De acordo com os documentos analisados, a saber: 1, 3, 7, 8, 9, 10, 11, 13 e 14, o método de construção de cenários é utilizado pelos analistas de IC para elaborar previsões de tendências, ou seja, situações prováveis, que podem ser positivas ou negativas, e que exercem grande influência no desempenho organizacional.
Ao utilizar o método, os analistas de IC não tem como objetivo fazer previsões, mas identificar possíveis fatos e movimentações no ambiente competitivo, e preparar a organização para lidar da melhor forma possível com tais acontecimentos.
A fim de evitar confusões sobre os definições do método, o documento 1 (p. 2) define o que não pode ser considerado cenários:
Cenários não são previsões. Simplesmente não é possível prever o futuro com razoável grau de certeza. Previsões, frequentemente, não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por sua vez, são sistemas complexos que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. O propósito
essencial de cenários é apresentar aos dirigentes de uma organização uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.
De acordo com o documento 8, no contexto da IC, os cenários são um dos métodos de análise de informação mais importantes à medida que auxiliam os analistas de IC a definir estratégias, minimizar e reduzir riscos e garantir o posicionamento da empresa no mercado. Com a adoção dos cenários, os analistas de IC conseguem identificar áreas prioritárias para monitorar e assim criar sistemas de alerta antecipado.
Os documentos 8 e 9 apresentam os principais benefícios do método, baseado em autores da área, conforme quadro 12.
Quadro 12 – Benefícios dos Cenários
Tarapanoff (1995) Porter (1992) Marcial e Grumbach (2005)
• Fornecer variáveis de comportamento de eventos futuros;
• Trazer à luz da análise a teia de múltiplas influências das variáveis que compõe os sistemas em questão; • Dar subsídio ao
planejamento, na forma de estudos prospectivos; • Fornecer dados concretos para o processo de tomada de decisão;
• Revelar possíveis oportunidades para o seu melhor aproveitamento; • Mostrar, a partir da prospecção, as melhores ações a tomar no futuro, em relação ao sistema;
• Ser um ponto de referência para os planejadores e administradores.
• Melhora a compreensão do ambiente;
•Faz com que os administradores lidem melhor com as incertezas;
• Facilita a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez, facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas; • Propicia uma visão global do ambiente e suas interligações;
•Ajuda a desenvolver a criatividade na empresa; e • Ajuda a identificar novas oportunidades de negócio.
•Identificar futuros possíveis para o setor onde se encontra a organização; •Capacitar a organização a antecipar suas ações futuras diante de cada um dos cenários plausíveis;
• Desenvolver o pensamento estratégico para identificar oportunidades e ameaças; • Visualizar impactos de descontinuidade tecnológica; • Analisar incertezas de tecnologias de ruptura; • Entender o potencial econômico das tecnologias; • Trazer a tona mapas mentais de percepção do ambiente; • Facilitar a quebra de paradigmas e crenças gerenciais; e • Reduzir a resistência a novos negócios.
Entretanto, de acordo com o documento 8 (p. 62):
Antes da implantação da análise de cenários é preciso um conhecimento da instituição de forma ampla e, assim, fazer as análises para a realidade na qual está inserida. Feito isso, o entendimento das informações, bem como a análise que se pode fazer, propicia uma tomada de decisão mais eficaz.
Após a elaboração dos cenários, o documento 1, aponta que são necessários o desenvolvimento de indicadores para avaliar os cenários elaborados.
Os documentos 8 e 9 apresentam informações conflitantes sobre a quantidade ideal de cenários que devem ser elaborados pelos analistas de IC. Os demais documentos não abordam essa questão. Enquanto o documento 8 afirma que elaborar mais do que 4 cenários pode tornar a análise muito complexa, o documento 9 afirma que a elaboração de apenas 3 cenários, apesar de ser prática comum, pode conduzir os analistas de IC ao erro, pois os mesmos podem optar pelo cenário intermediário.
O documento 9 aponta que não é recomendado a criação de cenários para períodos inferiores a 5 anos, sendo o período de 10 anos o ideal.
Segundo o documento 14 (p. 50), as maneiras mais comuns de construir cenários são por meio dos métodos projetivo e prospectivo:
Método projetivo: constrói cenários futuros baseando-se no passado, utilizando modelos quantitativos e determinísticos. 2) Método prospectivo: faz uso de variáveis qualitativas (que podem ser mensuráveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não). Neste método, o futuro atua como determinante da ação presente.
Fica claro, com base nos documentos analisados, que não há uma única metodologia de elaboração de cenários. O documento 10, aponta que o modelo de construção de cenários proposto por Paul Schoemaker (1995) é um dos mais completos, mas esse modelo não foi identificado nos demais documentos analisados. Já o documento 13, apresenta 5 modelos de criação de cenários: o modelo da General Electric e os propostos por Michel Godet, Peter Schwartz, Michael Porter, e Raul Grumbach. Abaixo são apresentados os 5 modelos apontados no documento 13, verificar as figuras 3, 4, 5, 6 e 7.
Figura 3 - Fases do Método da General Electric (GE)
Fonte: Moritz (2004, p. 79)
Figura 4 - Fases do Método Descrito por Godet.
Figura 5 - Fases do Método descrito por Raul Grumbach.
Fonte: Moritz (2004, p. 91)
Figura 6 - Fases do Método descrito por Michel Porter.
Figura 7 - Fases do Método Descrito por Peter Schwartz.
Fonte: Moritz (2004, p. 83 )
4.2 MATRIZ SWOT
Baseado nos documentos 3, 4, 5, 7, 11, 14, 15 e 16 é possível afirmar que a Matriz SWOT é um eficiente método de análise de informação, que insere-se no campo da análise de ambientes, muito utilizado pelos analistas de IC para analisar a organização e o ambiente onde a mesma está inserida, e auxiliar na formação da estratégia competitiva da organização.
Conforme o documento 5, a Matriz SWOT é muito utilizada para avaliar o posicionamento e a capacidade de competição da organização por meio da
identificação de fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças).
Segundo o documento 4, a implementação na Matriz SWOT requer intenso cruzamento de informações por parte dos analistas de IC sobre questões relativas a cada um dos elementos objeto de análise, como pode ser visualizado no quadro 13. O documento 14 aponta que a primeira coisa a ser feita a fim de desenvolver uma boa análise SWOT é coletar informação secundária sobre a empresa alvo da análise e o seu setor de atuação.
De acordo com o documento 3, identificar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas permite aos analistas de IC construir rapidamente a visão de futuro da organização e elaborar ações de curto, médio e longo prazo.
Quadro 13 – Cruzamento de informações
POSITIVO NEGATIVO
INT
E
RNO
· Quais são nossas vantagens? · O que fizemos bem?
· O que pode ser melhorado? · O que é mal acabado? · O que poderia ser evitado?
E
X
T
E
RNO
· Onde estão as chances a nossa frente? · Quais são as tendências interessantes? · Oportunidades úteis podem surgir de situações como:
· Mudanças na tecnologia e nos mercados, ambos em pequena escala no
exterior;
· Mudanças na política relativa à sua área; · Mudança nos padrões sociais, perfil da população, estilo de vida, entre
outros;
· Eventos locais
· Que obstáculos a empresa encontra?
· O que seus competidores estão fazendo?
· As especificações do seu trabalho, produtos ou serviços estão mudando?
· As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição? · A empresa apresenta problemas financeiros?
Fonte: Elaborado pelo autor.
Segundo o documento 11 (p. 105), ao utilizar a Matriz SWOT os analistas de IC precisam “entender a situação real e atual do negócio e organizar informações de uma forma gráfica que permita o fácil entendimento da situação do negócio”.
De acordo com o documento 14, a Matriz SWOT é um dos métodos de análise de informação mais básicos, o que não significa que seja simples de aplicá-lo. Os analistas de IC costumam aplicar o método quando não dispõem de muito tempo para elaboração de análises complexas ou quando precisam ter uma visão ampla da concorrência. Após finalizada a análise, os analistas de IC conseguem identificar as movimentações da concorrência e quais seus prováveis movimentos, e podem criar estratégias para minimizar ou neutralizar as ações dos concorrentes.
O quadro 14, obtido do documento 14, apresenta as características de cada um dos quatro fatores analisados pelos analistas de IC ao elaborarem a Matriz SWOT.
Quadro 14 – Características dos fatores analisados na SWOT
Fonte: Cortês (2013, p. 46)
De acordo com o documento 15 (p. 46),
A análise SWOT representa o ponto principal da implantação de um processo de IC em uma empresa, representando um processo dinâmico, o qual direciona a empresa a mudanças em seu ambiente interno, baseadas em suas potencialidades, fragilidades e ações das forças de mercado. As informações, oriundas dos resultados obtidos com a análise sob a técnica da matriz SWOT, direcionam a organização a consolidar nos seus pontos fortes, reconhecer e amenizar seus pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger-se contra
as ameaças.
Segundo o documento 16, apesar do aparecimento de vários métodos de análise de informação, a Matriz SWOT continua sendo um método fundamental para as
atividades de Inteligência Competitiva, sendo recomendado por pesquisadores e consultores. A importância desse modelo de análise de informação é reforçada por Mintzberg (2000, p. 31):
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como sua peça central... Analogicamente, a despeito da velocidade com a qual introduzem novas técnicas, muitos consultores de estratégia continuam baseando-se no modelo SWOT e em outras noções da escola do design.
Ainda de acordo com o documento 16, os benefícios da Matriz SWOT só podem ser obtidos se o método for utilizado de modo adequado.
Os documentos analisados não abordaram metodologias para aplicação do método.
4.3 BENCHMARKING
Com base nos documentos analisados que tratam do benchmarking, a saber: 5, 6, 7, 11 e 14, é possível afirmar que este método é comumente utilizado pelos analistas de IC para identificar as empresas detentoras das melhores práticas organizacionais e administrativas. O objetivo é aprender as melhores práticas, de forma legal, com as empresas líderes em seus seguimentos de atuação para melhorar os resultados da própria organização. Embora essa visão do benchmarking seja a mais difundida na literatura especializada, conforme o artigo 14 existe diferentes tipos de benchmarking, como pode ser visualizado no quadro 15.
Na análise de dados foi identificado que antes do processo de benchmarking ser iniciado é preciso que algumas medidas sejam tomadas a fim de se precaver de possíveis problemas: a) criação de um código de conduta que verse sobre como os funcionários que realizarão o benchmarking precisam agir e se portar, sem dar margem para atividades antiéticas e ilegais; b) adoção de uma metodologia para nortear todo o processo de benchmarking.
Sobre as etapas a serem percorridas para a aplicação do método, pelos analistas de IC, os documentos 5 e 11 não abordam a questão.
Quadro 15 – Tipos de Benchmarking
Fonte: Cortês (2013, p. 49)
No levantamento bibliográfico não foi identificada inclinação para uma metodologia específica, os autores fazem menções acerca da existência de variadas metodologias que podem ser utilizadas nessa fase, conforme citação extraída do documento 6 (p. 26).
Existem muitas metodologias de benchmarking a serem consideradas. Cada uma possui muitas etapas e sub-etapas em cada fase do processo de benchmarking. Essas etapas foram retificadas por centenas de organizações que tiveram experiências em benchmarking e ajudaram a otimizar o processo
conduzindo-o a resultados satisfatórios.
O documento 14, apresenta os 5 passos para que o benchmarking seja bem sucedido, são eles: 1) Identificar funções ou processos importantes que precisam ser melhorados; 2) Identificar as empresas “best in class” em áreas específicas de acordo com o interesse; 3) Se isso ainda não foi feito, começar um programa para estimar e avaliar na sua empresa os processos que você gostaria de comparar; 4) Avaliar a performance das outras; 5) Usar a informação que foi aprendida para melhor a performance.
Resumindo a aplicação da técnica, os analistas precisam identificar as empresas que possuem as melhores práticas; analisar quais são os processos adotados por tais empresas e como esses processos são postos em prática; adaptar as informações
coletadas sobre as práticas da concorrência para a realidade da organização em que eles atuam; e por fim, aplicar os conhecimentos adquiridos na organização.
Como citado no documento 7 (p. 73), “o fato de o benchmarking estar associado à IC não invalida a sua consideração como método que pode ser empregado de forma independente”.
4.4 AS 5 FORÇAS DE PORTER
Baseado nos documentos 4, 5, 7, 11 e 14 é possível afirmar que as 5 forças de Porter é um método utilizado pelos analistas de IC para analisar as forças que influenciam o ambiente competitivo e suas consequências para a organização, baseado em cinco influências externas: o poder de negociação dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de serviços ou produtos substitutos e rivalidade entre empresas existentes. Ao utilizar esse método, os analistas de IC objetivam identificar formas da organização se defender ou influenciar, visando seu interesse, as forças competitivas.
De acordo com o documento 7 (p. 73), as 5 forças de Porter trata-se de um método “para analisar a indústria e para desenvolver questões relevantes a serem respondidas sobre o ambiente competitivo, identificando as principais oportunidades e ameaças”.
Como apontado no documento 11 (p. 105), ao analisar as 5 forças que influenciam o ambiente competitivo, o analista de IC pode identificar:
Forças e fraquezas críticas para o negócio. Entendimento da posição competitiva na área de atuação ou setor. Entendimento de como conseguir o maior retorno em função das mudanças necessárias. Entendimento de quais pontos são mais desafiadores, que podem significar oportunidades ou ameaças. Promoção do entendimento de necessidade de diversificação.
Figura 8 – As 5 Forças de Porter
Fonte: Künzel (2001, p. 37)
O documento 4 (p. 38) afirma que:
A intensidade destas cinco forças sofre alteração de um ramo de atividade para outro. Assim, os melhores resultados dependem da habilidade de cada empresa em dominar e entender estas forças. Através da análise dessas forças competitivas, podem ser identificados os pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relação à estrutura do ramo em que atua. A análise das forças competitivas requer um esforço de toda a organização no sentido de incorporar procedimentos para obter informações relativas à posição da empresa.
Sobre as etapas a serem percorridas para a aplicação do método, pelos analistas de IC, apenas o documento 4 aborda a questão. Logo, é possível inferir que os demais documentos tinham como objetivo apenas conceituar o método, não se interessando pelos procedimentos para aplicação do mesmo.
Então, de acordo com o documento 4, os analistas de IC precisam realizar quatro etapas para aplicação do método: 1) análise das necessidades; 2) coleta de informações; 3) análise e avaliação das informações; e 4) difusão das informações aos decisores para a ação.
Ainda de acordo com o documento 4, ao aplicar o método, os analistas de IC precisam de grande quantidade de informações acerca do mercado e do ambiente de atuação da empresa. Devido ao intenso uso de informação que o método exige, o mesmo pode ser considerado um método referencial para a implantação do processo de IC nas organizações.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo de identificar e analisar os métodos de análise de informação mais utilizados pelos analistas de inteligência competitiva para transformar informação em inteligência foi alcançado, apesar da falta de informações precisas e detalhadas sobre a aplicação de alguns métodos de análise, como pode ser verificado nas reflexões a seguir.
O objetivo específico 1 - Identificar os métodos de análise de informação mais utilizados para transformar informação em inteligência, a partir da literatura especializada - foi completamente alcançado e sem grandes dificuldades. A literatura sobre IC é bastante variada, com publicações de várias áreas do conhecimento, e apresenta uma grande quantidade de métodos de análise de informação, conforme pode ser verificado nos 57 métodos identificados neste estudo.
O objetivo específico 2 - Identificar a finalidade de escolha de cada método pelo analista de IC para o desenvolvimento de análises de inteligência - também foi alcançado com êxito. Os documentos analisados, mesmo os que não exploravam os métodos em profundidade, apresentavam as definições e a finalidade dos mesmos.
O objetivo específico 3 - Descrever e analisar o processo de aplicação dos métodos na etapa de análise das informações, do ciclo de IC - foi parcialmente alcançado, visto que não foi possível identificar o processo de aplicação da Matriz SWOT. Foi identificada uma escassez de documentos que descrevessem a aplicação dos métodos, sobretudo de forma detalhada. A grande maioria dos documentos analisados não abordava a aplicação dos métodos e os que abordavam esse tópico o faziam de forma superficial.
Especificamente sobre os quatro métodos analisados seguem-se algumas considerações:
Cenários - Os documentos analisados apresentaram informações precisas e detalhadas sobre o método, inclusive a cerca da aplicação do mesmo. Os documentos 8, 9 e 13 ofereceram um panorama completo do método.
Matriz SWOT - Apesar de ser um método muito conhecido e utilizado, nos documentos analisados, não foram identificadas informações detalhadas sobre as etapas a serem percorridas para a aplicação do mesmo, como era esperado.
Benchmarking - Também houve dificuldade em encontrar informações sobre o processo de aplicação do método. O documento 14 apenas cita as etapas de aplicação do método, mas não as explica. Contudo, foi possível ter uma ideia de como o método pode ser aplicado, com base no cruzamento de informações dos documentos analisados.
As 5 Forças de Porter - Não foi possível identificar detalhadamente o processo de aplicação do método, já que apenas o documento 4 apresentava as etapas de aplicação do mesmo, sem detalhá-las.
Infere-se que apesar da grande variedade de métodos de análises existentes, os métodos mais utilizados pelos analistas de IC são os métodos tradicionalmente utilizados para elaboração de planejamento estratégico nas organizações. Mesmo assim, a literatura especializada não apresenta estudos suficientes e detalhados sobre a aplicação dos métodos, o que para esta pesquisa constitui-se um problema.
Como sugestão de estudos futuros, seguem algumas ideias:
Aprofundar os estudos sobre os métodos de análise de informação. Conduzir estudos especificamente sobre as etapas e/ou metodologias
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