UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
CURSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO
ÍTALO WELKE DE ANDRADE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: UM PANORAMA DOS MÉTODOS DE
ANÁLISE DE INFORMAÇÃO MAIS UTILIZADOS
RECIFE
2015
ÍTALO WELKE DE ANDRADE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: UM PANORAMA DOS MÉTODOS DE
ANÁLISE DE INFORMAÇÃO MAIS UTILIZADOS
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Gestão da Informação, do Departamento de Ciência da Informação, da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Gestão da Informação.
Orientador: Alexander Willian Azevedo.
RECIFE
2015
AGRADECIMENTOS
A minha querida mãe, Ilza Maria de Andrade, pelo exemplo de vida e valores ensinados.
Ao meu irmão, Rodrigo de Andrade Dias, por ter me ensinado a amar incondicionalmente. Te amo!
As minhas tias, Maria José de Andrade, Carmem Lúcia de Andrade Cardoso e Cristina Maria de Andrade, por serem minhas segundas mães e estarem sempre ao meu lado, sempre com demonstrações de amor.
Aos meus tios, Ivaldo Idelfonso de Andrade, Israel Idelfonso de Andrade, Rui Idelfonso de Andrade, Jair Idelfonso de Andrade e Severino Idelfonso de Andrade, por serem parte dessa grande família pela qual nutro grande afeto.
Ao meu padrasto Nicodemos, que apesar de ter entrado a pouco em minha família, sempre me tratou com muito respeito.
Ao meu orientador, Professor Alexander Willian Azevedo, por acreditar no meu trabalho e me auxiliar nessa conquista. Muito obrigado!
Aos meus amigos Raphael Costa, Victor Barbosa, Rafael Silva e Rerisson Marlon, que dividiram apartamento comigo nesses últimos anos, e que contribuíram direta e indiretamente, para mais essa etapa alcançada, bem como, por me ensinarem a como viver melhor em comunidade. Obrigado!
Aos meus demais amigos, que em outras ocasiões moraram comigo, seja na Casa do Estudante Universitário, no Pensionato Pouso Suave ou no Pensionato da Ana. Obrigado pelos momentos memoráveis.
Aos amigos adquiridos na graduação, Daniel Quirino, Tatyane Cruz, Marília Barreto, Tatianna Dias e Niles Deem.
As experiências e laços construídos na InFoco Consultoria Jr., AIESEC in Recife e Movimento CHOICE, superimportantes para minha formação profissional e pessoal.
Ao meu amigo, Fernando de Assis, pelos choques de realidade, pelos momentos de descontração e pelas conversas construtivas.
A todos os meus amigos que, apesar das barreiras físicas, sempre estiveram ao meu lado, torcendo pela minha felicidade. Meu muito obrigado!
Todas as vitórias ocultam uma abdicação.
ANDRADE, Ítalo W. Inteligência Competitiva: Um panorama dos métodos de análise de informação mais utilizados. 2015. Trabalho de Conclusão de Graduação em Gestão da Informação – Centro de Artes e comunicação, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2015.
RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo identificar, descrever e analisar os métodos de análise de informação mais utilizados pelos analistas de Inteligência Competitiva para transformar informação em inteligência. Este estudo se justifica por colaborar para o aprofundamento dos estudos da Inteligência Competitiva no âmbito da Ciência da Informação, sobretudo na exploração dos métodos de análise de informação mais utilizados. A pesquisa caracteriza-se por uma abordagem qualiquantitativa de caráter descritivo e bibliográfico e foi realizada em duas bases de dados: Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação (BRAPCI) e Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD). Os métodos identificados como os mais utilizados para transformar informação em inteligência, pelos analistas de IC, foram respectivamente: Cenários, Matriz SWOT, Benchmarking e as 5 Forças de Porter. Infere-se que apesar da grande variedade de métodos de análises existentes, os métodos mais utilizados pelos analistas de IC são os métodos tradicionalmente utilizados para elaboração de planejamento estratégico nas organizações. Mesmo assim, a literatura especializada não apresenta estudos suficientes e detalhados sobre a aplicação dos métodos, o que para esta pesquisa constitui-se um problema.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Inteligência Estratégica. Métodos de Análise de Informação. Analistas de Inteligência Competitiva.
ANDRADE, Ítalo W. Competitive Intelligence: An overview of the most used data analysis methods. 2015. Work Completion Undergraduate Information Management - Center for Arts and Communication, Federal University of Pernambuco, Recife, 2015.
ABSTRACT
This research aimed to identify, describe and analyze the information analysis methods used by Competitive Intelligence analysts to transform information into intelligence. This study is justified by contribute to the deepening of Competitive Intelligence studies within the Information Science, especially in the exploitation of information analysis methods used. The research is characterized by a quali-quantitative approach to descriptive and bibliographic and was held in two databases: Reference Data Base articles Journals in Information Science (BRAPCI) and Brazilian Digital Library of Theses and Dissertations (BDTD). The methods identified as the most used to transform information into intelligence, the IC analysts were respectively: Scenarios, SWOT matrix, Benchmarking and Porter's 5 Forces. It appears that despite the wide variety of existing analysis methods, the methods most used by IC analysts are the methods traditionally used for preparation of strategic planning in organizations. Still, the literature does not provide sufficient and detailed studies on the application of the methods, which for this research constitutes a problem.
Keywords: Competitive Intelligence. Strategic intelligence. Methods of Analysis of Information. Competitive intelligence analysts.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Quadros com a evolução das atividades de Inteligência ...15
Figura 2 - Ciclo de IC ... 24
Figura 3 - Fases do Método da General Electric (GE) ... 43
Figura 4 - Fases do Método Descrito por Godet ... 43
Figura 5 - Fases do Método descrito por Raul Grumbach ... 44
Figura 6 - Fases do Método descrito por Michel Porter ... 44
Figura 7 - Fases do Método Descrito por Peter Schwartz ... 45
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferentes nomenclaturas da atividade de IC...21
Quadro 2 - Diferentes compreensões das fases do Ciclo de Inteligência ...23
Quadro 3 - Fases do ciclo de IC ...25
Quadro 4 - Indicadores de avaliação da efetividade da IC ...28
Quadro 5 - Definições de dado, informação, inteligência e conhecimento ...31
Quadro 6 - BRAPCI...34
Quadro 7 - BDTD...35
Quadro 8 - Resultados da pesquisa...36
Quadro 9 - Documentos pertinentes à pesquisa...36
Quadro 10 - Citações...38
Quadro 11 - Métodos mais citados...40
Quadro 12 - Benefícios dos Cenários...41
Quadro 13 - Cruzamento de informações...46
Quadro 14 - Características dos fatores analisados na SWOT...47
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAIC Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva BDTD Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
BRAPCI Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação
CEIC Curso de Especialização em Inteligência Competitiva CIC Contra Inteligência Competitiva
FCS Fatores Críticos de Sucesso IC Inteligência Competitiva
NIT Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais SCIP Society of Competitive Intelligence Professional TCC Trabalho de Conclusão de Curso
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ……….11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ………...15
2.1 Inteligência Competitiva: Da evolução histórica à Cienticifidade………...15
2.2 O Ciclo de Inteligência Competitiva ………..22
2.3 Métodos de Análise de Informação ………...29
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ………...33
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ………..38
4.1 Cenários ……….………...40 4.2 Matriz SWOT……….………....45 4.3 Benchmarking ……….………...48 4.4 As 5 Forças de Porter ……….……….50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ………...53 6 REFERÊNCIAS ………...55
1 INTRODUÇÃO
A informação sempre representou poder em várias épocas da história. Foi com base nas informações produzidas pela Escola de Sagres que os portugueses lideraram a expansão marítimo-comercial do século XV. Apesar de toda relevância que sempre teve em diversas épocas, hoje a informação é tida como um recurso econômico e estratégico para as organizações (MARCIAL, 2007).
Na sociedade da informação, ao contrário do que acontecia em épocas anteriores, o poder não está nas mãos dos proprietários dos meios de produção, mas de quem tem capacidade de produzir e gerenciar grandes volumes de informação (TARAPANOFF, 2001).
De acordo com Starec, Gomes e Bezerra (2006), as organizações têm dado importância ao entendimento do ambiente onde estão instaladas. Quanto mais a organização conhece o contexto onde está inserida, bem com os atores que impactam e são impactados nesse determinado mercado, mais vantagem ela pode obter frente aos seus concorrentes.
Segundo os autores supracitados, o conhecimento sobre o contexto do mercado ganha mais peso nos dias atuais, onde as mudanças tecnológicas e as informações circulam em um ritmo cada vez mais acelerado.
Os tomadores de decisão já perceberam que não conseguem acompanhar todas as ferramentas que o mercado oferece para otimizar suas atividades, tão grande é a variedade de alternativas. Tomar decisões que deem as suas empresas vantagens sobre os concorrentes tem como base um processo criterioso de análise das questões relevantes (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
Outro fator que merece ser destacado, na visão de Miller (2002), é a falta de tempo de muitos tomadores de decisão para revisar e analisar todas as informações a que têm acesso. Esses profissionais sabem que as organizações competem de forma mais eficiente quando as decisões são tomadas de forma fundamentada, analisando de forma adequada as oportunidades e os riscos de um determinado setor de negócio.
As empresas não podem desempenhar suas funções de forma eficaz sem um sistema de coleta e análise de informação e para dificultar a situação, a tecnologia possibilita fazer negócios de forma rápida (MILLER, 2002).
Segundo Passos (2005), o rápido desenvolvimento tecnológico e o crescente comércio global nos mostram que os executivos não podem mais depender de achismos para tomar decisões estratégicas, nem agir por instinto. Para as organizações uma decisão errada pode significar perda de market share (participação de mercado) e até a falência.
Para que as organizações consigam sobreviver nesse cenário altamente competitivo é um fator crítico de sucesso ter capacidade de obter e gerar informações sobre a concorrência. Apenas a produção de informação sobre o ambiente competitivo não é o suficiente para que as organizações se tornem mais competitivas. De acordo com Sousa e Santos (2012), é a inteligência, ao contrário da informação, que permite que a tomada de decisão se concretize.
Em outras palavras, significa que a informação é um insumo que precisa ser transformado em inteligência para só depois ser utilizada como subsídio para tomar decisões e formular estratégias (VALENTIM, 2013).
Na visão de Silva (2009), a informação não apresenta ganho competitivo às organizações, pois na economia globalizada todas as organizações possuem acesso as mesmas informações. Nesta perspectiva, Miller (2002) atribui à inteligência a função de diferenciar as organizações no ambiente competitivo, na medida em que gera recomendações de ações em cenários futuros, depois de a informação passar por um processo de análise e atribuição de significados.
Segundo Miller (2002), é necessário que os tomadores de decisão e os demais funcionários da empresa, tenham bem definidos os conceitos de dados, informação, inteligência e conhecimento. Quando esses conceitos não são entendidos por todos, podem acarretar problemas ao processo de inteligência.
Amaral (2010) baseado em autores como Fuld (1995), Bataglia (1999) e Bouthillier e Shearer (2003), discorre que existem discussões consistentes sobre os
conceitos de dado, informação, inteligência e conhecimento, apesar da sua complexidade e da não existência de critérios claros para diferenciá-los.
Com o objetivo de se manterem competitivas nesse mercado cuja grande questão é a velocidade das mudanças, as empresas têm optado por voltarem a investir no planejamento estratégico visando uma melhora da vantagem competitiva a longo prazo. Entretanto, há um problema nessa volta da valorização do planejamento estratégico tradicional cuja principal característica são os ciclos demorados, o que é inadequado no atual ambiente de negócios (MILLER, 2002).
Ao utilizar-se dos conceitos de inteligência competitiva (IC) para a monitoração do ambiente externo o planejamento estratégico torna-se mais ágil e adequado ao cenário de negócios atualmente estabelecido (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
Segundo Passos (2005, p. 35) “pesquisas mostram que a IC aumenta o “nível de conforto” do planejamento estratégico da direção da empresa”, ou seja, os tomadores de decisão que optarem por conduzir ações de inteligência competitiva tomarão as decisões mais assertivas, tendo em vista o ambiente com altos índices de mudança atualmente.
As organizações têm percebido que fazer uso da IC, e como consequência, da busca e análise de informações de competidores, pode ser vantajoso para superar os desafios de uma economia que tem como principal característica a velocidade de transformação dos mercados (HOFFMANN, 2011). A IC é uma importante ferramenta na busca por informações contínuas sobre um determinado mercado, por meio dela é possível mapear todas as variáveis que impactam um determinado contexto, que vão desde questões econômicas até as características da própria organização, e transformar toda a informação colhida em subsídio para a tomada de decisão (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
Como nem todas as organizações fazem uso dos processos de IC, as que adotam tais procedimentos apresentam uma postura diferenciada e antecipativa frente aos seus concorrentes (VIDIGAL; NASSIF, 2012). A IC “será o grande diferencial das organizações para esse novo milênio”, sentencia Valentim (2002, p. 8).
Tendo em vista a importância da Inteligência Competitiva para o processo decisório nas organizações, esse trabalho tem como objetivo geral analisar os métodos de análise de informação utilizados pelos analistas de IC para transformar informação em inteligência.
O objetivo principal desdobra-se em objetivos específicos, a saber: a) identificar os métodos de análise mais utilizados para transformar informação em inteligência a partir da literatura especializada; b) identificar a finalidade de escolha de cada método pelo analista de IC para o desenvolvimento de análises de inteligência; c) descrever e analisar o processo de aplicação dos métodos.
A escolha dos objetivos ocorreu em consonância com a problemática deste estudo que reflete o seguinte questionamento: quais os métodos de análise de informação que a literatura especializada aponta ser eficazes para o processo de IC?
Este estudo se justifica por colaborar para o aprofundamento dos estudos da Inteligência Competitiva no âmbito da Ciência da Informação, sobretudo na exploração dos métodos de análise de informação mais utilizados. Acrescenta-se a isso, a intenção de auxiliar estudantes e profissionais a utilizar adequadamente os métodos explorados neste estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA À
CIENTIFICIDADE
A evolução da Inteligência Competitiva está estritamente relacionada as atividades de Inteligência realizadas pelos órgãos militares e de Estado, o que acarreta problemas para a IC na forma como é praticada hoje pelas organizações e é confundida com espionagem e como uma atividade antiética e ilegal (MARCIAL, 2007).
Segundo Juhari e Stephens (2006 apud Del Rey, 2011), a inteligência competitiva é uma disciplina que vem evoluindo ao longo dos anos, apesar de muitas vezes, e de forma equivocada, ser tratada como uma área nova.
Os autores apresentam fatos que evidenciam a evolução da inteligência ao longo da história, como pode ser visto na Figura 1, e afirmam que até os anos 1.000 A.C existiam apenas sistemas simples de comparação no desenvolvimento de escambo e comércio de mercadorias e serviços.
Figura 1 - Quadros com a evolução das atividades de Inteligência. Fonte: Del Rey (2011)
A busca por informação diferenciada para a redução de incertezas sempre foi uma preocupação do homem desde os primórdios da humanidade (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2010). Sun Tzu (1993 apud Marcial 2007, p. 25) corrobora com a afirmação de que a informação sempre foi um insumo estratégico para a tomada de decisão:
Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecermos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
A inteligência, na forma em que se apresenta na atualidade, com uma estrutura sistemática surge no período da Segunda Guerra Mundial e recebeu contribuição de
várias áreas do conhecimento, como economia, marketing, teoria militar, ciência da informação e gestão estratégica (MARCIAL, 2007; AMARAL, 2010).
De acordo com Marcial (2007), no que se refere à Inteligência Competitiva, não fica evidente quando tais práticas surgiram. Tradicionalmente é atribuído ao período Pós Segunda Guerra Mundial como o ponto de surgimento da IC, na Europa e no Japão. É atribuído à inteligência um papel importante no desenvolvimento de muitos países como Japão, Estados Unidos, China e Inglaterra, entre outros (AMARAL, 2010).
Prescott (1995 apud Amaral, 2010) apresenta três etapas de desenvolvimento da IC. Na primeira etapa, entre as décadas de 1960 e 1970, basicamente a atividade de IC resumia-se em coletar dados informalmente para apoiar as decisões táticas. A coleta de dados não apresentava impactos significativos no processo decisório e como consequência as análises desenvolvidas eram pouco elaboradas.
A segunda etapa da IC, na década de 1980, foi marcada pela popularização de análises acerca da indústria e dos concorrentes. As análises continuaram com foco no nível tático e observava-se pouco uso de análises quantitativas. Nessa época, a inteligência era utilizada no âmbito de bibliotecas e áreas de marketing e planejamento. Erroneamente, a associação entre IC e espionagem começou a ganhar força neste período.
A terceira etapa iniciou-se na década de 1990 quando a IC começou a ser utilizada para apoiar as decisões a nível estratégico e tático. Neste período também surgiram as primeiras equipes e áreas organizacionais exclusivas para as atividades de inteligência, apesar da maioria dos profissionais de IC estarem nos departamentos de marketing e planejamento. Houve crescimento na elaboração e uso de análises quantitativas e qualitativas e começou a haver um reconhecimento da IC, por parte da alta administração, como fator determinante para o processo de decisões estratégicas. Na visão de Amaral (2010), é atribuído ao desenvolvimento tecnológico, ocorrido na década de 1990, o amadurecimento da Inteligência Competitiva. O acesso à rede mundial de computadores e as bases de dados on-line acarretaram em uma grande
quantidade de informação a disposição de forma rápida e com baixo custo, em alguns casos podendo ser acessadas e utilizadas gratuitamente.
Naturalmente com a farta e rápida disponibilização de informações surgiram dificuldades para “filtrar, organizar, armazenar, recuperar e analisar as informações”. Logo, a utilização das Tecnologias da Informação (TI) fez e faz-se necessária na criação de sistemas e softwares para auxiliar as organizações a se manterem competitivas (AMARAL, 2010, p. 26).
Em 1986 surge a Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP), organização global sem fins lucrativos que reúne profissionais de Inteligência Competitiva e tem por objetivo fomentar o conhecimento e a popularização da IC ao redor do mundo (SCIP, 2015).
Já no Brasil, a inteligência competitiva iniciou na década de 1990. O primeiro curso a tratar do tema era denominado Curso de Especialização em Inteligência Competitiva (CEIC), e aconteceu no Rio de Janeiro, em 1997 e é tido como o marco da IC em território nacional (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2010).
Os trabalhos feitos pelos alunos do curso contribuíram de forma efetiva para a criação de bibliografia nacional sobre o assunto, praticamente inexistente anteriormente. Muitos trabalhos foram apresentados em congressos no Brasil e exterior e publicados em diversos formatos – revistas, livros – também a nível nacional e internacional (COELHO et al, 2006).
No ano 2000, surge a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC), sociedade civil, sem fins lucrativos criada por profissionais brasileiros que realizaram cursos de pós-graduação em IC no Brasil e no exterior (ABRAIC, 2015).
A ABRAIC (2004 apud Amaral 2010, p. 27) reforça a importância dos profissionais da Ciência da Informação na implantação da IC no Brasil:
Diferente do que ocorreu nos Estados Unidos, Europa e Japão, a discussão sobre IC no Brasil não foi introduzida por ex-agentes de Serviços de Inteligência e sim por profissionais da Ciência da Informação. O movimento desses profissionais da informação, além de corajoso, foi de extrema importância para a promoção e desenvolvimento da IC no Brasil.
Na visão de Amaral (2010), nesses mais de 10 anos no Brasil, a IC está bastante difundida nos meios acadêmicos e empresariais. Em pesquisa realizada na base de currículos Lattes, em 2009, fazendo uso da expressão de busca "inteligência competitiva" foram encontrados 637 doutores que estudam o tema, em diversas áreas do conhecimento. Uma outra pesquisa também realizada por Amaral (2010), em 2009, no Diretório de Grupos de Pesquisa, utilizando a mesma expressão de busca, resultou em 38 grupos de pesquisa que estudam o tema.
Uma grande dificuldade da área de inteligência competitiva é encontrar consonância entre os autores na conceituação do tema, o que gera algumas confusões. Sabendo disso, esse trabalho apresenta várias definições sob a ótica de diferentes autores e, em seguida, apresenta a definição que será a base para o desenvolvimento desta pesquisa.
Para Vidigal e Nassif (2012), a atividade de inteligência competitiva baseia-se na busca contínua de informações do ambiente externo para criar vantagens competitivas para as organizações.
Canongia et al. (2004) trata a IC como um processo ético de identificação, coleta, sistematização e interpretações de informações relevantes sobre os concorrentes.
Já Miller (2002) conceitua a IC como um processo sistemático composto por quatro fases, a saber: identificação das necessidades de inteligência, coleta, análise (transformação da informação em inteligência) e disseminação, que visa auxiliar a tomada de decisão.
Na concepção de Kahaner (1997 apud Valentim 2013, p. 101) a IC é compreendida como “um programa sistemático para coletar e analisar informação sobre atividades dos seus concorrentes para atingir as metas da organização”.
Hoffmann (2011, p. 137) define IC como sendo “um processo de aprendizado, motivado pela competição, e baseada na informação que fortalece as estratégias da organização a curto, médio e longo prazo”.
Segundo Passos (2005, p. 51) a IC é um “programa sistemático e ético de coletar e analisar informações sobre as atividades dos concorrentes e as tendências gerais de negócios para atingir os objetivos corporativos de uma empresa”.
De acordo com Tarapanoff (2001), IC é um processo sistemático de transformação de dados em conhecimento estratégico. A autora acrescenta que a IC também se constitui do monitoramento de informações do ambiente externo da organização, como questões políticas, demográficas, regulatórias e econômicas.
Por sua vez, Starec, Gomes e Bezerra (2006, p. 77) apresenta a seguinte definição de IC:
IC é entendida como um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, fornecedores, clientes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa. Ela é conduzida, a partir de uma organização estratégica, para a obtenção de
vantagem competitiva.
A SCIP (2015) define IC como um processo ético e legal de coleta e análise de informações sobre concorrentes e a indústria para melhorar a tomada de decisão e alcançar os objetivos estratégicos.
Na concepção da ABRAIC (20015), a IC pode ser definida como um processo proativo e contínuo de busca de informação para identificar os principais atores do ambiente de negócio, reduzir os impactos e riscos de fatores externos sob a organização e subsidiar uma melhor tomada de decisão tanto no nível estratégico como no operacional.
Na opinião de Valentim (2002, p. 5), a IC é um processo contínuo que visa, por meio da criação de relações e conexões das informações coletadas, a produção de inteligência para a organização, “na medida em que cria estratégias para cenários futuros e possibilita a tomada de decisão de maneira mais segura e assertiva”.
Já Fuld (2015) apresenta duas definições de IC: Inteligência Competitiva 1.0 e Inteligência Competitiva 2.0, uma visão clássica e outra mais atual, respectivamente. A IC 1.0 é definida com um processo ético e legal de coleta e análise de informação para tomada de decisão. Por sua vez, a IC 2.0 é caracterizada pelo fornecimento de
informação rápida e precisa com alto valor competitivo para auxiliar tomadores de decisão com as incertezas dos cenários futuros.
Com base nas definições anteriormente abordadas, optou-se por adotar, como conceito de Inteligência Competitiva, para fins de desenvolvimento desta pesquisa, uma definição com base, principalmente em Passos (2005), Starec, Gomes e Bezerra (2006) e Valentim (2007): IC é um processo sistemático, ético e legal de transformação de informação em inteligência, com objetivo de tornar o processo decisório mais assertivo, por meio de recomendações de ações, antecipação de tendências e riscos e criação de cenários futuros.
Não bastasse a falta de um conceito único de IC, o processo de inteligência pode adotar diferentes nomenclaturas dependendo da área organizacional e do foco que se quer dar à Inteligência, de acordo com Miller (2002), a saber:
Quadro 1 - Diferentes nomenclaturas da atividade de IC.
Tipo de Inteligência Função
Inteligência Estratégica Subsidiar a tomada de decisões estratégicas e a comercialização e o desenvolvimento dos produtos.
Inteligência de Negócios Monitorar fatos novos no ambiente externo da organização.
Inteligência Competitiva Analisar os cenários atuais e futuros monitorando os pontos fortes e fracos e organizações que possuam produtos e serviços similares no mesmo setor da economia.
Inteligência Concorrente Desenhar o perfil de uma organização específica.
Fonte adaptada: Miller (2002)
Na concepção de McGonagle e Vella (2003 apud Amaral, 2010) a IC pode ser praticada de duas formas: ativamente e passivamente. Na forma ativa, a IC trata-se de um processo de obtenção de informação e transformação em inteligência para auxiliar a tomada de decisão. Por sua vez, na forma passiva, a IC trata-se da proteção de dados, informações e inteligência dos mecanismos de coleta dos concorrentes.
A proteção de informações dos concorrentes, na literatura da área de IC, é comumente chamada de Contra Inteligência Competitiva (CIC). Para Marcial (2007, p. 32), CIC é a “proteção do conhecimento sensível da organização”.
A CIC tem como objetivo proteger as informações estratégicas da organização dos seus concorrentes, seguindo os seguintes passos: (1) detecção do invasor, (2) neutralização da sua ação, e (3) recuperação da informação obtida pelo invasor ou proteção das informações sensíveis e produção de desinformação (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2010).
Informação sensível é a informação de alto valor agregado e que pode causar grandes prejuízos estratégicos para a organização caso seja capturada pela concorrência. Já a desinformação, por sua vez, é a atividade de Contra Inteligência Competitiva propriamente dita, ou seja, a proteção de informações estratégicas da concorrência ou a divulgação de informações que induzam a concorrência ao erro
(MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2010).
2.2 O CICLO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Da mesma maneira que não há um conceito único sobre Inteligência Competitiva, diversos autores apresentam suas contribuições acerca do ciclo de IC. Logo, o ciclo de IC apresenta diferentes características e quantidade de fases de acordo com o que é proposto por cada autor.
Miller (2000), por exemplo, propõe um ciclo composto por quatro fases: identificação das necessidades dos tomadores de decisão, coleta, análise e disseminação. Por sua vez, Starec, Gomes e Bezerra (2006) apresentam um ciclo de IC com cinco fases: identificação das necessidades de informação, coleta e tratamento das informações, análise, disseminação e avaliação.
Amaral (2010) apresenta um quadro comparativo com as etapas do ciclo de IC proposto por 7 publicações da área (CALOF, 1999; BATAGLIA, 1999; MILLER, 2000; FULD, 2002; HERRING, 2002; NIT, 2004; CIA, 2009), conforme pode ser verificado no quadro 2, abaixo:
Quadro 2 - Diferentes compreensões das fases do Ciclo de Inteligência.
Fonte: Amaral (2010)
O modelo de ciclo de IC adotado neste trabalho é o proposto pelo Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais (NIT) da Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR) que é composto por seis fases como pode ser visualizado na Figura 2, e é abordado com mais detalhes, destrinchando cada fase, no quadro 3. Optou-se por adotar esse modelo, pois é o que melhor representa o modus operandi das organizações classificadas como Classe Mundial em IC, ou seja, significa que o programa de IC da organização está entre os melhores a nível internacional (AMARAL, 2010).
Figura 2 - Ciclo de IC. Fonte: NIT (2004)
A identificação das necessidades de informação é um processo rotineiro da área de IC, visto que, os tomadores de decisão possuem diversas necessidades de informação em curtos espaços de tempo. A principal função da IC é fornecer informação acionável para subsidiar a tomada de decisão. Para realizar essa atividade, os profissionais que trabalham com IC precisam compreender e priorizar as necessidades de inteligência dos tomadores de decisão. Nessa etapa são definidas as questões relevantes que serão monitoradas pelos integrantes do sistema de IC (STAREC, GOMES, BEZERRA, 2006; HERRING, 1999 apud AMARAL, 2010).
Existem vários métodos que podem ser utilizados para definir e priorizar as necessidades de inteligência. O Key Intelligence Topics (KIT) é um dos métodos mais
utilizados no planejamento de atividades específicas de IC (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006; HERRING, 1999 apud AMARAL, 2010).
Quadro 3 - Fases do ciclo de IC.
Fonte: NIT (2004)
Outra opção é utilizar o método de análise dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que delimita um determinado número de critérios que se forem alcançados asseguram um desempenho de sucesso para a organização (BATAGLIA, 1999).
As principais dificuldades encontradas nessa etapa são: a) a falta de comprometimento dos entrevistados, sobretudo dos altos executivos que não possuem tempo disponível para realizar entrevistas a fim de se identificar suas necessidades de informação; b) falta de preparo dos entrevistadores, que precisam ser objetivos e claros na condução das entrevistas de definição de necessidades de informação (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
No planejamento são estabelecidos os processos que vão levar os profissionais de IC chegarem às respostas das questões definidas na etapa anterior. Toda a equipe é mobilizada para definir os recursos necessários (dinheiro, tempo, etc.) para desenvolver o trabalho (PERIOTTO, 2010).
É aqui que se estabelece a gestão do projeto em si, visando a eficiência e eficácia de todo o processo. Com o objetivo de minimizar perdas, manter o foco e
cumprir os prazos é criado um plano de ações para que tudo ocorra conforme o planejado (PERIOTTO, 2010).
A definição dos métodos de análise e recursos informacionais para o processo de IC é umas das principais atividades dessa fase. Como cada fase do ciclo de IC apresenta peculiaridades, se faz necessário para cada fase um plano de ação específico (NIT, 2004).
A coleta consiste na etapa de obtenção da informação que vai ser analisada na etapa seguinte (análise), baseada nas necessidades de informação dos tomadores de decisão. Também são identificadas as fontes de informação mais adequadas para responder as questões definidas como prioritárias (NIT, 2004).
Os profissionais da informação realizam um processo de busca, obtenção, tratamento e arquivamento dos dados e informações que podem auxiliar na resolução dos problemas de inteligência detectados. Sobretudo as informações mais críticas devem ser armazenadas pois são elas que podem agregar mais valor na etapa de análise (PERIOTTO, 2010).
Durante todo o ciclo da IC, sobretudo na coleta, são utilizadas diversas fontes de informações, é importante que seus conceitos, sua tipologia e onde são geradas sejam de conhecimento dos profissionais da informação, que têm na Ciência da Informação tais respostas (BATAGLIA, 1999).
A falta de confiabilidade das fontes e a falta de recursos financeiros são as duas principais dificuldades encontradas nessa etapa. Muitas vezes devido à urgência para se tomar uma decisão as fontes de informação não são validadas, o que pode induzir o tomador de decisão ao erro. Os custos para se obter certas informações são elevados, visto que, é necessário fazer assinaturas de bases de dados e comprar relatórios de consultorias, por exemplo (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
A análise é a etapa mais crítica do processo de IC, na qual a informação é transformada em inteligência. As informações são avaliadas e interpretadas com o intuito de se chegar a padrões e tendências significativas para elaborar recomendações
aos tomadores de decisão. É exigido dos analistas de IC um grande preparo técnico e uma exímia capacidade analítica (PERIOTTO, 2010; MILLER, 2002)
Para Amaral (2010), os tomadores de decisão esperam análises de inteligência reveladoras e relevantes para aumentar a competitividade de suas organizações. O objetivo da análise competitiva é gerar recomendações para o processo decisório e não aprofundar os conhecimentos sobre os competidores (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
A literatura aponta diversos métodos de análise de informação (5 forças de Porter, Cenários, Benchmarking, SWOT) que podem ser utilizados pelos analistas de IC para transformar informação em inteligência. Para Bovo e Balancieri (2001 apud AMARAL, 2010), esses métodos de análise auxiliam os analistas de IC na captura, gerenciamento e compartilhamento de conhecimento.
Apesar de todos os métodos existentes, na visão de Starec, Gomes e Bezerra (2006, p.115), “apenas o raciocínio humano é capaz de avaliar a real relevância e credibilidade das informações e agregar valor à sua formatação final”.
As principais dificuldades nessa etapa são: a) treinamentos em metodologias de análise, que requer tempo e persistência dos analistas para aprender como utilizar tais métodos; b) falta de reconhecimento da importância da análise por parte de profissionais de outras áreas da organização, que julgam a análise como sendo uma etapa sem importância (STAREC; GOMES; BEZERRA, 2006).
A disseminação consiste na entrega da inteligência gerada, em formado adequado que satisfaça as necessidades de cada tomador de decisão. A correta disseminação da inteligência é um fator fundamental para que a IC gere impacto positivo na organização. Se for feita de maneira errada, a IC pode ser reconhecida como algo que replica informações que não contribuem para o aprimoramento da estratégia da organização (AMARAL, 2010; PERIOTTO, 2010).
Bataglia (1999) ressalta que a disseminação é uma etapa que exige cuidados. Deve haver diferenças substanciais no tipo de informação que é fornecida à alta administração e ao nível gerencial da organização. Para o primeiro grupo, os produtos
de inteligência precisam ser objetivos e focados nas estratégias competitivas. Já para o segundo grupo, os produtos de inteligência precisam ser mais detalhados, pois para o nível tático da organização são cruciais informações técnicas e sobre os concorrentes.
Para Starec, Gomes e Bezerra (2006), pode-se destacar a falta de periodicidade dos produtos de inteligência e uso de linguagem e formato inadequado para disseminação como as duas principais dificuldades encontras nessa etapa do ciclo.
A avaliação é a última fase do ciclo de IC, onde é realizada a avaliação dos produtos de inteligência e de todo o processo de IC. Objetiva-se averiguar quais os impactos gerados pela inteligência nas decisões tomadas (AMARAL, 2010).
Starec, Gomes e Bezerra (2006), apontam que caso o processo de IC termine na fase de disseminação, a organização terá apenas repassado informação, aja vista que é necessária uma avaliação constante dos processos para que a inteligência impacte nas ações organizacionais.
Apesar de Starec, Gomes e Bezerra (2006), afirmar que a principal dificuldade encontrada nessa etapa é a falta de uma metodologia que mensure o retorno sobre o investimento, Amaral (2010) com base nos estudos de Blenkhorn e Fleisher (2007), Simin (1998), e Fehringer, Hohhof e Johnson (2006), apresenta quatro indicadores comumente utilizados para avaliar a efetividade das atividades de IC, como pode ser visto no quadro 4.
Quadro 4 – Indicadores de avaliação da efetividade da IC.
Indicador Descrição
Produtividade Número de clientes atendidos, projetos
concluídos, sugestões apresentadas,
sugestões implementadas, produtos
elaborados e outros.
Satisfação do cliente Medidas sobre a percepção do cliente
quanto à qualidade, custo, precisão, confiabilidade e pontualidade da entrega da inteligência.
Suporte à tomada de decisão Número de decisões-chave para a
organização em determinado período que foram influenciadas pela IC.
Avaliação sobre retorno de investimento Custo da atividade de IC (pessoas, recursos, acesso a fontes de informação e outros) versus seus benefícios (ganhos financeiros gerados a partir do impacto das ideias e sugestões introduzidas).
Fonte adaptada: Amaral (2010)
2.3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INFORMAÇÃO
Visando melhorar seu desempenho as organizações estão otimizando a forma como lidam com a grande quantidade de dados e informação a que têm acesso. Uma gestão da informação eficiente pode auxiliar a organização a lidar com as mudanças do ambiente, sobretudo no que se refere à capacidade de analisar informação com o objetivo de criar vantagem competitiva.
Na etapa de análise da informação, o analista de IC é a figura central. É ele o responsável por transformar as informações coletadas em inteligência útil ao processo decisório. Para isso, são requeridas uma série de competências que vão desde a habilidade em entrevistar pessoas até prever tendências (AMARAL, 2010).
Para a SCIP (apud DEL REY, 2011) as principais competências exigidas de um bom analista de IC são: a) reconhecer a interação entre os estágios de coleta e análise; b) usar a criatividade; c) empregar tanto o raciocínio dedutivo como o indutivo; d) usar o pensamento alternativo; e) entender os modelos fundamentais de análise; f) introduzir modelos excitantes e atrativos para elucidar a noção de descoberta da análise mais do que uma abordagem seca de pesquisa; g) saber quando e por que usar os diversos modelos de análise; h) reconhecer a existência inevitável de lacunas e pontos cegos; j) saber onde parar de analisar de maneira a evitar a “paralisia da análise”.
Para Amaral (2010, p. 17), “a compreensão do que é inteligência exige sua distinção dos termos dado, informação e conhecimento”. Não é o objetivo dessa pesquisa revisitar em profundidade tais conceitos. Entretanto, é apresentado no quadro 5 alguns pontos que podem auxiliar no processo de diferenciação dos referidos termos.
O conceito de inteligência aqui adotado é o proposto por Fleisher e Bensoussan (2002 apud Amaral, 2010, p. 17) que é entendido como:
Informação de valor agregado, resultado de um processo sistemático envolvendo a coleta, tratamento e análise de toma a informação disponível, que pertença a um ou mais aspectos das necessidades de um tomador de decisão, e isso, é imediatamente ou potencialmente significante ao tomador de decisão.
Para analisar dados e informações e transformá-los em inteligência, são necessários métodos específicos de análise de informação. Esses métodos auxiliam o trabalho dos analistas de IC e tomadores de decisão e propiciam uma visão integrada do que está ocorrendo no mercado e agregam credibilidade e confiança ao trabalho de IC na medida em que torna os produtos de inteligência mais ricos e objetivos (CARDOSO JUNIOR, 2003).
Apesar da importância dos métodos de análise, Del Rey (2011) ressalta que será exigido dos analistas de IC abordagens próprias e exclusivas na elaboração de análises de inteligência.
Del Rey (2011) aponta que há dois tipos de méodos de análise: métodos de análise de tendências e métodos de análise sob condições de incerteza. O autor aponta que os métodos de análise de tendências devem ser usadas em um contexto onde: a) há muita informação disponível; b) o futuro repete em grande parte o passado; c) os sinais, dados e informações são claros, isto é, não requer muita interpretação; e d) o processamento é feito através de tratamento de dados.
Já os métodos de análise sob condições de incerteza devem ser usadas em um contexto onde: a) há pouca informação disponível; b) o futuro não repete em grande parte o passado; c) os sinais, dados e informações são fragmentados e ambíguos; e d) o processamento é feito através de dotação de sentido e criação de cenários (DEL REY, 2011).
Quadro 5 - Definições de dado, informação, inteligência e conhecimento.
Fonte: Amaral (2010)
Com base nos trabalhos de Tarapanoff (2001), Miller (2002), Mendes, Marcial e Fernandes (2010), Periotto (2010), Starec, Gomes e Bezerra (2006) e Amaral (2010) são abordados abaixo alguns métodos de análise que corroboram com a geração de inteligência, dentre as quais podemos destacar:
➢ A análise dos concorrentes traça um perfil completo dos atuais e possíveis concorrentes apontando suas forças e fraquezas.
➢ Os fatores críticos de sucesso é um método de análise que tem como base dois atributos: a atratividade da indústria e a força do negócio.
➢ A matriz SWOT é utilizada para avaliar a capacidade de competição de uma organização, bem como sua posição no mercado.
➢ Os cenários referem-se ao método utilizado para criar previsões sobre o ambiente externo da organização com base em informações analisadas estrategicamente.
➢ A análise de patentes é o método utilizado para verificar o grau de competitividade e inovação tecnológica de um concorrente.
➢ As 5 forças de Porter auxiliam na análise do ambiente competitivo. Esse método é utilizado para detectar possíveis vantagens em um determinado setor, por meio da análise de suas forças e da antecipação de prováveis mudanças.
➢ O benchmarking é um método de comparação sistemático de produtos e serviços tidos como excelente pelo mercado.
➢ A matriz BCG é utilizada para identificar a estratégia que será adotada por organizações que possuem inúmeras divisões.
➢ O War Game é uma adaptação para o ambiente corporativo dos jogos de guerras militares. O método utiliza-se de simulações baseadas nas forças que podem impactar a estratégia organizacional (clientes, concorrentes, legislação, etc).
➢ Os Alertas antecipados consistem em um método de análise baseado no monitoramento sistemático de informações que detectam sinais fracos que evidenciam possíveis mudanças no mercado.
Fleisher e Bensoussan (2003 apud PERIOTTO, 2010) alertam que a adoção de métodos de análise da informação não acarreta necessariamente em vantagens estratégicas. É preciso utilizar os métodos adequadamente e levar em consideração que outros fatores afetam a elaboração de análises como a situação da organização e as necessidades dos clientes. Não existe nenhum método de análise que fornecerá todas as respostas que o tomador de decisão necessitará para estabelecer sua estratégia organizacional. É necessário utilizá-los de forma combinada, utilizando-se de várias combinações e para propósitos específicos para obterem-se os melhores resultados na tomada de decisão.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Essa pesquisa caracteriza-se por uma abordagem qualiquantitativa de caráter descritivo e bibliográfico. Segundo Lopes et al. (2006, p. 217), a pesquisa descritiva caracteriza-se por apresentar “a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de variáveis”. Por sua vez, os mesmos autores conceituam a pesquisa bibliográfica como sendo:
uma pesquisa realizada em várias fontes como: livros, artigos, periódicos, a procura de respostas para questões elaboradas anteriormente, utilizando-se de métodos científicos. Tem como fim fazer do pesquisador um profundo conhecedor de um determinado assunto (LOPES et al., 2006, p. 212).
A pesquisa iniciou-se pelo levantamento bibliográfico, para nos aprofundarmos nos estudos realizados sobre inteligência competitiva, no Sistema Unificado de Bibliotecas da UFPE (SIB/UFPE) e nas bases de dados: Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação (BRAPCI) e Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD).
Em seguida, realizou-se as pesquisas nas bases de dados BRAPCI e BDTD com o intuito de alcançarmos os objetivos dessa pesquisa: analisar os métodos de análise de informação mais utilizados para transformar informação em inteligência. Para isso, utilizou-se as palavras-chaves: “inteligência competitiva” e “inteligência estratégica”, com o intuito de encontrar trabalhos que abordassem os conceitos, objetivos e métodos de Inteligência Competitiva. Não foi delimitado período de publicação dos trabalhos, já que se trata de um levantamento do estado da arte da IC.
Foram localizados 181 trabalhos, no qual adotou-se várias formas de estratégias de busca, através dos operadores booleanos “OU”, ”E” e “NÃO”, e de acordo com os recursos oferecidos por cada base de dados, visando localizar o maior número de registros relevantes.
Para definição dos documentos relevantes à pesquisa, criaram-se critérios de inclusão e exclusão dos documentos recuperados. Os critérios de exclusão de documentos adotados foram os seguintes:
➢ Excluir as referências repetidas nas bases de dados; ➢ Documentos que não permitam acesso ao texto completo; ➢ Documentos que não continham resumo;
➢ Documentos que não tivessem na língua portuguesa.
Já os critérios adotados para inclusão dos documentos recuperados nas bases de dados foram estabelecidos por meio da:
➢ Análise dos títulos, para verificação da adequação à temática da pesquisa; ➢ Leitura dos resumos e palavras-chave, com o objetivo de identificar a discussão
proposta pelos documentos, como seus objetivos, métodos, resultados e conclusões;
➢ Leitura dos documentos completos, no caso de estudos pertinentes à pesquisa.
As bases de dados selecionadas para o desenvolvimento dessa pesquisa são muito bem conceituadas no meio científico brasileiro. A ABRAIC, especificamente, na área de Ciência da Informação e a BDTD quando se trata de Teses e Dissertações, produzidas no Brasil, em todas as áreas do conhecimento.
A seguir, é apresentada uma breve descrição das bases de dados e da estratégia de busca utilizada em cada uma delas.
Quadro 6 – BRAPCI.
BRAPCI: Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação
Descrição da Base de Dados Estratégia de Busca Abrange 37 periódicos nacionais da área ciência da
informação. Disponibiliza referências e resumos de mais de 8.000 textos publicados.
Inteligência competitiva; inteligência estratégica.
Quadro 7 – BDTD.
BDTD: Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações Descrição da Base de Dados Estratégia de Busca
Tem por objetivo integrar, em um único portal, os sistemas de informação de teses e dissertações existentes no país e disponibilizar para os usuários um catálogo nacional de teses e dissertações em texto integral, possibilitando uma forma única de busca e acesso a esses documentos.
Inteligência competitiva; inteligência estratégica.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A estratégia de busca empregada na BRAPCI, que é a base de dados da área de Ciência da Informação, foi realizada no dia 05 de agosto de 2015. Foram recuperados 71 documentos, dos quais 10 foram excluídos por não apresentarem os critérios definidos anteriormente para inclusão de documentos nesta pesquisa. Assim, 61 documentos foram considerados elegíveis para uso na pesquisa. Nesse universo de 61 artigos elegíveis, 3 são pertinentes aos objetivos deste estudo.
Na BDTD, base de dados de Teses e Dissertações Brasileiras, a estratégia de busca empregada foi realizada no dia 06 de agosto de 2015. Por ser uma base de dados que abrange várias áreas do conhecimento, foram recuperados mais documentos. No total, 110 documentos foram recuperados, dos quais 11 foram excluídos da pesquisa, restando 99 documentos elegíveis. No universo de 99 documentos elegíveis, 13 foram considerados pertinentes aos objetivos desta pesquisa.
Por fim, a análise dos dados foi realizada com base nas 16 referências consideradas pertinentes a essa pesquisa, conforme quadro 9. Procurou-se identificar os métodos de análise de informação mais citados, apontados pelos documentos como os mais utilizados e eficientes nos trabalhos sobre inteligência competitiva, e identificar suas características.
Quadro 8 – Resultados da pesquisa. Bases de Dados Referências Recuperadas Referência s Duplicadas Referência s Excluídas Referência s Incluídas Referências Pertinentes BRAPCI 71 - 10 61 3 BDTD 110 - 11 99 13 TOTAL 181 0 21 160 16
Fonte: Elaborado pelo autor.
Considerando o tempo para realização deste TCC, a possibilidade de um maior aprofundamento nas análises e devido à grande variedade de técnicas existentes, será considerada para este estudo apenas os métodos que apresentaram uma frequência relativa maior ou igual a 5%, conforme pode ser verificado no quadro 11.
Quadro 9 – Documentos pertinentes à pesquisa.
Número Artigo Base de Dados
1 Cenários prospectivos, monitoração ambiental e metadados BRAPCI 2 Inteligência Estratégica Antecipativa - oportunidades para uma
nova empresa de tecnologia da informação
BRAPCI
3 Modelo de estratégia de prospecção de setores intensivos em P&D: sinergias entre inteligência competitiva (IC), gestão do conhecimento (GC), e foresight (F)
BRAPCI
4 A análise estratégica como orientação ao processo de
inteligência competitiva (IC) num caso empresarial do segmento industrial alimentício do vale do taquari (VT-RS)
BDTD
5 A inteligência competitiva aplicada nas organizações do conhecimento como modelo de inteligência empresarial estratégica para implementação e gestão de novos negócios
BDTD
6 A inteligência competitiva como ferramenta para a organização estratégica do setor turístico - o caso do circuito internacional das missões jesuíticas do Mercosul
BDTD
tecnológica incubadas no Polo Tecnológico de São Carlos - SP 8 Informação utilizada nos processos decisórios de gestores
universitários - estudo de caso na PUC-Campinas
BDTD
9 Inteligência competitiva e prospecção na análise dos cenários
do mercado de crédito: a Caixa Econômica Federal como um Estudo de Caso
BDTD
10 Inteligência dinâmica nas organizações: a utilização de redes bayesianas na redução de incertezas nos processos de inteligência competitiva
BDTD
11 Modelo para atualização de roadmaps utilizando conceitos de agilidade e inteligência competitiva
BDTD
12 Os fatores críticos de sucesso do comércio varejista de flores e
plantas ornamentais (CVFPO) no Município de Porto Alegre.
BDTD
13 Planejando por Cenários Prospectivos: A construção de um
referencial metodológico baseado em casos.
BDTD
14 Processo de apoio para análise de informações em inteligência competitiva com foco em inovação
BDTD
15 Processo de descoberta de conhecimento em dados não-estruturados - estudo de caso para a inteligência competitiva
BDTD
16 Reestruturação de uma empresa de tecnologia em busca da competitividade
BDTD
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Como já discutido anteriormente, o objetivo desta pesquisa foi identificar e analisar os métodos de análise de informação mais utilizados pelos analistas de inteligência competitiva para transformar informação em inteligência.
Com base nos 16 documentos que foram classificados como pertinentes a esta pesquisa, foram identificados 57 métodos de análise de informação. A lista com todos os métodos identificados e os documentos que os citam pode ser visualizado no quadro 10. Quadro 10 - Citações N. MÉTODOS DOCUMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Análise ambiental x 2 Análise da Cultura Organizacional x
3 Análise das linhas de produtos x x 4 Análise de cavilha x 5 Análise de combinações x 6 Análise de eventos x 7 Análise de hipóteses concorrentes x 8 Análise de impactos cruzados x
9 Análise de inputs e outputs x
10 Análise de oportunidades x
11 Análise de patentes x x x
12 Análise de perdas e ganhos x
13 Análise financeira x 14 Análise morfológica x 15 Análises estatísticas de correção e variância x 16 Árvores de relevância x 17 Balanced Scorecard x 18 Benchmarking x x x x x 19 Bibliometria x x 20 Brainstorming x 21 Cenários x x x x x x x x x
22 Ciclo do alerta antecipado estratégico
x
23 Competing Hypothesis Analysis
24 Criação coletiva de sentido x 25 CRM x 26 Data Mining x x 27 Data Warehousing x 28 DSS x 29 Entrevista a stakeholder x 30 Extrapolação de tendências x
31 Fatores Críticos de Sucesso x x x x
32 Forças de Porter x x x x x
33 GE Business Screen Matrix x
34 Jogos de Guerra x x x x 35 Matriz BCG x x 36 Matriz SWOT x x x x x x x x 37 Método Delphi x x 38 Modelagem e Análise Morfológica x 39 Modelos causais x 40 Modelos de séries temporais x 41 Monitoração Ambiental x 42 Monitoramento x 43 Monitoramento de Sinais x 44 Opinião de experts x
45 Perfil dos concorrentes x x
46 Pesquisa de mercado x 47 Pesquisa em publicações x 48 Previsões exponenciais x 49 Puzzle x 50 Redes Bayesianas x 51 Resultados alternativos x 52 Simulação de modelos x 53 Simulação/modelagem x 54 Sinais fracos x x 55 STEEPI x 56 Text Mining x x 57 Workflow x
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os métodos mais citados e, portanto os que serão analisados nesta pesquisa, de acordo com o critério anteriormente definido na metodologia, foram respectivamente: Cenários, Matriz SWOT, Benchmarking e as 5 Forças de Porter.
Quadro 11 – Métodos mais citados MÉTODO FREQUÊNCIA ABOSLUTA FREQUÊNCIA RELATIVA Cenários 9 9, 57% Matriz SWOT 8 8, 51% Benchmarking 5 5, 32% 5 Forças de Porter 5 5, 32%
Fatores Críticos de Sucesso 4 4, 26%
Jogos de Guerra 4 4, 26%
Análise de Patentes 3 3, 19%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os métodos Bibliometria, Data Mining, Matriz BCG, Perfil dos Concorrentes, Sinais Fracos, Análise Ambiental, Análise da Cultura Organizacional, Análise das linhas de produtos e Método Delphi apresentaram frequência absoluta 2 e frequência relativa 2, 13%, cada. Os demais métodos identificados apresentaram frequência absoluta 1 e frequência relativa 1, 06%, cada.
4.1 CENÁRIOS
De acordo com os documentos analisados, a saber: 1, 3, 7, 8, 9, 10, 11, 13 e 14, o método de construção de cenários é utilizado pelos analistas de IC para elaborar previsões de tendências, ou seja, situações prováveis, que podem ser positivas ou negativas, e que exercem grande influência no desempenho organizacional.
Ao utilizar o método, os analistas de IC não tem como objetivo fazer previsões, mas identificar possíveis fatos e movimentações no ambiente competitivo, e preparar a organização para lidar da melhor forma possível com tais acontecimentos.
A fim de evitar confusões sobre os definições do método, o documento 1 (p. 2) define o que não pode ser considerado cenários:
Cenários não são previsões. Simplesmente não é possível prever o futuro com razoável grau de certeza. Previsões, frequentemente, não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por sua vez, são sistemas complexos que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. O propósito
essencial de cenários é apresentar aos dirigentes de uma organização uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.
De acordo com o documento 8, no contexto da IC, os cenários são um dos métodos de análise de informação mais importantes à medida que auxiliam os analistas de IC a definir estratégias, minimizar e reduzir riscos e garantir o posicionamento da empresa no mercado. Com a adoção dos cenários, os analistas de IC conseguem identificar áreas prioritárias para monitorar e assim criar sistemas de alerta antecipado.
Os documentos 8 e 9 apresentam os principais benefícios do método, baseado em autores da área, conforme quadro 12.
Quadro 12 – Benefícios dos Cenários
Tarapanoff (1995) Porter (1992) Marcial e Grumbach (2005)
• Fornecer variáveis de comportamento de eventos futuros;
• Trazer à luz da análise a teia de múltiplas influências das variáveis que compõe os sistemas em questão; • Dar subsídio ao
planejamento, na forma de estudos prospectivos; • Fornecer dados concretos para o processo de tomada de decisão;
• Revelar possíveis oportunidades para o seu melhor aproveitamento; • Mostrar, a partir da prospecção, as melhores ações a tomar no futuro, em relação ao sistema;
• Ser um ponto de referência para os planejadores e administradores.
• Melhora a compreensão do ambiente;
•Faz com que os administradores lidem melhor com as incertezas;
• Facilita a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez, facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; • Propicia uma visão global do ambiente e suas interligações;
•Ajuda a desenvolver a criatividade na empresa; e • Ajuda a identificar novas oportunidades de negócio.
•Identificar futuros possíveis para o setor onde se encontra a organização; •Capacitar a organização a antecipar suas ações futuras diante de cada um dos cenários plausíveis;
• Desenvolver o pensamento estratégico para identificar oportunidades e ameaças; • Visualizar impactos de descontinuidade tecnológica; • Analisar incertezas de tecnologias de ruptura; • Entender o potencial econômico das tecnologias; • Trazer a tona mapas mentais de percepção do ambiente; • Facilitar a quebra de paradigmas e crenças gerenciais; e • Reduzir a resistência a novos negócios.
Entretanto, de acordo com o documento 8 (p. 62):
Antes da implantação da análise de cenários é preciso um conhecimento da instituição de forma ampla e, assim, fazer as análises para a realidade na qual está inserida. Feito isso, o entendimento das informações, bem como a análise que se pode fazer, propicia uma tomada de decisão mais eficaz.
Após a elaboração dos cenários, o documento 1, aponta que são necessários o desenvolvimento de indicadores para avaliar os cenários elaborados.
Os documentos 8 e 9 apresentam informações conflitantes sobre a quantidade ideal de cenários que devem ser elaborados pelos analistas de IC. Os demais documentos não abordam essa questão. Enquanto o documento 8 afirma que elaborar mais do que 4 cenários pode tornar a análise muito complexa, o documento 9 afirma que a elaboração de apenas 3 cenários, apesar de ser prática comum, pode conduzir os analistas de IC ao erro, pois os mesmos podem optar pelo cenário intermediário.
O documento 9 aponta que não é recomendado a criação de cenários para períodos inferiores a 5 anos, sendo o período de 10 anos o ideal.
Segundo o documento 14 (p. 50), as maneiras mais comuns de construir cenários são por meio dos métodos projetivo e prospectivo:
Método projetivo: constrói cenários futuros baseando-se no passado, utilizando modelos quantitativos e determinísticos. 2) Método prospectivo: faz uso de variáveis qualitativas (que podem ser mensuráveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não). Neste método, o futuro atua como determinante da ação presente.
Fica claro, com base nos documentos analisados, que não há uma única metodologia de elaboração de cenários. O documento 10, aponta que o modelo de construção de cenários proposto por Paul Schoemaker (1995) é um dos mais completos, mas esse modelo não foi identificado nos demais documentos analisados. Já o documento 13, apresenta 5 modelos de criação de cenários: o modelo da General Electric e os propostos por Michel Godet, Peter Schwartz, Michael Porter, e Raul Grumbach. Abaixo são apresentados os 5 modelos apontados no documento 13, verificar as figuras 3, 4, 5, 6 e 7.
Figura 3 - Fases do Método da General Electric (GE)
Fonte: Moritz (2004, p. 79)
Figura 4 - Fases do Método Descrito por Godet.
Figura 5 - Fases do Método descrito por Raul Grumbach.
Fonte: Moritz (2004, p. 91)
Figura 6 - Fases do Método descrito por Michel Porter.
Figura 7 - Fases do Método Descrito por Peter Schwartz.
Fonte: Moritz (2004, p. 83 )
4.2 MATRIZ SWOT
Baseado nos documentos 3, 4, 5, 7, 11, 14, 15 e 16 é possível afirmar que a Matriz SWOT é um eficiente método de análise de informação, que insere-se no campo da análise de ambientes, muito utilizado pelos analistas de IC para analisar a organização e o ambiente onde a mesma está inserida, e auxiliar na formação da estratégia competitiva da organização.
Conforme o documento 5, a Matriz SWOT é muito utilizada para avaliar o posicionamento e a capacidade de competição da organização por meio da
