Por que as ferramentas gerenciais
podem falhar
Francisco Sérgio Tittanegro* Mestre em Administração pela PUC-SP Coordenador do Curso de Administração
da Faculdade Comunitária de Campinas - Unidade 2 e-mail: sergio.tittanegro@unianhanguera.edu.br
Resumo
A prática de gestão empresarial vem determinando, nos últimos tempos, a criação de uma nova ferramenta gerencial em função de cada nova necessidade da empresa. Essas ferramentas são criadas principalmente para possibilitar aos gestores uma clara interpretação do seu posicionamento estratégico, buscando proporcionar à empresa condições de perpetuação do lucro. Nessa busca, as ferramentas de gestão acabam por não contemplar variáveis de ordem “emocional ou psicológica” intrínsecas ao ambiente organizacional. Para detectar essas variáveis, pode-se fazer uma leitura do Inconsciente Coletivo da empresa, numa tentativa de se trazer à tona o que a empresa pensa. Dentre as ferramentas de gestão mais utilizadas, o Planejamento Estratégico e a Missão/Visão são objetos de estudo neste artigo, demonstrando que a falta de uma declaração clara sobre os valores, objetivos e propósitos da empresa, e a forma como isto é “mensurado” pode comprometer a eficiência e a eficácia dessas ferramentas.
Palavras-chave: Ferramentas Gerenciais,
Planejamento, Missão, Visão, Valores.
Abstract
The practice of enterprise management has determined, lately, the creation of new managerial tools in accordance to each new necessity of the company. These tools are created mainly to make it possible for the managers to obtain a clear interpretation of its strategic positioning, aiming to provide for the company the conditions to perpetuate the profits. In this search, the managerial tools end up not contemplating intrinsic variables into the organizational environment, the “emotional or psychological” ones. To detect these variables, a Subconscious reading of the Collective Mind of the company can be made, in an attempt to bring up what the company thinks. Among the most commonly used tools of management, the Strategic Planning and the Mission/Vision of the business are objects of study in this article, demonstrating that the lack of a clear declaration on the values, objectives and intentions of the company, and how they are “measured” can compromise the efficiency and the effectiveness of these tools.
Key-words: Managerial tools, Planning, Mission,
Vision, Values
Introdução
Nos últimos dez anos as práticas de gestão empresarial assumiram uma regra que determina a criação de uma nova ferramenta gerencial, à medida que surge uma nova necessidade na empresa.
Diante desta postura, aumenta consideravelmente o número de ferramentas gerenciais e o seu uso pelas organizações, motivadas não só por imposições mercadológicas e econômicas, como também por modismos, gerando desta forma a denominada gestão espasmódica, que se constitui no ato de se utilizar uma nova ferramenta a cada novo espasmo de necessidade de acompanhamento e mensuração, muitas das vezes sem levar em conta a verdadeira eficácia dessa ferramenta.
A gestão de uma empresa é como um jogo, uma competição, e diante de um cenário de tantas mudanças radicais, os lances do passado não são os parâmetros de comparação, mas tão somente a posição dos demais competidores e talvez isto explique a necessidade da criação de diversos indicadores que possibilitem ao gestor a clara interpretação do seu posicionamento estratégico diante do ambiente ao qual a empresa está inserida.
A essência da formulação de uma estratégia está em se conseguir um relacionamento entre a empresa e seu meio ambiente, que tem como principal aspecto as outras organizações com as quais ela compete.
Porter (1986, p. 23) afirma que a estrutura desse ambiente tem uma forte influência na determinação das regras competitivas desse jogo, assim como as estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Forças externas, oriundas desse ambiente, afetam diretamente as empresas e o fator preponderante de sucesso está justamente na maneira como as empresas lidam com essas forças, a partir das suas diferentes habilidades e competências.
Sob o ponto de vista prático, a estratégia se preocupa com apenas uma variável, buscando uma resposta ao questionamento central da gestão empresarial: como perpetuar o lucro e, sob esse prisma, quatro fatores devem ser considerados: Mercado, Produto, Valor e Custo.
Quando se fala de perpetuação, cria-se uma medida de tempo e nessa métrica pode-se definir estratégia como um processo de se olhar o futuro, processo este que não tem início nem fim, demonstrando
que o valor da estratégia não está nos planos produzidos, mas sim no processo e nas ações, portanto, administrar ou gerir estratégias depende de pontos-chaves como: Antecipar, Decidir, Agir , Empreender e Criar.
Todos esses pontos, como verbos de ação, dependem das pessoas que compõem a organização para que os operacionalizem a fim de se obter os resultados esperados pela estratégia.
Quando entramos nesse campo fértil de estudo que é o ser humano, nos deparamos com variáveis que normalmente não são contempladas no arcabouço da maioria das ferramentas de gestão, e talvez nem possam ser.
Essas variáveis dizem respeito à psique humana e suas neuroses que, indubitavelmente, são levadas à gestão das empresas e, por vezes, são as determinantes das práticas e condutas empresariais.
É natural que as ferramentas de gestão contemplem mais o aspecto técnico em detrimento aos aspectos humanísticos da empresa, da mesma forma acaba sendo natural que, na busca da perpetuação do lucro, o lado humano da empresa passe desapercebido, pelo menos no que diz respeito ao acompanhamento e mensuração dos resultados.
Quando valores e princípios são definidos, de forma explícita ou implícita, segundo a psique de seus gestores - com seus traumas e neuroses - são esses mesmos valores e princípios que irão nortear o caminho das pessoas dentro das organizações. Nesse campo haveria farta clientela para os divãs de psicólogos ou de psiquiatras; a escolha de um outro dependeriam somente do grau de neurose dos gestores.
Toda empresa quer crescer, sobreviver e perpetuar, para isto basta somente acertar mais vezes do que errar, pois errar é inevitável e faz parte do custo de aprendizagem, porém, acertar é condicionante de sucesso.
Bornholdt (1997, p. 05) estabelece nove fatores guias para empresas vencedoras, conforme a figura a seguir.
Esses fatores guias, para efeito de administração estratégica, podem ser desdobrados em outros conjuntos ou subconjuntos. Olhando os conjuntos no sentido horizontal, cada um tem três subconjuntos que significam fatores relevantes para as empresas.
Nesse sentido Bornholdt destaca no conjunto de Crenças e Diretrizes quatro objetivos que podem ser identificados:
•Fortalecer uma Ideologia;
•Fortalecer uma Identidade;
•Buscar maior integração e harmonia;
•Concentrar esforços.
Reforçando o velho jargão que só se pode melhorar aquilo que se consegue mensurar, no conjunto Crenças e Diretrizes, o subconjunto Objetivos é passível de Acompanhamento e Controle de Desempenho.
Quando ferramentas gerenciais “tentam mensurar” questões como ideologia, identidade, integração, harmonia e esforços, buscam-se identificar valores que estão impregnados no Inconsciente Coletivo das Organizações.
O inconsciente coletivo
Segundo o psiquiatra suíço Carl Jung nós nascemos não só com uma herança biológica, mas também com uma herança psicológica, ambas determinantes essenciais do comportamento e da experiência do ser.
Afirma que o corpo humano representa um verdadeiro museu de órgãos, cada qual com sua longa
evolução histórica, da mesma forma deveríamos esperar encontrar também, na mente, uma organização análoga, pois a nossa mente jamais poderia ser um produto sem história, em situação oposta ao corpo, no qual a história existe. Segundo Jung a mente da criança já possui uma estrutura que molda e canaliza todo posterior desenvolvimento e interação com o ambiente.
O chamado Inconsciente Coletivo inclui materiais psíquicos que não provêm da experiência pessoal, ao contrário de alguns autores que assumem implicitamente que todo desenvolvimento psicológico vem da experiência pessoal.
O Inconsciente Coletivo é constituído não por aquisições individuais, mas por um patrimônio coletivo da espécie humana e esse conteúdo coletivo é essencialmente o mesmo em qualquer lugar e em qualquer época e não varia de pessoa para pessoa.
Como o ar, este inconsciente é o mesmo em todo lugar, respirado por todo o mundo e não pertencendo a ninguém. Os conteúdos do Inconsciente Coletivo são chamados de Arquétipos, condições ou modelos prévios da formação psíquica em geral.
Roberto Adami Tranjan, em artigo denominado “A Era da Verdade”, toma emprestado esse conceito de Jung e faz uma reflexão sobre a coerência nas organizações.
Entre outras indagações, Tranjan evidencia:
“...você conhece o “inconsciente coletivo” de
sua empresa? Você sabe o que as pessoas, na sua empresa, pensam e sentem? O que de fato os funcionários de sua empresa mais valorizam? Você reconhece a relação do “inconsciente coletivo” da sua empresa com o mercado?”
Segundo Tranjan, estamos entrando na era das idéias, do significado e da consciência e tudo leva a crer que as respostas a essas indagações é “sim”, pois afinal, na era do conhecimento o capital intelectual está em vantagem quando comparado aos outros capitais.
Ressalta a importância do ativo humano sobre todos os outros, como um discurso uníssono dessa era pós-industrial e pergunta ainda: “será mesmo que o
Ativo Humano é o mais importante?”. Se for, é bom que os gestores tenham interesse pelo que esse Ativo pensa e sente.
Partindo dessa premissa, elaborou uma pesquisa junto a colaboradores de várias empresas com o objetivo de identificar quais eram os valores que esses colaboradores gostariam de ver presentes nos ambientes organizacionais em que atuavam.
Outro objetivo era identificar o quanto os líderes dessas empresas reconheciam os pensamentos e sentimentos de seus colaboradores, para tanto foi disponibilizados um rol de valores, conforme a lista abaixo:
• Dignidade e serviço ao próximo;
• Amor e generosidade; • Verdade e integridade; • Justiça e igualdade; • Otimismo e fé; • Humildade e simplicidade; • Liberdade e autonomia; • Iniciativa e responsabilidade; • Esforço e perseverança; • Cooperação e solidariedade; • Paciência e tolerância; • Perdão e compaixão;
• Interesse pelo conhecimento e espírito de pesquisa;
• Atenção e reflexão;
• Auto-aceitação, auto-estima e autoconfiança. Foi solicitado aos líderes que classificassem do primeiro ao décimo quinto lugar, do mais importante para o menos importante, conforme a importância pessoal dada a cada um dos itens. O resultado da pesquisa apresentou a seguinte ordenação:
1. Verdade e integridade; 2. Iniciativa e responsabilidade; 3. Justiça e igualdade; 4. Amor e generosidade; 5. Humildade e simplicidade; 6. Esforço e perseverança; 7. Cooperação e solidariedade;
8. Auto-aceitação, auto-estima e autoconfiança; 9. Atenção e reflexão;
10. Otimismo e fé;
11. Dignidade e serviço ao próximo;
12. Interesse pelo conhecimento e espírito de pesquisa;
13. Liberdade e autonomia;
14. Paciência e tolerância; 15. Perdão e compaixão.
Essa pesquisa foi feita com 287 colaboradores dessas empresas e percebeu-se que quanto mais alargava a amostra, mais os resultados se consolidavam, com pequenas alterações no ranking, mas com “Verdade e integridade” sempre se mantendo em primeiro lugar.
Tranjan argumenta ainda que “os valores traduzem os pensamentos e sentimentos das pessoas de uma organização, portanto se somos o que pensamos e sentimos, uma organização é o conjunto de valores de suas pessoas, ou de seu Ativo Humano, ou dos portadores do capital intelectual”.
Enfatiza que “quando se fala de valores, vasculha-se a alma da empresa, pois uma empresa com valores é uma empresa com dignidade, na qual as pessoas sentem orgulho de lá estar”.
É dos valores que provêm a genuína motivação e também promovem o sentimento de que a fonte do poder e do conhecimento está dentro de cada um na empresa. É importante ressaltar que na pesquisa nenhum líder conseguiu reconhecer “Verdade e integridade” como o valor mais importante e a partir desta constatação Tranjan tira a primeira conclusão: “os líderes sabem muito pouco sobre os pensamentos e sentimentos de suas equipes de trabalho e, consequentemente, conversam muito pouco com suas equipes”.
Apesar de gastar horas em conversas nas reuniões, fala-se muito de problemas, de gargalos nos processos, de crises, de planos de ação, de produção e faturamento, mas fala-se pouco de relacionamentos, do funcionamento da equipe, de sentimentos, de significados, de valores, de consciência. A maior parte das pessoas apenas trabalham umas com as outras.
Outro ponto interessante evidenciado na pesquisa de Tranjan, diz respeito à “verdade e integridade” como o principal valor para os outros colaboradores dessas empresas. Este dado tem demonstrado o teatro que tem sido a vida nas organizações e o tanto de inverdades que as pessoas ainda são obrigadas a escutar.
Essas inverdades vão desde o apelo tradicional “precisamos todos apertar os cintos, estamos em uma nova crise” até o demagógico “as pessoas são o nosso principal patrimônio” (e isso vale até a primeira queda de faturamento).
Tranjan argumenta que muitas empresas vivem uma incoerência e isso talvez seja o seu maior problema, pois essa incoerência está justamente na dissociação
entre pensamentos, sentimentos e comportamentos. Os objetivos não são claros, as informações não são compartilhadas, as metas não são negociadas, causando um desequilíbrio interno que afeta também a relação com o mercado.
Para Tranjan “os líderes com baixa sensibilidade para reconhecer os valores de suas equipes também possuem baixa sensibilidade para reconhecer os valores que os clientes de suas empresas apreciam.” Fazendo uma analogia sobre esta colocação de Tranjan com a análise do subconjunto “Crenças e Diretrizes” de Bornholdt, conclui-se que mensuradores de desempenho de objetivos confusos obviamente só podem gerar informações imprecisas, e aí não há ferramenta gerencial que sobreviva, e neste sentido a ferramenta gerencial pode ter seus dias contados não pela qualidade de sua eficácia, mas pela distorção de informações geradas por seus atores.
Quando se fala de baixa sensibilidade em reconhecer valores que os clientes apreciam, fala-se de posicionamento estratégico, lealdade, competitividade, lucro e conseqüentemente a perpetuação da empresa.
Bem enfatiza Tranjan ao argumentar que “a questão é que não há mais segredos, pois o mercado ligado em rede sabe ou pode saber de tudo o que quiser. A incoerência interna afetará a prática com o mercado e a notícia correrá a quem possa interessar”.
Tranjan finaliza argumentando que “por trás da escolha da “verdade e integridade” como principal valor, existe um grito parado na garganta, um clamor do tipo: não queremos mais mentiras, estamos cansados de mentiras!. Esse clamor não é apenas do funcionário; é também do cliente. O mercado, nos dias de hoje, quer fazer negócios com a verdade”.
Os principais autores da área de gestão da atualidade são unânimes ao afirmarem que para sobreviver é preciso ter uma estratégia. Essa certeza está levando as empresas buscarem ferramentas gerenciais adequadas para projetar e implementar uma estratégia vencedora. Talvez uma “ferramenta” que mensurasse o Inconsciente Coletivo da empresa pudesse garantir o sucesso das demais ferramentas de gestão.
Ferramentas para vencer
No início de 1998 a Revista HSM Management publicou uma pesquisa realizada nos EUA, Europa e Ásia
que indicava as técnicas gerenciais mais utilizadas pelas empresas para aumentar a competitividade.
Essa pesquisa foi realizada pela empresa de consultoria Bain & Company junto a 784 executivos de diversos setores da economia desses países e revelou que das 25 ferramentas apresentadas, uma média de 13,4 é frequentemente aplicada no universo corporativo.
A Bain & Company está entre as três maiores empresas de consultoria de gestão de todo o mundo e tem como principal missão auxiliar as empresas a aumentar seu valor. Dentre os seus projetos estão os de criação de estratégias vencedoras, construção de organizações eficazes, garantia de excelência operacional e processos de mudanças corporativas.
Das 25 ferramentas apresentadas na pesquisa, somente as duas mais utilizadas, na opinião dos executivos, serão objeto de análise neste estudo.
Dos executivos ouvidos na pesquisa, 89% afirmaram ter utilizado o Planejamento Estratégico, que é definido como um processo global com o objetivo de determinar o que um negócio deve ser e também qual a melhor maneira de realizá-lo. Esse processo leva em consideração todo o potencial da empresa e relaciona as metas empresariais às ações e aos recursos necessários para alcançá-las.
Planejamento pode ser definido como o ato de pensar de forma contínua, tendo um compromisso com o presente, fundamentando-se no passado e com uma visão de futuro, prevendo escolha de curso de ação para a tomada de decisão, preparando mudanças que podem afetar os objetivos da organização no contexto de relações com os diversos ambientes, desta forma, o Planejamento pode ser ainda definido como um modo de vida, ou um modo de encarar a vida.
O Planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa e tem como premissa básica a maximização dos resultados e minimização das deficiências.
Essa premissa só ocorre a partir do momento em que os colaboradores da empresa, principais atores desse processo, estão motivados a fazer as coisas com eficiência e eficácia.
O Planejamento deve ser participativo envolvendo todas as áreas da empresa e ao mesmo tempo coordenado em face da maioria dos seus aspectos serem interdependentes. Mesmo sendo os objetivos escolhidos pelos escalões superiores, os meios para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores e isto
pressupõe trabalho em equipes.
Robbins e Finley (1997, p.07) definem equipes como “pessoas fazendo algo juntas” e efatizam que “o algo que uma equipe faz não é o que a torna uma equipe; é o juntos que interessa.”
Eles relacionam as vantagens de se trabalhar em equipes, evidenciando as seguintes vantagens:
• Equipes aumentam a produtividade;
• Equipes melhoram a comunicação;
• Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
• Equipes fazem melhor uso dos recursos;
• Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
• Equipes significam decisões de alta qualidade;
• Equipes significam melhores produtos e serviços;
• Equipes significam processos melhorados;
• Equipes diferenciam enquanto integram. Segundo Robbins e Finley, as equipes não funcionam em função de vários problemas, dentre eles cabe aqui citar dois relevantes:
• Metas confusas e objetivos embolados, tendo como principal sintoma, não saberem o que se espera que façam, ou as metas não fazem sentido;
• Conflitos de personalidades onde os membros da equipe não se entendem.
Valores como afeição, afiliação, reconhecimento e valorização pessoal são necessidades humanas natas em cada indivíduo e nem sempre esses valores coincidem com os valores da empresa, sejam eles explícitos no Planejamento Estratégico ou implícito na cultura organizacional impregnada no ambiente da empresa.
Desta forma justifica-se a proposta de Tranjan quanto ao conhecer o Inconsciente Coletivo da empresa, principalmente no que diz respeito a suas crenças e valores.
Segundo Robbins e Finley outros valores como sacrifício, lealdade e vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas estão na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades.
Metas pessoais podem nos impedir de atingir as metas da equipe; umas honrosas como passar mais tempo com a família, procurar um emprego melhor, voltar a estudar, já outras menos edificantes como ficar famoso, querer uma equipe que se pode dominar, esconder-se por trás do apoio do executivo poderoso.
Robbins e Finley (1997, p.23) enfatizam que:
“Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais são para lidar com elas, ou ao menos reconhecê-las como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros de equipe consigamos e o que nós mesmos queremos, forma-se um excelente vínculo entre os membros.”
Quanto mais cedo essas necessidades e esperanças pessoais um dos outros se tornam explícitas, melhor será para a equipe refletindo diretamente nas ações de concretização dos objetivos propostos no Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico deve responder a seguintes questões: • Quem? • O que? • Quando? • Onde? • Como? • Por quanto? • Por quê?
Este último questionamento é o pano de fundo das realizações da empresa, pois oferece a motivação pessoal das pessoas envolvidas para que trabalhem no plano e atinjam a meta.
Se isto não estiver colocado de forma explícita para que todos na empresa verifiquem qual é o grau de aderência entre os seus valores pessoais e os valores da organização, esta ferramenta pode estar fadada ao fracasso.
A pesquisa da Bain & Company apontou ainda como ferramenta vencedora Missão/Visão com 87% de utilização pelos executivos entrevistados. Missão é um enunciado que define qual é o negócio da empresa, seus objetivos e a estratégia a ser adotada para alcançá-los. Visão descreve a posição que a empresa deseja ter no futuro e provoca o empenho de todos na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objetivos estratégicos. Muitas vezes alguns elementos da Missão e da Visão combinam-se para dar à organização os seus propósitos, objetivos e valores.
Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores e estes deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Esse é o pano de fundo que converte ações bem orientadas em resultados esperados; sem este conjunto de valores seriam apenas propostas sem objetivos.
Esta ferramenta, no ambiente interno das empresas, serve para orientar o pensamento dos gestores para as questões estratégicas, ajudar a definir padrões de desempenho, inspirar os colaboradores a trabalhar mais produtivamente concentrando-se nas metas, orientar o processo de tomada de decisões e ajudar a estabelecer um ambiente de comportamento ético.
Em toda empresa, independentemente de se adotar um planejamento formal, a consistência dos propósitos da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão.
Essa consistência é criada através da Missão/ Visão, responsável por formar idéias que verificam a energia e as forças distribuídas dentro da organização. São, portanto, o ponto de partida para o planejamento formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessária para garantir o sucesso da gestão.
A Visão refere-se aos objetivos de longo prazo e mais gerais, descrevendo as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançar. As visões com mais efeito são aquelas que criam “inspiração” e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor.
A Visão provoca o empenho de todos na Missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objetivos estratégicos. A Missão, apesar de ser especifica em cada organização, na sua definição deve conter as respostas as mais variadas questões, dentre elas deve responder quais são os valores, aspirações e prioridades filosóficas da empresa.
A definição de Missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia, estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões e sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos.
Este é outro campo fértil na discussão sobre a verificação do Inconsciente Coletivo da empresa, pois a Missão da empresa é a sua vocação e, na maioria das vezes, está ligada ao carisma de seus fundadores ou de seus gestores.
Como os seus gestores desempenham o papel de líderes, a escala de valor desses líderes está impregnada na Missão e na Visão da empresa. Se a Visão inspira e a Missão orienta, há necessidade desses valores, objetivos e propósitos serem comunicados a toda organização de forma aberta, clara e objetiva, a fim de que se possa proporcionar aos seus colaboradores a adaptação necessária para buscar os resultados desejados pela organização.
Parafraseando Frederick Smith, fundador e presidente da FedEx, “quando as pessoas são colocadas em primeiro lugar, prestam o melhor serviço possível e em seguida virão os lucros”.
Conclusão
Muitas empresas promovem seus valores publicamente, valores estes que, na maioria das vezes, não representam nada além do desejo de se manterem atualizadas e de aparecerem como empresas politicamente corretas.
Os valores podem diferenciar e acabam diferenciando uma empresa de seus concorrentes quando esclarecem sua identidade e servem de referência para seus colaboradores.
Criar valores sólidos e manter-se fiéis a eles é uma atitude de coragem dos gestores, que precisam aceitar o fato de que, quando adequadamente praticados, os valores podem implicar em sofrimentos, pois podem limitar a liberdade estratégica e operacional e expor os gestores à críticas, portanto, exigem vigilância permanente.
Esta declaração permite que os colaboradores da empresa procurem, na medida do possível se adequar ao “carisma” da empresa e, a partir dos seus valores individuais, adaptar-se ao ambiente organizacional sem, obviamente, transgredi-los.
Ultrapassada essa barreira e tendo uma declaração de valores implantada na empresa, vem o segundo passo, que é o do acompanhamento e mensuração de resultados. Ao se utilizar das mais variadas ferramentas de gestão existentes, o gestor precisa ter em mente que elas não podem ser a bússola descalibrada da empresa, por fatores subjacentes a essa ferramenta.
A constante preocupação com o que a empresa pensa, ou seja, o Inconsciente Coletivo da organização, deve de alguma forma, ser mensurado para calibrar essa bússola, levando a empresa ao rumo certo; o rumo da perpetuação do lucro.
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