Universidade de Aveiro 2006
Secção Autónoma das Ciências Sociais Jurídicas e Políticas
Maomede Naguib
Omar
Os Desafios Formativos na Administração Pública
Moçambicana
Universidade de Aveiro 2005
Secção Autónoma das Ciências Sociais Jurídicas e Políticas
Maomede Naguib
Omar
Os Desafios Formativos na Administração Pública
Moçambicana
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão Publica, realizada sob a orientação científica do Dr. José Manuel Lopes da Silva Moreira, Professor Associado com Agregação da Secção Autónoma das Ciências Sociais Jurídicas e Políticas da Universidade de Aveiro
Dedico este trabalho à cidadania
“Lê, lê, lê”...Homem, e transmitas a sabedoria a todos, para que sejas igual a todos os iguais
o júri
presidente Doutor Artur da Rosa Pires
professor catedrático da Universidade de Aveiro
Doutor José Manuel Lopes da Silva Moreira
professor associado com agregação da Universidade de Aveiro
Doutor Joaquim Filipe Ferraz Esteves Araújo
agradecimentos Ao Dr. França Martins do INA – Instituto Nacional de Administração de Portugal, pelo seu empenho e consequente encaminhamento à Universidade de Aveiro;
Ao Professor José Manuel Moreira, meu orientador, pela sabedoria, prontidão e total abertura;
Ao Professor José Óscar Monteiro, meu mestre e grande impulsionador desta “nova aventura” deste outro trecho da minha vida;
Ao ISCTEM – Instituto Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique, na pessoa do seu Reitor Prof. Dr. João Leopoldo da Costa e da sua Administração, pelo estímulo e suporte de grande parte das despesas inerentes à presente dissertação.
palavras-chave Formação, Gestão, Organização, Administração, Governação, Estratégia.
resumo Na presente dissertação a formação é tratada nas suas diferentes dimensões e abordagens. Um dos aspectos que se advoga ser de grande realce é a sua inserção na estratégia das organizações. Visto nesta perspectiva, a formação contribui de forma fundamental no desenvolvimento dos recursos humanos, de modo a que estes estejam capazes de enfrentar os desafios da nossa época, cada vez mais exigentes e imprevisíveis. Deste modo, a formação deixa de ser apenas uma função das organizações, para passar a ser também, uma ferramenta fundamental da gestão da mudança e do desenvolvimento das sociedades, das organizações e dos indivíduos. A formação nas suas várias vertentes, educacional, de treinamento ou até de advocacia e nas suas diferentes formas, formal, não formal e informal constitui um instrumento ao qual devemos ter em nossa posse ao longo da vida. À formação permanente, ninguém se pode escudar, tendo em conta os grandes desafios contemporâneos a que fazemos face. A mesma, leva a que, as pessoas e as organizações estejam atentas às mudanças que se registam, fruto em grande medida do grande desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação. Para que a formação contínua se estabeleça e para que as sociedades sejam capazes de dar respostas aos constantes desafios, deve-se conceder uma atenção particular à educação e à formação de adultos. Por possuírem uma experiência vivenciada, aos adultos devem ser aplicadas metodologias e formas de organização da formação, próprias, que atendam ao manancial de conhecimentos absorvidos ao longo da vida. Assim, os processos de ensino – aprendizagem, sustentados pela andragogia, tornam-se mais cativantes inovadores e flexíveis. Neste quadro, a administração pública, particularmente a moçambicana, tem na formação um desafio primordial para melhorar o seu desempenho e funcionamento. A superação profissional dos seus funcionários e particularmente das lideranças, é um imperativo para a elevação da eficiência e eficácia, requerida pela demanda dos parceiros e dos cidadãos. A formação constitui também um dos suportes fundamentais para atingir os objectivos preconizados pela reforma do sector público. Outrossim, constitui-se no papel preponderante que a formação joga na governação participativa, na qual, os segmentos da sociedade se possam sentir parte do processo de tomada de decisão. Para o caso de Moçambique, as experiências de formação dirigidas aos funcionários da administração pública, consubstanciados pelo SIFAP – Sistema de Formação em Administração Pública, devem merecer o devido acompanhamento. A monitorização poderá permitir a avaliação da sua eficácia e eventualmente contribuir para o seu crescimento. Nesse âmbito, particular atenção deve ser dada à formação superior dos quadros da administração pública e à experiência do ISAP – Instituto Superior de Administração Pública, pelo contributo que poderão dar para um papel mais preponderante das lideranças na função pública.
Para ilustrar a presente dissertação, apresentamos um estudo de caso, que reporta um plano de formação dirigido à Assembleia da República de Moçambique, particularmente ao seu Secretariado Geral. O referido plano é
keywords Training, Management, Organization, Administration, Governance, Strategy.
abstract In this study, the concept of training is discussed from different dimensions and approaches. This study also underlines the importance of considering training as part of organizations strategies. It is within this perspective that the study points out the fundamental contribution that training provides to human resources development, as to equip them with skills that enable them to face the challenges of contemporary organizations. Thus, training becomes not only a function of organizations but also a fundamental tool for change management and for the development of individuals, organizations and the society as a whole.
Training can be considered an instrument that we must have within our professional lives. Thus it can be regarded as educational, professional or even advocacy and can be conducted formally, non-formally or informally. No one should be deprived from permanent training as much as it enables staff to face the challenges of the contemporary world. It is through training that people and organization become ready to face the changes brought by the development of information and communication technology.
In order to establish continuous training and to enable societies to provide responses to the constant challenges, special attention should be given to education and adult training. Because adults possess knowledge of the world, adequate methodologies and organization should be applied on their training thus allowing them to make use of knowledge that they acquired throughout their lives. Thus the process of teaching and learning supported by andragogy become more creative, innovative and flexible.
Within this ambit, the public administration, particularly in Mozambique, has a paramount challenge for training that consists in improving the performance and efficiency of its sector. Staff and particularly leadership professional capacity building is viewed as an imperative for better efficiency and efficacy demanded by partners and citizens. Training is also one of the fundamental mean for achieving the objectives underlined in the public sector reform. Training also plays an important role in participative governance that allows all the segments of the society to take part in decision-making process.
For the case of Mozambique, the experience gathered from training targeted to public administration staff with the support from SIFAP (training Systems in Public Administration) should disserve adequate follow up. Monitoring could be used to assess the efficacy of training ad eventually contribute to its improvement. Within this ambit special attention should be given to training senior staff in the Public Administration and the role that ISAP (Higher Institute for Public Administration) may play in improving leadership in the Public Sector. To illustrate the above discussion, this dissertation is going to present a case study about a training plan designed for the Mozambique Republic Assembly particularly to the General Secretariat. The training plan is part of the institution
Índice
Página
0. Introdução e Contextualização 11
01. Enquadramento do Tema em Estudo 14
02. Objectivos 15
0.2.1. Objectivos Gerais 15
0.2.2. Objectivos Específicos 15
0.3. Hipóteses de Trabalho 15
0.4. Metodologia Geral 16
Capítulo I – Desenvolvimento Teórico e Conceptual 1. A Formação em Tempo de Mudança 17
1.1. O enquadramento na gestão dos recursos humanos 17
1.2. O carácter estratégico; 19
1.2.1. A Importância do Planeamento Estratégico na Formação 22
1.3. A inserção sistémica nas organizações; 26
1.4. A aplicação da formação num ambiente de mudança permanente. 32
2. Educação e Formação nas Organizações e na Sociedade 36
2.1. Educação vs Formação 37
2.2. O Processo de Aprendizagem 42
2.2.1. Aprendizagem e Mudança 43
2.2.2. Aprendizagem e Comportamento Humano 44
2.2.3. Aprendizagem Organizacional 47
2.2.4. Aprendizagem e Ensino 49
2.2.5. Treinamento Como Modalidade de Aprendizagem 56
2.3. Educação e Formação de Adultos 63
3. A Formação em Administração Pública 72
3.1. Desafios e Perspectivas da Formação em Administração Pública 74
3.1.1. Objectivo da Formação 76
3.1.2. Modelos de Governação / Administração Pública 77
3.1.2.1. Reflexões Sobre a Realidade Moçambicana 77
3.1.2.2. Modelos de Governação na Perspectiva Universal 81
3.2. A Reforma do Sector Público e a Formação 88
3.2.1. A Reforma do Sector Público e a Formação em Moçambique 91
3.3. A Formação em Administração Pública em Moçambique 94
3.3.1. SIFAP – Sistema de Formação em Administração Pública 95
3.3.2. Formação Superior em Administração Pública 97
3.3.2.1. Formação Superior em Administração Pública – A Nova Abordagem 98
3.3.2.2. Filosofia e Missão 99
3.3.2.3. Estratégia Para o ISAP – Instituto Superior de Administração Pública 101
3.3.2.4. Formação Vertical – Passagem do Paradigma da Formação Para o paradigma da capacitação Institucional 102
Capítulo II- Estudo de Caso
Plano de Formação da Assembleia da República de Moçambique (Em Particular do seu Secretariado Geral), Integrado no Plano Estratégico da Instituição. 1. Justificação 105 2. Introdução 106 3. Situação Actual 106 4. Objectivos 107 5. Estratégia 107 5.1. Pressupostos 107
5.2. Linha Estratégicas Para a Formação 109
i. Articulação Com o Plano Estratégico 109
ii. Contribuição Para a capacitação e Desenvolvimento 110
6. Formação Contínua 111
7. Estimular a Utilização de Recursos Internos Para a Formação 111
8. Estabelecer Parcerias 112
9. Métodos Pedagógicos 113
9.1. Escolha dos Métodos Pedagógicos 113
10. Gestão das Acções de Formação 118
11. Avaliação das Acções de Formação 120
12. Avaliação na Formação 121
12.1. Avaliação dos Resultados da Formação 122
12.2. Avaliação das Competências 123
Anexos Do Estudo de Caso - Anexo 1 – Formação Para os Deputados da Assembleia da República 125
- Anexo 2 – Identificação das Necessidades de Formação (Diagnóstico) 127 - Anexo 3 – Matriz do Plano de Formação (Linhas Gerais) 139
Capítulo III- Conclusões Conclusões 142 Bibliografia 148 Lista de Figuras
Quadro 1 – Esquema Básico de um Sistema 27
Quadro 2 – Sistema Auto – Regulador da Gestão de Recursos Humanos 28
Quadro 3 – Visão Sistémica do Processo Educativo a Nível Social 30
Quadro 4 – Enfoque Sistémico da Formação 32
Quadro 5 – Relação Entre o Ensino e a Aprendizagem 50
Quadro 6 – Factores que Afectam o Processo de Ensino 52
Quadro 7 – Factores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo 57
Quadro 8 – Esquema de Aprendizagem e Treinamento 58 Quadro 9 – Formação a Disponibilizar pelo ISAP –Instituto Superior de Administração Pública 103
0. Introdução e Contextualização
A presente dissertação, aborda a formação em Administração Publica integrando-a globalmente, numa temática sempre actual, que tem sido um desafio indelével do Homem ao longo da história, porque intrínseco à sua condição de ser aprendente e em constante evolução. A formação, particularmente a de Administração Publica, éaqui discutida nas suas diversas vertentes e abordagens.
O trabalho, pretende apenas e tão somente apresentar uma reflexão do autor, sobre um tema tão vasto quanto amiudadas vezes abordado por vários estudiosos, e grandemente propenso para continuar a ser estudado. A sua importância, a sua proximidade com a vida das pessoas e a sua permanente actualidade são condimentos propícios para aguçar o interesse de muitos, de entre os quais os académicos e os profissionais.
A nossa reflexão pretende considerar a formação, enquadrada num ambiente organizacional desafiador e de mudanças permanentes. A utilização da mesma nos diversas modelos, ambiente e metodologias deve ser considerado um instrumento importante e contributivo para o desenvolvimento profissional, gestionário e atitudinal para a sociedade em geral e para as organizações em particular. Ao escolhermos a formação para reflectirmos sobre ela, para além das razões já evocadas, fazê-mo-lo principalmente, pelas seguintes:
• primeiro, porque estamos convencidos, constituir um instrumento poderoso de desenvolvimento e de elevação dos atributos e da condição humana. Foi através da aprendizagem formal – realizada nas escolas seguindo o modelo clássico, não formal – nas escolas e outras organizações para atender a situações pontuais vocacionais ou profissionais e informal – no quotidiano do trabalho e da vida, que o homem através da interacção permanente com o ambiente circundante conseguiu guindar-se aos elevados patamares de vida, material e espiritual, que hoje na globalidade possui. Pena é, que o mesmo homem, não tenha ainda conseguido partilhar esse bem estar com o seu semelhante no conjunto do planeta. Prezamos que a formação possa contribuir para ir diminuindo essa lacuna, a ponto de idealmente eliminar-se o fosso existente entre os Homens;
outra razão, talvez mais humilde mas não de somenos importância para nós, prende-se com o facto de nos trinta anos de nossa vida profissional, a formação ocupar um lugar de grande proeminência, quer temporal quer na magnitude da sua influência. A importância da formação na nossa vida, é tanto maior quanto na relação que se estabelece com outras áreas de actividade na qual também labutamos, reconhecer-se a sua dimensão primeira, como veículo ímpar para o conhecimento e o saber nas suas diferentes dimensões. Para mais, quando esses saberes no seu conjunto, constituem a pedra angular para o crescimento e o
desenvolvimento das sociedades e organizações nos vários domínios, mormente, estruturais, tecnológicos e gestionários.
Ao enquadrarmos a formação no ambiente organizacional, quisemos reconhecer no conhecimento gerado pelas suas diversas formas, um recurso estratégico, que se insere e se reproduz nas diversas funções organizacionais. Este reconhecimento, passa também por salientar a forte ligação entre a formação e a gestão dos recursos humanos, particularmente no desenvolvimento do capital humano.
Embora visto numa perspectiva sistémica contribuinte para a capacidade de adaptação e participação nas mudanças organizacionais e do ambiente externo, o desenvolvimento dos recursos humanos passa, em primeiro lugar, pelo desenvolvimento individual. Desta forma, a formação profissional, mas igualmente a formação global do indivíduo contribuem para que o mesmo, esteja mais capacitado a desenvolver melhor as competências necessárias para a sua intervenção nos processo laborais e sociais.
Aparte as opiniões divergentes, a educação global e a formação, são processos inclusivos que se completam e se complementam. Ambas porém, se forem considerados de forma geral não respondem às necessidades das pessoas e das organizações. É necessário encontrar modelos, formas e metodologias que se adeqúem ao público em causa, aos objectivos traçados, ao perfil desejado.
Quer seja nos processos educacionais formais, quer seja na formação e treinamento profissional nas suas diversas vertentes, o importante é que a aprendizagem produza resultados palpáveis que se possam traduzir numa mais valia profissional e social. Os processos formativos devem estar cada vez mais próximos da realidade sócio-económica e das necessidades do mercado, adequando para tal os seus conteúdos e métodos de ensino.
Não podemos no entanto olvidar que o mundo de hoje produz mudanças constantes e muitas vezes imprevisíveis. Para essa realidade deve existir também uma consonante resposta formativa.
Particular ênfase é dada no nosso trabalho aos adultos, um público com características próprias, detentora de uma experiência vivencial reconhecida e por isso merecedora de uma abordagem pedagógica própria. Partindo deste pressuposto, a andragogia (principalmente no que às metodologias de ensino diz respeito), desafia-nos a encontrar modelos de formação flexíveis e inovadores que permitam aos nossos recursos humanos uma resposta eficaz às necessidades cada vez mais exigentes dos nossos dias.
A formação na Administração Pública, e no caso presente na área específica em Administração Pública, constitui um caso pungente de desafio organizacional, tomando em conta a grande proeminência actual do sector público, no seu esforço
para se adequar aos tempos e dar resposta à demanda dos cidadãos e da sociedade em geral.
A formação, constitui-se numa ferramenta contributiva, para a mudança da constelação organizacional do estado e para a sua interacção com o ambiente externo. A formação deverá ser ministrada a jovens estudantes que constituam o manancial de servidores públicos do futuro. No entanto, ela deve ser prioritariamente endereçada aos actuais funcionários nos diferentes níveis, de modo a que o impacto seja imediato e precursor das transformações necessárias. As exigências da governação cada vez mais partilhada com outros sectores da sociedade, exige dos servidores públicos uma actuação cada vez mais pró-activa, inteligente e catalizadora dos processos. A formação nas suas diversas formas, formal - através de cursos universitários ou profissionalizantes, a não formal – através de cursos específicos para atender demandas pontuais ou a informal – através da relação interpessoal num ambiente organizacional de aprendizagem, no qual as lideranças devem exercer um papel primordial, constitui um aporte fundamental para atingir os objectivos da governança.
Todo o processo de reforma do sector público, que se desenvolve em vários cantos do globo e também em Moçambique, para além de exigir as competências profissionais e gestionárias para o bom desempenho, exige sobretudo uma mudança de mentalidade e de atitude.
Os desafios da formação no contexto da reforma devem estabelecer currículos com conteúdos direccionados nesse sentido. A organização da formação deve atender às responsabilidades e ocupações laborais dos participantes. Os métodos de ensino devem ser participativos. Esta formação deve também incluir no seu processo de aprendizagem, uma pesquisa aplicada nos diversos serviços do estado, que resulte em projectos concretos de melhoria do funcionamento do sector em particular e do estado em geral.
Para ilustrar toda a reflexão apresentada na presente dissertação e em sintonia com a mesma, apresentamos um estudo concreto (plano de formação) realizado na Assembleia da República de Moçambique, particularmente no seu Secretariado Geral, no âmbito do plano estratégico da instituição. Julgamos que a experiência – mesmo com as limitações que possa apresentar, constitui uma dimensão aplicada que pretende ser uma complementaridade do restante trabalho, visando contribuir para o alcance dos objectivos propostos. Consideramos o plano de formação, em condições de ser posta em prática, naquele órgão do estado, que se presta a alcandorar a formação como assunto vital da sua agenda.
01. Enquadramento do Tema em Estudo
A formação, entendida como uma actividade enquadrada no desenvolvimento humano e das organizações, assume um papel crucial como contribuinte para as possíveis respostas, cada vez mais exigentes e sempre esperadas, nos domínios gestionário, da elevação do conhecimento, das habilidades e competências e da ética correspondente, num ambiente de desafios e mudanças permanentes.
A formação ocupa aliás um papel fundamental na nossa era, estando em ascensão e em rápida expansão, baseando-se em novas formas que criam e exploram o conhecimento e o saber. Saber esse que constitui na era pós - capitalismo o recurso fundamental, em substituição dos tradicionais, capital, terra e trabalho. Embora esta constatação seja apanágio dos países ricos, em rápida mudança, os restantes países, tal como Moçambique, não podem estar alheios a uma realidade que lhes entra porta adentro e está cada vez mais presente, não obstante todas as desigualdades de rendimento e riqueza.
A luta pelo poder, nos nossos dias, empenha-se na busca incessante de informação relevante (na qual da quantidade deve sobrepor-se a qualidade), que em coordenação com os diversos saberes, os valores e as expectativas das pessoas, constituem-se em pressupostos fundamentais do processo de tomada de decisão e da distribuição do, e pelo acesso, ao conhecimento.
Para que as pessoas sejam de facto o recurso mais precioso nas organizações, não podemos descurar a necessidade de um processo contínuo de aprendizagem, que permita que o capital humano seja cada vez mais criativo, inovador e ético, no sentido do almejado objectivo colectivo e individual. Para tal é necessário potenciar e desenvolver os conhecimentos, aptidões, talentos, capacidades e competências de cada um, de modo a que as suas particularidades possam ser utilizadas e colocadas à disposição dos outros.
As organizações no geral e, para o caso vertente, as públicas em particular, têm a responsabilidade de criar oportunidades e facilidades de aprendizagem para o seu pessoal. Tal não significa porém, que cada funcionário deixe de manifestar interesse tenha a prontidão e a responsabilidade de ser parte activa do processo em todas as suas fases.
O indivíduo, deste modo, torna-se uma mais valia para as instituições e, numa interacção permanente, joga um papel crucial na criação de sinergias necessárias e tendentes a contribuir decisivamente para a elevação da eficiência, eficácia e efectividade, num ambiente de crescente qualidade organizacional e de melhor prestação de serviços ao cidadão.
02. Objectivos
0.2.1. Objectivos Gerais:
A investigação conducente à realização da presente dissertação tem como objectivo geral:
A. Reflectir globalmente sobre o papel da formação e particularmente sobre a formação em Administração Pública para os funcionários e quadros do Estado;
B. Enquadrar a formação num processo de conexões organizacionais e pedagógicas e ainda como um instrumento da reforma do sector público.
0.2.2. Objectivos Específicos:
Em consonância com os objectivos gerais, a dissertação persegue os seguintes objectivos específicos:
a. Caracterizar a formação no âmbito da gestão dos recursos humanos, num ambiente organizacional de mudanças permanentes;
b. Corporizar a relação entre educação e formação e a sua aplicação organizacional, nas diferentes modalidades;
c. Identificar princípios básicos norteadores da formação em Administração Pública num contexto de reforma;
d. Apresentar um plano de formação, como parte de um processo integrado de planificação estratégica.
0.3. Hipóteses de Trabalho
- Em que medida a formação integra-se nos desafios organizacionais e humanos, constituindo-se num vector fundamental para a elevação da eficiência e eficácia nos diversos sectores em geral e no sector público em particular, contribuindo para a gestão adequada do processo de mudança permanente?
- Em que medida os esforços de formação para o sector público devem ser instrumentos metodológicos e institucionais dirigidos às necessidades da reforma e aos novos modelos de governação, que atendem ao todo organizacional numa abordagem vertical e holística.
0.4. Metodologia Geral
A metodologia adoptada para o presente trabalho sustentou-se, no “Plano de Formação” da Assembleia da República de Moçambique (em particular do seu Secretariado Geral), que se constitui no estudo de caso apresentado na dissertação. O referido plano de formação – parte do plano estratégico da instituição, foi a premissa que levou o candidato a reflectir sobre a possibilidade de desenvolver um trabalho mais amplo, no qual pudesse enquadrar a formação no geral e a dos funcionários públicos em especial, no contexto organizacional. A abordagem dos desafios para que a pretensão tenha a possibilidade de se concretizar, particularmente no campo da Administração Pública, alicerça a pesquisa.
A metodologia utilizada para esta reflexão foi fundamentalmente baseada na pesquisa bibliográfica (publicações e Internet), interligada a uma análise das actividades vivenciadas pelo candidato, fruto das suas diversas experiências, no domínio em estudo. Esta a razão porque também foi utilizada no trabalho, documentação referente a processos de criação, gestão e formação de instituições de ensino superior, participados pelo proponente. Ênfase particular, neste âmbito, é a sistematização do processo de criação do ISAP – Instituto Superior de Administração Pública (Moçambique).
Para a elaboração plano de formação da Assembleia da República, acima citado, foi necessário estudar documentação atinente da instituição (documentos reguladores e funcionais, orgânica, estudos anteriores), para além de outra pesquisa documental, bibliográfica e na Internet e ainda a incorporação de experiências vivenciadas pelo candidato.
Para além dos instrumentos metodológicos referenciados, foi necessário realizar um estudo baseado em entrevistas e questionários semi-estruturados, dirigidos a vários intervenientes do processo, nomeadamente técnicos, funcionários em posição de chefia e principalmente as lideranças da organização e em particular as do seu Secretariado Geral.
Como resultado do trabalho, dos dados obtidos e da ilustração gráfica produzida, foi possível tirar ilações sobre as prioridades dos domínios de formação pretendidos pelos funcionários da Assembleia da República de Moçambique. Da conjugação dos estudos realizados, das informações colectadas aleatoriamente e dos dados obtidos no inquérito, foi possível prever as áreas de formação e elaborar um plano de formação de carácter geral.
Portanto, basilarmente associam-se na presente dissertação, a pesquisa documental, a experiência vivencial e a ilustração de um caso concreto, no qual foram utilizados alguns instrumentos metodológicos como a consulta a observação directa, os questionários e as entrevistas.
Capítulo I – Desenvolvimento Teórico e Conceptual
1. A Formação em Tempo de Mudança
Ao iniciarmos o nosso estudo e reflexão sobre a temática proposta para a presente dissertação, e antes de propriamente abordarmos os aspectos de mais detalhe sobre a formação e intrinsecamente inerentes à mesma - em capítulos próprios, julgamos pertinente debruçar-mo-nos sobre determinados factores organizacionais que influem directa ou indirectamente e interagem com a formação, nomeadamente:
1.1. O seu enquadramento na gestão dos recursos humanos; 1.2. O seu carácter estratégico;
1.3. A sua inserção sistémica nas organizações;
1.4. A sua aplicação num ambiente de mudança permanente.
1.1. O Enquadramento na Gestão dos Recursos Humanos
O desenvolvimento da função “Recursos Humanos”, é uma das áreas que mais tem sido objecto de mudanças e transformações nestes últimos anos, o que tem levado a uma profunda renovação do seu âmbito de acção.
Do mero conceito de Administração de Recursos Humanos que prevaleceu até aos finais da década 80 do século XX, fala-se mais modernamente da gestão de pessoas. Esta é uma abordagem que visualiza e personaliza as pessoas como seres humanos, com capacidades e habilidades intelectuais. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do factor humano, em plena Era da Informação.
É necessário no entanto considerar que num ambiente no qual o desenvolvimento organizacional está indelevelmente ligado ao desenvolvimento dos recursos humanos, mais do que a Gestão das Pessoas deve ser feita a Gestão Com as Pessoas. Ou seja, os membros da organização não podem ser vistos apenas como um recurso, como um sujeito passivo. Eles devem ser parte do processo de tomada de decisões, possuidores de uma atitude pró-activa e inovadora. Este é aliás, um pressuposto indelével da condição humana, pois “para além de um braço, o homem é também um coração e uma cabeça” (Caetano e Vala, 2002: 5)
Para complementar a nossa asserção, na esteira da relação entre a “Gestão dos Recursos Humanos” e o “Desenvolvimento Organizacional”, baseando-nos na obra acima citada, podemos afirmar que já há bastante tempo a problemática dos recursos humanos vem sendo uma preocupação por parte dos profissionais, tanto mais visível quanto se torna decisivo para o resultado organizacional a existência de recursos humanos adequados, competentes e motivados.
Tratando-se de uma prática com reduzido enquadramento teórico, a gestão dos recursos humanos evoluiu um pouco à sombra das teorias organizacionais que foram sendo desenvolvidas (taylorismo, burocracia, relações humanas, abordagens sistémicas e contigenciais, etc.) e das teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança, trabalho em equipa e participação, etc.) reveladas na sequência do estudo das estruturas e processos organizacionais. Por isso, a sua evolução partilha quer as insuficiências, quer os aspectos positivos inerentes às teorias organizacionais e comportamentais que lhe serviram de apoio.
Não obstante esta evidência, deve-se realçar que pela força e relevância cada vez maior do elemento humano no conjunto dos factores que contribuem para a eficácia organizacional, a gestão de recursos humanos passou a ser objecto de reflexões teóricas, com carácter descritivo, normativo ou até prescritivo.
O reconhecimento da dimensão simbólica e principalmente da dimensão estratégica dos recursos humanos, têm também contribuído para a teorização da gestão dos recursos humanos e do seu aprofundamento, por via da compreensão e sistematização do diversificado conjunto de práticas que a caracterizam.
É neste contexto e no quadro do desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações que a formação, torna-se um instrumento de capital importância para se atingirem os resultados almejados.
A formação, contribui também para a eficácia dos processos gestionários no âmbito global da função recursos humanos, bem como para a plena assumpção da importância do factor humano nas organizações.
A formação impele que o homem tenha um papel crescentemente mais importante no desenvolvimento das estratégias e práticas organizacionais que se pretendem cada vez mais competitivas.
Factores relevantes que influenciam grandemente o desempenho das organizações e consequentemente a gestão dos recursos humanos e por via disso a gestão da formação e o desenvolvimento do capital humano são a gestão estratégica, a abordagem sistémica e o ambiente de permanente mudança que os envolve. São esses aspectos que serão objecto da nossa abordagem seguinte.
1.2. O Carácter Estratégico
Para situarmos o carácter estratégico da formação, importa abordarmos a cadeia conceptual que nos permita a sua compreensão. Um dos pilares desse conjunto é a gestão estratégica. Para chegarmos a tal, importa inicialmente clarificarmos o conceito de estratégia.
As estratégias podem ser de diversos tipos, cada uma delas com singularidades e definições próprias. “Podem existir Estratégias de Custo/ Volume, Estratégia de Diferenciação, Estratégias de Grupos Tecnológicos, Estratégia Financeira, Estratégia Genérica, Estratégia Social, Estratégias Relacionais”. (CENECO, 1993: 98-104)
Pese embora os diversos agrupamentos apresentados, não existe porém uma definição simples e universalmente aceite sobre estratégia. Por isso mesmo, os diversos autores e gestores, usam o termo diferentemente nas diversas circunstâncias. Ilustrando apenas com um mero exemplo, diremos que alguns, incluem metas e objectivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem uma firme distinção entre os dois termos.
Para o nosso caso e tomando em consideração o objecto do trabalho que perseguimos, não é nossa intenção problematizar o assunto. Quedar-nos-emos apenas, nas definições e conceitos que julgamos mais consentâneos com os objectivos e a abordagem do presente trabalho.
Pierre Massé considera que “definir uma estratégia é estabelecer o quadro de todas as situações às quais poderíamos ser confrontados e escolher desde o início a decisão que se tomaria perante cada uma delas”. (CENECO, 1993: 98)
Numa dimensão organizacional a estratégia é tida como um “grupo de pessoas que coordenam as suas actividades em busca de um fim comum” (Richardson e Richardson 1992: 20).
Embora alguns autores postulem que estratégia é livremente utilizada na literatura de gestão sem qualquer consenso sobre a sua definição (como atrás evocamos), advogamos que as definições aqui apresentadas permanecem válidas, mesmo sem descurar que a abordagem inerente à estratégia, para qualquer organização, está intrinsecamente ligada à adaptação efectiva da mesma com o seu ambiente, através do tempo. Consideramos este factor, de crucial importância e relevante para qualquer análise estratégica a ser efectuada.
A estratégia tem uma gestão própria que, no caso vertente, convencionamos chamar «estratégia de gestão». No cerne deste domínio de estudo está a capacidade de identificar e compreender os factores que originam o sucesso organizacional. Por outras palavras a teoria da «estratégia de gestão» é um
domínio de estudo concernente à gestão total de uma organização, conferindo uma atenção especial ao seu comportamento decisório.
Socorrendo-nos dos autores acima referenciados, apresentamos de seguida um quadro que clarifica e descreve alguns dos significados dos termos inerentes à estratégia e estratégia de gestão, para uma melhor compreensão desta temática:
a) «Estratégia» é um meio de alcançar um fim desejado;
b) «A estratégia» - entendida da forma como neste texto é abordada – é a própria organização como um meio de alcançar dois objectivos estratégicos básicos: sustentar a sua própria existência e melhorar a vida daqueles que com ela se relacionam;
c) «Estratégia de gestão» pode ser:
• Um processo, em última análise, de adaptação organizacional aos ambientes através do tempo;
• Uma tarefa para o estratega de gestão, que é totalmente responsável pela forma como a organização se adapta ao seu ambiente e satisfaz as pessoas;
• Uma tarefa para cada um na organização, porque os seus planos, decisões e acções criam colectivamente o nível de sucesso alcançado pela organização com a estratégia;
• Um conjunto de trabalhos de planeamento crítico1 que os estrategas
de gestão podem reunir para manter ou melhorar o sucesso organizacional;
• A teoria que procura, em particular, ajudar os estrategas de gestão a realizar tarefas críticas de planeamento e, consequentemente, a melhor executar o seu trabalho.
Numa outra abordagem mais tradicional é comum falar-se e conceitualizar-se «gestão estratégica».
A gestão estratégica é uma evolução do conceito e da disciplina de «política de gestão» que se debruça no estudo da aplicação conjunta de conhecimentos obtidos em várias matérias para a resolução de problemas globais de gestão.
Foi o reconhecimento da importância crescente e fundamental da ecologia – já atrás mencionada, (num contexto de grande mudança e muito competitivo) que envolve as organizações e as suas actividades, que levou ao desenvolvimento e à passagem da disciplina de «política de gestão» ao conceito de «gestão estratégica».
A gestão estratégica “envolve o conjunto das decisões de gestão e acções que determinam o futuro de uma organização” (Cardoso, 1997 : 34).
1 Planeamento das aspirações, planeamento das inovações, planeamento dos acontecimentos de impacto, planeamento institucional, planeamento das contigências, planeamento administrativo, planeamento da cultura de equipa
De forma global, diz-nos o autor, podemos considerar que a gestão estratégica, compreende:
- A análise do ambiente; - A formulação da estratégia; - A implantação da estratégia
- A avaliação e controlo da estratégia.
Numa leitura mais particularizada, é importante destacarmos os aspectos que a formulação da estratégia organizacional inclui, nomeadamente: a identificação da sua missão; a definição dos objectivos para a concretização da referida missão; a análise do ambiente para a identificação de ameaças e oportunidades; o diagnóstico interno para evidenciar os pontos fortes e os pontos fracos, que incidem na sua estrutura, cultura e recursos; a selecção da estratégia conducente a alcançar os objectivos preconizados.
O conceito é sintetizado sublinhando-se que: A gestão estratégica enfatiza a análise e avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente dadas as forças e fraquezas da organização, tendo em vista desenhar o seu futuro, definir os seus objectivos e estratégia, em contexto dinâmico e incerto.
Está subjacente à definição anterior e ao tratamento que temos vindo a fazer relativamente à gestão estratégica a ferramenta “SWOT” ou “FOFA”2 (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), se quisermos utilizar o correspondente acrónimo na língua portuguesa. O “SWOT” constitui instrumento privilegiado na análise estratégica das organizações, mormente no que concerne ao mercado e à análise competitiva bem como no enfoque da síntese dos vários cenários possíveis. Para aplicação desta ferramenta e sem pretendermos ser exaustivos, importa considerar que existem duas etapas fundamentais a considerar precedentes ao uso do instrumento:
- A Descoberta dos Factores Críticos de Sucesso – O que significa identificar as variáveis de produtos ou serviços às quais os clientes ou os cidadãos dão maior importância. Por outras palavras é necessário que se definam as actividades e os elementos de gestão que concorram para a excelência da organização.
- Identificar as Competências Centrais da organização, que se baseiam
fundamentalmente em três características a saber:
1) Contribuem para criar valor para os clientes ou cidadãos; 2) São marcas indeléveis da organização e difíceis de imitar;
2 “FOFA” Acrónimo não institucionalizado e por nós livremente utilizado. Mais sentido provavelmente faria a sigla em francês, que acrescenta um importante factor de análise estratégica- o ambiente: EMOFF (Environement, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
3) Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados, a melhor servir o cliente e o cidadão e ao domínio de novas tecnologias.
Uma vez identificados os Factores Críticos e as Competências Centrais, pode-se dar então início ao uso da ferramenta SWOT.
No quadro das várias funções das organizações, o planeamento é aquela na qual a ferramenta “SWOT” assume mais destaque. É aliás por essa razão, associada a uma orientação de marketing na gestão e do pressuposto da análise do ambiente, que o planeamento assume o ascendente sobre outras funções de gestão.
De uma forma genérica e a concluir, podemos definir planeamento estratégico, como um processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização, que leva à tomada de decisões, através das quais a mesma se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que está inserida.
Mesmo assumindo algumas limitações e críticas sobre o planeamento estratégico (que não serão objecto de análise neste trabalho), considerá-mo-lo uma ferramenta poderosa e aplicada também ao processo de formação.
1.2.1. A Importância do Planeamento Estratégico na Formação
Importa salientar à priori, sublinhando a ênfase que lhe é devida, que ao abordar-se o tema estratégia não abordar-se pode deixar de referir ao planeamento pois constitui, uma importante dimensão estratégica para a formação e para o processo de aprendizagem. “ Os dois grandes males que debilitam o ensino e restringem seu rendimento são: a rotina, sem inspiração nem objectivo a improvisação dispersiva, confusa e sem ordem. O melhor remédio contra esses dois grandes males é o planeamento”. “O Planeamento (...) é tão-somente uma aplicação mais sistémica da Pedagogia”3. (Bordenave e Pereira, 1995: 71).
Não se pode daqui inferir que no cenário actual a planificação da formação e do processo de aprendizagem não seja realizada, mormente no que aos conteúdos diz respeito. O que se pretende acrescer é que a mesma não deve somente preocupar-se com os conteúdos, mas também com as aspirações e vivências do formando, com as exigências organizacionais e transformações da sociedade, fazendo as projecções e previsões das necessidades mais amplas e também as específicas, das diversas instituições, de modo a atingir-se o fim último que a formação deve beneficiar, as necessidades do mercado e neste caso particular da administração pública e do cidadão.
É neste ambiente organizacional, que se deve procurar combinar a máxima valorização da inteligência e da visão própria da pessoa com a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos.
“A noção de «Gestão Estratégica dos Recursos Humanos» (GERH) traduz-se no facto de a função adoptar uma visão dinâmica dos recursos que gere. Isto é, a função deve abranger o planeamento e a implementação de acções coerentes entre si, e o controlo de resultados”.(Peretti, 2001: 85)
É no quadro de uma metodologia estratégica e de uma cultura e projecto próprios de uma determinada instituição, (integrante de uma “constelação”, e vista também nessa perspectiva global), que podemos enquadrar a formação como parte da gestão estratégica e particularmente do desenvolvimento dos recursos humanos.
Ao configurarmos uma aproximação a uma perspectiva estratégica da formação e desenvolvimento das organizações, devemos considerar que a sua gestão garanta e permita gerar uma dinâmica organizacional que demonstre, claramente, que o desenvolvimento das pessoas deve ser encarado com seriedade a todos os níveis da organização e que os investimentos em formação produzam um impacto positivo no desenvolvimento das competências individuais e na performance global da instituição.
Nessa linha de pensamento as instituições de formação só deveriam merecer reconhecimento público, desde que apresentem dois instrumentos fundamentais:
i) “Declaração de missão que aprofunde as razões da sua criação e a sua inserção na sociedade e no sistema educativo;
ii) Programa Estratégico que defina objectivos de médio e longo prazo, nomeadamente no que respeita:
• Ao perfil de uma vocação própria, científica, cultural e tecnológica orientada por critérios de racionalidade e de excelência;
• À inserção geográfica e aos correspondentes parâmetros demográficos e sócio económicos;
• À razão da selecção de nichos de inovação e competitividade, como apostas específicas;
• À evolução prospectiva fundamentada do projecto institucional e metas devidamente quantificadas;
• Às áreas científicas a desenvolver e/ou consolidar e às actividades, métodos e programas de ensino, de investigação e de extensão previstos;
• À programação dos recursos humanos e sua qualificação calendarizada e aos recursos materiais e financeiros disponíveis ou previstos para a execução do programa;
• À demonstração da viabilidade sócio-económica do projecto institucional; • Ao acompanhamento da qualidade de desempenho e da constituição de
núcleos de excelência”. (Simão, Santos e Costa, 2003: 72 – 73)
A programação estratégica deve pois ser interiorizada pelas instituições de formação como mecanismo decisivo para um desempenho e uma gestão eficiente, eficaz e efectiva. Deve-se referir que a programação estratégica exige que se dinamize um processo participativo cíclico, com estágios diversos relacionados entre si, no qual a comunicação e a consulta de todos os intervenientes no processo, desempenham um papel decisivo na fase de planeamento, com vista a criar motivação para um trabalho assumido conjuntamente e a adesão consciente a metas e indicadores fixados.
A programação estratégica exige também uma estrutura operacional, para a sua implementação, devidamente, coordenada, descentralizada e monitorizada. Os principais instrumentos operacionais dessa estrutura podem traduzir-se no seguinte:
• Um programa a longo prazo, designado por programa estratégico ou institucional;
• Programas operacionais, integrando as acções a ter lugar numa base periódica, que pode ser anual;
• Planos de acção necessários à implantação dos programas operacionais (definindo responsabilidades perante objectivos);
• Processos de monitorização e sistemas de informação.
“A programação estratégica, para responder de forma cabal às necessidades de mudança, deve enquadrar-se num processo mais amplo de gestão estratégica que, para além do planeamento estratégico, enfatize os processos dinâmicos e críticos de liderança capazes de irem além das estratégias presentes e desenharem novas estratégias” (Simão, Santos e Costa, 2003: 74)
Enfatizando particularmente a implementação da estratégia, diríamos que enquanto a elaboração da estratégia é uma actividade empreendedora, virada para as necessidades da organização, baseada na visão, missão, da análise adequada da organização, a implementação da estratégia é orientada sobretudo para as operações.
Para a implementação ser bem sucedida depende da postura e competência gestionária, retratada na supervisão, na motivação e no trabalho com e através dos outros. Tudo isso para criar uma afinidade forte entre como a organização opera as suas actividades e as necessidades para uma boa execução da estratégia.
Para além da necessidade de fazer as coisas acontecer o processo de implementação da estratégia exige liderança, consubstanciada na habilidade para direccionar a mudança organizacional, supervisionar processos, gerir pessoas, criar consensos, “arrumar as peças no seu devido lugar” de modo a atingir os objectivos de desempenho esperados.
As organizações não implementam estratégias; são as pessoas que fazem isso.
As abordagens gestionárias para a implementação das estratégias, dependem e devem ser ajustadas às circunstâncias de cada organização. Isso não impede porém, que possamos propor linhas de orientação básicas que se apliquem de uma forma geral a todas as organizações, independentemente das circunstâncias, conforme se segue:
• Existência de uma organização com os pressupostos necessários e capaz de executar a estratégia com sucesso;
• Estabelecimento estratégico de políticas e procedimentos adequados;
• Exercício da liderança interna necessária para impulsionar a implementação e melhorar a execução da estratégia;
• Existência de orçamentos para direccionar os recursos necessários para as actividades da cadeia e sobretudo para aquelas que são críticas para o sucesso estratégico;
• Instituição de práticas e mecanismos qualitativamente superiores para a melhoria contínua dos processos;
• Instalação de sistemas de suporte que permitam que o pessoal da organização desempenhe o seu papel estratégico com sucesso quotidianamente;
• Atribuição de recompensas e incentivos pela realização de objectivos e boa execução da estratégia;
Para além do talento gerencial, a criação de uma equipa forte com as habilidades profissionais, competências básicas e capacidades organizacionais exige um
processo de formação dos membros da organização. Para tal é válida a utilização dos recursos disponíveis, quer externos quer internos, recorrendo a programas específicos que não descurem a auto-aprendizagem e a aprendizagem em equipa no decorrer do processo de trabalho.
O treinamento e a reciclagem são sempre aspectos importantes numa organização. Eles assumem no entanto uma importância capital, quando uma dada organização muda para uma outra estratégia. Esse facto exige naturalmente abordagens gestionárias adequadas, habilidades diferentes e competências próprias, nela baseadas. Outrossim são as mudanças registadas nos métodos operacionais e nas tecnologias utilizadas.
O treinamento exige pois, nestas circunstâncias, um programa eficiente, o financiamento necessário, uma implementação eficaz. Aspectos esses que obviamente, devem ser colocados no “topo da agenda”.
1.3. A inserção sistémica nas organizações
Ao pretendermos abordar a formação nas organizações, inserida num ambiente sistémico, devemos partir do pressuposto que a análise dos sistemas em estudo, é complexa e deve ser encarada na sua globalidade. Isto significa que a gestão do factor humano e o seu desenvolvimento, na qual se inclui obviamente a formação, deve estar relacionada e interligada na sua acção e nas suas metodologias de análise, ao todo e a cada um dos factores que influem os comportamentos organizacionais.
A maior parte das organizações, incluindo as instituições de formação, registam como um dos seus problemas de realce, a visão segmentada, sectorial e atomística de si próprias. Esta situação leva muitas vezes a conflitos e à ausência de convergências operacionais, o que minimiza o resultado dos esforços realizados. “Com relação a uma instituição de ensino4, deve-se adoptar uma visão
sistémica, global, abrangente e holística (...), que possibilitaria perceber as relações de causa e efeito, o início, o meio e o fim, ou seja, as inter - relações entre recursos captados e valores obtidos pela instituição”. (Tachizawa e Andrade, 1999: 56)
Em contraposição da visão da era mecanicista e como resultado de uma série de dilemas que evidenciaram as limitações dessa mesma visão surgiu a «Idade dos Sistemas» que considera não ser realista “subestimar o meio envolvente, já que ele é, por norma, determinante. (A título ilustrativo - uma semente não é causa do aparecimento de uma árvore. É condição necessária, mas não suficiente, pois tal depende de outros factores do meio envolvente, como temperatura, humidade, terra)”. (Cardoso 1997:15)
4 No nosso entendimento aplicável também a instituições que realizam acções de formação no geral.
Para conceitualizar melhor a «Idade dos Sistemas», o mesmo autor assume que o valor e as características de um todo nem sempre são compreensíveis pela mera análise das suas partes dando como exemplo, a personalidade ou a qualidade de uma equipa de futebol, relativamente aos seus jogadores. Acrescenta outro factor afirmando que existem já máquinas que não aplicam energia à matéria, antes, à semelhança do homem, tomam decisões”.
O que vem a ser então um sistema? Para respondermos cabalmente a esta pergunta teríamos que dissecar sobre vários aspectos da sua dimensão e aplicação, que são diversos e com especificidades próprias, como sejam o Sistema Social, o Sistema Económico, o Sistema Concorrencial e o Sistema de Acção Concreto de entre outros. Importa para o caso, retermos os aspectos mais relevantes relacionados com o tema em estudo. Assim, podemos entender o sistema, como um conjunto de relações desenvolvidas pelos membros de uma organização, numa interacção permanente com os elementos e factores que a constituem, de modo a resolver problemas.
No caso do processo de aprendizagem, o sistema tenderia a encontrar soluções formativas adequadas aos propósitos organizacionais e pessoais, na mesma linha de interacções atrás preconizadas, conjugando os factores específicos deste domínio próprio.
Alicerçando as nossas ilações, sobre o conceito de sistema, devemos ter em conta que:
“Em função das suas origens, o sistema constitui-se numa série de elementos interdependentes em constante interacção, com vistas à consecução de um ou mais objectivos. Tais elementos interligados são os chamados “subsistemas” ou “componentes” (...) Desse modo, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (imputes) num conjunto de saídas (outputs) para atingir uma ou mais metas predeterminadas.” (Carvalho, 2001: 9)
O esquema básico de um sistema, pode ser configurado através do quadro seguinte:
Quadro 1 – Esquema Básico de um Sistema
Saída Componente
(conversão) Entrada
Por outro lado, pode-se também considerar que um “sistema é um conjunto complexo de elementos ou componentes, directa ou indirectamente relacionados com uma rede causal, de tal modo que cada componente esteja relacionado pelo menos com alguns outros em uma forma mais ou menos estável, dentro de um certo período de tempo.” (Bordenave e Pereira, 1995: 77).
“Sistema é um conjunto de dois ou mais elementos em que: - Cada um tem efeitos no comportamento do todo;
- A forma como cada elemento afecta o todo depende, pelo menos, de um outro elemento ( ou seja, há interdependência de efeitos);
- Não é possível dividir o todo em elementos independentes sem com isso afectar as suas características”. (Cardoso, 1997: 16)
Aspectos importantes a considerar na abordagem sistémica são a cultura organizacional e a ecologia que a rodeia.
Os valores da organização como sejam a sua filosofia, políticas, tradição, imagem, processos, de entre outros, são factores que devem funcionar de forma interdependente e equilibrada de modo a que a instituição possa ser considerada um sistema.
Para além disso, e tendo em conta que o que temos vindo a referenciar trata-se de um sistema aberto, não só as partes se influenciam mutuamente, mas também o sistema troca influências com o seu ambiente ou meio. Aliás como tínhamos indicado atrás, os insumos (“input”) são as influências que o sistema recebe do ambiente e os produtos (“output”), são as modificações que o sistema produz em seu ambiente. Evidentemente neste caso produtos não se refere apenas a objectos materiais, mas também às influências e serviços.
Para uma melhor compreensão do que estivemos a postular observemos o quadro seguinte, referente a um sistema auto-regulador da gestão de Recursos Humanos:
Quadro 2 – Sistema Auto – Regulador da gestão de Recursos Humanos Adaptado de: (Carvalho, 2001: 10)
PROCEDIMENTOS - Administração de Cargos e Salários - Recrutamento e Selecção - Treinamento/ Desenvolvimento - Avaliação de Desempenho - Administração Participativa - Negociações INPUTS - Internos: - Filosofia Organizacional - Objectivos da Organização - Políticas de RH - Externos: - Atividade Sócio-económica - Mercado Laboral - Tecnologia - Legislação OUTPUTS - Integração dos R H, nos "negócios" da organização - Força de Trabalho Motivada - Aumento da Produtividade - Maior Integração - Consecução dos objectivos de RH
Pelo esquema acima, os imputes internos - filosofia organizacional, objectivos da organização e políticas de Recursos Humanos, estão ligados intimamente entre si para permitir uma acção sistémica eficaz e eficiente da organização.
Os imputes externos - Actividade Sócio - Económica, Mercado Laboral, Tecnologia, Legislação, independem da acção organizacional propriamente dita.
Para além dos factores descritos e não obstante os mesmos, qualquer organização deve estar preparada para enfrentar os desafios e surpresas que a ecologia (ambiente) onde actua, apresenta.
Quanto aos procedimentos assinalados a par de outras funções da gestão de recursos humanos, é notório que a formação, neste caso designada por treinamento/ desenvolvimento, ocupa um lugar de destaque e actuante em todo o processo.
Faz-se notar também que o sistema auto-regulador de Recursos Humanos apresentado, actua tomando em consideração um processo de realimentação permanente, abrangendo todos os seus componentes.
Importa de seguida fazer uma percurso procurando fazer a ligação entre o conceito de sistema e a sua aplicação na formação. Para tal recorremos aos escritos de (Juan Bordenave e Adair Pereira, 1995 c : 78-81), adaptando-os e procurando abordar o que nos pareceu mais relevante para a temática em estudo. Assim, considera-se que os insumos são transformados pelas UNIDADES OPERATIVAS, através de PROCESSOS DE ELABORAÇÃO. As unidades operativas estão organizadas em UNIDADES E COMPLEXOS FUNCIONAIS. Isto é, uma determinada função é levada a cabo por várias unidades operativas, através de diversas operações.
A disposição das partes em unidades funcionais, a diversos níveis, bem como suas relações recíprocas, constituem a ESTRUTURA do sistema.
Nos sistemas educacionais as unidades operacionais são as facilidades da aprendizagem (aulas, laboratórios, bibliotecas, campos, etc.), organizados em
unidades funcionais que são os institutos os centros as faculdades.... Os processos de elaboração são as actividades de formação, pesquisa e extensão e todos os mecanismos de base logística: organização, direcção, administração... Os produtos imediatos são as mudanças e transformações que o insumo formando (e formadores) sofrem em seus conhecimentos, atitudes, hábitos e destrezas.
Conforme pode ver, a figura abaixo, ilustra um sistema educacional no qual a visão sistémica é enaltecida:
Insumos Produtos
Imediatos Produtos Mediatos
• Alunos • Professores • Necessidades da Sociedade • Equipamentos e Materiais • Recursos Financeiro Instituição de Educação Mudança em conhecimentos, habilidades intelectuais, valores e destrezas motoras (alunos e professores) • Avanço Técnico Científico • Progresso Cultural • Melhor Convivência na Sociedade • Mudanças na Estrutura Social Realimentação Quadro 3
Visão Sistémica do processo educativo ao nível social. adaptado de: (Bordenave e Pereira, 1995: 81)
Os autores que temos vindo a referenciar enfatizam, considerando que o dinamismo característico dos sistemas, imprime neles uma tendência a modificar-se – em estrutura e em funções, em tamanho e localização – em direcção a um certo “estado ideal”, de maior estabilidade, através de uma “trajectória evolutiva”. Utilizando uma metáfora ilustrativa – como atras já fazíamos referência,
consideram que por exemplo, uma semente tem em si uma trajectória potencial para chegar a ser uma árvore. Entretanto, dependerá das reacções do ambiente que o sistema (a semente) chegue ou não ao seu estado ideal (a árvore)
Considera-se pois, que o sistema só pode avançar em direcção ao estado ideal, tomando em consideração o mecanismo de realimentação (“feedback), que se torna portanto num importante insumo, pois através dele, poder-se-á conhecer as reacções do ambiente e a realização plena dos objectivos do sistema e sua sobrevivência. A realimentação permite ao sistema evitar os desvios e estabelecer o equilíbrio entre as energias despendidas para a sua manutenção e às dedicadas à produtividade ou modificação do ambiente.
Resumidamente, pode-se então afirmar que o enfoque sistémico tem contribuído, para a percepção dos seguintes fenómenos:
a. Se um sistema é composto por partes que interagem, o próprio sistema sempre pode ser considerado parte de um sistema maior, composto de vários subsistemas;
b. Não é possível modificar uma parte de um sistema sem afectar também as demais partes;
c. Um sistema não pode ser analisado apenas em si mesmo, esquecendo o ambiente que o rodeia e com o qual interage;
d. Com frequência existe uma diferença considerável entre os objectivos declarados ou “oficiais” de um sistema e os objectivos reais ou “operacionais” do mesmo.
e. Um elemento importantíssimo do sistema é o seu mecanismo de retroacção, realimentação ou retro informação.
Para o processo de formação e aprendizagem, a aplicação do enfoque sistémico, implica que as instituições respectivas analisem o meio ambiente e definam os cenários prováveis a médio e a longo prazo, de modo a estabelecer os objectivos institucionais e as estratégias necessários para alcançá-los.
Seguidamente deve-se identificar os processos sistémicos fundamentais, para permitir o suporte e o delineamento das estratégias preconizadas. Deste modo, criam-se os pressupostos para estabelecer (e fazer as revisões desejáveis, quando necessário), da configuração organizacional, alocação de recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e outros, necessários para atingir os objectivos estratégicos.
“Na abordagem sistémica, o foco da atenção se transfere da análise da interacção das partes para o todo, contrariamente ao pensamento pré-sistémico, no qual o método analítico procurava chegar à compreensão do todo a partir do estudo independente das partes. No método analítico, contrariamente ao adoptado no enfoque sistémico, o comportamento de um todo não é interpretado em face da sua inserção em um contexto mais amplo, que é o sistema maior da qual faz parte.” (Tachizawa e Andrade, 1999: 56-57)
Assim, a formação entendida na sua dimensão institucional, deve ser visualizada, como um conjunto de partes em permanente interacção, constituindo-se num todo orientado para determinados fins e objectivos. A adopção do enfoque sistémico, implica também uma constante interdependência - deste
macro sistema
aberto com o meio envolvente, incluindo o ambiente externo.Nos tempos que correm, de mudanças e de forte concorrência entre as instituições de formação, sobretudo as do ensino superior, a abordagem sistémica constitui uma premissa para um modelo de gestão que permitiria às instituições de formação responder com eficácia à realidade actual. A título ilustrativo, incluímos a imagem gráfica, abaixo, que embora se aplique às Instituições de Ensino Superior, serve também para compreender o enfoque sistémico, noutros contextos e níveis de formação.
Quadro 4 – Enfoque Sistémico da Formação (Tachizawa e Andrade, 1999: 56)
A concluir, não podemos deixar de salientar que na abordagem sistémica, as organizações (no caso presente a Administração Pública, ou cada uma das instituições que a compõe) embora com objectivos próprios, são parte de um sistema social mais vasto no qual se integram, comunicando e interagindo com outros sistemas, concretizando o que se convencionou chamar stakeholder view.
Aliás não podemos deixar de referenciar que esta visão está ligada a uma concepção e modelo de governação (que iremos aprofundar em capítulos posteriores), que implica a interacção governativa e da administração pública, com vários “stakeholders”, quer no contexto da acção geográfica, quer no processo das políticas públicas, tendo em conta princípios como a transparência, a igualdade, a ética, a sustentabilidade e a prestação de contas (“accountability”).
1.4. A aplicação da formação num ambiente de mudança permanente.
Na sociedade do conhecimento na qual vivemos, as competências humanas ganharam espaço e valor de uma forma jamais vista na administração. Este novo contexto constitui um dos pressupostos para os processos de mudança e inovação a que as organizações são confrontadas.
Um dos desafios do processo de mudança consiste em como cultivar a inteligência, o conhecimento (que constitui um dos mais valiosos activos da organização) e as habilidades das pessoas para aplicá-las no desenvolvimento das competências críticas destinadas à realização do potencial de serviços e competitividade do negócio público.
Meio Ambiente Gestão Estratégica Processsos, estrutura e RH Siestemas e Tecnologias da informação
Deve-se tomar em conta que a sobrevivência do conhecimento nas organizações está indelevelmente ligado à forma como o mesmo é preservado e à eficiência da sua utilização. Tal, leva à necessidade de estabelecer um conjunto de práticas concernentes a criar, organizar e explorar o conhecimento com o fito de melhorar permanentemente (num ambiente de mudança) o desempenho organizacional. Estas ferramentas revêem-se nos princípios consignados na gestão do conhecimento ou originariamente no knowledge management .
O conhecimento – resultado da experiência humana no quadro de determinados contextos sociais, deve ser bem gerido de forma a prestar a devida atenção às pessoas e às organizações.
Outro dos desafios diz respeito às organizações que saibam como mudar continuamente, possuindo e desenvolvendo uma capacidade de captar e valorizar a inteligência de todos os seus colaboradores e ao mesmo tempo criar condições que permitam às pessoas a expressão dos seus desejos, conhecimentos e habilidades.
A mudança pode ser resultante de uma evolução mais ou menos rápida da sociedade - percorrendo por exemplo, as diferentes etapas do crescimento sócio-económico, ou produzir-se na sequência de rupturas na evolução - por exemplo evolução industrial e mutações tecnológicas.
As principais causas da mudança comportam os seguintes factores:
• “a Natureza da Força de Trabalho; • as Novas Tecnologias;
• os Choque Económicos;
• a Globalização e a Concorrência”. (Camara, 1997: 159-161)
Para além destes factores genéricos fundamentais, poderão certamente existir outros, como sejam por exemplo, alterações legislativas, mudanças de hábitos de consumo, surgimento de produtos ou serviços mais atraentes.
Como se pode verificar da leitura dos factores enumerados, podemos classificá-los em dois grandes grupos. Os intrínsecos, que resultam da própria estrutura e normas da organização e os extrínsecos quando a mudança resulta de alterações do meio envolvente.
Qualquer que seja a origem e os factores que provocam as mudanças, as mesmas traduzem-se sempre por uma transformação do sistema de valores, bem como por uma modificação das estruturas e das regras de funcionamento das organizações económicas e sociais.
As mudanças poderão ocorrer de forma planeada ou impostas por forças externas, como atrás referimos, que a organização não controla. De qualquer das maneiras
existe sempre uma situação presente (status quo), insatisfatória que é activa e potenciadora da mudança. O estado de frustração criado pela insatisfação é suficientemente forte para criar e gerar uma massa crítica que faça desencadear o processo de mudança, que está ligada a uma visão futura.
O aspecto crítico da mudança está no processo de transição entre a “situação presente “ e a “visão futura”, que exige uma forte liderança, que deve induzir à aprendizagem de um novo comportamento, da modificação da comunicação interpessoal e um adequado controle emocional e do rumo e ritmo da mudança. “Há pois um equilíbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos e acelerações que ponham em causa a vontade de alcançar a visão de futuro, partilhada pelos membros da organização” (Camara, Guerra e Rodrigues, 2001: 214)
Os processos de mudança provocam sempre, por parte das organizações e das pessoas que as compõem, resistência à mesma, pois representa uma alteração da estrutura do poder e dos hábitos, e por isso mesmo, terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados.
Esta resistência, produz normalmente dois efeitos a considerar:
- Por um lado torna-se positiva pois permite ao comportamento organizacional previsibilidade e estabilidade. Se não houvesse resistência o comportamento poderia tornar-se imprevisível e caótico.
- Por outro lado a resistência também gera conflitos, muitas vezes graves que diminuem sobremaneira a capacidade de adaptação e o desenvolvimento organizacional.
“A gestão da resistência à mudança tem, pois, que ser feita de forma muito cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização” (Camara, Guerra e Rodrigues, 2001: 218).
De facto, é importante que as pessoas se sintam envolvidas e devidamente informadas sobre o que se pretende atingir com os processos de mudança, de modo a que possam dissipar quaisquer dúvidas ou receios, levando-as a participar e a trazer inclusivamente as suas percepções e conhecimento sobre os problemas existentes e hipóteses de solução.
O apoio às pessoas, como por exemplo o oferecimento de formação, encoraja ainda mais à concertação de interesses. Se a mudança for compreendida pelos membros da organização, não como uma ameaça, mas como algo que traz benefícios, os mesmos acabam por ser um factor primordial na evolução e sucesso dos processos de mudança.
