APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
QUALISERV PARA MENSURAÇÃO DA
QUALIDADE EM PROCESSOS DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: ESTUDO
DE CASO NO SETOR DE SUPORTE
TÉCNICO E PÓS-VENDAS DE UMA
EMPRESA DO RAMO DE METALURGIA
Denise Luciana Rieg (FSA)
riegsc@yahoo.com
Fernando Cezar Leandro Scramim (FSA)
fernandosc@fsa.br
THIAGO GAMBA PEREIRA (FSA)
THIAGOGAMBA@HOTMAIL.COM
O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação da metodologia QUALISERV para mensuração da qualidade de processos de prestação de serviços, através da realização de um estudo de caso no setor de suporte técnico e pós-vendas de uma empresaa metalúrgica, localizada na região do ABCD paulista. A metodologia QUALISERV tem como característica principal a proposição da análise conjunta da qualidade percebida e da qualidade intrínseca dos processos de prestação de serviços, fato determinante na escolha desta metodologia para avaliação da qualidade do processo de prestação de serviço descrito aqui. Os resultados alcançados mostram que os procedimentos previstos na metodologia de fato permitiram a mensuração da qualidade (percebida e intrínseca) dos serviços prestados pelo setor de suporte técnico e pós-vendas. Foi possível observar quais os pontos de satisfação e de insatisfação dos clientes entrevistados em relação a aspectos para os quais os clientes de fato priorizam em suas relações com a empresa estudada. Pôde-se também ter indícios das causas desses estados de satisfação e insatisfação Palavras-chaves: Qualidade em Serviços, Indicadores de Desempenho, Metodologia QUALISERV, Serviço de pós-vendas.
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1. Introdução
Já há algumas décadas, não só o setor de serviços vem se destacando na economia tanto dos países desenvolvidos quanto dos países em desenvolvimento como também é crescente a importância das operações de serviços no desempenho das empresas pertencentes ao setor industrial. Essa importância das atividades de serviço nas empresas de manufatura se verifica como atividade de suporte, como diferencial competitivo ou até mesmo como centros geradores de lucro para as empresas (JOHNSTON & CLARK, 2002).
No caso das atividades de pós-vendas e de suporte técnico, cada vez mais, as empresas manufatureiras reconhecem a importância estratégica competitiva de tais atividades de serviços, pois se trata de uma prática de marketing cujo foco é a retenção de clientes (MILAN & RIBEIRO, 2003). E, como expõem Tinoco & Ribeiro (2007), em mercados cada vez mais competitivos, as empresas estão cientes da necessidade de conquistar e reter clientes na tentativa de garantir sua sobrevivência.
Deste modo, em busca não só da satisfação dos clientes, mas também da retenção dos mesmos, é favorável que suas reclamações e dúvidas que chegam até o serviço de pós-venda e suporte técnico sejam prontamente sanadas. Além disso, é essencial que toda e qualquer atividade realizada em contato com o cliente seja desempenhada com alta qualidade. “Basta que um único erro seja cometido em um desses momentos de contato com o cliente, para que o mesmo comece a avaliar negativamente todo o processo” (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009:08). Ou ainda, como expõem Eberle, Milan & Lazzari (2010), na busca da satisfação e da retenção dos clientes é necessário que as empresas incorporem em suas práticas o conceito de “servicilização”. Este conceito envolve a preocupação constante com a qualidade de cada etapa do processo, com o atendimento ao cliente, incluindo a sua personalização.
Frente a isto, é crucial que se tenha métodos e instrumentos para se avaliar a qualidade dos processos de prestação de serviços, de modo a proporcionar a detecção de oportunidades de melhoria nestes processos. Assim, podem-se identificar aqueles aspectos nos quais a empresa não esteja alcançando excelência em sua execução, contribuindo, desta forma para a não satisfação do cliente e dificultando, conseqüentemente, a sua retenção.
Uma metodologia criada recentemente para avaliar a qualidade de processos de prestação de serviços é a QUALISERV (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009). Esta metodologia, primeiramente, prevê o mapeamento do processo e a identificação dos critérios priorizados pelos clientes nos momentos em que eles entram em contato com a prestadora de serviço. Posteriormente, com base nestes critérios, busca desenvolver os indicadores subjetivos que permitirão a análise da qualidade percebida pelo cliente. Em seguida, para a avaliação da qualidade intrínseca do processo, são desenvolvidos indicadores objetivos. Finaliza-se a aplicação da metodologia fazendo-se uma análise da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade dos serviços prestados aos clientes.
Destaca-se, portanto, como característica principal desta metodologia a proposição da análise conjunta da qualidade percebida e da qualidade intrínseca dos processos de prestação de serviços, fato determinante na escolha desta metodologia para avaliação da qualidade do processo de prestação de serviço descrita neste artigo.
Assim, o objetivo aqui é apresentar a aplicação da metodologia QUALISERV para mensurar a qualidade em serviços do setor de suporte técnico e pós-vendas de uma empresa
3 metalúrgica, em busca de melhorias no desempenho de suas funções e maior alinhamento de seus objetivos com os objetivos dos clientes finais.
Desta forma, nas primeiras seções deste artigo, faz-se uma breve exposição sobre qualidade em serviços e sobre técnicas de avaliação da qualidade de operações de serviços, incluindo uma descrição sucinta da metodologia QUALISERV. Na seção quatro deste artigo, descrevem-se os meios utilizados para a obtenção dos dados para a realização do estudo de caso. Nas seções seguintes, apresentam-se o desenvolvimento e os principais resultados da pesquisa. Por último, o artigo é concluído com reflexões sobre o uso da metodologia QUALISERV.
2. Qualidade em serviços
De acordo com Zeithaml, Parasuraman & Berry (1990), pode-se definir qualidade em serviços (qualidade percebida) como sendo a discrepância entre as expectativas dos clientes e a percepção destes em relação aos diversos aspectos que compõem o processo de prestação de serviços.
A qualidade em serviços pode também ser entendida como a capacidade que os processos de serviços experienciados pelos clientes têm para satisfazer suas necessidades, solucionar problemas e fornecer benefícios aos mesmos (ALBRECHT & BRADFORD, 1992). Nesta linha, segundo Eberle, Milan & Lazzari (2010), há uma distinção a ser feita entre qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes. A qualidade do serviço é resultado da comparação entre a percepção e expectativa dos clientes em relação a vários aspectos do processo de prestação de serviços, “sendo um constructo anterior a satisfação do cliente, com base no valor atribuído ao nível de qualidade vivenciada” (GRÖNROOS (1998) apud EBERLE, MILAN & LAZZARI (2010: 04).
Segundo Grönroos (1984) apud Ribeiro, Machado & Tinoco (2010) e Eberle, Milan & Lazzari (2010) a qualidade percebida (observada pelo cliente de forma subjetiva) pode ser subdividida em qualidade técnica e qualidade funcional. A qualidade técnica é referente ao resultado do processo de prestação do serviço, àquilo que o cliente recebe ao adquirir o serviço. Por sua vez, a qualidade funcional refere-se ao desempenho do processo de prestação do serviço vivenciado pelo cliente. Assim, o cliente não avalia somente o resultado final do serviço, mas todo o seu processo de prestação. A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente acontece, portanto, em cada momento de contato deste com a empresa prestadora do serviço e após o seu término.
No decorrer do processo de prestação de serviço o cliente irá avaliar a qualidade do serviço prestado baseado em alguns critérios/atributos da qualidade. No entanto, cada momento que compõe processo de serviço tem uma natureza diferente e, conseqüentemente, também serão diferentes os atributos da qualidade em serviços que serão utilizados pelo cliente na avaliação de cada um desses momentos.
Vários autores têm discutido sobre os atributos da qualidade em serviço, na tentativa de explicar o processo de avaliação do cliente. Entre eles podem ser citados, Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985), Garvin (1993), Albrecht & Bradford (1992), Gianesi & Corrêa (1994), Johnston & Clark (2002) e Ganguli & Roy (2010). Com efeito, não existe consenso na literatura sobre o número de atributos que compõem a qualidade em serviços. Assim, cada empresa deve definir, de acordo com suas particularidades e com base no mercado, seu conjunto de atributos da qualidade percebida a ser analisado e a importância de cada atributo considerado no processo de avaliação (CHOWDHARY & PRAKASH, 2007).
4 Além da qualidade percebida (conceito subjetivo) tem-se a qualidade intrínseca dos processos de prestação de serviços, resultante do nível de desempenho operacional do sistema produtivo, quando comparado com padrões preestabelecidos pelo próprio prestador (um conceito objetivo) (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009). Assim, a qualidade intrínseca envolve aspectos objetivos de algum fato ou evento relacionada ao processo de prestação de serviços em si, tanto nas atividades de front office (linha de frente) quanto de back room (retaguarda). Essa dimensão da qualidade em serviços, apesar de pouco explorada nos modelos e técnicas para avaliação da qualidade em serviços, é de suma importância, uma vez que sua análise deve orientar a melhoria do desempenho operacional, com reflexos no desempenho competitivo em relação às demandas dos clientes.
3. Avaliação da qualidade de operações de serviços
Para a avaliação da qualidade do processo de prestação do serviço, são várias as técnicas possíveis. Em Johnston & Clark (2002), Santos & Varvakis (2002) e Miguel & Salomi (2004) são apresentadas algumas dessas técnicas para análise de processos de prestação de serviços, como o Instrumento SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY 1985), o instrumento SERVPERF (CRONIN & TAYLOR, 1992) e a técnica SERVPRO (SANTOS & VARVAKIS, 2002), voltadas para a mensuração da qualidade percebida pelo cliente. A discussão das mesmas, no entanto, fugiria ao escopo deste trabalho, que tem como foco a aplicação da metodologia QUALISERV (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009), descrita a seguir, para avaliação da qualidade de um processo de prestação de serviços de pós-vendas e suporte técnico.
Como já exposto, a escolha desta metodologia para a mensuração da qualidade do serviço mencionado acima, deve-se ao fato desta metodologia permitir não só a avaliação da qualidade percebida como também a avaliação da qualidade intrínseca do processo sob análise. Além disso, essa metodologia não prevê a aplicação de um instrumento único, generalizado para diversos tipos de operações de serviços e sim, a aplicação de passos que visam à adequação da análise do desempenho dos processos de serviços às suas especificidades.
3.1. Metodologia QUALISERV
A metodologia QUALISERV descrita em Rieg, Scramim & Zau (2009) e em Rieg, Stanquini & Scramim (2010), é constituída de um diagrama para a representação do processo de prestação de serviços e um documento a ele associado, sendo este último, chamado de “Documento de Avaliação”.
O diagrama utilizado para mapear o processo de prestação de serviços é o diagrama do fluxo de processo do serviço (FPS). Segundo Rieg, Scramim & Zau (2009), a escolha deste diagrama para representação do processo deve-se ao fato deste apresentar em seu conteúdo não só as atividades de front office (linha de frente), como também as atividades de back room (retaguarda), possibilitando a análise da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade dos serviços prestados.
Complementando o mapeamento do processo, para a análise da qualidade dos serviços prestados, são atribuídos indicadores de desempenho tanto paras as atividades realizadas no front office quanto no back room, presentes no diagrama. Para as atividades de front office são desenvolvidos indicadores subjetivos, para a análise da qualidade percebida pelos clientes (qualidade funcional e técnica) e indicadores objetivos, para a análise da qualidade intrínseca do processo. Para as atividades de back room, como não há participação dos clientes na
5 realização destas etapas, são desenvolvidos apenas indicadores objetivos. Todos esses indicadores, com seus respectivos valores, são expostos no “Documento de Avaliação”. Cabe ainda observar que, o desenvolvimento dos indicadores subjetivos é realizado com base nos critérios/atributos que são utilizados pelos clientes para avaliação da qualidade do serviço, em cada etapa do processo por eles vivenciada. Em outras palavras, o cliente irá priorizar um ou mais atributos da qualidade em cada momento do processo de prestação de serviço e, com base neles, é que os indicadores subjetivos devem ser propostos (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009). Para tal, os autores utilizam como base os nove critérios/atributos da qualidade definidos por Gianesi & Corrêa (1994), quais sejam: tangibilidade, atmosfera/atendimento, acesso, velocidade, credibilidade/segurança, consistência, custos, flexibilidade e competência. Dada essa visão geral da metodologia QUALISERV, seguem abaixo, as etapas definidas para a sua aplicação (RIEG SCRAMIM & ZAU, 2009), (RIEG, STANQUINI & SCRAMIM, 2010):
- Mapeamento do processo:
- Construção do diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS);
- Determinação dos atributos da qualidade priorizados pelos clientes em cada etapa do processo de prestação de serviços;
- Elaboração do documento de avaliação:
- Desenvolvimento dos indicadores subjetivos de desempenho, com base nos atributos da qualidade priorizados pelos clientes;
- Aplicação de questionário junto aos clientes para levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos;
- Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho para atividades de linha de frente e de retaguarda;
- Análise dos resultados dos indicadores de desempenho subjetivos e objetivos; - Análise da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade
percebida pelos clientes em relação ao processo de prestação de serviços.
4. Metodologia de pesquisa
O trabalho foi desenvolvido com base em estudo de caso único realizado em uma empresa do ramo de metalurgia, localizada na região do Grande ABCD, São Paulo. A empresa, fundada em 1942, atua no seguimento de transformação de metais não ferrosos - cobre e suas ligas - em produtos semi elaborados e produtos acabados, tais como: vergalhões, perfis, fios, tubos para refrigeração, etc. Emprega, atualmente, por volta de 2000 funcionários.
O setor de suporte técnico e pós-vendas, criado em 2009, é composto por seis funcionários, sendo uma secretária e cinco engenheiros. Um dos engenheiros tem a função de gerente. O atendimento é segmentado por área, ou seja, cada engenheiro é responsável pelo suporte técnico e pelo serviço pós venda dos clientes de uma determinada região, conforme descrito a seguir: atendente 1- região sul; atendente 2 - norte, nordeste, centro oeste, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Minas Gerais; atendente 3 - interior de São Paulo; atendente 4: grande São Paulo e ABCD; atendente 5 (gerente): exportação.
A pesquisa foi realizada na área do Atendente 4, especificamente na região do Grande ABCD. Nesta área, a empresa possui por volta de 330 clientes classificados na Curva ABC de faturamento. Como até o momento, o setor em questão não utilizava qualquer metodologia
6 para mensurar a qualidade dos serviços prestados e, vislumbrando-se a possibilidade de aplicação da metodologia QUALISERV para esse fim, decidiu-se, inicialmente, testar a metodologia junto a um grupo restrito de clientes. Os selecionados foram os 35 clientes que mantém maior contato com o setor de suporte técnico e pós-vendas desde a sua criação e todos fazem parte da Curva AB de faturamento. A pesquisa foi realizada durante visitas de suporte técnico ocorridas no mês de Agosto de 2010.
Para a aplicação da metodologia QUALISERV, atenderam-se às seguintes etapas: mapeamento do processo, identificação dos critérios priorizados pelos clientes, estabelecimento de indicadores subjetivos e objetivos para as diversas atividades que compõem os processos de serviços e análise dos resultados, conforme preconizado pelos autores da referida metodologia (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009).
Para o mapeamento das atividades de serviço, foram realizadas observações in loco e entrevistas não estruturadas com o gerente e funcionários do setor de suporte técnico e pós-vendas. Para a mensuração da qualidade do serviço pelo cliente (levantamento dos critérios priorizados pelos clientes e dos valores dos indicadores subjetivos) foi aplicado um questionário (com escala Likert de 5 pontos) aos 35 clientes mencionados acima.
Por fim, para o desenvolvimento dos indicadores objetivos, além da análise de documentos, foram utilizadas também entrevistas semi-estruturadas com o gerente de suporte técnico e pós-vendas. Essas entrevistas contribuíram não só para o ajuste dos indicadores propostos como também serviram para garantir que os mesmos fossem inteligíveis para os funcionários e verificar a possibilidade de obtenção de seus resultados.
Assim, através dos procedimentos citados acima, obteve-se as informações e dados necessários para a avaliação da qualidade em processos de prestação de serviços do setor sob análise, sob a ótica dos clientes pertencentes à curva AB de faturamento e localizados na região do Grande ABCD.
5. Avaliação do desempenho dos serviços prestados pelo setor de pós-vendas e suporte técnico utilizando-se a metodologia QUALISERV
Como já exposto neste trabalho, a metodologia QUALISERV, primeiramente, prevê a o mapeamento do processo de prestação de serviço e, em seguida, a construção documento de avaliação. Essas etapas, aplicadas no caso estudado, são descritas a seguir.
A Figura 1 apresenta o diagrama do fluxo de processo do serviço (FPS) para o caso estudado e os critérios/atributos segundo os quais os clientes avaliam a qualidade do serviço do setor de pós-vendas e suporte técnico.
Através de entrevistas com 20 clientes (pertencentes à curva AB de faturamento e localizados na região do ABC) foi possível levantar os critérios/atributos por eles priorizados em cada momento do processo de prestação de serviço, tomando como base os atributos da qualidade definidas por Gianesi & Correa (1994), já expostos neste trabalho. Cabe também observar que, foi explicado aos clientes o significado de cada um destes atributos.
A escolha dos clientes que participaram dessa primeira fase da pesquisa foi feita conjuntamente pelos pesquisadores e pelos gerentes do setor de pós-vendas e suporte técnico e do setor comercial da empresa investigada, adotando-se critério de escolha por julgamento. Isto porque é essencial, nesta fase da pesquisa, que os entrevistados sejam dotados de experiência nas relações com fornecedores do setor considerado, apresentando, desta forma, condições de discernir quanto à relevância dos atributos da qualidade e dos indicadores de satisfação que serão gerados a partir destes. De nada adianta medir estados de satisfação e/ou
7 insatisfação em relação a aspectos para os quais os clientes se mostram indiferentes nas suas relações com a empresa.
Após a construção do diagrama de fluxo de processo de serviço e a determinação dos critérios priorizados pelos clientes, elaborou-se o documento de avaliação (Tabelas 1a e 1b).
Neste documento, constam as seguintes informações: número da atividade no FPS (para sua identificação no diagrama); critérios que os clientes utilizam (priorizam) em cada momento de contato para avaliar a qualidade do serviço prestado; os indicadores de desempenho subjetivos desenvolvidos com base nesses critérios e os seus respectivos valores; e os indicadores de desempenho objetivos, relacionados tanto às atividades de linha de frente quanto de retaguarda, também com seus respectivos valores.
Figura 1- Diagrama do fluxo de processo (FPS) para o setor de pós-vendas e suporte técnico analisado
Os indicadores subjetivos foram criados a partir da identificação dos atributos da qualidade do serviço (qualidade técnica e funcional), conforme discutido com os vinte clientes entrevistados na primeira fase da pesquisa. E para a atribuição dos valores dos indicadores
Velocidade Acesso Competência Atendimento Competência Consistência Velocidade Atendimento Velocidade Competência Consistência Velocidade Custos Acesso Atendimento Velocidade Flexibilidade Critérios: Cliente Cliente entra em contato via telefone ou email e solicitas visita técnica Cliente recebe o técnico em sua empresa Cliente recebe resposta da análise do técnico Cliente solicita um lote piloto do novo material projetado Cliente recebe autorização de devolução do material não conforme Técnico registra ordem de serviço e agenda visitatécnica
Técnico avalia a necessidade de coleta de dados/amostras para analise doproblema ou para projeto de novo produto e fabricação de lote piloto, conforme o solicitadopelo
cliente Técnico envia laudo do problema ou projeto de novo produto, conforme solicitaçãodo cliente Setor comercial realiza o cadastro da solicitação de produção do lote piloto eenvia ordem de serviço aoP.C.P Técnico envia resultados a autorização de devolução do material não conforme
Laboratório e/ou setor de qualidade realizam os ensaios necessários a analise do problema ou a fabricação de novoproduto Engenharia de Produto desenvolve novo produto Comercial/ Financeiro aprova os custos de fabricação do novo produto Engenharia de Processo realiza as devidas alterações no roteiro de produçãofutura Eng. de Produto e Eng.
de Processo analisam os resultados das analiseslaboratoriais/
qualidade
Setor produtivo fabrica lote piloto
do material
P.C.P programa a fabricação do lote piloto do material
Gerencia supervisiona o serviço prestado pelo Suporte Técnico Gerente supervisiona o desenvolvimento de novoscliente e produtos M1 M2 M3 M4 M5 Atv1
Atv2 Atv3 Atv4 Atv5
Atv6 Atv7 Atv8
Atv9 Atv10 Atv11 Atv12 Atv13 Atv14 Suporte Produção Gerência Front Office Back Room
8 subjetivos foi desenvolvido um questionário estruturado, com questões cujas respostas foram circunscritas a uma escala de Likert de cinco pontos, para mensurar o nível de satisfação dos clientes em relação a aspectos em cada critério/atributo apresentado na Figura 1. O referido questionário foi aplicado a uma amostra de 35 clientes (segunda fase da pesquisa), como já exposto na seção 3 deste artigo.
Para o desenvolvimento e a atribuição dos valores dos indicadores objetivos, foram realizadas entrevistas com o responsável pelo setor e análise de documentos da empresa. Assim, para a medição da qualidade intrínseca da operação, foram desenvolvidos os indicadores objetivos para atividades de front office ATV1, ATV2, ATV3, ATV4 e ATV5 e de back room ATV6, ATV7 e ATV8 (identificadas na Figura 1), conforme apresentado nas Tabelas 1a e 1b.
Atividades Critérios/
Atributos Indicadores subjetivos
Resultados (%)
Indicadores objetivos Resultados
Solicitação de Visita Técnica (M1/ATV1) Velocidade de atendimento
% de clientes satisfeitos em relação ao tempo de atendimento no primeiro contato com o Suporte Técnico e Pós-Vendas
91
Tempo médio para o agendamento da visita técnica (minutos) 38,79 (Desv. pad. = 6,25) Acesso
% de clientes satisfeitos em relação aos meios de contato (telefone e e-mail) com o Suporte Técnico e Pós-Vendas
100
Número de diferentes meios de comunicação para solicitação da visita técnica
3 % de clientes satisfeitos em relação aos
horários de funcionamento do Suporte Técnico e Pós-Vendas
100
Competência
% de clientes satisfeitos em relação à habilidade e o conhecimento dos atendentes do Suporte Técnico e Pós-Vendas
94
Atendimento
% de clientes satisfeitos em relação ao atendimento (presteza e cortesia) realizado pelo Suporte Técnico e Pós-Vendas no primeiro contato;
90
Visita Técnica (M2/ATV2)
Competência
% de clientes satisfeitos com a competência (conhecimento e clareza nas informações) dos Técnicos / Engenheiros que realizam as visitas técnicas 98 Número médio de reclamações por mês referente à competência do atendente (habilidade, experiência, conhecimento técnico) 0,00 Consistência
% de clientes satisfeitos em relação à consistência do serviço (capacidade de manter o mesmo nível de serviço sempre) nas visitas técnicas
96
Atendimento
% de clientes satisfeitos satisfação em relação ao atendimento (presteza e cortesia) dos Técnicos / Engenheiros que realizam as visitas técnicas
97
Número médio de reclamações referente o atendimento técnico por mês (cortesia, presteza)
0,00
Velocidade de atendimento
% de clientes satisfeitos em relação ao tempo decorrido entre a solicitação e a realização da visita técnica
97
Tempo médio decorrido entre a solicitação da visita técnica e a realização da visita técnica (horas)
8,64 (Desv. pad. = 5,76)
Produção Número médio de visitas
técnicas realizadas por mês
45,33 (Desv. pad. = 6,03) Resposta da Análise Técnica (M3/ATV3) Competência
% de clientes satisfeitos em relação aos laudos técnicos (conteúdo e clareza) resultantes das visitas técnicas
100 Número médio de reclamações referentes à clareza do resultado da análise técnica 0,00 Velocidade de atendimento
% de clientes satisfeitos em relação ao tempo decorrido entre as visitas técnicas e o recebimento dos laudos técnicos
95
Tempo médio decorrido entre a finalização do laudo técnico e o envio do laudo técnico ao cliente (dias)
2,52 (Desv. pad. =
0,71) Tempo médio decorrido
entre a realização da visita técnica e o cliente receber o resultado da análise (dias)
8,61 (Desv. pad. = 2,38)
9
Tabela 1a – Documento de avaliação Consistência
% de clientes satisfeitos em relação à consistência do serviço (capacidade de manter o mesmo nível de serviço sempre) na preparação dos laudos técnicos 94 Solicitação do Lote Piloto (M4/ATV4) Velocidade de atendimento
% de clientes satisfeitos em relação ao tempo decorrido entre a solicitação e o recebimento do lote piloto
91
Custo % de clientes satisfeitos em relação ao
preço cobrado pelo lote piloto 80 Acesso % de clientes satisfeitos com aos meios
de contato para solicitar o lote piloto 83
Atividades Critérios/
Atributos Indicadores subjetivos
Resultados
(%) Indicadores objetivos Resultados Solicitação do Lote Piloto (M4/ATV4) Atendimento % de clientes satisfeitos em relação ao atendimento (presteza e cortesia) realizado para solicitação do lote piloto
91 Recebimento da autorização de devolução (M5/ATV5) Velocidade de atendimento % de clientes satisfeitos em relação ao tempo decorrido entre o envio da autorização de devolução do material não conforme e a retirada do mesmo da empresa do cliente
50
Tempo médio decorrido para a retirada do material com desvio de sua empresa (dias)
2,14 (Desv. pad. =
0,69) % de clientes satisfeitos em
relação ao tempo decorrido entre o envio da autorização de devolução do material não conforme e a reposição de um novo material 33 Tempo médio decorrido para a reposição do material (dias) 3,86 (Desv. pad. = 1,57) Flexibilidade % de clientes satisfeitos em relação à flexibilidade para reposição do material não conforme, levando em consideração a necessidade para reposição e que não existe a mesma quantidade fabricada
33 Realização de laudos técnicos (ATV6) Produção Número médio de laudos técnicos (desenvolvimentos) realizados pelo laboratório por mês 8,00 (Desv. pad. = 2,16) Número médio de laudos técnicos (desenvolvimentos) realizados pela qualidade por mês 8,00 (Desv. pad. = 2,16) Velocidade
Tempo médio para a realização dos laudos técnicos pelo laboratório (dias)
3,25 (Desv. pad. =
0,61) Tempo médio para a
realização dos laudos técnicos pela qualidade (dias) 1,63 (Desv. pad. = 0,65) Análise dos resultados das análises (ATV7) Velocidade
Tempo médio para avaliação dos resultados das análises obtidos laboratório/qualidade pela Engenharia de Processo e Engenharia de Produto (dias) 1,21 (Desv. pad. = 0,41) Desenvolvimento
de novo Produto Produção
Número médio de desenvolvimento de
1,67 (Desv. pad. =
10
Tabela 1b: Documento de Avaliação (Continuação da Tabela 1a)
Cabe observar que, no caso das atividades de back room, foram desenvolvidos indicadores objetivos somente para aquelas de maior influência no desempenho das atividades de front office. A análise dos resultados é apresentada na seção seguinte.
6. Análise dos resultados
Segue abaixo, uma breve análise dos resultados dos indicadores subjetivos e objetivos apresentados nas Tabelas 1a e 1b. Cabe destacar de imediato que em vários itens foram apresentados graus elevados de satisfação (resultados dos indicadores subjetivos). Tais resultados provavelmente são devidos ao fato, já explicado acima, dos clientes constituintes da amostra estudada ser aqueles que mais obtiveram contato com o setor de suporte técnico e pós-vendas desde sua criação e implementação. Além disso, esses clientes estão situados em localidades próximas da empresa analisada, o que facilita o pronto atendimento. Assim, não se pode generalizar e considerar estes dados para toda a população de clientes da empresa. Em relação ao momento “solicitação de visita técnica” (M1/ATV1), 91% dos entrevistados declararam que estão satisfeitos com o tempo de atendimento neste primeiro contato com o setor pós-vendas e suporte técnico. A totalidade dos clientes entrevistados declarou-se também satisfeita com os meios de contato disponíveis e com o horário de funcionamento do setor. Esse alto índice de satisfação pode ser explicado pelo fato dos atendentes (engenheiros / técnicos) que realizam o suporte técnico e o serviço pós-vendas, disponibilizarem aos clientes seus contatos diretos (telefone e e-mail) para utilização em qualquer eventualidade. Em relação ao horário de funcionamento, os atendentes trabalham em um horário flexível (conforme a demanda de visitas técnicas), cinco dias por semana. Assim, havendo necessidade, os atendentes iniciam ou terminam suas atividades fora do horário comercial. Relacionado ao critério “competência”, 94% dos entrevistados estão satisfeitos com a habilidade e o conhecimento dos atendentes do suporte técnico e pós-vendas. E relacionado ao critério atendimento, 90% dos clientes estão satisfeitos com a presteza e a cortesia dos atendentes.
No momento da “visita técnica” (M2/ATV2), conforme exposto na Tabela 1a, 98% dos clientes entrevistados estão satisfeitos com o conhecimento e clareza nas informações passadas pelos atendentes. Este índice vai ao encontro do resultado do indicador objetivo “número médio de reclamações por mês referente à competência do atendente (habilidade, experiência, conhecimento técnico)” também apresentado na Tabela 1a. Como pode ser observado, não há registros de reclamações de clientes referentes ao conhecimento técnico dos atendentes (engenheiros/técnicos). Além da competência dos atendentes, foi também avaliado o atributo atendimento, obtendo-se o resultado de 97% de clientes satisfação em relação ao atendimento (presteza e cortesia) dos atendentes que realizam as visitas técnicas. Resultado também evidenciado pelo fato de não haver registros de reclamações de clientes referentes ao atendimento (presteza e cortesia) dos atendentes.
Em relação ao atributo consistência, 96% dos clientes estão satisfeitos com a capacidade do setor de pós-vendas e suporte técnico em manter o mesmo nível de serviço nas visitas técnicas. Conforme depoimento do gerente do setor, este alto índice de satisfação alcançado, deve-se à divisão do atendimento por grupo de empresas, ou seja, o atendente (engenheiros/técnicos) que realizou a primeira visita a uma determinada empresa continuará realizando as visitas em outras ocasiões.
(ATV8) novos produtos por
mês
11 Outro aspecto que obteve bom índice na avaliação foi velocidade de atendimento, com 97% de clientes satisfeitos em relação ao tempo decorrido entre a solicitação e a realização da visita técnica. Este resultado pode ser explicado pelo tempo médio decorrido entre a solicitação e a realização da visita técnica de 8,64 horas (desvio padrão = 5,76 horas), ou seja, para a maioria dos casos o atendente realiza a visita no mesmo dia da solicitação. É importante enfatizarmos que os clientes que responderam os questionários, estão na mesma cidade ou em cidades próximas a empresa sob estudo o que facilita o pronto atendimento. Avaliando-se o momento “resposta da análise técnica” (M3/ATV3), obteve-se 100% de clientes satisfeitos em relação aos laudos técnicos (conteúdo e clareza) resultantes das visitas técnicas e 94% de clientes satisfeitos em relação à consistência do serviço (capacidade de manter o mesmo nível de serviço sempre) na preparação dos laudos técnicos. Conforme depoimento do gerente do setor de pós-vendas e suporte técnico, contribui para esses resultados o fato da empresa possuir equipamentos que atendam aos ensaios requeridos, além dos laudos apresentarem normas para maiores esclarecimentos. Também pode ser observada na Tabela 1a, a inexistência de reclamações referente à clareza do conteúdo do laudo técnico (Número médio de reclamações referentes à clareza do resultado da análise técnica por mês = 0,00).
Em relação à velocidade de atendimento, 95% dos clientes entrevistados declararam estar satisfeitos com o tempo decorrido entre as visitas técnicas e o recebimento dos laudos técnicos. Devido à grande demanda de análises, oriunda do próprio processo de fabricação da empresa, e também pelo fato das amostras de material enviadas ou retiradas nos clientes precisar ser submetidas a vários tipos de ensaios, os atendentes informam aos clientes que os laudos serão entregues em um prazo de nove dias úteis.
Nos indicadores objetivos apresentados nas Tabelas 1a e 1b, pode-se verificar que o laboratório gasta em média 3,25 dias (desvio padrão= 0,61) para a realização do laudo técnico (ATV6). A qualidade, por sua vez, demanda em média 1,63 dias (desvio padrão=0,65) (ATV6) e a engenharias de produto e engenharia de processo decorrem 1,21 dias (desvio padrão=0,41) para análise e conclusão dos resultados apresentados nos laudos técnicos (ATV7). Por fim, o tempo médio decorrido entre a finalização do laudo técnico e o envio do laudo técnico ao cliente é de 2,52 dias (desvio padrão = 0,71). Assim, o tempo médio decorrido entre a realizar a visita técnica e o cliente receber o resultado da análise técnica é de 8,61 dias (desvio padrão = 2,38), o que, geralmente, não ultrapassa os nove dias acordados com o cliente.
No momento “solicitação do lote piloto” (M4/ATV4), foram analisados os atributos velocidade de atendimento, custos, acesso e atendimento. Observou-se que 91% dos clientes entrevistados demonstraram satisfação com o tempo decorrido entre a solicitação do lote piloto e o seu recebimento; 80%, com o preço cobrado pelo lote piloto; 83%, com os meios de contato para solicitar o lote piloto; e 91%, com o atendimento (presteza e cortesia) realizado para solicitação do lote piloto.
Por fim, o último momento é o “recebimento da autorização de devolução de material não conforme” (M5/ATV5), referente a algum lote piloto ou material homologado que apresentou avaria em seu desempenho, e no laudo técnico.
Em relação à velocidade de atendimento, o tempo decorrido entre o envio da autorização de devolução e a retirada do material com avaria da empresa do cliente de 2,14 dias (desvio padrão=0,69), apresentou baixo grau de satisfação (apenas 50% dos clientes entrevistados estão satisfeitos com este quesito). Isto porque, nessa situação, o cliente pode paralisar a sua
12 linha de produção por ausência de insumo. Verificou-se que a empresa sob estudo trabalha somente com uma empresa de logística, e para a retirada do material com problema é necessário avaliar as rotas e verificar a possível existência de um caminhão próximo do cliente. Para este caso foi proposto um estudo de viabilidade econômica da contratação de um frete de outra empresa logística para a realização deste serviço.
Em relação ao tempo médio entre a retirada e reposição de material, a porcentagem de clientes satisfeitos é de apenas de 33%. A quantidade de clientes satisfeitos com a flexibilidade para a reposição do material com anomalia, também é de 33%.
Eventualmente, se houver alguma anomalia no material requisitado no momento “solicitação do lote piloto” (desenvolvimento), o cliente necessita rapidamente do envio da autorização de devolução e da rápida atuação do setor logístico da empresa prestadora de serviço para retirada deste material de sua indústria. Também é necessária uma ampla flexibilidade e agilidade do prestador de serviço, para fabricar e reenviar outro lote. O material fornecido pela empresa sob estudo tem alto valor agregado e, em sua maioria, são os insumos para o processo de seus clientes. Assim, um ágil atendimento e que o material indicado atenda às necessidades e expectativas do cliente são fatores determinantes. Entretanto, observa-se na Tabela 1b, que o tempo médio decorrido entre a retirada do material com problema da fábrica cliente e a reposição de um novo material é de 3,86 dias (desvio padrão= 1,57) o que pode comprometer, e muito, a programação e a produção do cliente.
Assim, em relação a esses dois aspectos (velocidade e flexibilidade), é necessário o setor de programação e controle da produção verificar a existência de um material em produção em estágio intermediário e analisar a possibilidade de alocação de uma quantidade desse material para ser reposta ao cliente o mais rápido possível. Para materiais homologados, as dificuldades são menores, pois geralmente são materiais de estoque. O grande problema está relacionado a materiais em desenvolvimento, pois se trata de materiais novos, o que acaba dificultando a rápida fabricação e reposição.
7. Considerações finais
O objetivo deste estudo foi a aplicação da metodologia QUALISERV para mensurar a qualidade de processos de prestação de serviços do setor de suporte técnico e pós-vendas de uma empresa do ramo de metalurgia. Com efeito, foi realizada apenas uma avaliação inicial da aplicação da metodologia, incluindo na amostra pesquisada 35 clientes localizados na região do grande ABCD paulista e pertencentes à curva AB de faturamento da empresa. Assim, o estudo não apresenta um diagnóstico estatisticamente validado para toda a população de clientes, mas serve como ponto de partida para a utilização da metodologia QUALISERV pela empresa.
Pôde-se observar, com aplicação da referida metodologia, quais os pontos de satisfação e de insatisfação dos clientes entrevistados em relação ao serviço prestado pelo setor de suporte técnico e pós-vendas. Além disso, analisando conjuntamente o diagrama do fluxo de processo do serviço e os indicadores subjetivos e objetivos, foi possível ter indícios das causas dos estados de satisfação e insatisfação em relação a aspectos para os quais os clientes de fato priorizam em suas relações com a empresa estudada.
Por exemplo, a análise dos dados revelou que 95% dos clientes entrevistados declararam estar satisfeitos com o tempo decorrido entre as visitas técnicas e o recebimento dos laudos técnicos (qualidade percebida). Avaliando-se em conjunto os indicadores objetivos (qualidade intrínseca) relacionados aos tempos demandados pelas atividades de suporte (back room) apresentadas no FPS, observa-se que o tempo total para o recebimento dos laudos técnicos
13 após a realização das visitas não ultrapassa o tempo de nove dias acordado com os clientes. Caso ultrapassa-se, os próprios tempos médios demandados por essas atividades de back room, realizadas pelo laboratório, qualidade e engenharia de produtos, permitiria identificar qual atividade seria a atividade gargalo, e assim, possibilitaria aos gerentes priorizar atenção ao projeto e execução dessa atividade, bem como, os recursos a ela necessários.
Mesmo procedimento de análise permitiria compreender melhor as causas do baixo índice de satisfação (apenas 33% dos clientes entrevistados estão satisfeitos) com o tempo médio decorrido entre o envio da autorização de devolução do material não conforme e a reposição de um novo material para a empresa cliente. O indicador objetivo revela que este tempo é de 3,86 dias (desvio padrão= 1,57), ocasionando, assim, complicações para o processo produtivo da empresa cliente. Analisado o diagrama de fluxo de processos, observa-se que essa morosidade deve-se às próprias atividades de PCP e de produção da empresa fornecedora. Assim, seria a análise dos indicadores objetivos de desempenho relacionados a essas atividades que permitiria compreender melhor essa questão.
Essa breve explanação do uso da metodologia QUALISERV já possibilita a compreensão da sua utilidade, uma vez que, o mapeamento do processo em conjunto com os indicadores de desempenho objetivos e subjetivos apresentados no documento de avaliação oferecem informações para um melhor gerenciamento do processo de prestação de serviços. Além disso, possibilita monitorar as oportunidades de melhoria das atividades desenvolvidas, mantendo sempre o foco no cliente. Fatores estes que levaram a empresa investigada a dar continuidade à aplicação da metodologia QUALISERV para a avaliação de seus processos de prestação de serviços desempenhadas pelo seu setor de suporte técnico e pós-vendas, o que se encontra em andamento.
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