A aplicação da formação num ambiente de mudança permanente

Na sociedade do conhecimento na qual vivemos, as competências humanas ganharam espaço e valor de uma forma jamais vista na administração. Este novo contexto constitui um dos pressupostos para os processos de mudança e inovação a que as organizações são confrontadas.

Um dos desafios do processo de mudança consiste em como cultivar a inteligência, o conhecimento (que constitui um dos mais valiosos activos da organização) e as habilidades das pessoas para aplicá-las no desenvolvimento das competências críticas destinadas à realização do potencial de serviços e competitividade do negócio público.

Meio Ambiente Gestão Estratégica Processsos, estrutura e RH Siestemas e Tecnologias da informação

Deve-se tomar em conta que a sobrevivência do conhecimento nas organizações está indelevelmente ligado à forma como o mesmo é preservado e à eficiência da sua utilização. Tal, leva à necessidade de estabelecer um conjunto de práticas concernentes a criar, organizar e explorar o conhecimento com o fito de melhorar permanentemente (num ambiente de mudança) o desempenho organizacional. Estas ferramentas revêem-se nos princípios consignados na gestão do conhecimento ou originariamente no knowledge management .

O conhecimento – resultado da experiência humana no quadro de determinados contextos sociais, deve ser bem gerido de forma a prestar a devida atenção às pessoas e às organizações.

Outro dos desafios diz respeito às organizações que saibam como mudar continuamente, possuindo e desenvolvendo uma capacidade de captar e valorizar a inteligência de todos os seus colaboradores e ao mesmo tempo criar condições que permitam às pessoas a expressão dos seus desejos, conhecimentos e habilidades.

A mudança pode ser resultante de uma evolução mais ou menos rápida da sociedade - percorrendo por exemplo, as diferentes etapas do crescimento sócio- económico, ou produzir-se na sequência de rupturas na evolução - por exemplo evolução industrial e mutações tecnológicas.

As principais causas da mudança comportam os seguintes factores:

• “a Natureza da Força de Trabalho; • as Novas Tecnologias;

• os Choque Económicos;

• a Globalização e a Concorrência”. (Camara, 1997: 159-161)

Para além destes factores genéricos fundamentais, poderão certamente existir outros, como sejam por exemplo, alterações legislativas, mudanças de hábitos de consumo, surgimento de produtos ou serviços mais atraentes.

Como se pode verificar da leitura dos factores enumerados, podemos classificá-los em dois grandes grupos. Os intrínsecos, que resultam da própria estrutura e normas da organização e os extrínsecos quando a mudança resulta de alterações do meio envolvente.

Qualquer que seja a origem e os factores que provocam as mudanças, as mesmas traduzem-se sempre por uma transformação do sistema de valores, bem como por uma modificação das estruturas e das regras de funcionamento das organizações económicas e sociais.

As mudanças poderão ocorrer de forma planeada ou impostas por forças externas, como atrás referimos, que a organização não controla. De qualquer das maneiras

existe sempre uma situação presente (status quo), insatisfatória que é activa e potenciadora da mudança. O estado de frustração criado pela insatisfação é suficientemente forte para criar e gerar uma massa crítica que faça desencadear o processo de mudança, que está ligada a uma visão futura.

O aspecto crítico da mudança está no processo de transição entre a “situação presente “ e a “visão futura”, que exige uma forte liderança, que deve induzir à aprendizagem de um novo comportamento, da modificação da comunicação interpessoal e um adequado controle emocional e do rumo e ritmo da mudança. “Há pois um equilíbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos e acelerações que ponham em causa a vontade de alcançar a visão de futuro, partilhada pelos membros da organização” (Camara, Guerra e Rodrigues, 2001: 214)

Os processos de mudança provocam sempre, por parte das organizações e das pessoas que as compõem, resistência à mesma, pois representa uma alteração da estrutura do poder e dos hábitos, e por isso mesmo, terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados.

Esta resistência, produz normalmente dois efeitos a considerar:

- Por um lado torna-se positiva pois permite ao comportamento organizacional previsibilidade e estabilidade. Se não houvesse resistência o comportamento poderia tornar-se imprevisível e caótico.

- Por outro lado a resistência também gera conflitos, muitas vezes graves que diminuem sobremaneira a capacidade de adaptação e o desenvolvimento organizacional.

“A gestão da resistência à mudança tem, pois, que ser feita de forma muito cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização” (Camara, Guerra e Rodrigues, 2001: 218).

De facto, é importante que as pessoas se sintam envolvidas e devidamente informadas sobre o que se pretende atingir com os processos de mudança, de modo a que possam dissipar quaisquer dúvidas ou receios, levando-as a participar e a trazer inclusivamente as suas percepções e conhecimento sobre os problemas existentes e hipóteses de solução.

O apoio às pessoas, como por exemplo o oferecimento de formação, encoraja ainda mais à concertação de interesses. Se a mudança for compreendida pelos membros da organização, não como uma ameaça, mas como algo que traz benefícios, os mesmos acabam por ser um factor primordial na evolução e sucesso dos processos de mudança.

No contexto de mudança e da sua gestão a formação presta-se a contribuir com uma “fatia” considerável e que não pode ser posta de lado em todos os processos e ciclos de mudança. Aliás é dado adquirido que a formação contribui efectivamente e de forma expressiva nas estratégias das organizações, nas quais a gestão da mudança é um desafio permanente. Compete à formação, neste contexto de mudança, dar corpo a uma política que deve responder a determinados objectivos. De entre esses, julgamos ser pertinente citar, os seguintes:

• “Permitir adaptar os recursos humanos às mudanças estruturais e às modificações das condições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica e da evolução do contexto sócio-económico;

• Permitir determinar e assumir as inovações e alterações a realizar para assegurar o desenvolvimento da organização”. (Caetano e Vala, 2002: 330)

Os processos de aprendizagem – que são marcadamente viradas para a construção do sentido das acções pessoais e da responsabilidade individual, mas que se articulam nas organizações, com os processos de formação, podem também contribuir para o processo de mudança.

Logo, iniciando com o pressuposto de que o ser humano e consequentemente as organizações de que ele faz parte, nunca estão satisfeitos consigo próprios e buscam incessantemente a conquista de novos valores e conhecimentos.

“Aprender tem tudo a ver com existir, e o existir é fazer saltos, crescer, ir além de si mesmo. A cada momento, o ser humano é outro naquilo que lhe é essencial: o aprendizado consciente de nunca estar satisfeito consigo mesmo na busca e conquista de novos valores”. (Carvalho, 1999: 24)

O mesmo autor considera uma série de características básicas, resultantes da consciência crítica que adopta a aprendizagem como instrumento de mudança, como a seguir se descrevem:

• O homem crítico não se satisfaz com as aparências, demonstrando um profundo anseio na análise de problemas vivenciais;

• Na consciência crítica voltada para a mudança, o educador e o educando reconhecem que a realidade onde vivem e actuam é extremamente mutável;

• O ser humano que se adapta às mudanças é aquele que procura, verifica e testa suas descobertas. Está sempre disposto a rever as

suas posições, desde que convencido da necessidade de mudanças em sua forma de pensar e de agir;

• O ser humano aberto às mudanças não tem preconceitos, não somente na captação, mas também na análise e na resposta das suas indagações;

• O homem receptivo às mudanças possui uma mente indagadora, amando o diálogo e nutrindo-se dele;

• Finalmente, o homem aberto às mudanças,

“ (...) face ao novo, não repele o velho por ser velho, nem aceita o novo por ser novo, mas aceita-o na medida em que são válidos”. (Freire, 1997: 62)