R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
DANIELA SORAIA BOGAS MARTINS
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO EM COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS
Junho/2016
Escola Superior de Educação, Comunicação e Desporto
Instituto Politécnico da Guarda
ii FI C H A D E ID E N T I F I C A Ç Ã O
Estagiária
Daniela Soraia Bogas Martins 5007432
Comunicação e Relações Públicas Estabelecimento de Ensino Instituto Politécnico da Guarda
Escola Superior de Educação, Comunicação e Desporto Docente Orientador
Professor Doutor Handerson Aguiar Engrácio Local de Realização do Estágio
Hotel Lusitânia**** Congress & SPA Rua das Covas, Lote 36, 6300, Guarda Telefone:271 238 285
Coordenador de Estágio
Filipe Silva – Curso Profissional de Nível 3 Data de início de estágio: 21 de junho 2014 Data de fim de estágio: 21 de setembro de 2014
iii AG R A D E C I M E N T O S
Em primeira instância agradeço ao Instituto Politécnico da Guarda, pela formação tanto a nível pessoal, como profissional. Foram muitos os professores que cruzaram o meu caminho, mas um especial agradecimento – não por ser apenas meu orientador de estágio, mas sim pela sua presteza, acolhimento e por ser um notável docente, ao professor Handerson Engrácio.
O meu sincero agradecimento ao Hotel Lusitânia, por ao longo destes três meses me ter acolhido e ensinado tanto. Obrigada ao Filipe Silva, por sempre me ter tratado como um membro da família. Maria João Almeida, Jessica Marto, Ricardo Correia, Augusto Carvalho, Tiago Alberto, um obrigado enorme por serem professores tão exemplares e dedicados. Porque sempre que cometi um erro me apoiaram e ensinaram a alcançar mais e melhor. Não poderia de deixar de gratificar os restantes colegas dos outros sectores pelo apoio, o carinho e a amizade com que me acolheram.
O maior obrigado vai sem hesitação para as pessoas mais importantes da minha vida, os meus pais, o meu irmão e a minha sobrinha, pois sem eles nada do que sou e serei iria ser possível. À minha família pelo ombro amigo e por no momento certo estarem presentes. Ao Marco Teixeira, a quem permanecerei eternamente grata pelo apoio, carinho e companheirismo.
Segundo Jules Renard, “Não há amigos, apenas há momentos de amizade.”. Tatiane Pais e Helena Magalhães, vocês foram esses momentos! Sem o vosso auxílio e camaradagem, hoje decerto que este percurso não seria assim.
Nesta última etapa do meu percurso estudantil, resta-me agradecer a todos os que de alguma forma me deixaram o seu contributo.
iv RE S U M O
Este relatório é referente ao estágio curricular realizado no Hotel Lusitânia**** Congress & SPA, mais especificamente no âmbito da Receção no front office. O Grupo Natura IMB Hotels, ao qual pertence este hotel, é uma cadeia hoteleira instalada na Beira Interior composta por diversos hotéis. Este relatório encontra-se repartido em dois capítulos. O primeiro é dedicado à apresentação e caracterização da organização de acolhimento. Na segunda parte, são expostas as atividades efetuadas durante o estágio, cuja finalidade é transmitir os conhecimentos que adquiri durante os três meses de duração e a sua contribuição para a minha evolução enquanto futura profissional de comunicação e relações públicas.
No fim é exposto o meu ponto de vista acerca de toda a aprendizagem e experiência vivida enquanto estagiária no Hotel Lusitânia.
Palavras-chave: hotel Lusitânia, receção, informação, relações públicas, atendimento Abstract
This report relates to the curricular training held at the Hotel Lusitânia**** Congress & SPA, more specifically in the Reception in the front office. Natura IMB Hotels Group, to which it belongs this hotel, is a hotel chain installed in Beira Interior formed by diverse hotels. This report is divided into two chapters. The first one is dedicated to the presentation and characterization of the host organization. In the second part, it sets out the activities carried out during the stage, whose purpose is to transmit the knowledge acquired during the three months duration and what have contributed to my development as a future professional of communication and public relations.
In the end is exposed my point of view about all learning and all lived experience of while intern at Hotel Lusitania.
v ÍN D I C E GE R A L
Ficha de Identificação ... ii
Agradecimentos ... iii
Resumo ... iv
Índice de Figuras ... viii
Índice de Tabelas ... viii
Lista de Siglas ... ix
Glossário de Termos Técnicos ... x
Introdução ... 1
Capítulo I – O Hotel Lusitânia ... 3
1.1. Contextualização Histórica ... 4 1.2. História ... 4 1.3. Hotel Lusitânia ... 5 1.3.1. Receção ... 7 1.3.2. Quartos e Suítes ... 8 1.3.3. Restauração ... 10
1.3.4. Natura Clube & SPA ... 11
1.3.5. Salas ... 11
1.3.6. Outros serviços ... 12
1.4. Missão, Visão e Valores ... 13
1.5. Estrutura Física – Ergonomia ... 15
1.6. Estrutura Orgânica ... 17
1.7. Identidade Visual ... 18
1.7.1. Nome ... 18
vi 1.7.3. Slogan ... 20 1.8. Política Comunicacional ... 21 1.8.1. Comunicação Interna ... 22 1.8.2. Comunicação Externa ... 23 1.9. Comunicação de Crise ... 24 1.10. Análise SWOT ... 25
Capítulo II – O Estágio Curricular ... 28
2.1. Plano de Estágio ... 29
2.2. O Estágio ... 29
2.3. Atividades Desenvolvidas ... 31
2.3.1. Receção ... 31
2.3.2. Atendimento do Front Office ... 33
2.3.2.1. Atendimento presencial ... 33
2.3.2.2. Atendimento telefónico ... 36
2.3.2.3. Atendimento por e-mail ... 37
2.3.2.4. Atendimento por fax ... 38
2.3.3. Outras atividades ... 39
2.3.3.1. Arquivo... 39
2.3.3.2. Tratamento de Correspondência... 40
2.3.4. Comunicação Visual ... 40
2.3.4.1. Díptico das “ Praias Fluviais” ... 41
2.3.4.2. Desdobrável “Sugestões de Restaurantes” ... 41
2.3.4.3. Cartaz “Música ao Vivo” ... 41
2.3.4.4. Suportes para Batizados ... 42
2.3.4.5. Voucher standard ... 42
vii
2.3.4.7. Identificador de Mesa para Restaurante ... 43
2.3.4.8. Fólio da “Cidade da Guarda” – Português/Inglês ... 43
2.3.4.9. Desdobrável “Guarda – Guia Turístico” ... 44
Reflexão Final ... 45
Bibliografia ... 47
Anexos ... 50 Lista de Anexos
viii ÍN D I C E D E FI G U R A S
Figura nº 1 - Mapa de Portugal ... 5
Figura nº 2 - Localização do Hotel Lusitânia ... 6
Figura nº 3 - Entrada do Hotel Lusitânia ... 7
Figura nº 4 - Receção do Hotel Lusitânia ... 8
Figura nº 5 - Balcão com suportes informativos ... 8
Figura nº 6 - Quarto DBL com cama king size ... 9
Figura nº 7 - Quarto de ocupação individual com duas camas separadas ... 9
Figura nº 8 - Restaurante ... 10
Figura nº 9 - Bar e Zona de Lazer ... 10
Figura nº 10 - Hall de entrada do Natura Clube & SPA ... 11
Figura nº 11 - Comício PSD ... 12
Figura nº 12 - Jardim ... 12
Figura nº 13 - Organograma do Grupo Natura IMB Hotels ... 17
Figura nº 14 - Logótipo Hotel Lusitânia ... 19
Figura nº 15 - Logótipo Natura IMB Hotels ... 20
Figura nº 16 - Key Pass Frente e Verso ... 35
Figura nº 17 - Chave Eletrónica Frente e Verso ... 35
Figura nº 18 - E-mail tipo ... 38
Figura nº 19 - Registo da Correspondência ... 40
Figura nº 20 - Cartaz "Música ao Vivo" ... 41
Figura nº 21 - Proposta para Batizado ... 42
Figura nº 22 - “Cidade da Guarda” em Português e Inglês ... 43
Figura nº 23 - Parte Frontal "Guarda - Guia Turístico" ... 44
ÍN D I C E D E TA B E L A S Tabela nº 1 - Matriz SWOT ... 25
ix LI S T A D E SI G L A S
CRM – Customer Relationship Management CRP – Comunicação e Relações Públicas DBL – Quarto duplo
IMB – Grupo Imobiliário Manuel Brancal ORS – Opinião, Reclamação, Sugestão PME – Pequena Média Empresa RP – Relações Públicas
SEF – Serviço de Estrangeiros e Fronteiras SPA – Saúde pela água
STEX – Suíte Executiva STJ – Suíte Júnior
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats VICEG – Via de Cintura Externa da Guarda
x GL O S S Á R I O D E TE R M O S TÉ C N I C O S
Back Office: linha da retaguarda; composto por trabalhadores que concebem toda a documentação e procedimentos essenciais para asseverarem o desenvolvimento da atividade, valendo sempre que necessário explicações complementares na linha da frente. Bio friendly: hotel amigo do meio ambiente no que se refere a produtos, serviços (quinta orgânica) e atitudes, cujo objetivo é causar o menor dano possível à natureza, auto sustentando-se.
Caixa: local no front office onde se fazem os pagamentos e estão montantes de dinheiro. Cardex: ficha com informação pessoal e profissional de um cliente (nome completo, documento de identidade, informações sobre o alojamento, gostos, preferências, estadias anteriores).
Chave eletrónica: cartão magnético utilizado nas fechaduras eletrónicas dos quartos. Check-in: ato de registo ao chegar ao hotel.
Check-out: ato de deixar o hotel; efetuar o pagamento e devolver a chave do quarto. Desdobrável: prospeto que se dobra e desdobra para um fácil manuseamento e consulta. Double room: quarto duplo (para duas pessoas) com cama de casal.
Front Office: linha da frente; imagem mais visível da organização; envolve todo o atendimento sob a forma presencial, via telefone, via e-mail e fax.
Hall: átrio de entrada; local onde se situa a receção do hotel.
Housekeeping: governanta; pessoa responsável pela limpeza, serviço de lavandaria e arrumação do hotel.
Internet por Rede Wireless: internet disponível sem fios em todo o hotel. Jacuzzi: banheira com mecanismo de jatos de água que massajam o corpo.
xi Key Pass: local onde se coloca a chave eletrónica; onde se encontra todos os dados do cliente e do quarto que vai estar hospedado, permitindo identifica-lo em qualquer secção do hotel.
King size: cama de rei; cama de casal com tamanho enorme.
Newhotel Software: software que assegura níveis de administração, controlo e serviço ao cliente.
Receção: sítio onde se procede ao registo dos hóspedes acabados de chegar.
Room Service: serviço de quartos assegurado pelo restaurante que fornece alimentos e bebidas de acordo com o pedido do cliente.
Single room: quarto para um indivíduo com duas camas juntas ou separadas.
Snacks: lanche; refeição ligeira, onde a pessoa ingere uma pequena porção de alimento ou bebida.
Tarifa de balcão: preços dos alojamentos do hotel; esta tarifa emprega-se sempre que o cliente não tem reserva e há muita procura ou quando o mesmo não beneficia de promoções.
Twin Room: quarto com duas camas individuais que podem permanecer juntas ou separadas.
Voucher: documento que confirma o pagamento e o direito a um serviço ou a um produto, servindo de suporte ao cliente na receção, no restaurante ou no ginásio.
1 IN T R O D U Ç Ã O
O presente relatório de estágio é elaborado no âmbito da unidade curricular Projeto/Estágio, com vista à conclusão da Licenciatura em Comunicação e Relações Públicas do Instituto Politécnico da Guarda.
O estágio desenvolveu-se no Hotel Lusitânia**** Congress & SPA (para efeitos deste documento doravante designado por Hotel Lusitânia), durante três meses e o seu objetivo é proporcionar ao discente o contacto direto com o mercado de trabalho, complementando e aprimorando as capacidades socioprofissionais.
O Hotel Lusitânia é um hotel bastante reconhecido no meio hoteleiro, mais especificamente na cidade da Guarda. O facto pelo qual me despertou o interesse e curiosidade foi por poder colocar em prática muito do conhecimento adquirido durante a licenciatura, especificamente na área das Relações Públicas – pela qual tenho especial eleição, uma vez que está associada a diversos eventos, como congressos, reuniões, comícios, casamentos, batizados, entre outros. Não deixando de parte o atendimento e acompanhamento dos públicos.
O presente relatório encontra-se dividido em dois capítulos; o primeiro capítulo é acerca da organização e comporta uma apresentação e caracterização detalhada da instituição de acolhimento, desde a história do Grupo ao qual pertence, a missão, a visão e os valores, a análise SWOT – são nomeados os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças comparativamente ao Hotel, até à explicitação da comunicação interna e externa.
O segundo capítulo inicia-se com o plano de estágio (Anexo I), de seguida são descritas as atividades desenvolvidas ao longo do mesmo, respetivamente as tarefas do front office, passando desde o atendimento presencial ao tratamento da correspondência, relatando em cada ponto separadamente o meu papel enquanto rececionista e os trabalhos que realizei ao longo dos três meses.
Em relação às metodologias de trabalho utilizadas, para a elaboração deste documento foram necessárias pesquisas documentais, pesquisas bibliográficas, observação participante de procedimentos e a pesquisa e recolha de informação na internet. Para complementar os conhecimentos adquiridos ao longo dos três anos de curso, recorri a livros de diversas áreas – como Hotelaria, Comunicação e Relações Públicas, e
2 também a páginas web específicas. É de salientar que os suportes utilizados que contêm nomes não correspondem à realidade tendo salvaguardado, tanto a instituição como a identidade dos seus clientes.
No final, dou o meu parecer sobre a experiência vivida enquanto estagiária, as dificuldades e as competências que esta me concedeu e que acima de tudo contribuíram para o meu progresso enquanto futura profissional de Relações Públicas e ser humano.
3 CA P Í T U L O I – O HO T E L LU S I T Â N I A
4 1.1. CO N T E X T U A L I Z A Ç Ã O HI S T Ó R I C A
O Grupo Natura IMB Hotels é uma cadeia hoteleira situada na Beira Interior, constituída por vários hotéis – H2otel, Hotel Turismo da Covilhã, Hotel Covilhã Parque, Hotel Vanguarda e Hotel Lusitânia, contando também com o Clube de Campo da Covilhã, sendo este ligado apenas à animação.
1.2. HI S T Ó R I A
A família Manuel Brancal, da Covilhã, detentora de atividade industrial – “30 lojas de fios para tricotar”1, decidiu apostar no imobiliário e no turismo, fugindo à ameaça
que pairava sobre o setor têxtil, há mais de 25 anos atrás.
Nos anos seguintes, numa aposta de futuro e posicionamento, focado na saúde e bem-estar, investiu fortemente na povoação de Unhais da Serra, particularmente no H2otel – Aquadome, que relacionado com as atividades termais da região conjuga a área hoteleira com um centro termo lúdico.
Dada a pouca oferta no setor turístico da região centro da Serra da Estrela, a família começou por criar o Clube de Campo da Covilhã – com restaurante, piscinas e squash, nascendo “a empresa Imobiliária Manuel Brancal (IMB), S.A., (…). Pouco tempo depois, a IMB comprava o Covilhã Parque Hotel, que na altura era uma residencial, transformando-o no maior hotel de duas estrelas da região”.2 Passados alguns anos, volta
a investir e compra o Hotel Turismo da Covilhã, expandindo-o para 100 quartos e uma zona de “SPA”, concedendo-lhe 4 estrelas – conquistando o Estatuto PME Excelência.
Após um tempo, voltou a empregar capitais, agora na cidade da Guarda, adquirindo o Hotel Vanguarda e seguidamente o Hotel Lusitânia, sendo este “a melhor unidade da Guarda”3 por deter quatro estrelas, “SPA” e uma vasta área exterior,
permitindo reposicioná-lo, tornando-o no “primeiro bio friendly hotel do país”4, com mais
de 500m2 de horta biológica. Nesta fase, inaugurou-se oficialmente a primeira unidade do país na modalidade de Mountain SPA, o H2otel – Congress & Medical SPA****Sup.
1 Cf. A Estratégia. Consultado em 23/Nov, 2014, em http://www.naturaimbhotels.com/?cix=587&lang=1. 2 Ibidem
3 Ibidem 4 Ibidem
5 Seguidamente nasceu uma nova imagem corporativa, passando a designar-se Natura IMB Hotels.
Presentemente, todas situadas na Beira Interior, o grupo contém cinco unidades hoteleiras e uma estrutura de animação.
1.3. HO T E L LU S I T Â N I A
Edificado na cidade da Guarda (Figura nº 1) – a mais alta de Portugal, no coração da Beira Interior, o Hotel Lusitânia, com sensivelmente 9 anos, é um hotel moderno, tanto a nível de mobiliário e estética, como a nível tecnológico.
Figura nº 1 - Mapa de Portugal Fonte: Google Maps
6 Para combinar o bem-estar com o turismo, a localização (Figura nº 2), na periferia da cidade é um ponto estratégico, pois possibilita escapar à agitação da cidade e ao mesmo tempo ter acesso às melhores vias rodoviárias para visitar a cidade e o distrito – pela proximidade da VICEG, A23 e A25.
Figura nº 2 - Localização do Hotel Lusitânia Fonte: Google Maps
Os hóspedes procuram preferencialmente o centro urbano, localizado a apenas 6 km, mas o Parque Urbano do Rio Diz, a 2 km, não deixa de ser uma eleição, no que diz respeito a desporto livre, lazer e convívio.
A alimentação é outro fator que chama o público, pois a gastronomia típica da beira interior está bem representada no cardápio do hotel.
Constituído por 63 quartos e suítes, restaurante, bar, salas, ginásio, piscina interior e exterior, gabinetes de massagem e estética, saúna, banho turco, horta, circuito de manutenção e uma vasta zona verde – oferece aos seus clientes espaços e serviços distintos.
O Hotel (Figura nº 3) conta com a colaboração de 28 funcionários e ainda alguns estagiários.
7
Figura nº 3 - Entrada do Hotel Lusitânia
Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
1.3.1. RE C E Ç Ã O
Localizada à entrada da unidade hoteleira, no piso 0, a receção opera 24 horas, isto é, funciona a tempo inteiro. Considerada como cartão-de-visita, é nesta secção que há um maior contacto com o público, tanto a nível de atendimento telefónico, como de balcão.
As funções de um rececionista, sinteticamente, são:
Check-in; Check-out; Envio/receção de Faxes: Atendimento telefónico/eletrónico; Reservas; Prestação de serviços/informações; Acompanhamento do Cliente.
Para que tudo corra dentro da normalidade, o rececionista deve ser capaz de controlar as situações e as emoções, oferecendo sempre o melhor serviço possível ao hóspede.
O hall é composto por um grande balcão (Figura nº4), onde estão visíveis as informações sobre o grupo, designadamente, o aviso do livro de reclamações, tarifa de balcão, prémios ganhos, política da organização, entre outros. Junto a este, encontra-se uma bancada (Figura nº 5), destinada unicamente a publicidade sobre os programas a decorrer, eventos na região, o mapa da zona da Guarda, entre outros.
8
Figura nº 4 – Receção do Hotel Lusitânia
Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
Logo que entram os hóspedes têm à sua disposição jornais diários, sofás confortáveis e chá biológico, sendo que tudo conciliado com o som ambiente, a iluminação e a decoração, permite uma receção de qualidade. Existem ainda três vitrinas com artigos para venda ao público. São produtos provenientes da Câmara Municipal da Guarda, Quinta da Tojeira, Quinta da Maunça, Casa da Prisca e do próprio Grupo.
Figura nº 5 - Balcão com suportes informativos Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
1.3.2. QU A R T O S E SU Í T E S
Relativamente à acomodação o hotel dispõe de 63 quartos, sendo 18 double (daqui em diante intitulado como DBL), 38 TWIN, 4 STEX e 3 STJ. Todos têm características em comum - a varanda exclusiva, a dimensão generosa e o piso em carpete, consentindo uma melhor insonorização nos pisos. Na unidade existe também um quarto destinado unicamente a indivíduos com mobilidade reduzida.
9 Os quartos DBL (Figura nº 6) estão equipados com uma cama king size, roupeiro embutido, secretária, casa de banho com produtos de higiene gratuitos, cofre, telefone, televisão por satélite, ar condicionado, aquecimento, minibar, internet wireless, room service e serviço de lavandaria – ao contrário dos quartos TWIN (Figura nº 7), que a única diferença é ser de duas camas individuais, que podem ser dispostas juntas ou separadas.
Figura nº 6 - Quarto DBL com cama king size Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
Figura nº 7 - Quarto de ocupação individual com duas camas separadas Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
As STJ estão providas do mesmo que os quartos DBL, mas beneficiam a mais de uma sala com uma mesa grande com cadeiras e um sofá, que se pode transformar em sofá-cama, possibilitando albergar pelo menos quatro pessoas.
No que diz respeito às STEX com capacidade para até seis pessoas, estas possuem as mesmas condições gerais, todavia contam com um quarto com cama king size, outro com duas camas e uma sala com as mesmas características das STJ.
O hotel possui três pisos com alojamentos, o 1º e o 2º são pisos não fumadores e o 3º é, não exclusivamente, para hóspedes fumadores.
10 1.3.3. RE S T A U R A Ç Ã O
O Hotel tem à disposição um restaurante e um bar, situados no piso 0. O restaurante (Figura nº 8) serve almoços e jantares diariamente, havendo como possibilidade a escolha entre “A Sugestão da Semana – Bio & Grill” e a carta – inspirada nos pratos tradicionais, nos produtos locais e, sobretudo, na produção da horta Lusitana. Para uma refeição mais ligeira, o Bar (Figura nº 9) oferece uma variedade de snacks, também com mercadorias típicas da região.
Aos hóspedes, a enorme lareira confere-lhes bem-estar no inverno frio da cidade mais alta, já no Verão, o terraço permite-lhes apreciar a paisagem e a vista desimpedida sobre a cidade. No que concerne ao lazer, o Bar possui um televisor, uma mesa de bilhar e duas mesas para jogar cartas.
Figura nº 8 - Restaurante
Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
Figura nº 9 - Bar e Zona de Lazer
11 1.3.4. NA T U R A CL U B E & SPA
De forma a garantir bem-estar, o Hotel tem à disposição dos seus clientes, no Natura Clube & SPA (Figura nº 10), os seguintes serviços:
Gabinete de Estética e Massagens; Piscina Interior Aquecida;
Piscina Exterior; Sauna; Banho Turco; Jacuzzi; Ginásio; Campo de Ténis; Aluguer de Bicicletas;
Circuito de Manutenção no exterior.
O Grupo procura sempre conciliar a natureza com a saúde e ao mesmo tempo o prazer, satisfazendo os clientes, tanto internos como externos, da melhor forma possível.
Figura nº 10 – Hall de entrada do Natura Clube & SPA Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=409&lang=1
1.3.5. SA L A S
De forma a representar um pouco a cidade da Guarda, o hotel tem três salas para eventos com, respetivamente, três dos cinco F’s que a caracterizam – Formosa, Fiel e Farta. Com capacidade para mais de 500 pessoas, estas salas recebem regularmente,
12 casamentos, batizados, primeiras comunhões, aniversários, congressos, reuniões, entre outros.
No que respeita a eventos, o Grupo assume sempre o compromisso de os tornar memoráveis, quer pela apresentação e decoração, quer pela qualidade e serviço. Na figura nº 11 encontra-se um exemplo de uma sala devidamente organizada para um comício político.
Figura nº 11 - Comício PSD
Fonte: http://www.hotellusitaniaparque.com/?cix=589
1.3.6. OU T R O S S E R V I Ç O S
O Lusitânia é o primeiro hotel certificado como bio friendly do país. A horta envolvente abastece o próprio hotel e os restantes do Grupo. Produtos frescos, livres de adubos e químicos são colhidos diretamente para a cozinha do hotel, fazendo parte da confeção das refeições no mesmo.
No jardim (Figura nº 12), as flores e as árvores são tratadas permanentemente, pois nos meses de verão os eventos tomam lá lugar.
Figura nº 12 - Jardim
13 O Economato é o local onde se guarda tudo o que vem nas requisições feitas pelos diferentes departamentos. O ecónomo, assim que o material chega encarrega-se de o distribuir.
O Técnico de Manutenção é o responsável pela parte técnica do hotel, desde concertar cadeiras do restaurante a mudar as lâmpadas dos quartos.
As Housekeeping têm ao seu encargo a limpeza de toda a unidade, a prestação de serviços, sempre que oportuno e o serviço de lavandaria.
É de salientar que todas estas funções são igualmente fundamentais para o bom funcionamento da unidade.
1.4. MI S S Ã O, VI S Ã O E VA L O R E S
No seu conjunto, a missão, a visão e os valores, atribuem uma identidade própria e única à organização, distinguindo-a das demais.
Conforme Merhi Daychouw (2007: 35), “a missão, visão e valores, são os fundamentos de atuação de uma organização e assumi-los com convicção permitirá encontrar caminhos que levarão a empresa a onde ela quer chegar”.
Para o Grupo Natura IMB Hotels, o principal objetivo é a excelência da qualidade dos serviços, devendo todos os colaboradores e estagiários estar cientes que a visão de futuro e a orientação para o cliente precisa de ser transmitida diariamente, demonstrando-se o gosto de demonstrando-servir bem, pois a hotelaria é a sua paixão.
O Grupo acredita que a sua missão e os seus valores devem ser aceites e interiorizados pelo público interno com a finalidade de serem seguidos dentro e fora do mesmo. Deseja assim alcançar a excelência diante de clientes, fornecedores, concorrência e a sociedade em geral.
A missão do Natura IMB Hotels tem como razão essencial “tratar cada cliente como gostaríamos pessoalmente de ser tratados”5.
Segundo Bratianu (2005: 63) “a missão de uma organização representa a razão para a existência e para a criação de valor para a sociedade”, por outras palavras Mintzberg (1992: 6) faculta-nos outra definição de missão e para ele é “a função básica
14 das organizações na sociedade, em termos dos produtos e dos serviços que oferece aos seus clientes ”.
É de salientar que – para o Grupo, cada cliente é uma pessoa singular e única, a sua satisfação constitui um valor vitalício e a sua fidelização é uma mais-valia futura para o mesmo.
De acordo com Scorsolini-Comin6 (2012: 329) “se a missão se refere ao que a
empresa faz e a sua razão de existência, a visão evoca o lugar aonde a organização pretende chegar, assemelhando-se a uma meta, em sentido de maior alcance”, de outra forma, Bilhim (2006: 311) esclarece que “a visão identifica um cenário a longo prazo, que constitui uma referência para a atuação da organização”.
Deste modo, a visão de uma empresa manifesta-se por um conjunto de intenções e aspirações para o seu futuro e apesar de não ter encontrado a do Grupo, na minha opinião está relacionada com o desejo de reconhecimento – como sendo um dos colaboradores no desenvolvimento regional, através do seu sentido de solidariedade, prestação de serviços à comunidade e gerador de oportunidades de emprego.
Os valores são os pilares essenciais que delineiam o ser e o fazer de uma instituição. Segundo Teixeira (2008: 319), os valores, “caracterizando a sua cultura como distinta das demais, tornam-se importantes na própria construção da identidade organizacional”.
Conforme o Manual do Colaborador e do Estagiário “o cliente é o fundamento e a razão de ser da atividade. É obrigação dos colaboradores satisfazerem as necessidades e interesses de cada cliente”.
O lema do Grupo consiste em exceder sempre as expectativas de cada cliente e o sucesso deste depende diretamente da capacidade e do interesse demonstrado por cada colaborador isoladamente. É fundamental realçar que para o Grupo a sua imagem perante a sociedade dependerá da atitude e dos valores éticos, sociais e legais de cada colaborador, dentro e fora da empresa.
6 Fonte: http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/revistapsico/article/view/8055/8233 (Consultado
15 1.5. ES T R U T U R A FÍ S I C A – ER G O N O M I A
A ergonomia é ciência que estuda as condições de conforto, bem-estar físico e psíquico no local de trabalho nomeadamente de higiene e de adaptação a todos os equipamentos e necessidades dos colaboradores.
Ao ligar a ergonomia às relações públicas é clara uma correlação entre as duas áreas, pois para desenvolver a motivação dos grupos de trabalho e criar um clima organizacional consonante e benéfico – um dos objetivos das relações públicas, é fundamental recorrer à ergonomia ajustando um conjunto de variáveis ao sistema onde o indivíduo está inserido. Somente agradando o público interno se consegue satisfazer as necessidades/motivações do público externo, originando assim um bom impacto no parecer público e consequentemente conseguir uma posição de sucesso.
“A Ergonomia tem por finalidade adequar o trabalho ao homem, promovendo condições ambientais adequadas que atenda aos colaboradores com um mínimo de conforto e satisfação na realização de suas tarefas. O que promove intervenções e melhorias que geram ainda o crescimento dos resultados produtivos da organização em função das medidas adotadas para adequação do ambiente de trabalho”7.
Por outras palavras, o conceito da estrutura material surge como que “o arranjo físico de escritórios deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informações relacionado com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais racional possível. Pode ser considerado como um fator que influi em motivação pessoal e respetiva eficiência e produtividade, por interferir no bem-estar, conforto e segurança do funcionário” (Lerner, 1986: 92).
Alguns dos fatores tidos em conta pela ergonomia para que o indivíduo se sinta bem e assim a rentabilidade seja maximizada são: higiene e segurança no trabalho, postura, mobiliário, equipamento físico, movimentos, duração, decoração, contacto, vibração, climatização, luminosidade, insonorização, cromática, adaptação a portadores com deficiência, adaptação a qualquer cultura, organização do trabalho, estrutura e clima organizacional, entre outros. Em qualquer situação deve ser procurado um ponto de equilíbrio entre estes fatores.
7 Fonte: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STO_105_701_12634.pdf (Consultado em
16 No que diz respeito ao Hotel Lusitânia, o edifício é moderno, encontra-se localizado numa zona urbana e os acessos são fáceis, contudo a falta de sinalização nas vias tem levado à insatisfação dos clientes. Dispõe também de estacionamento bastante vasto, facilitando a passagem.
Começando pelo hall de entrada este desfruta de iluminação natural, sofás, e cadeirões; a receção dispõe de um balcão grande, onde se encontra toda a informação turística, possui também dois computadores de trabalho e cadeiras confortáveis, a luz do mesmo também coincide com esta secção; os sanitários são espaçosos e arejados, dispondo também de um com adaptação a pessoas portadoras de deficiências totalmente equipado; o bar, envolto por janelas, possui mesas, cadeirões confortáveis e uma enorme lareira, que é diariamente acesa nos meses de inverno, tornando o ambiente acolhedor; no que concerne ao restaurante as cadeiras são confortáveis, mas as janelas são o ponto forte, permitindo não só a entrada da luz natural, como também vislumbrar a cidade.
A cozinha, apesar de estar guarnecida de todos os utensílios necessários poderia ter uma maior dimensão para assim haver melhor circulação; as salas Egitano, Fiel e Farta têm bastante luz natural, são amplas e alcatifadas; o refeitório reúne as condições normais de higiene, o mobiliário é confortável, mas a luz natural é escassa;
Os quartos e suítes são cómodos, alcatifados e com um design moderno, apenas se aponta de negativo o facto de o ar condicionado não ser individual, pois as condutas de ar passam por todas as divisões levando a uma fraca insonorização.
O ginásio tem uma receção pequena, porém agradável e confortável, de negativo existe o facto de a iluminação natural apenas incidir sobre a piscina interna, ficando o restante espaço limitado à iluminação elétrica; por último, os balneários dos trabalhadores são asseados e cada um possui um cacifo para guardar os bens pessoais.
De uma maneira geral, o hotel apresenta alguns aspetos negativos que se acabam por amenizar com os demais positivos. Equipado com todo o material hoteleiro necessário está apto a providenciar o bem-estar do cliente.
17 1.6. ES T R U T U R A OR G Â N I C A
Consiste na reprodução gráfica da disposição de uma organização ou instituição, que exibe os elementos que a constituem, as suas funções e o elo de ligação entre os diversos departamentos.
Para Tenório (2005: 58) e François (s/d: 51), respetivamente, “o organograma representa graficamente a divisão do trabalho na organização, tanto no sentido horizontal, definindo áreas de atuação, quanto no sentido vertical, estabelecendo níveis hierárquicos ou de decisão” e “um organigrama é um gráfico que representa a estrutura da empresa, representando os seus órgãos e as diversas funções que contribuem para a sua actividade”.
Desta forma, sendo uma vantagem evidente, mostra com clareza as funções, os serviços com a designação dos indivíduos responsáveis e os elementos dispostos sob a sua autoridade. Bem demarcado permite firmar positivamente as ligações formais na empresa.
No caso do Grupo IMB Hotels (Anexo II), o organograma encontra-se representado por uma das vertentes da estrutura organizacional: a macroestrutura, que para Freire (2006: 451), está “relacionada com a totalidade das divisões da empresa”. Na figura nº 13, podemos observar o organograma:
Figura nº 13 - Organograma do Grupo Natura IMB Hotels Fonte: Cedido pelo Departamento Comercial do Grupo
18 Do ponto de vista da comunicação, constata-se que é descendente, partindo as informações das chefias dirigentes, neste caso da Administração para os funcionários. Há autores que partilham a opinião de que a comunicação descendente, é “a comunicação que flui dentro de um grupo ou organização, dos níveis mais altos para os mais baixos” (Robbins, 2009: 137), ou por outras palavras, “é a que flúi dos níveis hierárquicos superiores para os inferiores” (Rego, 2007: 202).
1.7. ID E N T I D A D E VI S U A L
Para conseguir uma boa imagem institucional existem três elementos imprescindíveis, que, bem trabalhados têm capacidade de identificar toda a política de uma empresa. Segundo Lampreia (1998: 48) “a identidade de qualquer instituição começa, em termos de comunicação, pelo seu nome, pelo seu logótipo e também pelo seu slogan, que são os elementos primários para a identificação e reconhecimento desta junto do público”.
1.7.1. NO M E
O nome de uma empresa é o elemento de maior relevância, visto que é assim que é reconhecida, tanto no mercado como junto da concorrência. Claro e evidente deve transparecer os princípios da organização, fomentando assim uma identificação positiva junto dos públicos.
Segundo Lampreia (1998: 49) “Existem 7 categorias de nomes: 1ª nome individual, referente normalmente ao fundador da empresa (ex: J. Pimenta, Benetton) e que pode ser acoplado posteriormente com os nomes de outras pessoas que herdam ou sucedem no cargo (ex.: Araújo & Sobrinho); 2ª Associação de nomes em função das pessoas que integram a sociedade inicialmente constituída (ex.: Carvalho, Ribeiro, & Ferreira); 3ª Nome descritivo, onde a actividade da empresa é de imediato deduzida (ex.: Air France, Instituto de Aperfeiçoamento Técnico Acelerado); 4ª Nome abreviado (ex.: Pan Am para Panamerica ou Alico para American Life Insurance Company); 5ª Iniciais, International Business Machines ou a Bayerische Motoren Werke pouco dirão para a
19 maioria das pessoas, no entanto, toda a gente conhece a IBM ou a BMW; 6ª Nome fabricado (ex.: Kodak, Nestlé); 7ª Nome por analogia (ex.: Jaguar, Iglo) ”.
No caso do Hotel Lusitânia Congress & SPA- embora pertença ao Grupo Natura, é percetível o tipo de instituição e os serviços que presta, sendo, por isso, um nome descritivo. Ao mesmo tempo pode ser considerado um nome por analogia, uma vez que se pode entender que "Lusitânia" é uma forma de analogia com um território antigo, tanto do ponto de vista geográfico, como simbólico.
1.7.2. LO G Ó T I P O
O logótipo é um indispensável elemento da identidade visual de uma organização, pois é ele que a identifica num primeiro instante, funcionando, de certa forma, como o seu bilhete de identidade visual assumindo a personalidade da empresa.
Tal como referencia Cameron (2009: 181), “um símbolo deve ser único, memorável, facilmente reconhecido e apropriado”. Para Lampreia (1992: 50), “deve falar por si só e ter um efeito evocador da empresa, sem que seja necessário evocá-la de outra forma ou através de meios complementares. (…) os elementos base que constituem o logótipo são: o nome, o código gráfico, ou seja, o tipo de letra utilizada, as cores e por vezes um símbolo”.
Figura nº 14 - Logótipo Hotel Lusitânia Fonte: Cedido pelo Departamento Comercial do Grupo
No logótipo (Figura nº 14) acima situado encontramos o símbolo (lobo8) cujo
significado é o poder, a liderança, a inteligência e a sociabilidade e posteriormente o nome – Hotel Lusitânia Congress & SPA, associado ao bem-estar e à vertente empresarial.
No que respeita à cor, o verde significa esperança, juventude, crescimento e a calma. É considerada uma cor de equilíbrio, reduz a tensão e está associada a pessoas
20 inteligentes e sociáveis, que detestam a solidão e a inércia. Este tom liga-nos à natureza9
e à terra.
Relativamente ao logótipo que representa o Grupo IMB (Figura nº 15), é notório que o conceito Natura resulta da adjacência ao Parque Natural da Serra da Estrela e da proteção da natureza. A simbologia representa o poder, a liderança, a inteligência e a sociabilidade. Em relação ao nome Natura IMB (Imobiliário Manuel Brancal) este está relacionado com as atividades industriais da família. A cor amarela10 expressa
prosperidade, é uma cor ativa que transmite otimismo. O castanho11 é a cor da Terra por
excelência, significa estabilidade, consciência e responsabilidade, estando ainda associado ao conforto, estabilidade, resistência e simplicidade. Representa a perseverança, a disciplina, a uniformidade e a observação das regras. Conecta a pessoa à natureza e à terra.
Figura nº 15 - Logótipo Natura IMB Hotels Fonte: Cedido pelo Departamento Comercial do Grupo
O manual básico de utilização do logótipo (Anexo III) agrupa as especificações, recomendações e normas principais para a conservação das características da marca, de modo a controlar e simplificar a íntegra e coerente utilização, difusão, perceção, identificação e memorização.
1.7.3. SL O G A N
Para representar a empresa através de uma expressão verbal é necessário a criação de uma frase, formalmente denominada por slogan. Este, para Smith (2005: 148), “servindo mais ou menos como grito de guerra, (…) pode ser bastante eficaz”,
9 Fonte: https://www.evonline.com.br/simbologia-das-cores/ (Consultado em 1 de novembro de 2015). 10 Ibidem
21 principalmente se for simples, breve, claro, sugestivo e de fácil memorização. De acordo com Lampreia (1992: 53) o slogan tem “a finalidade de reforçar a mensagem do logótipo, exprimindo a filosofia da empresa”.
O Grupo IMB utiliza o mesmo slogan em todos os hotéis, “Serra da Estrela – O destino todo o ano”, uma vez que é uma cadeia hoteleira situada na Beira Interior.
1.8. PO L Í T I C A CO M U N I C A C I O N A L
O que distingue, de facto, as organizações são as pessoas e o seu envolvimento com a cultura, os valores e os objetivos da mesma.
São vários os fatores, internos e externos, que estimulam a supremacia e diferenciação no mercado. O primeiro fator que deve ser levado em apreciação são as pessoas, uma vez que uma organização só pode subsistir enquanto um conjunto de pessoas com um objetivo em comum.
A comunicação nas organizações é, nos dias de hoje, é uma técnica de gestão que possibilita a consolidação global dos públicos de uma organização.
Segundo Ramos (2007: 81), “a política de comunicação depende dos níveis de organização. Contudo, a eficiência do seu sistema de comunicação e qualidade das suas comunicações são responsabilidade de todos. Independentemente da imagem que projectam, a qualidade das comunicações está em proporção directa com uma tomada de decisões adequada”.
Os objetivos comunicacionais do Natura prendem-se essencialmente na criação de um posicionamento favorável, que estabeleça uma identidade única e diferenciada dos restantes grupos hoteleiros. Para Westphalen (s/d: 9), “a comunicação empresarial não se decide in abstracto: inscreve-se numa trajectória global. A sua missão consiste em posicionar a empresa, em lhe dar uma personalidade reconhecível por todo o público e uma identidade distinta da concorrência”.
Durante o estágio, pude observar o cuidado que o Grupo dedica ao relacionamento com os seus colaboradores e com todos os outros públicos com quem interage, valorizando assim a seriedade acima de tudo e desta forma o reconhecimento pelos serviços que presta.
22 1.8.1. CO M U N I C A Ç Ã O IN T E R N A
Esta forma de comunicação com os públicos, nas organizações, tem por objetivo motivar os seus funcionários, dando-lhes a conhecer os objetivos, a missão e a visão da organização, e mostrando-lhes que são ouvidos nas questões mais relevantes.
A comunicação a nível interno consiste em todo o fluxo de informação que circula no interior da instituição e caso não esteja bem organizada, esta não funciona.
A sua finalidade é contribuir para a boa interação entre os trabalhadores, uma vez que o êxito passa pela comunicação de todos os que estão, de uma maneira ou de outra, implicados.
De acordo com Curvello (2012: 22), a comunicação interna “geralmente, engloba a comunicação administrativa (por meio de memorandos, cartas, circulares, instruções), a comunicação social (que se utiliza em boletins, jornais internos, revistas, internet) e a comunicação interpessoal (comunicação face-a-face, funcionários/funcionários, chefias/subordinados)”. Villafãne (1998: 258) destaca que “os objectivos neste caso, consistem em implantar e fortalecer a cultura da organização e reduzir a incerteza do rumor para: - Assegurar que todos conheçam e entendam os princípios e metas da organização. – Conseguir credibilidade e confiança. – Alargar a ideia de participação. – Agilizar os canais de transmissão da informação. – Fortalecer os papéis hierárquicos. – Favorecer e tornar efetiva a comunicação”.
No Grupo Natura, os quadros informativos são utilizados como meios de comunicação interna. Recorre-se a ferramentas informáticas em rede, nomeadamente ao serviço de intranet (gestão documental) e a uma lista de endereços de e-mail profissional para todos os colaboradores, bem como ao telefone interno de maneira a facilitar o contacto dos colaboradores entre si e com as diferentes chefias. Semanalmente existem reuniões de forma a debater assuntos e tomar decisões internas. O Hotel dispõe ainda de um manual do colaborador e do estagiário. Dentro da instituição, a comunicação direta e pessoal é também, frequente.
De maneira a manter os colaboradores satisfeitos e integrados, no final do ano é feita uma festa denominada “Lobos de Ouro” (símbolo que representa o Grupo Natura), em que é oferecida a refeição, um voucher de estadia em vários hotéis espalhados pelo país e também verdadeiros momentos de diversão e descontração, pois os colaboradores são nomeados para diversas categorias, como por exemplo “Melhor sorriso”, “Mais
23 simpática”, “Mais divertido”, entre outros, chegando a receber um “lobo de ouro” de recordação.
1.8.2. CO M U N I C A Ç Ã O EX T E R N A
A comunicação externa compreende toda a informação relacionada com a atividade da empresa. Esta é orientada não só para difundir, mas também para firmar a organização e a sua imagem institucional, coadjuvando a interação entre as partes interessadas e os públicos externos.
Segundo Villafãne (1998: 265), este tipo de comunicação empresarial direcionado para o exterior “deverá partir dos atributos explícitos da identidade da empresa e traduzi-los convenientemente otimizados para provocar no público uma Imagem Positiva dela”. O Grupo Natura sustenta uma boa relação com os seus públicos externos, em primeiro lugar, através do uso de uma linguagem cuidada, formas de tratamento e termos técnicos adequados a cada público e/ou situações de comunicação. “Adicionalmente, o Relações Públicas tem de ter em conta que o sucesso da sua comunicação depende da facilidade de reconhecimento do tema da mensagem, da conjuntura envolvente do destinatário e do seu nível de envolvimento com o assunto comunicado” (Sebastião, 2009: 93).
Pretende ainda estabelecer uma política de relação próxima com os Meios de Comunicação Social, garantindo uma relação mutuamente benéfica com os Hotéis, de modo a gerar informação positiva e favorável.
A sua estratégia comunicacional assenta num conceito jovem, dinâmico e moderno que pretenda identificar o Grupo como uma referência no panorama turístico nacional.
Toda a comunicação externa do Grupo Natura é desenvolvida pelo Departamento de CRP e o de CRM/ Marketing Relacional, que assume o estabelecimento de contactos com os meios de comunicação social regional e nacional, através do envio de comunicados de imprensa, convites para eventos, respostas a notícias publicadas, gestão de programas de entrevistas com speakers, elaboração de intervenções, bem como o tratamento de toda a informação que é transmitida e publicada para o exterior.
24 1.9. CO M U N I C A Ç Ã O D E CR I S E
A comunicação de crise desempenha um papel fundamental na prevenção de acontecimentos indesejáveis. Esta deve começar antes da mesma ocorrer, planificando, formando e treinando ações necessárias à gestão da crise.
Segundo Ramos (2007: 121), uma crise pode definir-se por "um acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos que afectam, de forma diversa, a integridade do produto, da reputação ou da estabilidade financeira de uma organização; ou a da saúde e bem-estar dos trabalhadores, da comunidade ou do público em geral.”
Na organização a crise pode surgir com diferentes graus de intensidade, não tendo que ser precisamente um acidente de grandes dimensões, ou melhor, são as pequenas crises que na maioria das vezes proporcionam graves problemas. De acordo com Villafãne (1998: 296) “os efeitos de uma crise podem oscilar dentro de uma ampla margem que vai do descrédito mais absoluto da organização para superá-la até ao ponto de obter, graças a ela, maiores vantagens competitivas se for resolvida positivamente”.
A crise consegue modificar negativamente a imagem da empresa, colocando em causa a sua credibilidade perante o público. Afiança Torquato (s/d: 74) que “o compromisso empresarial será de estabelecer uma política de comunicação calcada em princípios de verdade.”
“Uma das melhores formas de gerir as crises é preveni-las, ter cuidados especiais com a monitorização das situações e informações de eventos críticos ou com potencial crítico, com o treino e com a construção de uma cultura empresarial e institucional forte e sadia” (Beirão et al. 2008: 71).
No Hotel Lusitânia, existe um documento de prevenção de crise, denominado Ocorrência, Reclamação ou Sugestão – ORS. No documento constam campos que devem ser preenchidos de acordo com os acontecimentos, tais como, a data, a identificação do rececionista e do queixoso, a descrição da situação, como se atuou para resolver a situação, entre outros parâmetros.
Assim que concluída deve ser enviada à Relações Públicas do Grupo para esta avaliar o sucedido, posteriormente entrar em contacto com o cliente de modo a justificar os acontecimentos e encontrar a melhor solução junto deste. “Portanto, uma empresa orientada para a comunicação, que faça a sua gestão quotidianamente com eficácia, é uma
25 Análise Interna
Análise Externa
empresa que estará sempre mais bem preparada para enfrentar uma crise” (Villafãne, 1998: 297).
Este documento não foi facultado por motivos de confidencialidade.
1.10. AN Á L I S E SWOT
A análise interna e externa ou análise SWOT tem a finalidade de expor os aspetos que diferenciam, neste caso, o Hotel Lusitânia dos demais e identifica a perspetiva de evolução e da sociedade onde está inserido.
Esta “(…) pode sintetizar-se numa matriz – a matriz SWOT – de quatro células, a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam à maximização das oportunidades do ambiente e contruídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa” (Teixeira, 2013: 75).
Derivada da língua inglesa cada letra significa uma palavra, S – Strengths ou pontos fortes; W – Weaknesses ou pontos fracos; O – Opportunities ou oportunidades; T – Threats ou ameaças.
Para uma melhor perceção, segue-se a análise de ambiente (Tabela nº 1) que se pode aplicar em qualquer organização:
Strengths
Pontos Fortes
Weaknesses
Pontos Fracos
Opportunities
Oportunidades Tirar partido dos pontos SO fortes para aproveitar as oportunidades detetadas.
WO
Menorizar os efeitos negativos dos pontos fracos com estratégias e usufruir das oportunidades
emergentes.
Threats
Ameaças Tirar partido dos pontos ST
fortes para minorar os efeitos das ameaças
detetadas.
WT
Desenvolver estratégias para reduzir ou superar os
pontos fracos e se viável fazer face às ameaças.
Tabela nº 1 - Matriz SWOT Fonte: Adaptado Teixeira (2013: 75)
26 De acordo com Quintas (2006: 847), “a análise SWOT incide, por isso, sobre importantes aspectos internos, relativamente aos quais é possível admitir, em princípio, a possibilidade de intervenção do hoteleiro, enquanto que as oportunidades e ameaças constituem relevantes factores externos, sobre os quais não é, geralmente, possível ao hoteleiro exercer qualquer forma de influência”.
Seguidamente, encontra-se a análise (Tabela nº 2) referente ao Hotel Lusitânia:
Strengths - Pontos Fortes Weaknesses - Pontos Fracos
Primeiro hotel Bio Friendly; Qualidade das infraestruturas; Boa comunicação com os
funcionários e clientes; Qualidade de serviços; Qualidade de equipamentos; Variedade nas atividades;
Website e redes sociais bem
organizados;
Exclusividade de competências; Aposta na formação dos
colaboradores;
Identidade visual bem implementada;
Responsabilidade social e ambiental.
Preços um pouco elevados; Falta de sinalização;
Escassez de verbas internas; Ausência de incentivos aos
colaboradores.
Threats - Ameaças Opportunities - Oportunidades
Crise financeira;
Complexidade da legislação; Aumento do preço dos
combustíveis;
Incremento no valor das portagens;
Localização (Interior do País); Invernos rigorosos.
Tranquilidade do local; Aproveitamento das áreas
envolventes (bio friendly hotel); Único hotel de 4 estrelas na
cidade;
Forte componente histórica e monumental da região.
Tabela nº 2 - Análise SWOT Fonte: Elaborada pela estagiária
De um modo geral, nos pontos fortes destaca-se o facto de ser o primeiro bio friendly hotel de Portugal, isto é, a quinta orgânica existente permite não só produtos
27 frescos para todo o grupo, como os próprios hóspedes podem visitar e adquirir, tanto verduras como frutas; a exclusividade de competências diz respeito também à variedade de atividades que este oferece, uma vez que na cidade é o único com espaço para festas temáticas, colóquios, congressos, casamentos, reuniões, batizados, entre outros; quanto à responsabilidade social, no que diz respeito a campanhas do cariz comunitário, foi feita uma aula solidária de dança, aberta ao público em geral (clientes e potenciais clientes), da qual os fundos revertiam para uma associação de acolhimento de crianças da cidade e no que concerne à responsabilidade ambiental, existem diversos ecopontos na unidade e também recipientes próprios para se colocar o óleo alimentar utilizado.
Nos pontos fracos, aponto principalmente a falta de sinalização que por diversas vezes originou uma reclamação verbal por parte do hóspede, esclarecendo-se que apesar dos esforços por parte dos responsáveis do hotel era a Câmara Municipal da Guarda que complexificava a situação; a escassez de verbas internas, que por exemplo, impedia que para algum evento fosse comprado material oportuno e a falta de incentivo aos colaboradores, conduzindo por vezes, ao afastamento do mesmo.
Relativamente às ameaças, a crise financeira é o que mais flagela o negócio hoteleiro, dado a privação de poder monetário, que subsequentemente conduz ao aumento do preço dos combustíveis e das portagens e continuamente a amplificação da legislação, tanto fiscal, laboral e comercial, como da segurança alimentar (periodicamente são feitas inspeções às condições da confeção alimentar). Comparativamente as oportunidades são evidentemente vantagens, pois a tranquilidade do local é um ponto decisivo para o turismo, devido à preferência da fuga dos grandes centros urbanos para locais mais recatados e privados, também o facto da presença histórica e cultural ser muito rica, tanto na cidade, como na região, se torna um verdadeiro chamariz.
28 CA P Í T U L O II – O ES T Á G I O CU R R I C U L A R
29 No presente capítulo, apresento o plano de estágio, as atividades desenvolvidas ao longo do mesmo e o meu parecer da experiência enquanto rececionista de um hotel.
2.1. PL A N O D E ES T Á G I O
O Plano de Estágio é um documento formal, completado pelo supervisor do estágio dentro da organização onde este se vai realizar. Nele devem constar as atividades e os objetivos que se pretendem alcançar com a realização do mesmo. Os objetivos que foram estipulados no início do estágio curricular estão focados particularmente no cumprimento do papel de rececionista e em todas as responsabilidades que este acarreta.
Sucintamente, de seguida, apresentam-se as atividades previstas para os três meses de duração, designadamente:
Efetuar operações de reserva na unidade hoteleira; Efetuar check-in dos clientes;
Prestar informações e apoio a clientes sobre a unidade hoteleira e de caráter turístico;
Efetuar check-out dos clientes;
Assegurar o contacto da unidade hoteleira com o exterior.
2.2. O ES T Á G I O
Para concluir a licenciatura em Comunicação e Relações Públicas é necessário a realização de um estágio curricular, neste caso foi realizado no Hotel Lusitânia.
A concretização do estágio curricular é uma etapa indispensável ao percurso académico, pois sem ele o primeiro contacto com o mundo de trabalho seria inexistente.
A escolha para ingressar nesta unidade deveu-se, não só à curiosidade, mas também ao gosto pela organização de eventos e não menos importante, o contacto com o público.
Aquando da entrevista pré estágio, demonstrei o meu interesse em participar na organização dos eventos e a Dra. Tânia Martins – Assistente de Direção, afirmou que não haveria qualquer entrave.
30 Na data deliberada para principiar o estágio desloquei-me ao Hotel Lusitânia e foi quando soube que a Dra. Tânia Martins já não era a Assistente de Direção da unidade, mas sim Filipe Silva. Tendo voltado a expor os meus objetivos e o meu interesse em participar em alguns eventos, foi-me dito que seria muito difícil, contudo que se iria averiguar a situação. Após algum tempo insisti novamente, mas a resposta foi negativa, porque a pessoa encarregue dessa área era a Dra. Helena Brancal – responsável pelo departamento de eventos, e os funcionários da parte da Restauração do próprio hotel.
Durante o tempo de estágio, quase todos os suportes foram propostos por mim, mesmo sabendo que não poderiam ser oficializados, pois quem se encarrega de todo o material informativo é o Departamento Comercial do Grupo.
De forma a preencher a vasta coleção de suportes existentes num local a eles dedicado, dispus-me a elaborar: um fólio12 (conjunto de duas páginas – frente e verso)
informativo acerca da cidade da Guarda; um díptico13 (desdobrável com duas partes) onde
constassem as praias fluviais presentes nas redondezas da cidade; um desdobrável com os principais monumentos; atualização do desdobrável com os restaurantes da cidade; um voucher de alimentação estandardizado; um cartaz de música ao vivo; suporte para um batizado; ementa, marcador de mesa e identificação de mesa padronizado para batizados/casamentos/festas de aniversário e por último a elaboração de identificação de mesa estandardizado.
A sugestão dos diversos desdobráveis servia para que os clientes não despendessem tempo questionando os rececionistas da unidade, obtendo a informação necessária de forma mais rápida e eficiente. No que toca aos suportes direcionados aos eventos, uma vez que eram os rececionistas a desenvolvê-los e o tempo por diversas ocasiões era escasso, determinei que existir um modelo base seria uma ótima e vantajosa opção, pois apenas seria necessário a alteração de determinados detalhes.
12 Fonte: http://www.priberam.pt/dlpo/f%C3%B3lio (Consultado em 14 de maio de 2016). 13 Fonte: http://www.priberam.pt/dlpo/d%C3%ADptico (Consultado em 14 de maio de 2016).
31 2.3. AT I V I D A D E S DE S E N V O L V I D A S
O estágio curricular decorreu entre o dia 21 de junho e o dia 21 de setembro, no Hotel Lusitânia, com a finalidade de exercer funções na receção. Durante o mesmo, como já havia sido referido anteriormente, fui, desenvolvendo alguns suportes gráficos que na minha ótica, seriam imprescindíveis caso o hotel não os possuísse. O que não acontece de todo, porque o Grupo Natura tem disponíveis para o Hotel Lusitânia quatro desdobráveis sobre a zona e a cidade onde se encontra (Anexo IV). Elaborei também suportes que me foram solicitados para diversas ocasiões, como festas e batizados.
2.3.1. RE C E Ç Ã O
Os primeiros dias serviram de adaptação e conhecimento de como tudo se processa, tanto com os clientes, como internamente. O desenvolvimento das funções de rececionista revelaram-se um grande e importante desafio. Os horários eram rotativos, onde inicialmente fazia o horário da manhã, com entrada às 8:00 e saída às 16:00 e respetivamente, o horário da tarde, das 16:00 às 00:00, alternando semana a semana, consoante a ocupação do hotel.
A receção do hotel tem atividade 24 horas sobre 24 horas, sendo nesta secção onde mais se contacta com o público, tanto a nível telefónico, eletrónico, como ao balcão. O rececionista deve ser simpático, prestativo, higiénico e informado, isto é, deve causar continuamente uma boa impressão junto do cliente, estimulando a venda do produto ou respondendo às necessidades do mesmo, jamais descurando que é o reflexo, não só daquele, como de todos os outros setores.
A norma fundamental do grupo é basicamente saudar, sorrir e ajudar sempre que apropriado. A apresentação cuidada e a identificação são igualmente necessárias, pois ao possibilitar a empatia, permite ao cliente sempre que se dirige a um colaborador tratá-lo pelo nome.
O trabalho é rotativo, por turnos de 8 em 8 horas e em cada um deles deve haver conciliação de tarefas e comunicação, de forma a precaver falhas a nível laboral.
Posto isto, sucintamente e passo a passo, apresento o que incumbe a cada turno: Turno da Manhã - 8h00 às 16h00
32 Impressão do relatório Atenção ao Cliente e Housekeeping;
Leitura do livro de recados;
Verificar a iluminação da receção e do exterior;
Enviar a lista de contactos dos hóspedes presentes à RP; Retirar os processos dos cacifos e arquivar na respetiva pasta;
Anotar o correio recebido e enviar por e-mail ao Dr. Luís Veiga e Dr. Paulo Baltazar; Proceder a check-out, e-mails, reservas, atendimento telefónico, atendimento ao público, check-in, pagamentos;
Preparação das chaves dos quartos, colocando-as nos respetivos cacifos. Turno da Tarde – 16h00 às 24h00
Contagem do caixa e registo no arquivo; Leitura do livro dos recados;
Conferir os mini-bares;
Confirmar listagem dos quartos limpos/sujos da Housekeeping;
Conforme entrada dos hóspedes, colocar os processos nos devidos cacifos; Verificar e atualizar o relatório “Atenção ao Cliente” – manutenção; Encomendar os iogurtes;
Encomendar o pão para a manhã seguinte;
Proceder a check-in, e-mails, reservas, atendimento telefónico, atendimento ao público, check-out, pagamentos;
Ligar as luzes internas e as do exterior. Turno da Noite – 24h00 às 08h00 Contagem do caixa e registo no arquivo próprio; Leitura do livro dos recados;
Lançamento dos consumos do hóspede no quarto atribuído;
Realização do mapa diário de receitas e execução do Night Auditor (engloba Restaurante, Bar, Natura Clube & SPA, Receção e a respetiva atualização da data de trabalho); Arrumação do Hall e ronda interna;
Verificação das ordens de serviço; Confirmação de reservas e cardex;
33 Envio do relatório Atenção ao Cliente ao diretor de operações;
Envio do relatório do SEF à respetiva identidade; Proceder ao controlo das chamadas internas; Impressão dos Key Pass;
Desligar as luzes internas e externas.
2.3.2. AT E N D I M E N T O D O FR O N T OF F I C E
Num hotel, o front office14 é a linha da frente, isto é, é toda uma estrutura para receber o
hóspede, incluindo na receção o atendimento presencial, o telefónico, por e-mail e por fax.
2 . 3 . 2 . 1 . AT E N D I M E N T O P R E S E N C I A L
Neste tipo de atendimento é essencial utilizar um variado conjunto de normas que possibilitam conduzir uma atitude e uma conduta positiva face ao cliente para que ele permaneça impressionado e retorne continuamente à organização.
“Consequentemente, quem faz atendimento presencial deverá ter em atenção os seguintes aspetos essenciais: apresentação pessoal; expressão facial; timbre e volume da voz; expressão corporal; utilização de vocabulário simples, objetivo e sem excessos de erudição para um diálogo mais fácil” (Moreira, 2014: 64).
A primeira impressão é rápida e firme, e, para ser positiva, a indumentária e a higiene são indispensáveis a um bom profissional. No Hotel Lusitânia a farda é igual para todos os funcionários da receção: fato de cor preta ou cinzenta, camisa ou blusa de cor escura ou branca e o calçado deve ser discreto e de cor negra. Nos adereços e na maquilhagem os rececionistas devem ser ponderados e o cabelo deve estar sempre atado.
Dada a equipa jovem que integra o front office e o back office permanecer com boa disposição é simples e desta forma a simpatia, o bem-estar a alegria e o interesse para com os clientes flui com naturalidade.
Assim sendo, quando o cliente se dirige ao balcão começa-se por saudar de maneira graciosa com “Bom dia” ou “Boa tarde”, questionando-o se necessita de ajuda ou em que se pode ser útil. Consoante o assunto a tratar, o mesmo, era informado para o
14 Cf. Da arte de dizer não: o papel dos atendentes na construção da "relação de serviço" em uma operadora
de serviços de saúde. Consultado em 06/Jun, 2016, em
34 contexto – caso a questão se relacionasse com a Direção, solicitava-se gentilmente para aguardar um pouco até ser recebido.
Se a circunstância fosse uma reserva, existem determinados passos a seguir, nomeadamente:
1. Número de pessoas (para deliberar se é double room ou single room); 2. Reserva de empresa ou pessoal;
3. Data de check-in e check-out; 4. Valores de estadia;
5. Se fosse um cliente novo, preenchia-se um cardex, solicitando os dados pessoais, caso contrário associava-se a identificação preexistente no programa Newhotel Software ao boletim de reserva;
6. Indicação da forma de pagamento desejada; 7. Emissão da fatura;
8. Impressão do Key Pass (Figura nº 16) e respetiva chave eletrónica do quarto (Figura nº 17);
9. Por último, indicação da localização do quarto e dos serviços para usufruto. O programa Newhotel Software revelou-se um “quebra-cabeças” de início e para conseguir lidar melhor com o mesmo a estratégia que adotei foi registar passo a passo sempre que aprendia algo novo, possibilitando-me ao fim de cerca de dois meses estar praticamente apta. É de realçar que o facto de todo o trabalho ter sido monitorizado me auxiliou neste processo de aprendizagem, pois quando aparecia determinada dúvida ficava elucidada no momento.
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Figura nº 16 - Key Pass Frente e Verso
Figura nº 17 - Chave Eletrónica Frente e Verso
O Hotel Lusitânia recebe muitos hóspedes de diferentes nacionalidades e nestas circunstâncias consegui aprimorar a língua inglesa, que estava um pouco esquecida e o espanhol, dado que devido à proximidade do país vizinho, grande parte dos hóspedes era de origem espanhola. Detetei que a língua francesa é o meu ponto fraco, tendo por diversas vezes recorrido a um tradutor de línguas disponível na internet. Esta situação deixou-me incomodada e como medida decidi traduzir para um bloco de notas a informação necessária, o que nas situações seguintes se revelou uma boa solução, porque, apesar de não conseguir sustentar um diálogo, percebia o fundamental.
Quando o hóspede queria visitar a cidade e pedia indicações, facultavam-se os boletins turísticos oportunos e fazia-se um apanhado dos principais locais a visitar.
