GESTÃO DE PROJETO. PMO Influências das estruturas organizacionais Ciclo de Vida do Projeto. Profª Andrea Padovan Jubileu

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GESTÃO DE PROJETO

PMO Influências das estruturas organizacionais Ciclo de Vida do Projeto

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PMO (Project Management Office)



Escritório para gerenciamento de projetos

ou escritório de projetos.



Unidade organizacional centralizada que:



supervisiona o gerenciamento de projetos e

programas da organização.

 Verifica o andamento do projeto com as suas metas e comunica os resultados para as equipes.

 Avalia o desempenho dos projetos ativos e sugere ações corretivas.

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Programas



São grupos de projetos relacionados que são

administrados usando-se as mesmas técnicas, de

modo coordenado.



Quando gerenciados coletivamente, como

programas, os projetos capitalizam benefícios

que não seriam aproveitados caso se optasse

pela administração individual.

 Exemplo: construção de um shopping center abrange vários subprojetos: escavação, construção, decoração, disposição das lojas, marketing, etc.

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Portfolios

 São coleções de programas e projetos que satisfazem metas ou objetivos de negócios específicos.

 Os objetivos de qualquer programa ou projeto em um determinado portfolio é atender aos objetivos

estratégicos do seu portfolio, que por sua vez deve atender aos objetivos do seu departamento e, em última instância, da organização.

 Preocupa-se com o monitoramento dos projetos ativos para que eles se mantenham conforme os objetivos, equilíbrio do portfolio dentre os outros

investimentos da empresa e garantia de uso eficiente dos recursos.

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PMO (Project Management Office)



Escritório para gerenciamento de projetos

ou escritório de projetos.



Unidade organizacional centralizada que:



supervisiona o gerenciamento de projetos e

programas da organização.

 Verifica o andamento do projeto com as suas metas e comunica os resultados para as equipes.

 Avalia o desempenho dos projetos ativos e sugere ações corretivas.

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PMO (Project Management Office)

 Em algumas organizações, os gerentes e as equipes de projeto podem se reportar diretamente ao PMO e são alocados em projetos conforme eles são inicializados.

 Em outras, o PMO é responsável somente por dar apoio às funções dos projetos e dar treinamento nos

procedimentos e técnicas de gerência de projetos.

 Outras organizações dispõem de especialistas para auxiliarem os gerentes nas tarefas de planejamento, cálculo de estimativas e verificação das premissas de negócios.

 Esses especialistas atuam como mentores para os gerentes menos experientes e como consultores para os mais experientes.

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PMO (Project Management Office)

 PMO pode existir em qualquer tipo de estrutura organizacional e ter autoridade total para

supervisionar projetos e, inclusive, cancelá-los, ou pode atuar na função de conselheiro.

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8

É a forma pela qual as atividades de

uma organização são divididas,

organizadas e coordenadas.

(Stoner, 1992, p.230)*.

* STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.

Fatores

Autoridade do gerente de projetos Quem controla o orçamento do projeto Função do gerente de projetos Suporte Administrativo

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Fatores

Funcional

Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Função do gerente de projetos Tempo parcial Suporte Administrativo Tempo Parcial

Influências da estrutura organizacional nos projetos

 Cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade como produção, marketing, engenharia e contabilidade.

 As organizações funcionais possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função.

 A autoridade do gerente funcional é superior à do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto.

 Vários projetos disputam recursos limitados e prioridades.

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10

Estrutura

Funcional

Executivo

Chefe

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Pessoal

Time de Projetos Envolvidos no Projeto Coordenador

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Fatores

_Projeto

Por

Autoridade do gerente de projetos Alta / Quase Total Quem controla o orçamento do projeto Gerente de Projetos Função do gerente de projetos Tempo integral Suporte Administrativo Tempo Integral Influências da estrutura organizacional nos projetos

 É caracterizada pela presença total dos projetos na org., englobando toda a parte funcional da org. dentro de projetos. Uma desvantagem é que a equipe pode ficar sem trabalho no final do projeto.

 Os gerentes de projetos se dedicam em tempo integral e possuem autoridade absoluta,

inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional dos membros do projeto.  Em geral, possuem unidades organizacionais

denominadas departamentos, mas esses

grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

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12

Estrutura por

Projetos

Executivo

Chefe

Gerente

Projetos

Gerente

Projeto

Pessoal

Gerente

Projetos

Pessoal

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Fatores

Fraca

Matricial

Autoridade do gerente de projetos Limitada Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Função do gerente de projetos Tempo parcial Suporte Administrativo Tempo Parcial

 Mantém muitas características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou

facilitador com menos autonomia do que a de um gerente.

 O gerente de projeto se reporta ao gerente

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14

Estrutura

Matricial Fraca

Executivo

Chefe

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Pessoal

Líder Proj.

Pessoal

Time de Projetos Envolvidos no Projeto

Coordenador

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Fatores

Balan-ceada

Matricial

Autoridade do gerente de projetos Moderada Quem controla o orçamento do projeto Misto Função do gerente de projetos Tempo integral Suporte Administrativo Tempo Parcial

 É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organização.  Os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável à do gerente funcional.  Os projetos da empresa passam a ser importantes.

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16

Estrutura

Matricial

Balanceada

Executivo

Chefe

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Pessoal

Gerente

de Projeto

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Fatores

Forte

Matricial

Autoridade do gerente de projetos Alta Quem controla o orçamento do projeto Gerente de Projetos Função do gerente de projetos Tempo integral Suporte Administrativo Tempo Integral

 Possuem muitas das

características da organização por projeto.

 O gerente de projeto tem maior poder e autoridade do que o gerente funcional.

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18

Estrutura

Matricial Forte

Executivo

Chefe

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Chefe de

Gerentes

Pessoal

Gerente de

Projetos

Pessoal

Gerente de

_Projeto

Gerente de

Projetos

Depto A Depto B

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Fatores

Funcional

Fraca Balan-

_ceada

Forte

Por

Projeto

Matricial

Autoridade do gerente de projetos Pouca ou

nenhuma Limitada Moderada Alta

Alta / Quase Total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de Projetos Gerente de Projetos Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Suporte Administrativo Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Influências da estrutura organizacional nos projetos

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Distribuição das estruturas funcionais

13% 47% 13% 27% Benchmarking (PMI/RJ, 2006)

Uma estrutura funcional ou departamentalizada Uma estrutura matricial fraca

Uma estrutura matricial forte

Uma estrutura organizacional projetizada

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Obs: no Brasil, a maioria das empresas são pequenas e médias que se organizam de forma funcional tradicional.

Avaliadas apenas médias e grandes organizações importantes no Brasil, totalizando 183.

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O que é Gestão de Projeto?

“... é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos...”

(PMI, 2004)1

PMI – Project Management Institute

Atividades do projeto?

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22

Ciclo de Vida do Projeto

 o projeto pode ser dividido em fases

 oferece melhor controle gerencial

 cada uma dessas fases contém atividades a serem realizadas

 o conjunto dessas fases é conhecido como ciclo de vida do projeto

 a transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto, em geral, envolve e

normalmente é definida pela conclusão de uma ou mais entregas (deliverables)

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Ciclo de Vida do Projeto

 os pontos de transição entre as fases são comumente denominados: phase exits (saídas de fase), stage gates (passagens de estágio) ou kill points (pontos de

encerramento).

 as entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase.

 não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

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24

Ciclo de Vida do Projeto



Não existe uma única maneira de definir um

ciclo de vida ideal do projeto



Algumas organizações estabelecem políticas que

padronizam todos os projetos com um único ciclo

de vida.



Outras permitem que a equipe de gerenciamento

de projetos escolha o ciclo de vida mais

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Gestão de Projetos



Gerenciar um projeto inclui:



Identificar as necessidades



Estabelecer os objetivos claros e alcançáveis



Balancear as demandas conflitantes de

qualidade, escopo, tempo, custo, recursos e

risco



Adaptar as especificações, os planos e a

abordagem às diferentes preocupações e

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Questões

1. A autoridade concedida a um gerente de

projeto pode estar relacionada a:

A. Habilidades de comunicação do profissional

B. Estrutura organizacional

C. Autoridade do gerente desse profissional

D. Talento do gerente de projeto para influenciar

os demais

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Questões

2. Cite uma das vantagens da estrutura

funcional:

A. Todos os funcionários se reportam a um único

gerente e têm uma cadeia de comando

explícita.

B. Todos os funcionários se reportam a dois ou

mais gerentes, mas os integrantes da equipe

do projeto são leais aos gerentes funcionais.

C. A organização está voltada para projetos e

para sua execução.

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Questões

3. Você foi designado para um projeto cujo objetivo é direcionar as chamadas dos clientes para um sistema interativo de resposta por voz antes de passá-las

para os atendentes. Sua função será cuidar da comunicação com a imprensa, e você ficará

subordinado tanto ao gerente encarregado quanto ao vice-presidente de marketing, que divide a

responsabilidade pelo projeto. Em que tipo de estrutura organizacional você trabalha?

A. Organização funcional

B. Organização matricial fraca

C. Organização estruturada por projetos

D. Organização matricial equilibrada

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Questões

4. Você foi designado para um projeto cujo objetivo é ampliar, com duas pistas em cada direção, 5

quilômetros da rodovia norte-sul no trecho em que ela corta a cidade, e cuidará da fase de demolição. Você ficará subordinado ao gerente responsável pelo projeto, foi contratado por empreitada e estará

liberado quando terminar a fase de demolição. Que tipo de estrutura organizacional está caracterizada aqui?

A. Organização funcional

B. Organização matricial fraca

C. Organização estruturada por projetos

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Bibliografia

 HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o

exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

 PMI – Project Management Institute. Um Guia do

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3ª ed., 2004.

 VALLE, A. B. do. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.