Gerenciais
Vol. 16, Nº. 23, Ano 2012Iandra Souza Maldaner
Faculdade Anhanguera de Joinville
iandra_maldaner@yahoo.com.br
EMPRESA NO RAMO METAL MECÂNICO DE
JOINVILLE-SC
RESUMO
O líder do passado, conhecido como chefe autoritário, não consegue mais influenciar as pessoas e alcançar os resultados para a organização. No século XXI, a liderança é um diferencial competitivo no contexto organizacional, portanto, deve atuar conforme as evoluções e tendências do ambiente, valorizando as pessoas e o ambiente de trabalho. O objetivo geral é verificar o estilo de liderança dos gestores, de uma empresa metal-mecânica de Joinville - SC. Foi levantada a seguinte problemática: Os estilos de liderança dos gestores da empresa estudada acompanham as necessidades da organização, na era da informação? Observou-se que os gestores valorizam os seus liderados e solicitam suas idéias e participação nas estratégias de condução do trabalho, possuem estilos variados conforme a situação, com maior peso ao democrático muito compatível com a era da informação.
Palavras-Chave: Era da informação; capital humano; trabalho em equipe; estilos de liderança.
ABSTRACT
The leader of the past, known as authoritarian boss, it doesn't get more to influence the people and to reach the results for the organization. In the century XXI, the leadership is a competitive differences in the context organization, therefore, it should act according to the evolutions and tendencies of the atmosphere, valuing the people and the work atmosphere. The general objective is to verify the style of the managers' leadership, of a metal-mechanical company of Joinville - SC. It was lifted up the following problem: Do the styles of the managers' of the studied company leadership accompany the needs of the organization, in the era of the information? It was observed that the managers value yours led and they request their ideas and participation in the strategies of transport of the work, they possess varied styles according to the situation, with larger weight to the democratic very compatible with the era of the information.
Keywords: It was of the information, Human capital, Work in team, Styles of leadership.
Anhanguera Educacional Ltda.
Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@anhanguera.com Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico
1. INTRODUÇÃO
A liderança é um diferencial competitivo no mundo organizacional, principalmente em tempos atuais, de ambientes em constantes incertezas e grande competitividade. Conforme Montana e Charnov (1998, p. 221) “um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente” a fim de conquistar os objetivos organizacionais.
De acordo com Fiorelli (2003) o líder por sua ação, obtém a cooperação entre as pessoas, estabelece, mantêm e desenvolve uma direção aceita por todos.
Atualmente as organizações exigem cada vez mais de seus líderes para que não somente obedeçam e repassem ordens, mas que sejam as pessoas responsáveis pelos resultados. Segundo Doorley e Donovan (2000 p. 84) “os líderes não apenas formulam a visão do crescimento; eles ensinam seus funcionários a deduzi-la por si próprios”.
Conforme Vergara (2003), segundo a teoria dos traços ou genética, o líder já nasce feito, ou seja, alguns indivíduos já nascem líderes, sendo possuidores de determinadas características, como físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada) traços sociais (cooperação, habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, iniciativa, impulso de realização). Assim aqueles que não nascessem com essas características seriam liderados. Não se descarta a importância de certas características de personalidade para o exercício da liderança, porém não se evidenciada a sua relação de sucesso.
Pela teoria dos estilos ou comportamental, podem-se identificar três estilos de liderança: a liderança autocrática: onde o líder é focado apenas nas tarefas, toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados, ou seja, não favorece a criatividade; a liderança democrática: em que a liderança esta voltada para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório e a liderança liberal: onde as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante (VERGARA, 2003).
De acordo com o autor acima, a liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder pode deixar passarem falhas e erros sem corrigi-los, pela confiança em seus liderados e sua pouca participação no desenrolar dos trabalhos.
Há ainda a teoria situacional ou contingencial, para Levek e Malschitzky (2002, p. 40), a liderança situacional varia de acordo com o momento, devendo o líder adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos liderados em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes
necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
Este trabalho trata-se de um estudo de caso com metodologia descritiva e bibliográfica. O objetivo geral é verificar o estilo de liderança dos gestores, de uma empresa metal-mecânica de Joinville - SC. Foi levantada a seguinte problemática: Os estilos de liderança dos gestores da empresa estudada acompanham as necessidades da organização, na era da informação?
2. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL NA ERA DA INFORMAÇÃO
No século XXI, o principal patrimônio de uma organização, é seu capital humano, ou seja, o conjunto de ativos intangíveis, que apenas há pouco tempo começou a receber a devida importância no contexto dos negócios em plena era da informação (CHIAVENATO, 2005).
O líder do século passado, que era temido por seus colaboradores, já não consegue mais atender às necessidades das organizações do século XXI. Segundo Hunter (2004) o papel do líder evoluiu, ele deixou de ser o temido chefe, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-se um gestor de pessoas.
A situação do líder atual, segundo Oliveira (2002, p. 253), “se caracteriza pelas circunstâncias, acontecimentos, condições ambientais, receptividade psicológica dos liderados, credibilidade do líder, moral e estado de ânimo”.
A condição de comando de um grupo de trabalho considera diretores, gerentes, supervisores, entre outros, no entanto, a liderança organizacional, nem sempre se restringe à ocupação de um cargo de hierarquia maior (GARDNER, 1990).
Um líder ocupa posição de poder, mas para que a liderança seja eficiente é melhor, que seu poder seja pessoal, pois o poder situacional que se apóia no cargo ou na posição hierárquica da organização, não se sustenta por muito tempo.
Conforme Gardner (1990) líderes dispõe de poder, pela sua capacidade de convencer, mas muitos com poder não têm os dons da liderança.
O papel do líder de acordo com Oliveira (2002) é obter o desempenho profissional e o envolvimento pessoal e coletivo na realização das tarefas dos seus liderados. Um bom líder faz com que todos a sua volta evoluam.
Ainda conforme o autor cabe aos liderados à escolha e aceitação de quem ocupe o cargo de poder legítimo respeitado e seguido por todos.
O grande desafio das organizações para garantir a competitividade e mesmo a sobrevivência no século XXI, na era da informação, é criar e cultivar um ambiente organizacional voltado e motivado para o constante aprendizado (o aprender à aprender) e propicio para o desenvolvimento da criatividade (CHIAVENATO, 2004).
Na busca de seu aprendizado, o líder deve ser humilde, mas também ambicioso em seus esforços de crescimento na organização. Para Vianna (1999) para garantir resultados de longo prazo, o líder, precisa se concentrar nas ações de curto prazo.
As organizações precisam acompanhar o ritmo de evolução do ambiente que se encontram, aí entra a atuação da liderança. Líderes verdadeiros conseguem, em meio a situações incertas e de mudança, identificar o que deve ser feito e mobilizar os liderados no caminho da execução dessas transformações (BERGAMINI, 2002).
Conforme Oliveira (2002, p. 254) o líder, também, “recruta, designa os liderados para ocuparem os cargos adequados ao perfil dos mesmos, pune ou elogia, transfere, promove, avalia seu desempenho”. É orientador do desempenho, aconselha ao aperfeiçoamento e capacitação e até mesmo incentiva e estimula.
De acordo com Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 23), “o líder bem sucedido apresenta como atributos à demonstração do caráter pessoal, que envolve hábitos e confiança”. Entretanto, essas atribuições pessoais do líder, assim como seu desempenho na organização precisam, estar atrelados à obtenção de resultados e constante adaptação às novas tendências e evoluções do mercado e isso pode ser facilitado, pelo estilo de liderança adotado.
Segundo Chiavenato (1993), a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. “O líder precisa aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor. Elas têm muito a dar e há muito a aprender com elas” (CHIAVENATO, 2005, p. 7).
O líder, de acordo com Chiavenato (1993), deve conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, para alcançar as metas da organização com eficácia. Por melhores que sejam as competências humanas, elas somente podem trabalhar, utilizar plenamente seu capital humano e alcançar os resultados, à medida que a organização lhes oferece um ambiente de trabalho adequado, democrático e incentivador, sem isso, talento, por melhor que seja não tem condição de prosperar (CHIAVENATO, 2005).
Estilos de Liderança
Conforme Chiavenato (2004 b) há três abordagens teóricas sobre a liderança: a teoria dos traços, as teorias comportamentais e as teorias contingências.
A teoria dos traços, também conhecida como genética de acordo com Montana e Charnov (1998) é a mais antiga, surgiu por volta da década de 1930. A base dessa teoria é de que os líderes possuem certas características genéticas ou aptidões que os diferenciam dos seus liderados. Os líderes possuem traços específicos de personalidade como físicos, relacionados à energia, aparência e peso; intelectuais como adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-confiança; sociais como cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas e relacionados com a tarefa como o impulso pela realização, persistência e iniciativa (FARIA, 2002).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 172). “um traço de personalidade é uma qualidade ou característica distinta da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”.
Já na teoria dos estilos ou comportamental baseia-se na conduta do líder, seu comportamento pode ser: autoritário, democrático ou liberal (CHIAVENATO, 2004a; FARIA, 2002; MAXIMILIANO, 2000).
No estilo autoritário apenas o líder fixa as diretrizes, sem participação da equipe; o líder determina a execução das tarefas e qual tarefa cada um deve desempenhar, bem como seu companheiro de trabalho, além de ser dominador é “pessoal” nos elogios e nas críticas de acordo com Faria (2002) e Chiavenato (2004 a). Para Maximiliano (2000) o líder autoritário, manda e faz cumprir suas ordens e o poder de decisão é centrado no líder independente da aceitação dos seus liderados.
Já no estilo democrático, há a participação da equipe, há um envolvimento dos liderados expondo o melhor caminho a ser tomado para a conquista dos resultados esperados pela organização (MAXIMILIANO, 2000).
Segundo Faria (2002) e Chiavenato (2004 a), o líder democrático promove o debate e a decisão pela equipe das diretrizes a serem seguidas, a equipe esboça as providências para atingir os objetivos e solicita o aconselhamento quando há dúvidas, há o envolvimento de todos, como estímulo à criatividade, a divisão das tarefas fica a critério da equipe, bem como a escolha do companheiro de trabalho.
No estilo liberal (laissez-faire), segundo Maximiliano (2000) o papel do líder é informador, a equipe tem completa liberdade na tomada de decisões do trabalho, o líder
transfere poderes à equipe para tomarem suas próprias decisões. O líder não faz nenhuma tentativa de regular o curso dos acontecimentos, somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros da equipe quando solicitado (FARIA, 2002).
O estilo de liderança pode gerar diferentes comportamentos nos liderados, aos gestores cabe uma maior compreensão das habilidades de liderança, contribuindo, assim, para uma maior interação entre indivíduo e a organização, estabelecendo, a partir dos conhecimentos produzidos, as informações determinantes, para as políticas gerenciais e consolidação da relação líderes e liderados na organização.
Ainda há a teoria situacional ou contingencial, conforme o autor citado acima, explica a liderança dentro de um contexto mais amplo, onde a situação determina o tipo de liderança. O foco é a adequação do líder as mudanças e características do ambiente, exigindo flexibilidade para uma boa adaptação às novas tendências e evoluções.
Segundo Bergamini (1994, p. 188), “as teorias contingenciais sobre liderança propõem que a eficácia do líder depende da favorabilidade da situação, quando o estilo do líder e dos liderados facilite o relacionamento entre eles, quando as tarefas executadas estejam em harmonia com os estilos dos seus liderados, no tocante ao grau de estruturação e quando o líder ocupe posição de poder”.
Três fatores interagem para produzir resultados à liderança situacional ou contingêncial, sendo eles; a intensidade da supervisão do líder em relação aos liderados; a intensidade do apoio que o líder proporciona aos liderados; a habilidade dos liderados para desempenhar atividades, funções e atingir objetivos, situação diferente requer estilo diferente (LEVEK ; MALSCHITZKY, 2002).
3. O IMPACTO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NAS PESSOAS
O crescimento e a manutenção de uma organização no mercado de trabalho, dependem do apoio de seus funcionários, pois são eles que transformam os planos da empresa em ações. E para que essas ações sejam resultados de qualidade, é necessário contar com o seu comprometimento, onde se destaca o papel do líder, pois conforme Chiavenato (2005, p. 201) “a liderança é o processo dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos para aglutinar esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada situação”.
Nos dias atuais, em vez de dividir, separar e isolar, se torna importante juntar e integrar para obter um efeito sinergético e multiplicador, pois as pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas (CHIAVENATO, 2005).
Conforme Rodrigues, Melhado e Kritz (1996) a mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivam cada vez mais o trabalho em equipe, na era da informação e segundo Fiorelli (2003) é a liderança que proporciona as condições à esse tipo de trabalho.
As empresas precisam de líderes eficazes, onde o grande desafio é conseguir resultados com as pessoas, num ambiente de trabalho favorável para absorver a competência, o conhecimento e talentos de sua equipe, garantindo assim a criatividade, grande diferencial competitivo de uma organização.
A seguir os impactos dos estilos de liderança positivos e negativos para a organização e para o desempenho das pessoas.
Impactos Positivos
De acordo com Predebon (1999) para que a liderança exerça um impacto positivo nas pessoas e desenvolva sua capacidade de inovar e criar, é necessário desvencilhar-se do estereótipo do “chefe” e partir para um trabalho eficiente de equipe.
Nesse sentido, nem todas as pessoas têm a habilidade de liderança. Dizer que qualquer um pode ser líder é, segundo Goffee e Jones (2001), um mito. Uns não têm interesse em assumir essa responsabilidade, enquanto outros não têm auto-conhecimento e autenticidade suficiente.
Um bom líder estimula a sua equipe para que assuma decisões. Se não trabalhar com o coração nos objetivos, conforme Predebon (1999) seus liderados não conseguirão usar plenamente suas competências, em especial no que diz respeito à criatividade.
Se o líder almeja um desempenho criativo de sua equipe de acordo com Predebon (1999), deverá criar um ambiente aberto à participação. Esta abertura pressupõe um foco nos objetivos e não nas normas. Neste ambiente aberto, todos têm sua importância, suas opiniões são válidas, há a democracia.
Segundo o autor acima, o líder eficaz estimula a criatividade de sua equipe fazendo com que esta se aceite e tenha a real vontade de trabalhar em equipe. As diferenças na perspectiva do autor são complementares, uma vez que enriquecem o trabalho das pessoas e alcance os objetivos em comum. Pessoas semelhantes trazem respostas semelhantes, e pessoas diferentes, traz diversidade, a pluralidade de idéias e conseqüentemente a criatividade.
Covey (2002) cita que é necessária maturidade para considerar os sentimentos e convicções alheias para a obtenção de resultados e para o bem-estar dos outros. Esta
maturidade leva à expansão e ao desenvolvimento de novas habilidades e interesses. Pessoas assim são líderes que irradiam energia positiva e dirigem-na, auto realizando-se.
Conforme Drucker (apud Vianna, 1999), o líder deve buscar sua integridade intelectual de forma obsessiva, ou seja, subordinar seus gostos, desejos e preferências aos interesses da organização em que atua. O autor apresenta a importância de haver uma sintonia na organização entre o ser humano e sua atividade profissional, ou seja, um ambiente propício para a qualidade de vida, pois essa será a marca da organização nos dias atuais.
Impactos negativos
Conforme Predebon (1999) um líder com características autoritárias poderá atuar negativamente no potencial criativo das pessoas nas organizações. Esta postura ocasiona no lugar da motivação a obediência, não contribuindo para obter “boas idéias” de sua equipe. Isto, não é um caminho válido para que a criatividade seja acessada, pois, gerará medo nos liderados.
Talbot1 (apud Alencar, 1996) em estudo realizado, verificou as principais fontes externas que inibem a criatividade, apontando as chefias, os colegas e o sistema de forma geral. Em especial, os chefes, foram fortemente mencionados, podendo apresentar comportamentos como o de ausência de apoio, indecisão, autoritarismo em excesso, relutância à delegação e instigarem a competição.
Segundo o autor acima, observou que a maneira como os trabalhadores caracterizavam as chefias, era distinta da forma como estas se percebiam, pois, acreditavam ser mais adaptáveis e dispostas a apoiarem sua equipe do que esta última apontou.
Predebon (2002) verificou que os inimigos da inovação da organização, são líderes com posturas sérias e contidas. Estes apresentam uma concepção antiga e formal dos negócios, policiando o colaborador, impedindo-o de vivenciar suas atividades de modo mais agradável e motivador. O clima na organização torna-se „pesado‟ e limita as ações inovadoras.
Líderes apegados à normatização para a solução de qualquer tipo de problema, que cobram dados fundamentados e informações exatas, inibem a intuição na tomada de decisões e a iniciativa pessoal. A necessidade de manter todos os procedimentos dentro
1 Talbot, R. Creativity in the organizational context: Implications for training. Em S. G. Isaksen, M. C. Mordock, R. L. Firestien & D. J. Treffinger (Orgs.), Nurturing and developing creativity: The emergence of a discipline (pp. 177-214). Norwood, NJ: Ablex, 1993.
de parâmetros já estabelecidos, também dificulta o pensamento criativo, uma vez que não permite a expressão de idéias que já não estejam devidamente estabelecidas (PREDEBON, 2002).
A liderança pode impactar de forma negativa no potencial criativo das pessoas quando for autoritária e cultivar a rigidez, a falta de diálogo e a individualidade. Não permitindo que ocorram consensos de idéias de liberdade de expressão, acaba criando uma sinergia negativa, que reprime o potencial das pessoas de pensarem e agirem criativamente.
4. METODOLOGIA
Este trabalho consiste em um estudo de caso com metodologia descritiva e bibliográfica. Foi elaborado um questionário com questões semi-estruturadas, auto-aplicável, com intuito de conhecer o estilo de liderança dos gestores de uma empresa metal-mecânica de Joinville-SC. Por gestores entendem-se todos que ocupem posição de liderança na organização, podendo ser gerente ou supervisor, por exemplo. O questionário foi distribuído pessoalmente aos 48 líderes da organização em estudo, os nomes dos líderes, foram preservados assim como o da organização.
5. RESULTADOS
Conforme Gráfico 1, que apresenta a liderança por gênero, pode-se verificar que entre as 48 lideranças da empresa metal-mecânica de Joinville-SC, 90% são homens, ou seja, são 42 homens e 5 mulheres.
De acordo com Vianna (1999) em pesquisa realizado com cerca de 100 pessoas, para a Federação Ibero- Americana de capacitação e desenvolvimento e Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), concluiu-se que a área de recursos humanos vem se transformando na função humana da organização e a tendência é que cada vez mais as mulheres irão assumir cargos de liderança, porque a área humana exige sensibilidade, intuição e amor, características próprias das mulheres.
90% 10%
Genêro Masculino Genêro Feminino
Gráfico 1 - Liderança por gênero.
Pelo Gráfico 2, que mostra a divisão da liderança por idade, pode-se observar que os líderes em sua maioria se encontram na faixa etária entre 30 à 40 anos, com 50% de participação, ou seja, 24 líderes. Na sequência ocupa a maior fatia com 27%, aqueles que se encontram entre 40 à 50 anos, sendo 13 líderes, seguido de 17% ou 8 membros com idade entre 20 à 30 anos, provavelmente sejam pessoas mais dinâmicas que acompanham as evoluções do ambiente e assumam uma postura compatível com as necessidades, mas com pouca porção de experiência. Com 6%, ou 3 líderes estão entre a faixa etária de 50 à 60 anos, talvez tenham uma liderança mais tradicional, como poucas mudanças na postura atual, mas com grande experiência na conduta e resolução de problemas.
17% 50% 27% 6% Idade 20 à 30anos Idade 30 à 40anos Idade 40 à 50anos Idade 50 à 60anos
Gráfico 2 - Liderança por idade.
Pelo gráfico acima se pode verificar que a idade das lideranças é variada, isto talvez represente que a empresa em questão, esteja se adaptando as necessidades competitivas do século XXI e inovando em sua conduta e concepção interna de liderança.
O Gráfico 3 apresenta a liderança por escolaridade, pode-se verificar que 10 líderes são graduados e 9 estão em fase de formação da educação superior. Sendo que 2 possuem o segundo grau completo.
No gráfico abaixo, ainda, observa-se que 23 líderes são pós-graduados, o que talvez reflita o acompanhamento das tendências atuais e a capacitação, que resulta em resultados de qualidade para a organização. Ainda, 4 líderes, possuem mestrado, isso reflete que o capital humano, na organização em estudo, esta acompanhando a evolução do mundo moderno e isto é uma questão de sobrevivência e de sucesso no meio organizacional.
De acordo com Chiavenato (2005) as organizações precisam saber alcançar a competitividade e isto não depende apenas em reter profissionais com capital humano, mas saber aplicar as suas competências, ou seja, desenvolver sua empresabilidade, saber absorver o talento de seus funcionários, para inovar e alcançar resultados por meio dele.
0 2 9 10 23 4 0 5 10 15 20 25
Segundo Grau Incompleto Segundo Grau Completo Superior Incompleto Superior Completo Pós-Graduado Mestrado
Gráfico 3 - Liderança por escolaridade.
A seguir, na Tabela 1 que apresenta os estilos ou perfil dos líderes da empresa em estudo, pelo grau de importância dedicado as afirmações. Quanto maior o grau de importância, mais o líder valorizam e acreditam em tal ação.
Para a afirmação 1- a minha conduta como líder pode afetar os resultados da organização, 33 líderes deram grau máximo de importância, 10 o grau 6 e 4 o grau 5, o que pode demonstrar o perfil mais democrático desses líderes, que entendem sua missão e tem consciência de sua conduta, 1 líder assinalou o grau 1 de importância, talvez tenha um estilo mais autoritário ou dê importância apenas as atividades, a função do cargo.
Com relação à afirmação 2- para ser líder basta apenas mandar e esperar que os liderados obedeçam que caracteriza o estilo autoritário de liderança, 28 líderes, marcaram o grau 1 de importância, 10 o grau 2, 6 o grau 3 e 4 o grau 4, isto reflete o perfil mais autoritário de 4 líderes.
Na afirmação 3- se comunica as expectativas e objetivos (metas) aos liderados de forma clara e específica (esclarecer propósitos), 34 líderes marcaram o grau 7, 12 o grau 6 e 2 o grau 5, isso mostra a postura mais democrática desses líderes.
Com relação a afirmação 4- se determina o que o liderado deve fazer para a execução das tarefas, 11 líderes elegeram o grau 7 de importância, 17 o grau 6, 8 o grau 5, 7 o grau 4 e 5 o grau 3 de importância, ou seja, pelo menos 5 líderes assumiram seu perfil mais democrático, enquanto que 11 seu perfil mais autoritário com relação à essa afirmação.
A afirmação 5- eu dou aos meus liderados, total liberdade e poder de escolha na forma de fazer o seu trabalho, houve uma grande divisão, sendo que 8 líderes que marcaram até o grau 3, assumiram sua postura mais autoritária, 29 líderes que marcaram entre o grau 4 e 5, talvez tenham um perfil mais democrático e 11 líderes que escolheram os graus 6 e 7 são mais liberais, confiam nos liderados, ou talvez tenham uma equipe bem madura e disciplinada.
Com relação à afirmação 6- liderar, é ser um exemplo pessoal daquilo que espero dos meus liderados, 32 líderes escolheram o grau 7 e 13 o grau 6, sendo que 2 líderes marcaram o grau 2 e 1 o grau 3, ou seja, o primeiro grupo pode ser mais democrático e o segundo grupo de líderes, mais autoritário.
Na afirmação 7- valorizo o aprendizado constante e utilização máxima das capacidades de todos os liderados. Viabilizo oportunidades de treinamento e desenvolvimento (qualificação e capacitação) adequadas aos meus liderados, 27 líderes escolheram o grau 7, 15 o grau 6, 5 o grau 5, talvez esses tenham um perfil mais democrático e 1 o grau 1, que talvez seja mais tradicional, ou autoritário.
Tabela 1. Estilos de liderança e o grau de importância.
Descrição – Estilos dos líderes Grau de importância
1 2 3 4 5 6 7
1-A minha conduta como líder pode afetar os resultados da
Organização. 1 0 0 0 4 10 33
2-Para ser líder basta apenas mandar e esperar que os
liderados obedeçam. 28 10 6 4 0 0 0
3-Comunicação das expectativas e objetivos (metas) aos
liderados de forma clara e específica (esclarecer propósitos). 0 0 0 0 2 12 34 4-Determina o que o liderado deve fazer para a execução das
tarefas. 0 0 5 7 8 17 11
5-Eu dou aos meus liderados, total liberdade e poder de
escolha na forma de fazerem o seu trabalho. 3 4 1 11 18 8 3 6-Liderar é ser um exemplo pessoal daquilo que espera dos
meus liderados. 0 2 1 0 0 13 32
7-Valorizo o aprendizado constante e utilização máxima das capacidades de todos os liderados. Viabilizo oportunidades de Treinamento e Desenvolvimento (qualificação e capacitação) adequadas aos meus liderados.
1 0 0 0 5 15 27
8-Inovação (criatividade) em todas as áreas sob sua influência, buscando constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho individual e do grupo liderado.
0 0 0 1 5 13 29
9-Mensuração dos padrões de resultados e mais rigor das
avaliações de desempenho. 1 0 0 3 10 21 13
10-Ser líder é transmitir confiança à sua equipe liderada. 0 0 0 0 1 10 37 11-Rapidez e velocidade na busca de resultados. (Aceleração
do ritmo de trabalho). 0 0 1 6 14 20 7
12-Procuro obter Feedback de colegas (pares e liderados)
sobre as maneiras de como melhorar resultados. 0 0 1 1 6 28 12 13-Liderar é incentivar relações de cooperação em vez de
competição entre os liderados. 0 1 0 2 3 11 31
14-Os líderes devem representar as características da Cultura
Organizacional (valores e crenças). 0 0 1 4 5 11 27
Com relação à afirmação 8- inovação (criatividade) em todas as áreas sob sua influência, buscando constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho individual e do grupo liderado, 29 líderes escolheram o grau 7, 13 o grau 6, 5 o grau 5 e 1 o grau 4 de importância, demonstrando, que valorizam à criatividade, pois deram muita importância, o que pode revelar o estilo mais democrático de liderar e o acompanhamento às tendências atuais.
Para a afirmação 9- mensuração dos padrões de resultados e mais rigor das avaliações de desempenho, 13 líderes marcaram grau 7 de importância, 21 o grau 6, 10 o grau 5, 3 o grau 4 e 1 o grau 1, o primeiro grupo de líderes, nesta afirmação, apresentam um estilo mais autoritário, ou dominador de liderar.
No tocante a afirmação 10- ser líder é transmitir confiança à sua equipe liderada, 37 lideres, escolheram o grau 7, 10 o grau 6 e 1 o grau 5, pode ser indício de um estilo mais liberal.
A afirmação 11- rapidez e velocidade na busca de resultados (aceleração do ritmo de trabalho), 7 marcaram o grau 7, 20 líderes o grau 6, 14 o grau 5, 6 o grau 4 e 1 o grau 3, o primeiro grupo, apresentou um estilo menos flexível ou próximo ao autoritário.
Para a afirmação 12- procuro obter feedback de colegas (pares e liderados) sobre as maneiras de como melhorar resultados, 12 líderes, elegeram o grau 7 de importância, 28 o grau 6, 6 o grau 5, 1 o grau 4 e 1 o grau 3 de importância, os dois últimos talvez sejam menos democráticos.
Pela afirmação 13- liderar é incentivar relações de cooperação em vez de competição entre os liderados, 31 líderes escolheram o grau 7 de importância, 11 o grau 6, 3 o grau 5, 2 o grau 4 e 1 o grau 2, talvez esse último, tenha um estilo mais autoritário, a maioria pode ser mais liberal para essa conduta.
Na afirmação 14- os líderes devem representar as características da cultura organizacional (valores e crenças), 27 marcaram o grau 7, 11 o grau 6, 5 o grau 5, 4 o grau 4 e 1 o grau 3, talvez o último seja menos democrático que os primeiros.
33 0 34 11 3 32 27 29 13 37 7 12 31 27 0 5 10 15 20 25 30 35 40 D e m o c rá ti c o A u to ri tá ri o D e m o c rá ti c o A u to ri tá ri o L ib e ra l D e m o c rá ti c o D e m o c rá ti c o D e m o c rá ti c o A u to ri tá ri o L ib e ra l A u to ri tá ri o D e m o c rá ti c o L ib e ra l D e m o c rá ti c o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Gráfico 4 - Estilos de liderança, pelo grau 7 de importância.
A Tabela 1 é visualizada, com maior facilidade, no Gráfico 4, apenas pela escolha do grau 7 de importância como afirmação do comportamento usual e valorizado pelo gestor.
Pode-se observar que as lideranças da organização estudada, possuem conduta variada de comportamento, podendo ser liberal em algumas situações (afirmações 10 e 13 principalmente), bastante democrática em muitas outras (afirmações 1, 2, 3, 6, 7, 8, 12 e 14 mais significativamente) e às vezes utiliza-se de uma postura autoritária (visualizada nas afirmações 4, 5, 9 e 11).
De acordo com Chiavenato (2005) em pesquisa realizada nos Estados Unidos, verificou-se que os grupos submetidos à liderança autoritária, produzem maior volume de trabalho, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Já os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. No entanto, os grupos submetidos à liderança democrática, não alcançaram um nível quantitativo de produção tão elevada como os submetidos à liderança autoritária, porém a qualidade do trabalho foi melhor, acompanhada de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento entre as pessoas.
No Gráfico 5, a seguir, é apresentada a resposta a seguinte questão, em sua opinião, você considera que um líder..., nasce líder, pois são herdadas as aptidões pelas características de sua família, nenhum líder assinalou esta alternativa, que representa a teoria dos traços ou genética.
A maioria, ou seja, 34 líderes marcaram a alternativa, que diz que não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa necessidade, estes provavelmente se enquadram na teoria contingencial. Conforme Chiavenato (2005) essa teoria foca na adequação do comportamento ou estilo do líder às diferentes características situacionais.
E ainda, 13 líderes, assinalaram que os líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar um ótimo líder como a comunicação e o conhecimento. De acordo com Ulrich, Zenger e Smallwood (2000) certas habilidades podem ser aprendidas, outras talvez sejam componentes inatos da personalidade do indivíduo, e estes se desenvolvem mais rapidamente.
Cada vez mais as organizações buscam o padrão de líder ideal. E muitas vezes investem na capacitação de seus gestores, para mudar suas características naturais, no entanto, a capacitação do líder apenas surtirá em efeito desejado se acompanhada de mudança da estrutura e da concepção de liderança nas organizações atuais.
E 1 líder marcou que existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/atividades e para as pessoas conforme a situação, este último
se enquadra na teoria comportamental, que para Chiavenato (2005) tem foco no estilo de liderança, na conduta diante dos liderados e tarefas.
O Gráfico 5, mostra que a maioria dos líderes, da empresa estudada, acredita que não existe um estilo único de liderança e sim é importante adaptar-se as mudanças e a situação conforme as suas necessidades para melhor resolução dos problemas.
0 13 1 34 0 5 10 15 20 25 30 35
Nasce um líder, pois são herdadas as aptidões pelas características de sua família.
Os líderes podem desenvolver/aprender em sua vida as características necessárias para se tornar um ótimo líder como a comunicação e o conhecimento.
Existe um melhor estilo de liderar, podendo mudar a orientação para as tarefas/atividades e para as pessoas conforme a situação.
Não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa necessidade.
Gráfico 5 - Considerações sobre a liderança.
37 31 29 47 20 42 39 41 29 38 25 30 42 36 37 27 45 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Persuasão Paciência Gentileza
Capacidade de ensinar e ouvir Amabilidade Saber aceitar as pessoas Conhecimento Disciplina Consistência
Integridade Ambição e Energia Desejo de Liderar Honestidade Autoconfiança Inteligência Autoridade Flexibilidade e Mudança
No tocante ao Gráfico 6 que apresenta as características favoráveis da liderança, é possível observar que os gestores da organização em estudo, mais apreciam com 47 votos a capacidade de ensinar e, sobretudo ouvir e aprender, com 45 votos a flexibilidade e mudança, com 42 votos a honestidade e saber aceitar (respeitar as pessoas e suas diferenças), com 41 votos a disciplina e com 39 votos o conhecimento (técnico e sobre sua equipe).
No entanto as características menos votadas são com 20 votos amabilidade, talvez por ser um ambiente predominantemente masculino, com 25 votos ambição e energia, com 27 votos autoridade e com 29 votos gentileza e consistência.
Pode-se verificar que os gestores da organização em questão, utilizam não apenas um estilo de liderança, mas uma combinação conforme a situação. Prevalece o estilo democrático e flexível, compatível com as exigências organizacionais no século XXI. Também a liderança democrática, por estar mais voltada para as pessoas, representa muita aceitação na era da informação, pois viabiliza a inovação.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho tem como objetivo verificar o estilo de liderança dos gestores de uma empresa metal-mecânica de Joinville - SC. Utilizando-se de um estudo de caso com metodologia descritiva e bibliográfica.
O líder no século XXI se tornou dentro de uma organização um facilitador das relações humanas e deixou de ser visto como um chefe que somente dá ordens. Todo bom líder precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, a sua equipe e saber aproveitar suas competências.
As organizações atuais precisam de líderes eficazes, onde o grande desafio é conseguir resultados com as pessoas, num ambiente de trabalho favorável para absorver a competência a participação e a inovação baseada na criatividade para mudar rapidamente, garantido assim, o diferencial competitivo das organizações. Os estilos de liderança dos gestores da empresa estudada acompanham as necessidades da organização, na era da informação?
Os estilos ou comportamentos de liderança dos gestores, podem ser autoritário, liberal ou democrático dependendo da situação. Como o grande desafio atual, é proporcionar um cenário onde seja possível a prevalência de inovações no dia-a-dia do trabalho, isso será possível, quando a liderança autoritária for abandonada, pois ela aprisiona a criatividade e responsabilidade das pessoas que formam a equipe de trabalho.
O estilo liberal, nem sempre é recomendado, a não ser que haja total confiança do líder nas competências de sua equipe.
Conforme resultados analisados pode-se estruturar o perfil dos gestores da organização em estudo, sendo 90% homens, com idade entre 30 à 40 anos e sendo que 10 são graduados, 23 pós-graduados e 4 possuem título de mestre.
Possuem um comportamento de liderança variável, podendo ser liberal em algumas situações, às vezes utiliza-se de uma postura autoritária, mas, na maioria das situações, tenderam mais ao estilo democrático e valorização das opiniões de seus liderados. Sendo que a liderança democrática proporciona qualidade do trabalho, acompanhada de satisfação, de integração da equipe, de responsabilidade e de comprometimento entre as pessoas, além de favorecer a criatividade.
Com destaque para 34 líderes, que entendem que não existe um estilo único de liderança, um líder eficaz deve entender a dinâmica da situação e adaptar as suas habilidades a essa necessidade, se enquadrando na teoria contingencial, que foca na adequação do comportamento do líder às diferentes características situacionais.
Ainda, os gestores da organização em estudo, mais apreciam com 47 votos a capacidade de ensinar e, sobretudo ouvir e aprender, com 45 votos a flexibilidade e mudança, com 42 votos a honestidade e saber aceitar (respeitar as pessoas e suas diferenças), com 41 votos a disciplina e com 39 votos o conhecimento (técnico e sobre sua equipe), o que afirma a conduta mais democrática, voltada para as pessoas e atendendo as necessidades de inovação da era da informação.
O sucesso da organização não depende só da capacidade e conhecimento dos líderes, mas de sua habilidade para contribuir no desenvolvimento de sua equipe de liderados, um bom líder contribui para que as pessoas a sua volta evoluam.
Com isso, pode-se concluir que os estilos de liderança dos gestores da empresa estudada acompanham as necessidades situacionais da organização, na era da informação, no desenvolver de sua função, utilizam uma combinação de estilos, com destaque para o democrático, flexível e voltado aos seus liderados.
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Iandra Souza Maldaner
Graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná - Toledo-PR (2004) e mestrado em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná - Toledo-PR (2007).
