Pode a Seleção de Pessoal
ser C o m p u ta d o riz a d a ?
THOMAS P. FERENCE In “Personnel — The Management of People at Work, Nov/December, 1968
Tradução de Maria José da Luz Vaz
Os discursos de pós-jantar e de 0lJtras ocasiões de confraternização 9rupal estão freqüentem ente repletos e anedotas dem onstrativas do “ to - c' Ue hum ano” com o parte da vitó ria inúmeros em preendim entos. Geren- es de vendas orgulham -se de sua abilidade em id e n tific a r o vendedor nato- Entrevistadores para admissão
ern Faculdades relatam casos de
Uando êies jogaram com a sorte e A tira m estudantes, apesar de tais {ais antecedentes, baseados num IScernim ento especial, ob tid o numa
htrevista.
Embora os processos de recruta- ^ ento e seleção apliquem teò rica- je®nte critérios form ais de modo ob- v°> o fato é que a decisão de em-
^ e9ar um determ inado pretenden-
°u aceitar um certo em prêgo é etada de m aneira s ig n ific a tiv a por p tos fatôres subjetivos. Damos res- l abiiidacj e a êsses fatôres tôda vez l ^ e louvamos a intuição e a senslbi- ac*Q interpessoal ou, nesse cam po,
sempre que as decisões não resultem tão vitoriosas e nós culpam os o mau julgam ento.
A subordinação à intuição, à dinâ m ica da personalidade e aos pa lp i tes educados tem conduzido a per guntas sôbre a possibilidade de de senvolvim ento de procedim ento ob je tivos de seleção. Os crític o s susten
tam que os julgam entos baseados
Thomas P. Ference, professor assistente de comércio na Gra- duate School o f Business, da Uni versidade de Colúmbia, recebeu seu Ph. D. (doutor em Filosofia) da Universidade Camegie-Mellon, ten do como tema principal psicologia organizacional. Serve, comumente, como consultor de pesquisas da Arquidiocese de Nova Iorque, onde está interessado antes de mais nada pelas politicas de pessoal de longo alcance e estrutura organi zacional, e está também terminan do um estudo das decisões de esco lha de emprêgo dos graduados em M.B.A. (Master of Business Admi- nistration, ou seja: Mestre em Administração de Emprêsas).
em critérios subjetivos estão no nível
da superstição ou dos estereótipos. 2
Podemos realmente ju lga r a habilida de de um homem como vendedor pelo seu apêrto de mão, ou seu potencial como dirigente, pelo talhe de seu quei xo? Pode um jovem diplom ado de cidir-se a respeito de uma colocação, baseado em quão bem êle se deu com o entrevistador da com panhia?
EVITANDO FRAQUEZAS HUMANAS
Muitos estudantes fracassam na ob tenção do diplom a na Faculdade; no vos empregados freqüentem ente des cobrem que suas responsabilidades e oportunidades não estão de acôrdo com suas expectativas, e a recíproca pode ser verdadeira do ponto-de-vis ta da com panhia. Portanto, parece ra zoável perguntar se a m elhoria nes sas áreas pode ser conseguida atra vés de maior objetividade via com pu- tadorização 3 das decisões de seleção.
O dirigente ou adm inistrador que es tá pensando em autom atizar seu sis tema de seleção precisa antes deter minar de que m aneira o êxito da sua atuação geral está relacionado com o o toque humano. Tem a intuição pes soal contribuído para desempenho sa tisfatório, ou a organização tem sido prejudicada por processos baseados em m uita confiança nos intangíveis?
Em todo processo de seleção, em prim eiro lugar, devem ser conhecidos os atributos do candidato qualificado que habilidades deve te r um tor- neiro-m ecânico, e que credenciais um calouro universitário precisa apresen tar? Segundo: precisam ser desenvol vidos métodos para m edir o grau de
dom ínio dos atributos necessários.
Terceiro: tem de haver um proce i mento para com binar as várias ha lidades e para cla ssifica r combinaço®s diferentes. Se êstes três conjuntos e inform ação podem ser determinados com precisão, o passo para a sele ção por meio de com putador é rela
vãmente sim ples, e mesmo se houver
algum a am bigüidade, novas técnicas de program ação heurística podem ser usadas para resolvê-la.
A CAPACIDADE DO COMPUTADOR
Mesmo se a com putadorização das decisões de seleção fôssem desej veis, ainda assim, m uitos problema^ técn icos teriam de ser resolvidos an tes que ela fôsse possível. Os tre^ passos descritos acim a fazem pesa^ das exigências ao sistem a de sição de inform ação da organizaç3®^ Por uma sim ples razão: nem semPrn é conhecido o que caracteriza ^ bom gerente, um bom vendedor, ^ um bom estudante. E, ainda q ue IS._ fôsse conhecido, existe ^ncerteZ3 ^ as
bre quais são as m elhores ,°eS
para m edir habilidades e atitu Ademais, ninguém pode Porm en° ^ jp 0
de que modo o dom ínio de um ^
de perícia pode com pensar a au cia de outra.
Diante disso, essas limitações recem torna r im possível program ar
2 Os estereótipos aqui se yeí®re<ieíin1'
“ clichês mentais” , com o l01}'
mos um alemão com o sendo n° uando dj* ro que bebe muita cerveja” oU.iL flCões c1' zemos — contra tôdas as ver nUt> o
entificas e pesquisas feitas * adiJ»*
sileiro “ é homem preguiçoso . tío&eP:
nistraç&o, temos o estereótipo e saD
de RP: um jovem de terno c m » , ? e
beber elegantemente seu sc
fala em voz a lta ... (N.T.)
____________ »» cotfi
3 Não confundir “ c o m p u t ã d o r i com putar” .
computador para tom ar decisões de seleção. Mas o defensor da com pu- 'adorização não vê essas dificuld ad es c°m o argum entos contra a autom ati zação do processo. Antes, para êle lsso vem dem onstrar a atual falta de estrutura, na área da seleção, e in di- Ca que a tom ada de decisões pelos °°m putadores seria uma m elhora nas Ptóticas usuais elim inando o êrro hu- mano no Interpretar os dados à d isp o sição.
0 argum ento pró-com putador é o c*e que se um em pregador quer seguir Urtl procedim ento de seleção consis- tente e te r certeza de que cada can dl- dato recebe atenção equivalente, êle sair-se-á m uito m elhor com um sis- teíT|a autom atizado, porque os mes- m°s dados serão colhid os de todos os Candidatos e a possibilidade de ex- cltJsão acidental ou falha de interpre- aÇão seriam reduzidas. Levado ao ®xtrerno, esta posição sugere que a
omada de decisões autom atizadas
eve ser preferida em qualquer sl- aÇão, não im porta quão incom ple- s ° s dados à disposição, uma vez ^ Ue erros ocasionais de percepção, ernória, e Influências pessoais se- larT1 excluídos.
UM ESTUDO CONFIRMATIVO
£ste quadro prom issor foi exam i-
s 0 por estudantes da G raduate
ooi 0f Business da Universidade
Colúmbia. Entre as aplicações es- dQC f icas que estudaram , incluem -se adm inistrações de Faculdades, re- s rut_amento coletivo e program as de tase5a° ' além de escolha entre m ui-
^ ofertas de em prêgo pelos d ip lo -
0s com o Mestres em A dm inistra
ção de N egócios ( M . B . A . ) . As aná lises dos estudantes focalizaram p ri meiram ente as exigências de inform a ções e a com binação de diversos fa- tôres e concluíram que, dada a pro babilidade de erros humanos de pro cessamento, a com putadorização apre senta uma alternativa desejável ao to m ador de decisão que quer realizar uma avaliação consistente de um g ru po de candidatos. Dentro dos lim ites das m edidas de desem penho que po dem ser obtidas, a validação pode ser levada avante, autom ática e continua mente, e os resultados dos estudos de validade poderiam então ser em prega dos pelo program a do com putador pa ra adaptar as regras de decisão.
Êstes investigadores tam bém c on cordam em que os problem as tecn o lógicos dos sistemas de seleção com putadorizadas parecem não apresen ta r nenhum obstáculo intransponível. Há, não obstante, com plexidades na program ação de tais sistem as, e po deria ser necessário desenvolver tan to heurísticas com o Índices sum ários para reduzir o grupo de pretendentes considerados.
O PONTO DE PARTIDA
DO PED *
Esta análise enfatiza a conveniên cia de sistem as de seleção com puta dorizada, mas não arrosta os fatôres subjacentes à decisão de autom atizar nem os julgam entos que o gerente deve p ro fe rir com vistas às m edidas a serem tom adas e os pesos a serem em pregados. C oncedido que, dados um conjunto de crité rio s e outro de me didas, o sistem a de seleção autom
a-4 PED — Processamento eletrônico de
dados. Em Inglês: EDP (Electronic data Processing).
tizada fornecerá uma avalização con sistente e objetiva dos pretendentes, o certo é que alguém terá de deter m inar a soma inicial de critérios e da dos, bem como as regras de com pa ração.
Êstes poderiam ser derivados da observação de processos correntes; se o objetivo é obter consistência nos
procedim entos, precisamos apenas
observar o selecionador encarregado avaliando uma série de pretendentes e então, por meio de protocolos e en trevistas, deduzir as regras que êle tenta aplicar.
O prim eiro programa em pregaria as mesmas regras de decisão, com a garantia de aplicação consistente em todos os casos. Depois que o progra ma inicial fôr desenvolvido, a valida ção e a precisão aumentada das me didas e dos critérios podem seguir-se, 'sto é, regras apropriadas de decisão podem desabrochar, a tempo, do fun cionam ento do sistema.
Tudo isto soa muito persuasivo. Há problemas técnicos a serem resolvi dos e, talvez, estudos a serem in ic ia dos, e há algumas decisões e ju lg a mentos a serem feitos, mas no co n junto a mecânica do sistem a de sele ção com putadorizada parece utilizá vel ou aberta a franco desenvolvim en to. Dada essa promessa de o b je tiv i dade e uniform idade na avaliação dos pretendentes, deveríamos esperar a emersão de uma forte tendência em d i reção à adoção dos processos com pu tadorizados pelos chefes de pessoal, departam entos de admissão e asse melhados. Tal tendência pode existir, mas há muitos fatôres que poderiam retardá-la.
QUANTO VALE A CONSISTÊNCIA?
Em prim eiro lugar, a c o n s i s t ê n c i a
e a uniform idade, tornadas p o s s ív e is
pela seleção com putadorizada, podem não ser de m uita vantagem em a*_9u mas organizações. Podem êles tirar proveito dêsses atributos, ou cada e
cisão de seleção é diferente das e
mais? No últim o caso, to r n a r -s e -ia
necessário d e fin ir um critério ajusta^
do para cada posição a ser preef^
chida, possivelm ente um processo e dioso e caro. A consistência n®°
particularm ente relevante, caso
gerente de m ercado seja contrata o apenas uma vez cada cinco anos. tas alterações podem dar-se na com^ panhia, que os critérios aplicados decisão anterior podem não mais se
apropriados. Por outro lado, a c Q
sistência pode ser m uito d e s e já v e
preenchim ento de quinhentos lugar na classe de calouros de uma Fac dade.
Evidentemente, a decisão de aU^ _ m atizar depende do grau de rep
ção no sistem a de seleção, e a re
tiva eficiên cia do sistem a con1J3U<j j re. rizado aum entaria em proporção ta ao número de decisões seme tes a serem feitas.
.- 0 de
Deve ser realçado que o ^
processos de seleção c o n s i s t e n ^
im plica necessàriam ente em <3U grupo de pretendentes vitorioSOStoCj0s
idêntico ou indiferenciado sob ^
os aspectos. A sugestão de com ^
dorização freqüentem ente traz ^ a.
o espectro da conform idade, es
ção e m ediocridade. Na r e a 1 ^
considerável fle xib ilid a d e P° ®araC-
e rigid a em regras de decisão. ^ terísticas diferentes poderiam se
sideradas com o com paráveis, ou dis- tribuições apetecidas de vários a tri butos poderiam ser incluídas nessas re9ras. Um processo de seleção auto matizada define algumas, mas não ,ôdas características de um preten dente aceitável, e não há m otivo para supor que individualidade, im aginação e criatividade sejam elim inadas por ta' sistema.
ALÉM DA MENSURAÇAO MECÂNICA
entretanto, im plicações subje- *ivas na adoção da autom atização. Em algumas situações, a avaliação de uma Pessoa por outra é aspecto essencial processo de seleção. Pode m uito srT| existirem cara cte rísticas in divi- duais que sejam determ inantes-chave c*° desempenho, mas não possam ser fe d id a s objetivam ente, e o julgam en- 0 do especialista de seleção sensiti- j'0 e experiente pode ser o único meio e detectar esses intangíveis vitais. A n° toque humano é exem plificada Pela entrevista pessoal ou pelo alm ô- 5° no qual o interêsse po r um can di- at° é avaliado; se a com p atib ilidad e s°cia| (je a|gUém com os com panhei- r° s de trabalho fô r de m olde a afetar desempenho, esta confrontação pes- °al pode ser crucial para a decisão a® seleção.
Se o encarregado da seleção é ex- Pcionalmente sensitivo ou se exls- ^S,TI qualidades relativam ente intangí- s que têm m útua relação com a e fi- nc|a em algumas ocupações, provà- ^e n te d e c id iria con tra a com puta- ^ r'Zação do sistem a de seleção. Aqui, situação é mais ou menos parecida 111 a escolha de cônjuge. Progra- s de com p utad or que com binam
casais na base de com patibilidade, por meio de diversos critérios, têm m ere cido muita pu blicidade nos últim os anos. Inscrevendo-se numa dessas ope rações, a pessoa pode ser apresenta da a bom núm ero de parceiros em potencial, mas os program as pre di zem apenas que o par será com patí vel. Se o casam ento acontece ou não, e se tiv e r êxito, depende da sen s ib ilida de do casal para avaliar intan gíveis. Ninguém de ixa ria a decisão de com quem casar-se para o com puta dor, e se postos a serem preenchidos
envolvem sim ilarm ente tais intangí
veis, o gerente de seleção deveria in s is tir em conservar o julgam ento hu mano com o o elem ento c rític o na sua decisão.
OS PONTOS DA INTUIÇÃO O tom ador de decisões deve ju l gar o grau em que a sensibilidade in terpessoal afeta realmente o êxito das decisões de seleção. Todos podem apontar exem plos de terem se a rris cado com um pretendente que não condizia m uito com os padrões usuais, mas que, com o veio a acontecer, de sem penharam -se extrem am ente bem Êstes casos são citados para ju s tifi ca r pretensões de cla rivid ê n cia espe
cial quanto às potencialidades do
nosso próxim o, mas o tom ad or de d e cisões deve considerar se sua reco r dação de tais casos é correta.
Ao invés de sim plesm ente in dica r um núm ero de palpites acertados, pre cisa co n fe rir a proporção de ta is ju l gam entos que se revelaram inexatos. Quantas vêzes baseou uma escolha em sua intuição, e quantas vêzes os
pretendentes assim escolhidos pre
encheram suas expectativas? E quem poderá dizer quantos pretendentes c a
pazes êle rejeitou porque deixaram de acender a centelha necessária? Empatia às vêzes pode ser fundam en tai na seleção, mas preferir fiar-se ne la, em lugar de num sistema de PED, requer cuidadosa e honesta diagnose dos desempenhos passados da pessoa.
MOTIVOS ULTERIORES Cuidadosa e honesta autodiagnose tem cabim ento também quando se chega a outro problem a referente ao toque humano: a possibilidade de que o defensor do vaior da interpretação humana possa te r alguns motivos ul- teriores. Que aconteceria se um pro grama impessoal igualasse seu desem penho, ou o melhorasse? Também, se êle vê a avaliação de outra pessoa como o últim o baluarte de sua expres são pessoal, resistirá fortem ente a ab rir mão dessa prerrogativa para o com putador. Terá a mesma reação, caso sinta prazer nas suas obrigações, não apenas porque sim bolizam suas
habilidades incom uns, mas porque
elas lhe dão poder sôbre os outros. Em adição às inadequações m en cionadas antes, tal com o o m alogro de identificar todos os candidatos po tenciais, os procedim entos de seleção
tradicio nais são susceptíveis de torção m otivada pela busca de nec ^ sidades pessoais. Gerentes de ção orgulham -se de sua sensibi i
■ c ã o ca- aos matizes interpessoais, e b
pazes de m anter sua autoconfian em parte, pela ausência de veri ções precisas da validade de s ^ julgam entos. Como prim eiro PasS0,
procedim entos com putadorizados ^
deriam servir com o técn ica de va i ção para estudar decisões de se e humana; nesse caso, a autom at'Za^ ei
total seria um grande pulo para re ^
e lá ir-se-ia seu em prêgo, como e vê.
O homem se sente reasse9U^aen.
por sua fé na própria raridade e ^
tralidade no esquema do univ®.rS° ' d0
sim o mêdo de perder a che a ^
dita r m uitas po líticas de decisoe .
êste mêdo é realístico, nossa e ^
nhosidade pode nos providenciar fesas eficientes. Se é injustificado, vemos não pe rm itir que ê le . intef .cazes
na evolução de meios mais e 1 _
de utiliza r nossas próprias cap ^
des. De qualquer modo, devem° 0|ógi- tin g u ir entre os problem as tecnuanCj 0
cos e julgam entos de valor sis.
form os pesar a praticabilidade temas com putadorizados de se
