ANAIS ESPECIFICIDADES DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM FUNÇÃO DOS NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA

(1)

ESPECIFICIDADES DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

EM FUNÇÃO DOS NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA

ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO ( andrecallado@yahoo.com.br )

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO

MARIA DANIELLA DE OLIVEIRA PEREIRA DA SILVA ( mariadaniella75@hotmail.com )

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

RESUMO

O objetivo deste artigo foi investigar especificidades do uso de indicadores de desempenho classificados a partir das perspectivas preconizadas pelo Balanced Scorecard considerando diferentes níveis de concorrência enfrentados por organizações agroindustriais. Para a realização dessa pesquisa foram analisadas 184 organizações agroindustriais e investigados 30 indicadores de desempenho classificados entre as quatro perspectivas do BSC. Para testar a significância das diferenças encontradas foi utilizada a Prova Exata de Fisher. Foram identificadas relações significativas entre o nível de concorrência e o uso declarado de oito indicadores de desempenho, embora as características destas relações não tenham se mostrado homogêneas entre si.

Palavras-chave: Estratégia. Análise da Concorrência. Estratégia de Mercado. 1. INTRODUÇÃO

O ponto de partida atribuído sobre a concepção do Balanced Scorecard (BSC) foi o

Tableau de Bord. Em sua proposta, ele considerava aspectos de controle financeiro

articulados conjuntamente com aspectos de controle não financeiro. Carvalho e Tostes (2007) indicam que o surgimento do Balanced Scorecard pode ser atribuído às limitações advindas do exclusivo uso de medidas financeiras pelos gestores.

O BSC foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, através da publicação do artigo intitulado “The Balanced Scorecard - Measeures that drive Performace” publicado na Harvad Bussiness Review. De acordo com sua concepção original, o modelo proposto é um sistema de gestão estratégica.

Assumindo que o BSC deve ser entendido como mais do que um simples sistema de medidas, Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as empresas que o utilizam buscam adotar sua filosofia com o objetivo de viabilizar processos gerenciais críticos, relacionados ao esclarecimento e tradução da visão e as estratégia das empresas, à comunicação e associação de objetivos com medidas estratégicas, planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratégicas e à melhoria do feedback e do aprendizado estratégico. Kalife (2003) destaca que o objetivo principal do BSC é a busca de uma vantagem competitiva duradoura na era da informação e que sua principal motivação é a constatação de que, em um ambiente competitivo, os indicadores de desempenho financeiro não são suficientes para conduzir as empresas à competitividade.

Desde sua publicação em 1992, as perspectivas propostas pelo BSC têm sido apresentadas pela literatura que têm contribuído de maneira significativa sua compreensão e utilização como ferramenta de gestão associada à estratégia.

(2)

Sobre o complexo comportamento do ambiente externo das organizações, particularmente considerando sua crescente competitividade, Mañas (2001) afirma que ele dificulta a elaboração de estratégias empresariais, uma vez que se faz necessária uma articulação entre diversos aspectos interdependentes.

A complexidade do ambiente organizacional também é ressaltada por Oliveira (2001), ao afirmar que o aumento da concorrência entre empresas que atuam em um mesmo segmento de mercado, tem levado a uma intensificação no uso de estratégias pelas empresas.

Dentro de uma análise estruturada da indústria na qual uma determinada empresa atue, o gestor precisa considerar a forma pela qual os diversos níveis do ambiente de mercado estão estruturados. Ao caracterizar uma estratégia no âmbito gerencial interno de uma organização, o nível de concorrência é um dos principais fatores condicionantes para possibilitar sua correta implementação.

Schermerhorn Jr. (1999) afirma que, dentro de uma dimensão de foco de mercado, uma estratégia precisa considerar que ela estará voltada para o crescimento da participação relativa da empresa no mercado (estratégia de crescimento), para consolidar a posição de defesa diante da concorrência (estratégia defensiva), para se manter na posição atual (estratégia de estabilidade) ou a adoção de estratégias híbridas derivadas de combinações.

Deste modo, investigar práticas de uso de indicadores de desempenho no contexto de níveis de concorrência, pode identificar particularidades inerentes a distintos padrões de concorrência enfrentados pelas empresas.

Este trabalho está vinculado a um projeto de pesquisa financiado pelo CNPq. O objetivo deste artigo foi investigar especificidades do uso de indicadores de desempenho classificados a partir das perspectivas preconizadas pelo BSC considerando diferentes níveis de concorrência enfrentados por organizações agroindustriais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Dentro do escopo teórico investigativo disponível na literatura sobre competitividade empresarial, a análise de concorrência tem assumido uma posição de destaque no que se refere ao posicionamento de mercado das empresas nos mais diversos setores de atividade econômica. O monitoramento dos movimentos dos concorrentes é contextualizado por Tavares (2000) como sendo uma das principais ferramentas para proporcionar vantagens competitivas dentro da indústria na qual as empresas estejam inseridas.

Porter (1986), ao analisar os efeitos da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes em uma determinada indústria, destaca que, eventualmente, um ou mais concorrentes podem se sentir impelidos a buscar melhores oportunidades de mercado com a finalidade de melhorar sua posição relativa dentro da indústria.

Notadamente, esta é uma percepção funcionalista atribuída ao comportamento racional do mercado, baseado nos modelos tradicionais de organização industrial que traçaram o perfil do comportamento esperado para os diversos agentes econômicos e que determinam sua

performance.

AaKer (2001) ressalta que diversas tendências e características têm surgido no campo das estratégias de mercado que vise um melhor posicionamento diante da concorrência, tais como a consideração de estratégias pró-ativas, a utilização de sistemas de informação, a percepção de horizontes de tempo mais alongados e a análise empírica de dados.

Sobre as diversas dimensões que uma estratégia de mercado pode assumir, Mañas (2001) afirma que, dentre elas, a integração, a diversificação, a inovação, a articulação de

(3)

parcerias e a internacionalização se destacam como fatores determinantes de uma maior adaptabilidade diante das adversidades não antecipadas oriundas dos movimentos de mercado dos concorrentes.

Outro elemento que precisa ser considerado adequadamente consiste no fato de que os padrões de competição existentes em uma indústria são elementos dinâmicos e que a estrutura de uma indústria sofre diversas transformações ao longo do tempo, bem como é influenciada por fatores que ocorrem em outras indústrias.

As forças e fraquezas dos concorrentes são apontadas por Aaker (2001) como sendo decorrentes da presença ou ausência de competências e que todas as empresas que desejam analisar apropriadamente seus concorrentes precisarão identificar todas as competências existentes na indústria na qual elas atuam.

Para Thomsom jr. e Formby (1998), quanto mais competitivo for o mercado no qual uma empresa esteja atuando, menor tenderá ser a lentidão na qual será guiado seu processo interno de decisões estratégicas de mercado, bem como maior será o incentivo para a adoção de um comportamento que busque a maximização de lucros.

A sustentabilidade da vantagem competitiva acima da média geral exige a utilização de uma estratégia genérica superior, portanto, a administração, o planejamento, a pesquisa, a adaptação da cultura agrícola ao ambiente será um referencial de sucesso.

Ao analisarem os principais aspectos inerentes às estruturas de mercado, McGuigan, Moyer e Harris (2004) destacam que as empresas devem considerar dentro de sua relação com o mercado os seguintes aspectos: número e o tamanho relativo das empresas que atuam no setor; similaridade dos produtos vendidos; grau de independência das decisões inerentes ao posicionamento no mercado; e condições de entrada e saída.

Os riscos decorrentes da adoção de uma estratégia de mercado genérica existem, quando a proximidade na diferenciação é perdida, os custos menores se desgastarem e os concorrentes imitarem o produto e, sua tecnologia for superada.

Para Vasconcelos e Cyrilo (2006), a escolha da estratégia correta permitirá que as firmas possam se adaptar às dinâmicas inerentes às estruturas industriais nas quais elas estejam inseridas.

Carvalho e Laurindo (2006) afirmam que as empresas devem estar alerta para acompanhar os movimentos de seus concorrentes, bem como levar em consideração os diversos indícios que apontem para tendências e perspectivas evolutivas da indústria na qual atuem.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A principal preocupação metodológica consistiu na operacionalização da coleta de dados de modo que a amostra utilizada fosse representativa do universo investigado, dada a impossibilidade de investigar todas as empresas o compõe. Para tanto, fez-se necessário que a amostra fosse constituída por um número adequado de elementos. A amostra foi composta por 184 empresas oriundas de diferentes regiões do Brasil, conforme dados apresentados na Tabela 1.

(4)

Tabela 1- Composição da amostra utilizada na pesquisa Regiões Número de empresas Pernambuco 121 Paraíba 32

Rio Grande do Sul 31

Total de casos incluídos na amostra 184

Fonte: Pesquisa de campo.

O critério utilizado para identificar as empresas a serem inseridas na amostra foi a acessibilidade. Os questionários foram aplicados diretamente nas empresas que atuam no agronegócio. Para fins de análise dos resultados, foram consideradas apenas as respostas válidas fornecidas espontaneamente dadas pelos entrevistados.

Para a coleta de dados desta pesquisa foi utilizada a técnica de aplicação de questionário com perguntas fechadas. De acordo com Gil (2008), o questionário serve para quantificar um determinado fenômeno, em números, com finalidades específicas tais como: classificação e análise. Ainda em relação às vantagens do questionário Goldenberg (2002) afirma que este instrumento é menos dispendioso, exige menor habilidade de aplicação, pode ser enviado ou entregue em mão, pode ser aplicado a um grande número de pessoas ao mesmo tempo e a padronização garante maior uniformidade para a mensuração. O instrumento de coleta foi aplicado pelo método de entrevista direta junto a gestores das 184 empresas pesquisadas.

O nível de concorrência foi analisado como o número de concorrentes diretos declarados pelas empresas pesquisadas. Os diversos indicadores de desempenho foram analisados a partir da declaração de seus respectivos usos. Os indicadores de desempenho, sob a ótica do BSC, foram os seguintes:

• perspectiva financeira – lucratividade, liquidez, faturamento por produto, faturamento por funcionário, margem de contribuição, endividamento, rentabilidade do patrimônio e custo unitário;

• perspectiva dos clientes - satisfação, fidelidade, captação de novos clientes, participação no mercado, valor da marca, lucratividade por cliente e faturamento por cliente;

• perspectiva dos processos internos - novos produtos, novos processos, produtividade por unidade, devoluções, pós-venda, ciclo de produção, fornecedores e desperdício; e

• perspectiva do aprendizado e crescimento - investimento em treinamento, investimento em tecnologia, investimento em SI, motivação dos funcionários, capacidade dos funcionários, eficiência gerencial, satisfação dos funcionários. Todas as variáveis utilizadas possuem característica binária, sendo atribuído o valor 1 (um) para respostas afirmativas e o valor 0 (zero) para respostas negativas. O teste estatístico utilizado para analisar a significância das relações encontradas foi a Prova Exata de Fisher. O valor referencia aceitável para p foi de 0,05. Todos os procedimentos foram realizados através do auxílio do aplicativo estatístico STATISTICA for Windows.

(5)

4. RESULTADOS

Inicialmente, buscou-se descrever as frequências absolutas e percentuais inerentes a cada uma das variáveis investigadas. A primeira variável referente às empresas pesquisadas aborda o número de concorrentes declarados para seus principais produtos. Os resultados estão dispostos na Tabela 2.

Tabela 2 - Número de concorrentes declarados para os principais produtos

Número de concorrentes Frequência Percentual

De 1 a 5 concorrentes 64 36,15

Acima de 5 concorrentes 113 63,85

Fonte: Pesquisa de campo. Nota: Respostas válidas - 177.

Pode-se observar a partir dos resultados, que quase dois terços das empresas pesquisadas informaram possuir mais de cinco concorrentes para seus principais produtos. Este resultado está em sintonia com a expectativa convencional sobre a estrutura de mercado agroindustrial típica que é composta por muitos participantes em uma mesma indústria. Merece ser destacado que sete empresas não declararam esta informação.

A segunda variável referente às empresas pesquisadas aborda o uso de indicadores de desempenho. Os resultados referentes aos indicadores pertencentes à perspectiva financeira estão dispostos na Tabela 3.

Tabela 3 - Uso declarado dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira

Indicadores financeiros Frequência Percentual

Lucratividade 110 59,78

Liquidez 113 61,41

Faturamento por produto 105 57,07

Faturamento por funcionário 115 62,50

Margem de contribuição 124 67,39

Endividamento 109 59,24

Rentabilidade do patrimônio 111 60,33

Custo unitário 107 58,15

Fonte: Pesquisa de campo. Nota: Frequência total de 184.

Através dos resultados obtidos pode-se verificar que todos os indicadores financeiros obtiveram percentuais de uso superiores a cinquenta por cento. Merece ser destacado o indicador referente à margem de contribuição que foi sinalizado por quase setenta por cento das empresas investigadas. Este resultado confirma a tradicional relevância atribuída aos indicadores financeiros.

O segundo grupo de indicadores de desempenho se refere à perspectiva dos clientes. Os resultados estão dispostos na Tabela 4.

(6)

Tabela 4 - Uso declarado dos indicadores de desempenho da perspectiva dos clientes

Indicadores de clientes Frequência Percentual

Satisfação 69 37,50

Fidelidade 84 45,65

Captação de novos clientes 74 40,21

Participação no mercado 100 54,35

Valor da marca 122 66,30

Lucratividade por cliente 111 60,33

Faturamento por cliente 120 65,21

Fonte: Pesquisa de campo. Nota: Frequência total de 184.

Diferentemente dos resultados obtidos, pode-se verificar que alguns dos indicadores pertencentes à perspectiva dos clientes não obtiveram percentuais de uso superiores a cinquenta por cento. Merecem destaques os indicadores referentes ao faturamento por cliente e ao valor da marca, sinalizados por mais de sessenta e cinco por cento das empresas investigadas. Embora estes resultados não sejam idênticos aos obtidos pelos indicadores financeiros, eles sugerem a presença de uma preocupação dos gestores com relação aos seus clientes.

O terceiro grupo de indicadores de desempenho se refere à perspectiva dos clientes. Os resultados estão dispostos na Tabela 5.

Tabela 5 - Uso declarado dos indicadores de desempenho da perspectiva dos processos internos

Indicadores de processos internos Frequência Percentual

Novos produtos 76 41,30

Novos processos 106 57,61

Produtividade por unidade 117 63,59

Devoluções 120 65,22

Pós-venda 100 54,35

Ciclo de produção 106 57,61

Fornecedores 86 46,74

Desperdício 114 61,96

Fonte: Pesquisa de campo Nota: Frequência total de 184.

Os resultados obtidos para os indicadores de desempenho da perspectiva referente aos processos internos foram ligeiramente superiores aos obtidos pelos indicadores da perspectiva dos clientes. Merecem ser destacados os indicadores referentes à produtividade por unidade de negócio e às devoluções.

O quarto grupo de indicadores de desempenho se refere à perspectiva da aprendizagem e crescimento. Os resultados estão dispostos na Tabela 6.

(7)

Tabela 6 - Uso declarado dos indicadores de desempenho da perspectiva aprendizagem e crescimento

Indicadores de aprendizado e crescimento Frequência Percentual

Investimento em treinamento 113 61,44

Investimento em tecnologia 112 60,87

Investimento em SI 110 59,78

Motivação dos funcionários 96 52,17

Capacidade dos funcionários 90 48,91

Eficiência gerencial 117 63,59

Satisfação dos funcionários 97 52,72

Fonte: Pesquisa de campo Nota: Frequência total de 184.

Pode-se observar a partir dos resultados obtidos que os índices referentes à eficiência gerencial, ao investimento em treinamento e ao investimento em tecnologia obtiveram os mais elevados níveis de uso no âmbito das empresas investigadas, enquanto o índice referente à capacidade dos funcionários obteve o mais baixo percentual de uso.

Posteriormente, foi operacionalizada a Prova Exata de Fisher. Os resultados referentes ao uso de indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva financeira em função do nível de concorrência estão apresentados na Tabela 7.

Tabela 7 - Resultados da Prova Exata de Fischer do uso de indicadores de desempenho financeiros em função do nível de concorrência

Indicadores financeiros p

Lucratividade 0,27

Liquidez 0,01

Faturamento por produto 0,54

Faturamento por funcionário 0,07

Margem de contribuição 0,01

Endividamento 0,48

Rentabilidade do patrimônio 0,09

Custo unitário 0,00

Através dos resultados obtidos, pode-se observar que três indicadores financeiros se mostraram relacionados ao nível de concorrência de maneira significativa. Para ilustrar as características da relação significativa encontrada entre o uso do indicador de desempenho referente à liquidez e os níveis de concorrência, foi elaborada a distribuição conjunta de contingência, cujas características estão dispostas na Tabela 8.

(8)

Tabela 8 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente à liquidez e o nível de concorrência

Uso \ Concorrência Até 5 concorrentes Acima de 5 concorrentes

Não usa 46 61

Usa 18 52

Fonte: Pesquisa de campo. Nota: Respostas válidas: 177.

Pode-se observar uma clara prevalência de empresas que não usam este indicador entre as que declararam não possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos, enquanto foi observado um equilíbrio entre as que possuem nível de concorrência mais elevado.

Com relação às características da relação significativa encontrada entre o uso do indicador de desempenho referente à margem de contribuição e os níveis de concorrência, foi encontrada a seguinte situação, apresentada pela Tabela 9.

Tabela 9 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente à margem de contribuição e o nível de concorrência

Não usa 49 68

Usa 15 45

Os resultados obtidos se assemelham aos apresentados na Tabela 8, com uma clara prevalência de não uso entre as empresas que declararam não possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos, enquanto foi observado um equilíbrio entre as que possuem nível de concorrência mais elevado.

O mesmo procedimento foi adotado para o indicador de desempenho referente ao custo unitário. Os resultados estão dispostos na Tabela 10.

Tabela 10 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente ao custo unitário e o nível de concorrência

Não usa 45 55

Usa 19 58

Os resultados obtidos se assemelham aos apresentados nas Tabelas 8 e 9, com uma clara prevalência de não uso entre as empresas que declararam não possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos, observado um equilíbrio entre as que possuem nível de concorrência mais elevado.

Desta vez, pode-se observar uma clara relação direta entre o uso do indicador e o nível de concorrência. Quanto maior o nível de concorrência, maior foi uso do indicador referente ao custo unitário.

(9)

De maneira semelhante, foi calculada a significância das relações entre o uso de indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos clientes e o nível de concorrência. Os resultados estão dispostos na Tabela 11

Tabela 11 - Resultados da Prova Exata de Fischer do uso de indicadores de desempenho relativos aos clientes em função do nível de concorrência

Indicadores de clientes Percentual

Satisfação 0,04

Fidelidade 0,07

Captação de novos clientes 0,15

Participação no mercado 0,05

Valor da marca 0,09

Lucratividade por cliente 0,47

Faturamento por cliente 0,18

Os resultados obtidos apontam para dois resultados estatisticamente significativos (referentes aos indicadores sobre satisfação e participação no mercado). Para ilustrar as características da relação significativa encontrada entre o uso do indicador de desempenho referente à satisfação e os níveis de concorrência, foi elaborada a distribuição conjunta de contingência, cujas características estão dispostas na Tabela 12.

Tabela 12 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente à satisfação e o nível de concorrência

Não usa 30 37

Usa 34 76

Foi observada uma clara prevalência de empresas que usam este indicador entre as que declararam possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos. Para as empresas que declararam possuir concorrência de menor intensidade foi observado um equilíbrio. Este resultado sugere uma preocupação mais acentuada sobre a percepção dos consumidores dentre as empresas que enfrentam maior grau de competitividade.

Sobre as características da relação entre o uso do indicador de desempenho referente à participação no mercado e os níveis de concorrência, foi elaborada a Tabela 13.

Tabela 13 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente à participação de mercado e o nível de concorrência

Não usa 40 55

Usa 24 58

(10)

Os resultados obtidos se assemelham aos apresentados nas Tabelas 8, 9 e 10 com uma clara prevalência de não uso entre as empresas que declararam não possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos, enquanto foi observado um equilíbrio entre as que possuem nível de concorrência mais elevado.

Também foi calculada a significância das relações entre o uso de indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva dos processos internos e o nível de concorrência. Os resultados estão dispostos na Tabela 14

Tabela 14 - Resultados da Prova Exata de Fischer do uso de indicadores de desempenho relativos aos processos internos em função do nível de concorrência.

Indicadores de processos internos P

Novos produtos 0,36

Novos processos 0,04

Produtividade por unidade 0,18

Devoluções 0,19

Pós-venda 0,19

Ciclo de produção 0,14

Fornecedores 0,00

Desperdício 0,49

Fonte: Pesquisa de campo

Verificou-se que dois indicadores de desempenho classificado nesta perspectiva se mostraram relacionados ao nível de concorrência de maneira significativa (novos processo e fornecedores). Para ilustrar as características da relação significativa encontrada entre o uso do indicador de desempenho referente a novos processos e o nível de concorrência, foi elaborada a distribuição conjunta de contingência, cujas características estão dispostas na Tabela 15.

Tabela 15 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente a novos processos e o nível de concorrência

Não usa 43 60

Usa 21 53

Mais uma vez observou-se uma clara prevalência de não uso do indicador entre as empresas que declararam não possuir mais que 5 concorrentes para seus principais produtos, enquanto, por outro lado, observou-se um equilíbrio entre as empresas que declararam possuir nível de concorrência mais elevado (semelhante aos resultados apresentados nas Tabelas 8, 9, 10 e 13).

Com relação às características da relação significativa encontrada entre o uso do indicador de desempenho referente a fornecedores e os níveis de concorrência, foi encontrada a seguinte disposição, apresentada pela Tabela 16.

(11)

Tabela 16 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente a fornecedores de mercado e o nível de concorrência

Não usa 37 43

Usa 27 70

Verificou-se a presença de uma relação direta nítida entre o uso deste indicador de desempenho a o nível de concorrência (semelhante ao resultado apresentado na Tabela 12). Este resultado sugere uma preocupação mais acentuada sobre fornecedores entre as empresas que enfrentam maior grau de competitividade no mercado.

Finalmente, foi calculada a significância das relações entre o uso de indicadores de desempenho pertencentes à perspectiva de aprendizagem e crescimento. Os resultados estão apresentados na Tabela 17

Tabela 17 - Resultados da Prova Exata de Fischer do uso de indicadores de desempenho relativos à aprendizagem e crescimento em função do nível de concorrência

Indicadores de aprendizado e crescimento P

Investimento em treinamento 0,36

Investimento em tecnologia 0,11

Investimento em SI 0,34

Motivação dos funcionários 0,06

Capacidade dos funcionários 0,48

Eficiência gerencial 0,33

Satisfação dos funcionários 0,00

Fonte: Pesquisa de campo

A partir dos resultados obtidos, pode-se observar que apenas um dos indicadores de desempenho classificados nesta perspectiva se mostrou relacionado com o nível de concorrência de maneira significativa (satisfação dos funcionários). Para ilustrar as características da relação significativa encontrada entre o uso deste indicador de desempenho e o nível de concorrência, foi elaborada a distribuição conjunta de contingência, cujas características estão dispostas na Tabela 18.

Tabela 18 - Distribuição conjunta de frequência entre o uso do indicador de desempenho referente à satisfação dos funcionários e o nível de concorrência

Não usa 42 49

Usa 22 64

Mais uma vez foi verificada a presença de uma relação direta nítida entre o uso do indicador de desempenho testado e o nível de concorrência. Este resultado sugere que as

(12)

empresas que se defrontam com maior grau de competitividade no mercado em que atuam se preocupam de maneira mais acentuada sobre a satisfação de seus funcionários.

5. CONCLUSÕES

O objetivo deste artigo foi investigar especificidades do uso de indicadores de desempenho classificados a partir das perspectivas preconizadas pelo Balanced Scorecard, considerando diferentes níveis de concorrência enfrentados por organizações agroindustriais.

Os resultados encontrados nesta pesquisa indicam a presença de relações significativas entre oito dos trinta indicadores de desempenho testados com relação ao nível de concorrência enfrentados por seus produtos principais, embora as características das relações não se mostrem homogêneas entre si, podendo ser divididas em dois grupos distintos.

Para cinco indicadores (liquidez, margem de contribuição, custo unitário, participação de mercado e novos processos), as especificidades de práticas gerenciais sobre seu uso foi verificada a partir da distinção de comportamento entre as empresas que possuem menor nível de concorrência, havendo certo equilíbrio entre as que possuem nível mais elevado. Por outro lado, três indicadores de desempenho (satisfação dos clientes, fornecedores e satisfação dos funcionários) apresentaram especificidades em ambos os estratos, caracterizando a presença de uma nítida relação direta entre o nível de concorrência e o uso destes indicadores de desempenho.

Para dar maior consistência teórico-empírica sobre estes achados, estudos mais abrangentes e aprofundados poderão revelar detalhes mais específicos acerca destas relações, bem como poder auxiliar os gestores destas organizações no desempenho de suas funções de analistas e formuladores de estratégias empresariais.

REFERÊNCIAS

AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001. CARVALHO, M. M. de; LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CARVALHO, G. da S; TOSTES, F. P. A implantação do Balanced Scorecard em uma empresa brasileira do setor petroquímico: Um estudo de caso. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 14, 2007, João Pessoa. Anais... João pessoa: ABC, 2007.

GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em ciências sociais. São Paulo: Editora Record, 2002.

KALIFE, M. A. Uma Proposta de Adoção de Indicadores de Desempenho a partir do

Balanced Scorecard na Administração Municipal: O Caso da Secretaria da Educação do

Município de Canoas-RS 2003. Dissertação (Mestrado da pós-graduação em Economia), Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre 2003.

(13)

KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan-fev, 71-79, 1992.

____________________________. Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

McGUIGAN, J. R; MOYER, R. C.; HARRIS, F. H. de B. Economia de empresas. São Paulo: Thomsom, 2004.

MAÑAS, A. V. Estratégia nos negócios: Conceitos, alternativas e casos. In: CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Pioneira, 2001. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2001.

PORTER, M. Estratégia competitiva. 16.ed. São Paulo: Campus, 1986. SCHERMERHORN JR, J. R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999. TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

THOMPSOM Jr, A. A; FORMBY, J. P. Microeconomia da firma. 6. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 1998.

VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; CYRILO, Álvaro B. Vantagem competitiva: Os modelos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. In Gestão Empresarial (Carlos Osmar Bertero – ORG). São Paulo: Atas, 2006.