Julho de 2012
Carolina Beatriz de Souza Santos
Licenciada em Química Aplicada
AGILIDADE E RESILIÊNCIA NA GESTÃO DA
CADEIA DE ABASTECIMENTO. PROPOSTA DE
UMA FRAMEWORK
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial.
Orientadora: Professora Doutora Virgínia Helena Arimateia de
Campos Machado, Professora Auxiliar, Faculdade de Ciências e
Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.
Coorientadora: Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso,
Professora Auxiliar, Faculdade de Ciências e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa.
Júri:
Presidente: Prof. Doutor Rogério Salema Araújo Puga Leal Arguente: Prof. Doutora Maria do Rosário de Meireles Cabrita Vogais: Prof. Doutora Virgínia Helena Arimateia de Campos Machado e
Carolina Beatriz de Souza Santos
Licenciada em Química Aplicada
AGILIDADE E RESILIÊNCIA NA GESTÃO DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO. PROPOSTA DE UMA
FRAMEWORK
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial.
Orientadora: Professora Doutora Virgínia Helena Arimateia de Campos
Machado, Professora Auxiliar, Faculdade de Ciências e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa.
Coorientadora: Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso, Professora
Auxiliar, Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.
Júri:
Presidente: Prof. Doutor Rogério Salema Araújo Puga Leal Arguente: Prof. Doutora Maria do Rosário de Meireles Cabrita Vogais: Prof. Doutora Virgínia Helena Arimateia de Campos Machado e
Prof. Doutora Ana Paula Ferreira Barroso
Copyright©: Carolina Beatriz de Souza Santos, Universidade Nova de Lisboa – Faculdade de Ciências e Tecnologia
A Faculdade de Ciências e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa têm o direito, perpétuo e sem limites geográficos, de arquivar e publicar esta dissertação através de exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado, e de a divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e distribuição com objetivos educacionais ou de investigação, não comerciais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.
Agradecimentos
À Professora Virgínia Machado, minha orientadora, e à Professora Ana Paula Barroso, minha coorientadora, pela atenção e motivação que me deram, que foi fundamental para o desenvolvimento desta dissertação. Gostaria de lhes agradecer também pela orientação e questões que me colocaram que me forçaram a quer ir mais além.
A todos os especialistas e alunos do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial que se disponibilizaram a responder o questionário e tiveram assim uma enorme participação no resultado deste trabalho.
Ao meu pai, pelo apoio e amizade, por estar sempre disponível a ajudar e por acreditar em mim. À minha mãe, por todos os sacrifícios que fez por mim, por nunca desistir, pela amizade, carinho e todo o amor e atenção que sempre me deu.
Ao Diogo Lorena, meu grande amigo, por estar sempre disponível e por todos os momentos vividos. Agradeço também a todos os familiares, amigos e colegas que de alguma maneira me têm vindo a apoiar, em particular durante o desenvolvimento desta dissertação.
Finalmente gostaria de agradecer, particularmente, ao Hugo Afonso, meu amigo, meu companheiro, meu amor, minha rocha, por todo o apoio e atenção que me tem dado, por me ouvir e por me dar força e motivação. Obrigada!
Resumo
Atualmente tem vindo a verificar-se um aumento da volatilidade dos mercados e da incerteza associada à procura dos clientes. Aliado a estes fatores é reconhecido que as cadeias de abastecimento, em que as organizações estão inseridas, são cada vez mais complexas resultando, também, num aumento do risco a que as cadeias de abastecimento estão sujeitas e na sua maior vulnerabilidade face à ocorrência de distúrbios.
Assim, considera-se importante estudar a aplicação dos paradigmas ágil e resiliente na gestão das cadeias de abastecimento esperando que estes lhes tragam vantagens competitivas, uma vez que o paradigma ágil contribui para uma maior capacidade de resposta rápida ao cliente e o paradigma resiliente contribui para uma maior capacidade de recuperação dos efeitos negativos de um distúrbio. Nesta dissertação foi feita uma revisão estruturada da literatura, com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre os tópicos em estudo, nomeadamente, no que diz respeito a atributos e práticas de gestão que caracterizam os paradigmas. Esta revisão permitiu reunir as definições de cada paradigma, existentes na literatura, e elaborar uma análise comparativa.
Com base na revisão da literatura foi desenvolvido um questionário que permitiu recolher a opinião de especialistas e de estudantes em Engenharia e Gestão Industrial no que diz respeito ao conjunto de atributos e práticas de gestão utilizado na implementação de cada um dos paradigmas analisados. Por fim, com base nos resultados obtidos a partir do tratamento estatístico das respostas ao questionário e na análise da revisão da literatura foi proposta uma framework com atributos e práticas de gestão que relaciona os paradigmas ágil e resiliente da cadeia de abastecimento. Espera-se que a
framework contribua para compreender melhor os paradigmas, os atributos e práticas que os
caracterizam, e a sua interação. Poderá, ainda, ajudar potenciais interessados na sua implementação numa cadeia de abastecimento.
Palavras-chave: agilidade, resiliência, gestão da cadeia de abastecimento, revisão estruturada da literatura, framework.
Abstract
Nowadays there has been an increase in market volatility and the uncertainty associated with customers demand. In addition to these factors it is recognized that supply chains, in which organizations are embedded, are becoming increasingly complex resulting also in higher risks faced by supply chains and bigger vulnerability of them regarding the occurrence of disturbances.
Thus, it is important to study the application of agile and resilient paradigms in supply chain management hoping that they might bring them competitive advantage, since the agile paradigm contributes to a greater ability of rapid customer response and the resilient paradigms contributes to a greater ability to recover from the negative impacts of disturbances.
In this dissertation a structured literature review was made, aiming to deepen the knowledge about the topics of study, with regard to the management attributes and practices that characterize the paradigms. This review made it possible to bring together the definitions, in the literature, of each paradigm and allowed a comparative analysis of them.
Based on the literature review a questionnaire was developed in order to collect the opinion of experts and Industrial Engineering and Management students with respect to the set of management attributes and practices used in implementing each of the paradigms analyzed.
Finally, based on the results acquired from the statistical analysis of the questionnaire responses and the analysis of the literature, a framework with management attributes and practices was proposed that relates the agile and resilient paradigms. Hopefully this framework will help to a better understand the paradigms, the attributes and practices that characterize them, and their interaction. It may also help potentially interested in implementing these paradigms in the supply chain.
Índice
Capítulo 1 – Introdução ...1 1.1 - Enquadramento ...1 1.2 - Objetivo da dissertação ...2 1.3 - Metodologia ...2 1.4 - Estrutura da dissertação ...3Capítulo 2 – Revisão da literatura ...5
2.1 - Introdução ...5
2.2 - Metodologia ...5
2.2.1 - Classificação dos artigos ...6
2.3 - Cadeia de abastecimento e sua gestão ... 10
2.4 - Agilidade na gestão da cadeia de abastecimento ... 13
2.4.1 - Produção ágil ... 13
2.4.2 - Agilidade na cadeia de abastecimento... 14
2.4.3 - Agilidade na organização ... 16
2.4.4 - Atributos da agilidade ... 20
2.4.5 - Práticas da agilidade ... 25
2.5 - Resiliência na gestão da cadeia de abastecimento ... 30
2.5.1 - Definição ... 30
2.5.2 - Atributos da resiliência ... 33
2.5.4 - Práticas da resiliência ... 36
Capítulo 3 - Análise dos paradigmas de gestão ágil e resiliente da cadeia de abastecimento ... 43
3.1 - Introdução ... 43
3.2 - Definição de agilidade ... 43
3.3 - Definição de resiliência ... 45
3.4 - Questionário ... 46
3.4.1 - Análise dos atributos ... 46
3.4.2 - Análise das práticas ... 48
3.4.3 - Desenvolvimento do questionário ... 50
3.5 - Análise do questionário ... 50
Capítulo 4 - Framework de interação dos paradigmas da agilidade e resiliência ... 57
4.1 - Introdução ... 57
4.2 - Agilidade na gestão da cadeia de abastecimento ... 57
4.2.1 - Flexibilidade ... 58
4.2.2 - Sensibilidade ao mercado ... 60
4.2.5 – Conclusão ... 62
4.3 - Resiliência na gestão da cadeia de abastecimento ... 62
4.3.1 – Robustez da SC ... 63
4.3.2 - Capacidade de recuperação da SC ... 63
4.3.3 - Minimização da incerteza ... 64
4.3.4 - Visibilidade de toda a SC ... 65
4.3.5 - Cultura de gestão de risco ... 66
4.3.6 - Flexibilidade ... 66 4.3.7 - Redundância ... 67 4.3.8 - Agilidade ... 67 4.3.9 - Conclusão ... 68 4.4 - Framework ... 69 Capítulo 5 – Conclusão... 73 5.1 - Conclusão ... 73
5.2 - Sugestão para trabalhos futuros ... 74
Bibliografia ... 75
Índice de figuras
Figura 2. 1 - Classificação dos artigos quanto à sua relevância ...7
Figura 2. 2 - Classificação dos artigos por tipo ...7
Figura 2. 3 - Número de publicações por ano para os paradigmas agilidade e resiliência ... 10
Figura 2. 4 - Gestão da cadeia de abastecimento ... 12
Figura 3. 1 - A casa da agilidade na SC ... 44
Figura 3. 2 - Taxa de escolha para os atributos da agilidade e resiliência ... 51
Figura 3. 3 - Taxa de escolha para as práticas da agilidade e resiliência ... 54
Figura 4. 1 - Atributos que caracterizam o paradigma da agilidade (questionário) ... 57
Figura 4. 2 - Atributos e práticas que contribuem para o atributo flexibilidade no paradigma da agilidade na SCM... 58
Figura 4. 3 - Atributos e práticas que contribuem para o atributo sensibilidade ao mercado no paradigma da agilidade na SCM ... 60
Figura 4. 4 - Atributos e práticas do paradigma da agilidade na SCM ... 62
Figura 4. 5 - Principais atributos que caracterizam o paradigma da resiliência (questionário) ... 63
Figura 4. 6 - Relação dos atributos capacidade de recuperação da SC, minimização da incerteza e visibilidade de toda a SC com as práticas para o paradigma da resiliência na SCM... 64
Figura 4. 7 - Relação dos atributos cultura de gestão de risco e redundância com as práticas para o paradigma da resiliência na SCM ... 66
Figura 4. 8 - Atributos e práticas do paradigma da resiliência na SCM ... 68
Índice de tabelas
Tabela 2. 1 - Número de artigos do conjunto agilidade, organizados por revista e ano de publicação ..8
Tabela 2. 2 - Artigos obtidos para a resiliência, organizados por revista e ano de publicação ...9
Tabela 2. 3 - Definições de produção ágil ... 14
Tabela 2. 4 - Definições de agilidade na SC ... 15
Tabela 2. 5 - Definições de agilidade no contexto das organizações ... 17
Tabela 2. 6 - Atributos da agilidade na SC... 22
Tabela 2. 7 - Práticas da agilidade na SC ... 26
Tabela 2. 8 - Definições genéricas de resiliência ... 31
Tabela 2. 9 - Definições de resiliência na SC ... 32
Tabela 2. 10 - Atributos da resiliência na SC ... 34
Tabela 2. 11 - Práticas da resiliência na SC ... 37
Tabela 3. 1 - Agrupamento dos atributos da agilidade na SC ... 47
Tabela 3. 2 - Agrupamento dos atributos da resiliência na SC ... 47
Tabela 3. 3 - Lista dos atributos de agilidade e resiliência na SC do questionário ... 48
Lista de abreviaturas
SC – cadeia de abastecimentos, supply chain na terminologia anglo-saxónica.
SCM – gestão da cadeia de abastecimento, supply chain management na terminologia anglo-saxónica.
Capítulo 1 – Introdução
1.1 - Enquadramento
O objetivo de uma cadeia de abastecimento (SC) é satisfazer o cliente com a melhor relação custo-benefício para todas as entidades nela envolvidas, de um modo eficiente e eficaz.
Os negócios atuais já não competem entre si. A competição que hoje se verifica é entre redes de negócios e SC. Estas redes são cada vez mais complexas e definidas por um conjunto de organizações interdependentes que atuam em conjunto para gerir e melhorar o fluxo de materiais, produtos, serviços e informação, desde o ponto de origem até ao ponto de entrega, normalmente o cliente final, de modo a entregar valor ao cliente, ao menor custo possível para todas as entidades que as constituem. Esta é também a ideia atual de gestão da cadeia de abastecimento (SCM) (Christopher, 1998, citado em Larson e Halldorsson, 2010).
No mercado competitivo atual é esperado que as organizações experienciem grandes mudanças no seu ambiente de negócios. O ciclo de vida dos produtos e tecnologia são cada vez menores, as forças competitivas forçam a grandes mudanças em termos de conceção de produtos e serviços e a procura dos clientes obriga a uma grande diferenciação das marcas e produtos.
A economia atual faz com que as SC sejam transversais em termos geográficos e possam abranger diversos países e continentes, trabalhando com materiais desde a extração de matéria-prima até à conceção do produto final. Aliando estas caraterísticas à turbulência e volatilidade dos mercados, resulta em SC bastante suscetíveis à ocorrência de distúrbios que possam afetar o seu normal funcionamento. Estes distúrbios podem ocorrer de diversas formas ou por diversas razões, nomeadamente, políticas, económicas, naturais e humanas.
Ataques terroristas a instalações de produção ou estações de transporte com elevado fluxo de materiais e pessoas, podem paralisar a produção ou transporte. O terramoto de magnitude 9 seguido pelo tsunami gigante que atingiu a costa nordeste do Japão, provocou o maior desastre nuclear nos últimos 25 anos, a morte de 20 000 pessoas e a destruição e paralisação de diversas indústrias e portos não são no Japão mas em vários outros países. A crise económica na Europa, com principal incidência na Grécia e em Portugal, são exemplos claros de distúrbios que afetam em grande escala o funcionamento das SC.
Consequentemente as SC precisam de ser ágeis, de forma a compreender e rapidamente responder às necessidades dos mercados e clientes. A agilidade na SC melhora a capacidade de resposta rápida e de forma rentável a mudanças imprevistas nos mercados e aos níveis crescentes de turbulência ambiental, quer em termos de volume quer de variedade (Christopher, 2000).
Adicionalmente, SC precisam de ser resilientes para que possam lidar com os efeitos negativos dos distúrbios, previstos ou imprevistos. A resiliência na SC relaciona-se com a capacidade desta retornar ao seu estado original, ou adaptar-se a um novo e melhor, após ter experienciado um distúrbio. O
objetivo é prevenir que esta atinja estados indesejáveis e permitir que reaja positivamente aos efeitos negativos dos distúrbios (Christopher e Peck, 2004b).
A agilidade maximiza o lucro, fornecendo ao cliente exatamente aquilo que ele deseja enquanto a resiliência, mesmo não sendo a solução que apresenta um menor custo para a SC, torna-a mais capaz de lidar com a incerteza no ambiente de negócios.
Esta dissertação visa fornecer uma maior compreensão tanto sobre os temas da agilidade e resiliência na SCM como da relação entre ambos. Espera-se com isso que outros investigadores e, até mesmo gestores, utilizem este conhecimento para desenvolver e implementar melhorias na gestão das SC.
1.2 - Objetivo da dissertação
O objetivo principal desta dissertação é “definir os paradigmas de gestão da cadeia de abastecimento ágil e resiliente e caracterizar a sua inter-relação através do desenvolvimento de uma framework”. Este trabalho irá permitir uma melhor compreensão destes paradigmas de gestão, eliminando dúvidas e dualidades que possam existir na sua caracterização, e um melhor entendimento dos seus principais objetivos, como atingi-los e como implementar estes paradigmas na gestão da cadeia de abastecimento (SCM). Para o efeito, objetivo principal será subdividido em dois, nomeadamente:
i. Definir e caracterizar os paradigmas de gestão ágil e resiliente. Neste ponto é importante compreender quais os principais atributos e práticas de gestão que caracterizam cada paradigma;
ii. Analisar a relação entre os paradigmas e perceber qual o impacto de cada um na SCM. Definir a interação entre os paradigmas através de uma framework.
Estes objetivos serão atingidos através da realização de uma revisão estruturada de artigos, publicados em revistas técnicas da especialidade com revisão paritária, e, também, pelo desenvolvimento de um questionário que permitirá perceber quais os atributos e práticas mais importantes na SCM que se pretende com características ágil e resiliente.
1.3 - Metodologia
A metodologia desta dissertação envolve 4 passos que apesar de parecerem sequenciais são, na realidade, iterativos. É importante salientar que esta dissertação tem um foco maioritariamente teórico sendo, por isso, de índole conceptual.
primordialmente durante a última década. Esta revisão permitirá identificar as definições e as características de agilidade e resiliência na SCM, identificando semelhanças e divergências e, posteriormente, propor uma definição mais abrangente.
O passo seguinte compreende a recolha de atributos e práticas de gestão no âmbito dos 2 paradigmas citados nos artigos selecionados. O objetivo é proceder à caracterização dos paradigmas, com recurso aos atributos e práticas identificados que reúnem maior consenso.
É expectável que o número de atributos e práticas a recolher possa ser elevado pelo que haverá dificuldade em selecionar, para cada paradigma, os mais importantes. Para o efeito é desenvolvido um questionário com o objetivo de permitir que a seleção, dos atributos e práticas que caracterizam cada um dos paradigmas, seja feita por especialistas e alunos de Engenharia e Gestão Industrial, trazendo maior valor ao resultado final.
A análise estatística das respostas ao questionário permite identificar os atributos e as práticas com maior relevância em cada paradigma de gestão. Por fim, é proposta uma framework que permitirá compreender a interação que existe entre os paradigmas de gestão ágil e resiliente no âmbito da SC considerando os resultados obtidos no questionário e uma análise crítica a esses resultados. A
framework é concebida considerando uma estrutura hierárquica em que no primeiro nível são
representados os paradigmas, no segundo nível são identificados os atributos que caracterizam cada paradigma e no terceiro nível são identificadas as práticas de gestão utilizadas na implementação de cada atributo. A framework proposta identifica os atributos e práticas de gestão que têm maior relevância na implementação de cada paradigma pelo que contribui para a sua melhor compreensão e, consequentemente, facilita a sua adoção nas organizações e SC.
1.4 - Estrutura da dissertação
Esta dissertação está organizada em 5 capítulos. Este primeiro capítulo apresenta uma breve introdução, nomeadamente, enquadramento do tema, objeto de estudo, objetivos a atingir e metodologia utilizada no seu desenvolvimento.
No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura. SC e SCM são os primeiros temas a serem abordados. Depois é revista a literatura existente sobre agilidade na SCM, sendo identificadas as definições, os atributos e, por fim, as práticas de gestão. Na última secção deste capítulo é apresentada a revisão da literatura no que diz respeito à resiliência na SCM, sendo identificadas, tal como na agilidade, as definições, os atributos e as práticas de gestão utilizadas na sua implementação.
O terceiro capítulo apresenta a análise dos paradigmas de gestão ágil e resiliente da SC com base na revisão da literatura realizada no segundo capítulo. São propostas definições para gestão ágil da SC e gestão resiliente da SC e, também, identificados os atributos e práticas de gestão com maior
relevância de cada um dos paradigmas. Por fim, é desenvolvido o questionário e efetuada uma análise estatística das respostas obtidas.
No quarto capítulo é proposta uma framework que relaciona os paradigmas de gestão ágil e resiliente da SC.
As conclusões e análise crítica do trabalho desenvolvido são apresentadas no quinto capítulo. Neste são sugeridos também trabalhos que poderão ser desenvolvidos para dar continuidade a este estudo. Por fim, apresenta-se a bibliografia utilizada neste trabalho, maioritariamente fruto da revisão da literatura, e o anexo onde se encontra o questionário.
Capítulo 2 – Revisão da literatura
2.1 - Introdução
O presente capítulo constitui uma revisão estruturada da literatura sobre os paradigmas de gestão da cadeia de abastecimento (SCM) ágil e resiliente.
De seguida apresenta-se a metodologia de pesquisa utilizada e uma análise dos principais resultados. Posteriormente é feito um enquadramento dos temas da cadeia de abastecimento (SC), SCM, agilidade e resiliência, para uma maior compreensão dos mesmos, e uma análise dos atributos e práticas que caracterizam os dois paradigmas em estudo.
2.2 - Metodologia
Pretende-se proceder a uma revisão estruturada da literatura existente nos tópicos em estudo, os paradigmas de SCM ágil e resiliente. A revisão tem como foco artigos, publicados em revistas científicas com revisão paritária. O período relevante para a pesquisa foi definido entre de Janeiro de 2000 e Dezembro de 2011, pois considera-se que nestes anos ocorreram avanços significativos nas SC e nos paradigmas de gestão. O método de pesquisa, seleção e classificação dos artigos, utilizado foi o desenvolvido por Seuring, Muller, Westhaus e Morana (2005), baseando-se nos seguintes passos:
i. Recolha de material: definição e delimitação do material que se pretende recolher. Neste caso pretende-se obter artigos publicados, entre 2000 e 2011, em revistas cientificas com revisão paritária, que se enquadrem no tema desta dissertação.
ii. Análise descritiva: avaliação do material recolhido que permite construir a base para a análise teórica. Inclui, por exemplo, a análise do número de publicações por ano.
iii. Seleção de categorias: seleção das dimensões estruturais e categorias analíticas. As dimensões estruturais são os principais temas de análise e abrangem várias categorias analíticas. Neste estudo, considerando por exemplo o tópico da agilidade, a definição de agilidade é uma dimensão estrutural e o subtópico produção ágil é uma categoria analítica. iv. Avaliação do material: os artigos são analisados e organizados de acordo com as dimensões
e categorias selecionadas. Isto permite a identificação de assuntos relevantes e a interpretação de resultados.
A recolha dos artigos foi realizada no portal da Biblioteca do Conhecimento Online (b-on; www.b-on.pt) em 16 bases de dados ou recursos, nomeadamente:
Academic Search Complete (EBSCO) (http://web.ebscohost.com);
ACM - Digital Library (http://dl.acm.org);
Business Source Complete (EBSCO) (http://web.ebscohost.com);
Current Contents (ISI) (http://apps.webofknowledge.com);
Elsevier - Science Direct (Freedom collection) (http://www.sciencedirect.com);
IOP Journals (IOP) (http://iopscience.iop.org);
SpringerLink (Springer/Kluwer) (http://www.springerlink.com);
Taylor & Francis (http://www.tandfonline.com);
Web of Science (ISI) (http://apps.webofknowledge.com);
Wiley Online Library (Wiley) (http://onlinelibrary.wiley.com);
Sage (Political e Sociology) (http://online.sagepub.com);
Primo Central (Ex Libris) (http://www.exlibrisgroup.com);
ACS - American Chemical Society (http://pubs.acs.org);
Nature (http://www.nature.com);
Royal Society of Chemistry (http://pubs.rsc.org).
Os campos de pesquisa considerados foram: i) título; ii) assunto; e iii) o conjunto título e assunto. As palavras-chave utilizadas na pesquisa bibliográfica, selecionadas com base no objetivo da dissertação, foram as seguintes: i) “agil*” e “supply chain*”; e ii) “resilien*” e “supply chain*”. A utilização de parte da palavra com o asterisco no final permite obter nos resultados todas as terminações possíveis dessa palavra. Por exemplo, considerando a palavra-chave “ágil*” obtém-se: agile, agil, agility, ágil, ágeis, entre outros.
A pesquisa bibliográfica resultou em 394 artigos, 325 para o conjunto da agilidade e 69 para o conjunto da resiliência. Não foram obtidos artigos para o conjunto agilidade e resiliência.
2.2.1 - Classificação dos artigos
Os artigos foram classificados quanto à sua relevância, categoria e, por fim, por ano e revista científica.
Quanto à relevância, os artigos podem ser colocados em duas categorias: relevantes e irrelevantes. Os artigos relevantes são que os apresentam definições ou características dos paradigmas da agilidade ou resiliência na SCM. Os irrelevantes são os que não abordam nenhum destes aspetos e que foram, por isso, retirados do estudo. Dos 325 artigos obtidos para o paradigma da agilidade apenas 47 foram considerados relevantes, já para o paradigma da resiliência 26 dos 69 artigos obtidos foram considerados relevantes. A Figura 2.1 apresenta o resultado desta classificação, sendo apresentado o número de artigos considerando relevante e irrelevante para a agilidade (azul) e resiliência (laranja).
Nota: O paradigma da agilidade está representado a azul e o paradigma da resiliência a laranja
Figura 2. 1 - Classificação dos artigos quanto à sua relevância
Os artigos selecionados para o estudo foram de seguida classificados quanto ao tipo. Foram considerados 4 tipos de artigos, como sugerido em Seuring, Muller, Westhaus e Morana (2005): i) estudos teóricos ou conceptuais; ii) modelos práticos; iii) revisão da literatura; e iv) pesquisas empíricas e/ou casos de estudo. Na Figura 2.2, encontram-se os resultados obtidos com base nesta classificação.
Figura 2. 2 - Classificação dos artigos por tipo
Para o conjunto da agilidade verifica-se um maior número de artigos na categoria “pesquisa empírica e/ou casos de estudo” (20), enquanto para o conjunto da resiliência o maior número de artigos corresponde à categoria “estudos teóricos ou conceptuais” (10). Esta diferença deve-se, provavelmente, ao facto de a agilidade ser um assunto estudado à mais tempo do que a resiliência, o que permitiu um maior desenvolvimento do tema e validação, com casos de estudo e pesquisas empíricas. 14%; 47 artigos 86%; 278 artigos Relevantes Irrelevantes 38%; 26 artigos 62%; 43 artigos Relevantes Irrelevantes 9 14 4 20 10 8 1 7 0 5 10 15 20 Teóricos ou conceptuais
Modelos práticos Revisão da literatura Pesquisa empírica e/ou casos de estudo
N ú m e ro d e a rt igo s Categoria Agilidade Resiliência
Na terceira e última classificação os artigos foram organizados por ano e por publicação, Tabelas 2.1 e 2.2, respectivamente.
Do conjunto de artigos analisados sobre agilidade o ano com um maior número de artigos publicados foi 2011, com 9 artigos. A revista International Journal of Production Economics foi a que mais contribuiu para esta temática com 7 artigos publicados desde 2003 (Tabela 2.1).
Tabela 2. 1 - Número de artigos do conjunto agilidade, organizados por revista e ano de publicação Ano
Revista 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Nº artigos
African J. of Business Management 2 2
Computers & Industrial Engineering 1 1
Construction Management and Economics 1 1
Economics & Management 1 1
Engineering Applications of Artificial
Intelligence 1 1
European J. of Information Systems 1 1
European J. of Operational Research 1 1 2
IEEE Transactions on Engineering
Management 1 1
Industrial Management & Data Systems 1 1 2
Industrial Marketing Management 1 1 2
Information Sciences 1 1
Int. J. Advanced Manufacturing Technology 1 1
Int. J. of Production Economics 1 2 1 2 1 7
Int. J. of Industrial Ergonomics 1 1
Int. J. of Information Management 1 1
Int. J. of Logistics: Research & Applications 1 1
Int. J. of Operations & Production Management 1 1 1 1 4
Int. J. of Physical Distribution & Logistics
Management 1 2 3
Int. J. of Production Research 1 2 3
Int. J. of Flexible Manufacturing Systems 1 1
IUP J. of Supply Chain Management 1 1
J. of Operations Management 1 1
J. of Strategic Information Systems 1 1
Management Science and Engineering 1 1
Management Science Letters 1 1
Supply Chain Management: An Int. J. 1 1
Technovation 1 1
The Int. J. of Logistics Management 1 1 2
World Academy of Science, Engineering and
Technology 1 1
Para o conjunto da resiliência foi possível verificar que nos últimos dois anos (2010 e 2011) houve um aumento considerável no número de publicações, no entanto nenhuma revista se destaca pelo número de artigos publicados sobre o tema (Tabela 2.2).
Tabela 2. 2 - Artigos obtidos para a resiliência, organizados por revista e ano de publicação
Ano
Revista 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Nº artigos
Computers & Industrial Engineering 1 1
Enterprise Information Systems 1 1
European J. of Operational Research 1 1
Growth & Change 1 1
IEEE Systems J. 1 1 2
Int. J. of Logistics Economics and Globalisation 1 1
Int. J. of Information Management 1 1
Int. J. of Logistics: Research and Applications 1 1 2
Int. J. of Production Research 2 2
Int. J. of Strategic Property Management 1 1
Int. J. of Physical Distribution & Logistics Management 1 1
Int. J. of Production Economics 1 1 2
J. of Business Logistics 2 2
MIT Sloan Management Review 1 1 2
Process Safety Progress 1 1
Production Planning & Control 1 1
Supply Chain Management: An Int. J. 1 1
The Int. J. of Logistics Management 1 1 2
Transportation J. 1 1
Número de artigos 1 1 2 2 2 4 7 7 26
Como é possível observar, comparando os dados das Tabelas 2.1 e 2.2, existem mais 21 artigos publicados para o conjunto da agilidade do que para a resiliência, o que indica que a agilidade é um tema mais estudado do que a resiliência. O número de revistas que publicaram estes artigos também fundamenta esta conclusão, já que para a agilidade 29 apresentam artigos na área enquanto apenas 19 apresentam artigos sobre a resiliência. No entanto, para esta conclusão só foram considerados os artigos classificados como relevantes, mas considera-se que, se fossem analisados os 394 artigos recolhidos a mesma tendência seria verificada.
Uma outra análise relevante diz respeito ao número de publicações por ano. Pela Figura 2.3verifica-se que o conjunto da agilidade apre2.3verifica-senta alguns picos de publicações, como por exemplo os anos de 2004, 2006, 2009 e 2011. Já para o conjunto da resiliência as primeiras publicações surgem apenas em 2004, sendo a sua evolução crescente até 2011, não se registando picos. É de salientar que, apesar do conjunto da agilidade apresentar um maior número de artigos publicados, no ano de 2005 ambos os paradigmas apresentam apenas 1 artigo e no ano de 2010 a resiliência apresenta um maior número de artigos do que a agilidade.
Figura 2. 3 - Número de publicações por ano para os paradigmas agilidade e resiliência
2.3 - Cadeia de abastecimento e sua gestão
Segundo Stevens (1989), citado em Azevedo, Carvalho e Cruz-Machado (2011), a cadeia de abastecimento (SC) pode ser descrita como uma rede que interliga várias entidades, do cliente ao fornecedor, através da produção e serviços, de modo a que o fluxo de materiais, dinheiro e informação possa ser gerido de forma eficaz e eficiente para atender aos requisitos do negócio. A SC consiste em todas as entidades envolvidas, direta ou indiretamente, na satisfação de um pedido do cliente. Inclui não só o fabricante e os fornecedores, mas também distribuidores, armazenistas, retalhistas e até mesmo, os próprios clientes. Inclui, também, todas as atividades necessárias na receção e satisfação de um pedido do cliente. Estas atividades contemplam, mas não estão limitadas a, desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e atendimento ao cliente. A SC é dinâmica e envolve o fluxo constante de informação, produtos e fundos entre as diferentes entidades que a constitui (Chopra e Meindl, 2007).
A interligação entre as entidades da SC é feita através de fluxo de informação, produtos e fundos. Estes fluxos podem ocorrer nos dois sentidos e podem ser geridos por uma das entidades da SC ou por uma entidade subcontratada.
O termo SC pode implicar que apenas uma entidade está envolvida em cada etapa, mas na realidade um produtor pode receber material de vários fornecedores e ainda fornecer vários distribuidores. Assim, a maioria das SC são na realidade redes, podendo ser mais correto utilizar o termo rede de abastecimentos para descrever a estrutura da maioria das SC (Chopra e Meindl, 2007).
O objetivo da SC é, de acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), entregar o produto correto, na quantidade correta, nas condições corretas, no lugar certo, à hora certa e com o preço certo. Segundo Chopra e Meindl (2007), o objetivo de todas as SC deve ser o de maximizar a geração global de valor. Assim, pode-se dizer que um contribui para o outro, ou seja, a maximização da
0 3 6 9 2000 2005 2010 N ú m e ro d e p u b li c a ç õ e s Ano Agilidade Resiliência
geração de valor pode ser conseguida pela entrega do produto correto, na quantidade correta, …, e vice-versa.
O valor gerado por uma SC é definido pela diferença entre o que o produto final vale para o cliente e o custo que as entidades a montante tiveram, para satisfazer o pedido deste. Para as SC mais comerciais a noção de valor encontra-se fortemente correlacionada com a sua rentabilidade, sendo definido pela diferença entre a receita gerada a partir do cliente e o custo total na SC (Chopra e Meindl, 2007). E assim, quanto maior for a rentabilidade, maior o seu sucesso.
Considerando agora a rentabilidade, a fonte de receita da SC é o cliente, já os fluxos de informação, produtos, fundos, e outros, geram custos na SC. Assim, uma gestão eficiente destes fluxos é a chave para o sucesso da SC (Chopra e Meindl, 2007).
Uma definição de gestão da cadeia de abastecimento (SCM), desenvolvida e utilizada pelo The
Global Supply Chain Forum, citado em Croxton, García-Dastugue, Lambert e Rogers (2001), é a
integração dos principais processos de negócio, do cliente final ao fornecedor de produtos, serviços ou informação, que adiciona valor para os clientes e outras partes interessadas. SCM é a gestão das relações com as entidades a montante e a jusante para entregar o maior valor acrescentado possível aos clientes com o menor custo para a globalidade da SC (Christopher, 1998, citado em Larson e Halldorsson, 2010).
Consequentemente, a SCM tem como objetivo reduzir o custo associado aos recursos necessários para satisfazer o cliente com um determinado nível de serviço. Para o efeito, devem ser considerados, nomeadamente, a sincronização dos requisitos dos clientes com o fluxo de materiais provenientes dos fornecedores, a redução do investimento em stock na SC, a melhoria do serviço prestado ao cliente e a criação de vantagens competitivas para a SC (Cooper, Lambert e Pagh, 1997). A execução destes objetivos envolve 8 processos-chave (The Global Supply Chain
Forum, citado em Croxton, García-Dastugue, Lambert e Rogers, 2001), nomeadamente:
i. Gestão da relação com o cliente; ii. Gestão do serviço ao cliente; iii. Gestão da procura;
iv. Satisfação dos pedidos; v. Gestão do fluxo de produção;
vi. Procurement ou gestão da relação com fornecedores;
vii. Desenvolvimento do produto e comercialização; e viii. Devoluções ou gestão das devoluções.
E ainda, 6 atividades, esquematizadas na Figura 2, marketing, investigação e desenvolvimento, finanças, produção, compras e logística.
Figura 2. 4 - Gestão da cadeia de abastecimento
Adaptado de: Croxton, García-Dastugue, Lambert e Rogers (2001)
Pela análise da Figura 2.4, é possível verificar o sentido dos fluxos que ocorrem na SC, como por exemplo, o fluxo de produção que acontece dos fornecedores para os clientes, o fluxo de devoluções que ocorre no sentido inverso e o fluxo de informação que ocorre em ambos os sentidos.
É de salientar, também, que podem existir vários fornecedores de 1º nível e por sua vez vários fornecedores de matérias-primas, esta observação também se verifica a jusante da entidade foco. Outro aspeto importante é que, as atividades e processos-chave que estão representados na entidade foco se verificam também para as outras entidades, sendo normalmente uma exceção o cliente final.
Uma característica-chave nos negócios existentes hoje em dia é o conhecimento de que são as SC é que competem e não as organizações (Christopher e Towill, 2001, citado em Agarwal, Shankar e Tiwari, 2006), e que o sucesso ou fracasso das SC é, em última análise, determinado no mercado pelos clientes finais. Assim, a satisfação do cliente e a compreensão do mercado são elementos críticos a considerar quando se pretende estabelecer uma estratégia para a SC (Agarwal, Shankar e Tiwari, 2006).
Atualmente as organizações estão sujeitas a desafios e pressões numa escala sem precedentes. Muitos problemas podem afetar gravemente a continuidade dos negócios, particularmente pela interrupção dos diversos fluxos da SC. De facto, o risco na SC é maior agora do que alguma vez foi (Christopher e Peck, 2004a).
O risco relaciona-se com a vulnerabilidade da SC e quando se diz que algo está em risco, significa que está vulnerável ou que será provavelmente perdido ou danificado (Christopher e Peck, 2004b).
A principal fonte de risco é o ambiente de negócios, cada vez mais turbulento. A vulnerabilidade da SC aumenta devido ao aumento da volatilidade da procura, causada por uma maior globalização da SC, entre outros (Christopher e Peck, 2004a).
Assim, para cumprir os seus objetivos, a SC é desafiada a aumentar o número de paradigmas de gestão. É sugerido que as estratégias modernas de gestão devem abordar paradigmas como ágil, resiliente, verde e lean (Duarte e Cruz-Machado, 2010).
2.4 - Agilidade na gestão da cadeia de abastecimento
Como resultado da pesquisa bibliográfica realizada no âmbito da agilidade, foram obtidos 47 artigos. Juntaram-se dois artigos cujos autores são Gunasekaran, Sarhadi e Yusuf e Berry, Naim e Naylor, ambos de 1999, por se considerar serem fundamentais para a compreensão do tema.
Do conjunto de artigos obtido na pesquisa bibliográfica foram identificadas e analisadas todas as definições de agilidade, tendo, posteriormente, sido classificadas quer se tratassem de produção ágil, agilidade na SC ou agilidade na organização. Esta classificação encontra-se organizada por ordem cronológica de acontecimentos, já que em primeiro lugar surgir a produção ágil e posteriormente este conceito foi desenvolvido para a agilidade na SC e na organização.
2.4.1 - Produção ágil
A produção ágil foi desenvolvida em 1991 por um grupo de investigadores do Iacocca Institute, da
Lehigh University. Estes definiram-na como “um sistema de produção com capacidades
extraordinárias (velocidade, flexibilidade, clientes, competidores, fornecedores, infraestruturas e capacidade de resposta) para responder rapidamente a alterações nas necessidades do mercado. É um sistema que se altera rapidamente (velocidade e capacidade de resposta) entre modelos de produtos ou linhas de produção (flexibilidade), idealmente para responder, em tempo real, a alterações na procura (necessidades e desejos dos clientes) ” (Gunasekaran, Sarhadi e Yusuf, 1999). As definições de produção ágil que constam na bibliografia analisada são apresentadas na Tabela 2.3.
Tabela 2. 3 - Definições de produção ágil
Referência Definição
Gunasekaran, Sarhadi e Yusuf (1999)
A produção ágil é um sistema com capacidades extraordinárias (velocidade, flexibilidade, clientes, competidores, fornecedores, infraestruturas e capacidade de resposta) para responder rapidamente a alterações nas necessidades do mercado. É um sistema que se altera rapidamente (velocidade e capacidade de resposta) entre modelos de produtos ou linhas de produção (flexibilidade), idealmente para responder, em tempo real, a alterações na procura (necessidades e desejos dos clientes) (Iacocca Institute, 1991).
A produção ágil é a exploração bem-sucedida de bases competitivas (velocidade, flexibilidade, inovação, pro-atividade, qualidade, e rentabilidade) através da integração de recursos reconfiguráveis e boas práticas, num ambiente rico em conhecimento, para fornecer produtos e serviços orientados para os clientes, num mercado em rápida mudança.
Prince e Kay (2003)
A produção ágil é essencialmente um conjunto de capacidades que permitem responder a requisitos muito variáveis dos clientes, no que respeita a produtos e serviços, em termos de preço, especificação, qualidade, quantidade e entrega (Katayama e Bennett, 1999).
Helo (2004)
A produção ágil é um conceito que descreve a manutenção de uma boa produtividade sobre a pressão da incerteza.
A produção ágil é a capacidade de reagir a alterações imprevistas no mercado de forma eficaz quanto ao custo e, simultaneamente prosperar a partir da incerteza (Gunasekaran, 1998).
A produção ágil refere-se à capacidade de produzir e colocar no mercado, com sucesso, produtos com baixo custo, elevada qualidade, com tempo de ciclo curto e volume variável, e altamente customizados, que forneçam elevado valor ao cliente (Vokurka e Fliedner, 1998).
Zhang e Sharifi (2007)
A produção ágil é uma estratégia de produção cujo objetivo é fornecer às organizações capacidades competitivas para prosperar a partir de mudanças dinâmicas e contínuas no ambiente empresarial, tanto reativa como proactivamente.
A produção ágil é a capacidade de um produtor de bens e serviços responder rapidamente a necessidades mutantes do mercado causadas pelo valor dado pelo cliente aos produtos e serviços (DeVor et al., 1997).
Bernardes e Hanna (2009)
A produção ágil é a capacidade de alterar eficientemente os estados operacionais em resposta às procuras incertas e em mudança, que lhe são colocadas (Narasimhan et al., 2006).
Analisando todas as definições é clara a diferença de perspetiva que se verifica na definição de produção ágil. Para alguns autores é uma capacidade, para outros, um sistema, a exploração de bases competitivas, um conceito ou uma estratégia. Assim, torna-se essencial a escolha de uma definição para a continuidade deste trabalho.
Com este objetivo foram analisadas novamente todas as definições e foi escolhida aquela que se considera ser mais clara e completa. A produção ágil considera-se, assim, como “a exploração bem-sucedida de bases competitivas (velocidade, flexibilidade, inovação, pro-atividade, qualidade, e rentabilidade) através da integração de recursos reconfiguráveis e boas práticas, num ambiente rico em conhecimento, para fornecer produtos e serviços orientados para os clientes, num mercado em rápida mudança” (Gunasekaran, Sarhadi e Yusuf, 1999).
2.4.2 - Agilidade na cadeia de abastecimento
O paradigma de produção ágil ganhou rapidamente notoriedade e começou a ser abordado no âmbito da gestão de organizações e também da SC. A investigação realizada por Christopher (2000) deu um
grande impulso ao desenvolvimento do paradigma da agilidade na SCM. Após ter referido que são as SC que competem e não as organizações afirmou, também, que se está perante uma nova era e que, por isso, as organizações só teriam sucesso se conseguissem uma melhor estrutura, coordenação e gestão de relações com os parceiros da sua rede, proporcionando uma melhor e mais próxima relação com o cliente final. Assim, define agilidade na SC como “uma capacidade do negócio, e da SC, que abrange estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos logísticos e, em particular, mentalidades. Assim, a agilidade é a capacidade de uma organização responder rapidamente a alterações na procura, quer em termos de volume quer de variedade”. As restantes definições encontradas nos artigos selecionados são apresentadas na Tabela 2.4.
Tabela 2. 4 - Definições de agilidade na SC
Referência Definição
Berry, Naim e Naylor (1999)
Agilidade na SC significa utilizar o conhecimento de mercado e corporação virtual para explorar oportunidades lucrativas num mercado volátil.
Christopher (2000)
Agilidade é uma capacidade do negócio, e da SC, que abrange estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos logísticos, e, em particular, mentalidades. Assim, a agilidade é a capacidade de uma organização responder rapidamente a alterações na procura, quer em termos de volume quer de variedade.
van Hoek, Harrison e Christopher (2001)
A agilidade na SC é uma medida do quanto o sucesso das relações envolvidas nos processos da SC contribuem para os principais objetivos da produção ágil, enriquecer primeiro o cliente do que os competidores; obter a customização em massa a custo da produção em massa; controlar a mudança e incerteza através de estruturas adaptáveis e rotineiras; e alavancar o impacto das pessoas entre entidades da SC através de tecnologias de informação.
White, Daniel e Mohdzain (2005)
A SC ágil tem capacidade para gerir a turbulência dos mercados, de forma a responder aos requisitos dos clientes com custos aceitáveis (Christopher, 2000).
Lin, Chiu e Chu (2006)
A SC ágil promove a promoção da adaptabilidade e flexibilidade e tem a capacidade de responder e reagir rápida e eficazmente a mudanças no mercado.
Vonderembse, Uppal, Huang e Dismukes (2006)
Agilidade na SC relaciona-se com a interface entre uma organização e o mercado. A SC ágil lucra pela resposta rápida a mercados em mudança e em contínua fragmentação, sendo rápida, específica e orientada para o crescimento da SC, através da implementação da mudança.
Swafford, Ghosh e Murthy (2006b)
A agilidade na SC é um recurso focado externamente que é derivado da flexibilidade na SC, que, por sua vez, é considerada como uma competência focada internamente.
Agilidade na SC refere-se à capacidade desta em se adaptar ou responder de forma rápida a um mercado em mudança.
Baramichai, Zimmers e Marangos (2007)
Uma SC ágil é uma integração de parceiros de negócio que possibilita novas competências de forma a responder rapidamente a mercados flutuantes e em contínua fragmentação.
Agarwal, Shankar e Tiwari (2007)
Agilidade implica a integração efetiva da SC e o desenvolvimento de relações próximas e de longo prazo com clientes e fornecedores (Tolone, 2000).
Li, Chung, Goldsby e Holsapple (2008)
Agilidade na SC refere-se à capacidade desta em adaptar-se ou responder de forma rápida a um mercado em mudança (Swafford et al., 2006).
Referência Definição Jain,
Benyoucef e Deshmukh (2008)
Agilidade é a capacidade de uma SC, como um todo e os seus membros, de rapidamente alinhar-se e às suas operações com os requisitos dinâmicos e turbulentos dos clientes (Ismail e Sharifi, 2005).
Ren, Yusuf e Burns (2009)
Agilidade descreve uma organização ou SC capaz de mudar e adaptar-se rapidamente a mudanças.
Rad, Amiri, Gardeshi e Moradi (2011)
Agilidade é uma estratégia operacional focada no aumento da flexibilidade e velocidade da SC (Song et al., 2007).
A SC ágil é uma aliança dinâmica entre membros de organizações para partilhar a formação das coisas necessárias em resposta aos mercados em rápida mudança (Luo, et al., 2009).
Ngai, Chau e Chan (2011)
De modo geral, a SC ágil é definida como a capacidade das funções da SC em fornecer uma vantagem estratégica pela conversão de incertezas imprevistas no mercado e distúrbios atuais em oportunidades competitivas, através da reunião de bens necessários, conhecimentos e relações, com velocidade e surpresa (Bottani, 2009, Braunscheidel e Suresh, 2009, Christopher, 2000, Khan e Pillania, 2008, Sambamurthy et al., 2003, Swafford
et al., 2006).
Rimiene (2011)
Agilidade é a capacidade de uma organização, num ambiente de mercado em mudança, explorar oportunidades de mercado de forma rentável, dar resposta às necessidades dos clientes, com rapidez e flexibilidade, e ainda, qualitativamente e ao menor custo possível, satisfazê-los utilizando soluções inovadoras e parcerias de cooperação.
Na análise destas definições verifica-se a mesma diferença de perspetiva que na definição de produção ágil. Neste caso a agilidade na SC tanto é considerada um recurso como uma integração, uma capacidade, uma estratégia, uma descrição ou, ainda, uma aliança. Neste estudo a agilidade na SC é um paradigma de gestão, ou seja, um modelo.
2.4.3 - Agilidade na organização
A SCM é um fator estratégico para gestão de uma organização, nomeadamente no que concerne ao aumento da competitividade, melhoria no serviço ao cliente e aumento da rentabilidade (Azevedo, Carvalho e Cruz-Machado, 2011). Assim, é possível considerar que falar em paradigmas de gestão das organizações é falar em paradigmas de gestão da SC.
Neste âmbito apresentam-se na Tabela 2.5 as definições de agilidade no contexto nas organizações encontradas nos artigos analisados, sendo de salientar as várias definições complementares, no âmbito das organizações, descritas por Goldman et al. (1995) e citadas em diferentes artigos:
“Agilidade na organização é dinâmica e específica no seu contexto, implementa agressivamente a mudança e é orientada para o crescimento. Não se trata apenas de melhorar a eficiência, cortar custos ou preparar os negócios para problemas de forma a enfrentar “temíveis tempestades” competitivas. É sobretudo ter sucesso e obter lucros, quotas de mercado e clientes mesmo no centro das “tempestades” competitivas que muitas organizações agora temem”, citado em Gunasekaran, Sarhadi e Yusuf (1999);
“Agilidade na organização é uma estratégia competitiva com quatro objetivos principais: enriquecer o cliente; melhorar a cooperação para melhorar a competitividade; controlar a
mudança e incerteza através da estrutura organizacional e alavancar o benefício das pessoas”, citado em Prince e Kay (2003);
“Para uma organização ser ágil significa ser capaz de operar com lucro num ambiente competitivo com oportunidades que mudam de forma continua e imprevisível”, citado em Mondragon, Lyons e Kehoe (2004);
“Agilidade na organização significa fornecer valor ao cliente, estar preparado para a mudança, valorizar o conhecimento e capacidades humanas e formar parcerias virtuais”, citado em Agarwal, Shankar e Tiwari (2007); e
“A agilidade na organização refere-se muitas vezes às capacidades desta em lidar com mudanças imprevisíveis, sobreviver a ameaças sem precedentes no ambiente de negócio e tirar partido das mudanças encarando-as como oportunidades”, citado em Zhang e Sharifi (2007).
Tabela 2. 5 - Definições de agilidade no contexto das organizações
Referência Definição
Gunasekar an, Sarhadi
e Yusuf
(1999)
Agilidade na organização é dinâmica e específica no seu contexto, implementa agressivamente a mudança e é orientada para o crescimento. Não se trata apenas de melhorar a eficiência, cortar custos ou preparar os negócios para problemas de forma a enfrentar “temíveis tempestades” competitivas. É sobretudo ter sucesso e obter lucros, quotas de mercado e clientes mesmo no centro das “tempestades” competitivas que muitas organizações agora temem (Goldman et al., 1995).
A agilidade na organização é a capacidade prosperar num ambiente competitivo de mudança contínua e inesperadas e responder rapidamente a alterações nos mercados provocadas por produtos e serviços projetados pelos clientes (Gehani, 1995 e Kidd, 1996).
Uma organização ágil consegue satisfazer rapidamente os pedidos dos clientes, introduzir novos produtos no mercado, frequentemente e de forma oportuna, e consegue formar e quebrar as suas alianças estratégicas rapidamente (Gehani, 1995).
Agilidade refere-se à capacidade da organização acelerar as atividades no caminho crítico, que começa na identificação de uma necessidade do mercado e termina na entrega de um produto personalizado, sendo assim um indicador direto da competitividade da organização baseada no tempo (Kumar e Motwani, 1995).
Prince (2003)
Agilidade aborda as capacidades de uma organização de se reconfigurar em resposta a mudanças repentinas através de modos que sejam rentáveis, oportunos, robustos e de amplo alcance.
Agilidade na organização é uma estratégia competitiva com quatro objetivos principais:
enriquecer o cliente; melhorar a cooperação para melhorar a competitividade; controlar a mudança e incerteza através da estrutura organizacional e alavancar o benefício das pessoas (Goldman et al., 1995).
Mondragon (2004)
Para uma organização ser ágil significa ser capaz de operar com lucro num ambiente competitivo com oportunidades que mudam de forma continua e imprevisível (Goldman et al., 1995).
Organizações com produção ágil são capazes de responder rapidamente a alterações na procura e também são capazes de tirar partido de oportunidades que surgem, de tempos-a-tempos, no mercado (Kidd, 1994).
Agilidade é definida como uma organização rápida do futuro, de reconfiguração rápida, autodirigida e integrada a nível de clientes e fornecedores (Gunneson, 1997).
Referência Definição
Swafford,
Ghosh e
Murthy (2006a)
Agilidade na organização é a capacidade de lidar com desafios inesperados, sobreviver a ameaças sem precedentes no ambiente de negócios e aproveitar as mudanças como oportunidades (Sharifi e Zhang, 1999).
Uma organização ágil é um negócio rápido, adaptável e robusto. É capaz de uma adaptação rápida em resposta a mudanças, eventos inesperados e imprevisíveis, oportunidades de mercado e requisitos do cliente. Negócios assim baseiam-se em processos e estruturas que permitam a velocidade, adaptação e robustez e proporcionem uma organização coordenada, capaz de atingir o desempenho competitivo num ambiente de empresarial altamente dinâmico e imprevisível, inadequado para as práticas atuais das organizações (Kidd, 2000).
Holmqvist e Pessi (2006)
A agilidade fornece a uma organização a capacidade de perceber e responder rapidamente a eventos imprevisíveis e assim satisfazer os pedidos, em constante mudança, dos clientes.
Baker (2006)
Agilidade na organização é a base para atingir vantagem competitiva em condições de mercado em mudança (Bal et al., 1999).
Swafford,
Ghosh e
Murthy (2006b)
Uma organização ágil é dinâmica e tem o potencial para conseguir vantagem competitiva. Para ser dinâmica, a estratégia competitiva da organização foca-se no desenvolvimento do conhecimento e processos flexíveis que possibilitem responder a estas mudanças (Goldman et
al., 1994).
Wadhwa e Mishra (2007)
A agilidade na organização pode ser vista como a necessidade de encorajar a integração em toda a organização, de recursos flexíveis e competências centrais de modo a oferecer produtos e serviços de valor acrescentado num ambiente competitivo e volátil.
Baramichai, Zimmers e Marangos (2007)
A agilidade, como uma estratégia de negócio, refere-se à capacidade da organização prosperar num ambiente de negócio continuamente em mudança e imprevisível. Uma organização ágil concebe o seu negócio, processos e produtos para que possa responder a mudanças de forma apropriada e em tempo útil (Dove, 1996).
Agarwal, Shankar e Tiwari (2007)
Agilidade na organização significa fornecer valor ao cliente, estar preparado para a mudança, valorizar o conhecimento e capacidades humanas e formar parcerias virtuais (Goldman et al., 1995).
Agilidade relaciona-se com a interface entre uma organização e o mercado. A agilidade na organização atua como um pilar para melhorar a competitividade e as perspetivas de negócio (Katayama e Bennett, 1999).
Agilidade na organização relaciona-se com a capacidade de resposta ao cliente e à turbulência de mercado e requer capacidades específicas que podem ser atingidas utilizando o paradigma
lean (van Hoek, Harrison e Christopher, 2001).
Agilidade na organização é a competência de obter visibilidade na procura, flexibilidade, rapidez de resposta e operações sincronizadas (Aitken et al., 2002).
Zhang e
Sharifi (2007)
A agilidade na organização refere-se muitas vezes às capacidades desta em lidar com mudanças imprevisíveis, sobreviver a ameaças sem precedentes no ambiente de negócio e tirar partido das mudanças encarando-as como oportunidades (Goldman et al., 1995).
Agilidade na organização é uma resposta compreensiva aos desafios feitos aos negócios para obter lucro a partir de mercados globais em mudança rápida e continua fragmentação, e produtos e serviços de alta qualidade, alto desempenho e configurados para o cliente (Iacocca Institute, 1991 em Goldman et al., 1995).
Li, Chung, Goldsby e Holsapple (2008)
Agilidade na organização é a capacidade de prosperar num ambiente de contínua e, muitas vezes, inesperadas mudanças (Sarkis, 2001).
Agilidade foca o quão positiva é a resposta de uma organização as necessidades flutuantes dos clientes, marcada pela capacidade de satisfazer a pedidos únicos dos clientes e se adaptar a circunstâncias inesperadas (Global Logistics Research Team, 1995).
Agilidade na organização é um conceito de gestão centrado na capacidade de resposta a mercados dinâmicos e turbulentos e as exigências dos clientes (van Hoek et al.,2001).
Agilidade na organização é a capacidade de estar alerta para alterações inesperadas e a capacidade de rapidamente adaptar a utilização dos recursos existentes para lidar com desafios e oportunidades apresentadas por essas mudanças (Holsapple e Jones, 2005).
Referência Definição
Bernardes
e Hanna
(2009)
Agilidade é a capacidade de uma organização ganhar vantagem competitiva apreendendo inteligentemente, rápida e proactivamente, oportunidades e reagindo a ameaças (Meredith e Francis, 2000).
Agilidade na organização é a capacidade de criar e responder a mudanças de forma a lucrar em ambientes turbulentos de negócios (Highsmith, 2004).
Kettunen (2009)
Agilidade é a capacidade de uma organização ir ao encontro dos requisitos flutuantes do mercados, maximizar o nível de serviço do cliente e minimizar o custo dos produtos através do estabelecimento proactivo da produção virtual com um sistema de desenvolvimento do produto eficiente. É a capacidade de uma organização efetuar mudanças nos seus sistemas, sua estrutura e na própria organização (Gunasekaran e Yusuf, 2002).
Agilidade na organização é a capacidade de responder a mudanças, incertezas e imprevisibilidades no ambiente de negócio, qualquer que seja a sua fonte (clientes, novas tecnologias, fornecedores ou regulação governamental) (James, 2005).
Agilidade na organização é a capacidade de responder e criar novas janelas de oportunidade num ambiente turbulento de mercado causado por necessidades individuais dos requisitos dos clientes, de forma rápida e com uma relação custo-benefício eficaz (Ismail et al., 2006).
Li (2009)
Agilidade na organização é a capacidade de responder rapidamente a alterações imprevistas na procura. Agilidade significa utilizar o conhecimento de mercado e corporação virtual para explorar oportunidades lucrativas num mercado volátil, mais depressa do que a competição.
Ganguly, Nilchiani e Farr (2009)
Agilidade na organização é uma integração efetiva da capacidade de resposta e gestão do conhecimento, a fim de rapidamente, de forma eficiente e eficaz, se adaptar a qualquer mudança inesperada (ou imprevisível) nas necessidades, proactivas ou reativas, do negócio e/ou clientes, sem comprometer o custo ou a qualidade do produto e/ou processo (Dove, 1999).
Agilidade é a capacidade de uma organização sobressair, simultaneamente, de forma coordenada nas seguintes capacidades operacionais: qualidade, entrega, flexibilidade e custo (Menor et al., 2001).
Capacidade de uma organização reconfigurar os seus processos rapidamente e criar novos processos em tempo útil para que possa tirar partido e prosperar a partir das condições imprevisíveis e altamente dinâmicas do mercado (Sambamurthy et al., 2003).
Agilidade é a capacidade de uma organização em detetar mudanças (oportunidades, ameaças ou uma combinação de ambos) no ambiente de negócio e assim providenciar respostas rápidas e precisas aos seus clientes e outras partes interessadas através da reconfiguração dos seus recursos, processos e estratégias (Mathiyakalan et al., 2005).
Scholten,
Scott e
Fynes (2010)
O conceito de agilidade foca o modo com uma organização pode sintetizar novas capacidades de produção pelo conhecimento dos seus membros, através de conhecimento e desenvolvimento de capacidades, promovendo o pensamento inovador, enfatizando a gestão e fornecendo instalações físicas apropriadas (Aitken et al., 2002).
Charles,
Lauras e
Wassenhov e (2010)
Agilidade na organização é normalmente definida como a capacidade de responder a mudanças imprevistas (Sheffi, 2004).
Seyedhosei ni, Jassbi e Pilevari (2010)
Agilidade na organização é a capacidade de detetar oportunidades de inovação e aproveitar as oportunidades competitivas de mercado reunindo os ativos, relações e conhecimentos necessários com velocidade e surpresa (Sambamurthy, 2003 em Seyedhoseini, Jassbi e Pilevari, 2010).
A agilidade fornece a uma organização a capacidade de perceber e responder rapidamente a eventos imprevisíveis e assim satisfazer pedidos, em constante mudança, dos clientes (Sharp, 1999 em Seyedhoseini, Jassbi e Pilevari, 2010).
Zandi e
Tavana (2011)
Organização ágil refere-se a uma organização capaz de se reconfigurar de forma rápida, fácil e económica para explorar oportunidades e reagir a mudanças imprevisíveis, internas e externas (Miller e Berger, 2001).
Tseng e Lin (2011)
Organizações ágeis focam-se na mudança, incerteza e imprevisibilidade do seu ambiente de negócio e em produzir uma resposta apropriada. Agilidade na SC refere-se à capacidade desta em se adaptar ou responder de forma rápida a um mercado em mudança.
