilidade de itens decorrentes de uma gerência em que são utilizadas modernas técnicas de gestão trazidas pelos operadores logísticos que têm esta função logística como seu principal negócio. O quadro 1 resume os relacionamentos mencionados.
Quadro 1: Resumo das associações identificadas
Observa-se que a terceirização de todas as atividades logísticas consideradas parece estar ligada a um grupo de motivações que inclui fatores de ordem tanto financeira quanto gerencial. Além disso, dentro de cada contructo a importância relativa observada na tabela 5 pelo índice de qualidade também é verificada pela magnitude dos coeficientes encontrados na análise das cargas canõnicas cruzadas. Por exemplo, a atividade de transporte de distribuição está relacionada com dois motivos financeiros e dois motivos gerenciais. Dentro do constructo financeiro, a redução do investimento em ativos é mais importante do que o objetivo de focar no core business, o que pode ser comprovado tanto pelo índice de qualidade da análise de correspondência quanto pelo coeficiente obtido na correlação canônica.
CONCLUSÃO
A análise de correspondência indicou a existência de três constructos na estrutura dos motivos que levam os embarcadores a terceirizarem suas atividades logísticas. Em um destes constructos identificou-se uma abordagem financeira como elemento de distinção do conjunto de motivações componentes. Observou-se que um segundo contructo poderia ser vinculado a aspectos gerenciais. Um terceiro constructo, composto por apenas uma motivação, seria guiado pela busca de aumento de participação no mercado externo.
As motivações de focar no core business, redução de custos, redução dos investimentos em ativos e aquisição de maior flexibilidade nas operações logísticas, componentes da visão financeira da terceirização, foram de fato os motivos que apresentaram maiores percentuais nas preferências dos embarcadores, refletindo a maior importância que o aspecto financeiro assume em relação à visão gerencial.
A análise de correlação canônica evidenciou que existe uma correlação significativa entre as atividades terceirizadas pelo processo estruturado de seleção de operadores logísticos e os motivos que impulsionam um embarcador na busca de soluções externas para seu problema logístico. Além da existência da correlação mencionada, foi possível também indicar as relações diretas existentes entre um conjunto de atividades logísticas com os respectivos motivos que levam à terceirização destas atividades. A terceirização da atividade de transporte de distribuição, por exemplo, está relacionada com a necessidade de a empresa focar suas operações nas competências centrais do negócio, reduzir os investimentos na frota própria (ativos) e as conseqüentes necessidades de manutenção, aumentar o controle da distribuição dos produtos comercializados e incrementar o uso de tecnologia de informação para melhorar ainda mais o controle. Adicionalmente, conforme apontado pelos resultados da correlação canônica, a terceirização da distribuição também pode ser um veículo através do qual busca-se expandir mercados, devido à maior facilidade de penetração do operador logístico em novos mercados. Todas as atividades terceirizadas possuíam relações com motivações tanto de cunho financeiro quanto de cunho gerencial, indicando que os embarcadores parecem ser
ATIV. TERCEIRIZADAS MOTIVAÇÕES ATIV. TERCEIRIZADAS MOTIVAÇÕES
Transporte de Suprimento Reduzir custos Transporte de Transferência Focar no core business
Milk Run Aumentar os níveis de serviço Transporte de Distribuição Reduzir o investimento Armazenagem Adquirir maior flexibilidade Gerenciamento Multimodal Aumentar o controle Montagem de kits Maior eficiência nas atividades Melhorar as tecnologias Desembaraço Aduaneiro Maior know-how para soluções Expandir mercados Des.de Proj./Sol.Logísticas
impulsionados por uma mistura de perspectivas quando se decidem pela contratação de operadores de serviços logísticos.
Além disso, observou-se que a maioria das atividades centradas na operação de transporte e a atividade de armazenagem possuem relações inversas quanto às motivações para terceirização, sendo cabível supor que um embarcador que tenha intenção de terceirizar tanto as atividades de transporte de distribuição quanto as de armazenagem estará influenciado por todos os motivos relacionados neste estudo.
As dimensões identificadas e as relações levantadas entre motivações para a terceirização de determinadas atividades logísticas constituem um valioso instrumento para orientar operadores logístiscos no desenvolvimento de suas estratégias. É importante saber não só o que é terceirizado, mas o que leva os embarcadores a fazê-lo, indicando as oportunidades existentes para os prestadores de serviços. Em que pesem as limitações apontadas, este estudo permitiu identificar dimensões e relacionamentos úteis para tais fins. Estudos adicionais devem ser conduzidos para aprofundar as questões aqui propostas, sugerindo-se, por exemplo, uma abordagem longitudinal para se observarem, ao longo do tempo, a permanência das dimensões e dos relacionamentos encontrados. Além disso, a formulação de hipóteses e a aplicação de modelos causais, sobre um conjunto de variáveis especificamente formulado para estes propósitos, poderia vir a contribuir para um ulterior desenvolvimento do conhecimento sobre o fenômeno da terceirização de atividades logísticas no Brasil.
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