Gestão de pessoas. Prof. Carlos Xavier Prof. Carlos Xavier facebook.com/professorcarlosxavier

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Gestão de pessoas

Prof. Carlos Xavier

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Conceitos

 Existem diferentes conceitos para GP:

◦ ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento,

motivação e manutenção dos empregados.

◦ Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento

fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

◦ ...

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Conceitos

• Existem diferentes conceitos para GP:

– Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores - como

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no sentido de

proporcionar competências e competitividade à organização.

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Processos de Gestão de Pessoas

• Assim, são 6 os Processos de Gestão de Pessoas:

DRAMMA!!!

– Desenvolver pessoas (T&D&E, Competências, comunicação) – Recompensar pessoas (remuneração, benefícios)

– Agregar novas pessoas (recrutamento e seleção)

– Monitorar pessoas (sistemas e bancos de dados)

– Manter pessoas (cultura, clima, QVT, relações sindicais)

– Aplicar pessoas ao trabalho (estrutura, cargos, avaliação de desempenho)

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Processos de Gestão de Pessoas

• Dutra (2002) fala em três processos de GP:

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Conceitos

 De forma geral, o foco da gestão de pessoas é

permitir a colaboração eficaz das pessoas para

que os objetivos organizacionais e individuais

sejam alcançados.

 Assim, busca relacionar aspectos internos à

organização com os aspectos externos, como no

recrutamento, seleção, remuneração, etc.

 Tenha em mente ainda que gestão de pessoas

deve ser uma responsabilidade de linha e função

de staff!

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Objetivos da G. de Pessoas

 Os principais objetivos da gestão de pessoas

são:

◦ Proporcionar maior competitividade à organização; ◦ Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; ◦ Servir como base para que a organização possa

atuar conforme sua missão e realizar sua visão de futuro;

◦ Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento organizacional adequado;

◦ Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho; ....

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Objetivos da G. de Pessoas

 Os principais objetivos da gestão de pessoas

são:

◦ Possibilitar a auto atualização dos funcionários; ◦ Desenvolver e manter a qualidade de vida no

trabalho;

◦ Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

◦ Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

◦ Construir equipes e organizações de excelência.

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Evolução do conceito de GP

• Como o conceito de RH/GP evoluiu?

• Você sabe o que é:

– Departamento de pessoal?

– Departamento de relações industriais? – Departamento de recursos humanos? – Departamento de gestão de pessoas? – Equipe de gestão de pessoas?

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Evolução do conceito de GP

 Era da industrialização clássica (1900 a 1950):

◦ Início da industrialização e formação do

proletariado;

◦ Transformação de oficinas em fábricas;

◦ Estabilidade, rotina, manutenção e permanência; ◦ Estruturas tradicionais, modelo mecânico,

estruturas altas e necessidade de ordem e rotina.

= Departamento de pessoal e departamento de

relações industriais!

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Evolução do conceito de GP

• Industrialização neoclássica (1950 a 1990)

– Expansão da industrialização, do mercado de

candidatos, das fábricas e do comércio mundial; – Maior instabilidade e mudança no ambiente;

– Novas estruturas organizacionais; – Necessidade de adaptação.

= Departamento de Recursos Humanos e

Departamento de Gestão de Pessoas

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Evolução do conceito de GP

• Era da informação(Após 1990)

– Expansão dos serviços acima da indústria;

– Adoção das unidades de negócio autônomas; – Extremo dinamismo, turbulência e mudança; – Estruturas orgânicas e adhocráticas;

– Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis – Necessidades de mudança.

= Equipes de gestão de pessoas.

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Evolução do conceito de GP

• Assim, você deve saber diferenciar os

seguintes conceitos entre si:

– Relações industriais;

– Departamento de pessoal; – Recursos Humanos;

– Gestão de Pessoas.

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Evolução do conceito de GP

• Conceitos de RH segundo Fischer:

• Departamento de pessoal: zero humanização. Registro de pessoas, planejamento da alocação das pessoas, comunicação com empregos, custos, benefícios, desenvolvimento e ouvir seus sentimentos.

• Gestão do comportamento humano: continua com as tarefas anteriores, mas incorpora aspectos da psicologia organizacional.

• Gestão estratégica de pessoas: motivação dos funcionários não é foco, mas instrumento para que os objetivos estratégicos da organização

sejam atingidos. Deve-se buscar adaptabilidade das pessoas.

• Modelo de GP articulado por competências: foco no desenvolvimento de competências para que haja competitividade organizacional e

sucesso de longo prazo. Pessoas não são meros instrumentos

estratégicos, são agentes da estratégia, que atuam organicamente. Tarefas devem possuir significado. Prof. Carlos Xavier 14

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Equilíbrio organizacional

• O Equilíbrio organizacional considera que a organização é um sistema onde os participantes manterão sua

participação à medida que percebam que essa participação vale a pena para eles (incentivos iguais ou maiores que as contribuições). Para isso, consideram a necessidade de

receber recompensas que estejam de acordo com o esforço empreendido.

• Enquanto as organizações fazem investimentos nos participantes (incentivos/alicientes), eles oferecem contribuições. O sistema funciona bem quando há o equilíbrio.

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Equilíbrio organizacional

• Conceitos importantes:

– Investimentos/incentivos/alicientes: recompesas oferecidas pela organização aos seus participantes, como salários, prêmios,

elogios, reconhecimento, lucros, etc.

– Utilidade dos incentivos: cada indivíduo verá maior ou menor utilidade em diferentes incentivos, o que deve ser considerado pela organização.

– Contribuições: é o que os participantes oferecem às organizações em troca dos incentivos, tais como trabalho, pontualidade,

dedicação, esforço, etc.

– Utilidade das contribuições: representa o quanto as contribuições ajudam a organização a atingir seus objetivos.

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Equilíbrio organizacional

• Chiavenato (2011) vai além e conclui que:

“a organização será solvente – e continuará existindo – somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de suas

contribuições”

– Atenção: os participantes incluem diferentes partes, tais como empregados, fornecedores, clientes, investidores.

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Planejamento de RH

• Os principais modelos para planejamento de RH nas organizações são:

– Modelo baseado na procura estimada por produto/serviço:

considera que as necessidades de pessoal dependem da procura pelo produto/serviço que as pessoas produzem/desempenham. É votado para o nível operacional, tendo influência da tecnologia, produtividade e recursos, ao mesmo tempo em que despreza o mercado e a competitividade.

– Modelo baseado em segmentos de cargos: trata-se de um modelo com foco operacional, baseado nos níveis históricos de força de trabalho em cada área, projetados para o futuro com base nos fatores estratégicos identificados.

– ...

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Planejamento de RH

• Os principais modelos para planejamento de RH nas organizações são:

– Modelo de substitiuição de postos-chave: apresenta o

desempenho dos funcionários e sua capacidade de substituir outros, através de promoções. É voltado para a construção de uma rede de substituição de funcionários.

– Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia entradas, saídas, promoções e transferências de pessoas com o objetivo de

compreender a necessidade histórica de pessoal. É vegetativo e conservador, adequado a organizações estáveis.

– Modelo de planejamento integrado: leva em conta quatro

variáveis intervenientes: o volume de produção, as mudanças

tecnológicas, as condições do mercado (clientes e oferta/procura) e o planejamento de carreiras. Permite uma visão mais ampla. Prof. Carlos Xavier 19

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Estratégias de RH

• Para que os recursos humanos possam atuar de forma estratégica, o RH deve atuar em quatro papeis:

– Parceiro estratégico: busca do ajuste da estratégia de RH aos planos estratégicos da empresa.

– Especialista administrativo: identificação dos processos que contribuem para a credibilidade e bom funcionamento do RH. – Defensor dos funcionários: busca da melhoria da competência,

desempenho e compromisso dos funcionários, ouvindo suas demandas e oferecendo respostas apropriadas e recursos.

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Estratégias de RH

• Existem diferentes

estratégias de RH

e

diferentes autores dizem coisas diferentes:

– Estratégia conservadora e defensiva x estratégia

prospectiva e ofensiva...

– Estratégia de controle x estratégia de comprometimento...

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Estratégias de RH

• Estratégia conservadora e defensiva:

– É a visão “antiga”

– O foco está na produção eficiente e no controle. – Recrutamento interno predominante;

– Avaliação padronizada; – Treinamento individual;

– Salário fixo com base no cargo/ antiguidade; – Demissões voluntárias.

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Estratégias de RH

• Estratégia prospectiva e ofensiva

– É a visão “nova”

– Busca maior competitividade

– O foco está na inovação e flexibilidade. – Recrutamento externo predominante; – Avaliação customizada;

– Treinamento em equipe;

– Salário variável com base no indivíduo e desempenho; – Desligamentos sem apoio posterior.

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Estratégias de RH

• Estratégia de controle

– Mais uma visão “antiga”;

– Foco no cargo e emprego a curto prazo; – Trabalho automatizado e especializado; – Elevado controle;

– Baixa participação dos empregados nas decisões; – Carreiras rígidas;

– Incentivos individuais.

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Estratégias de RH

 Estratégia de comprometimento

◦ Mais uma visão “nova”;

◦ Foco no encarreiramento e no longo prazo;

◦ Trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia; ◦ Controles implícitos pelo grupo;

◦ Alta participação dos empregados nas decisões; ◦ Carreiras flexíveis;

◦ Incentivos grupais vinculados a resultados globais.

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Estratégias de RH

 Exemplo de questões:

◦ CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.

◦ GABARITO: CERTO

◦ (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais

competitivos em relação ao mercado

◦ GABARITO: ERRADO

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Cultura e Clima Organizacional

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Cultura Organizacional.

• A cultura organizacional representa o modo

institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que

seus funcionários se comportam, na forma de

realizar negócios, na lealdade dos funcionários,

etc.

• Trata-se das normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros da

organização.

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Cultura Organizacional.

• As culturas organizacionais possuem 7

características:

– Grau de inovação;

– Atenção aos detalhes;

– Orientação para resultados; – Foco na pessoa;

– Foco na equipe; – Agressividade; – Estabilidade.

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Cultura Organizacional.

• Outra classificação prevê que as culturas

organizacionais são compostas de três

dimensões:

– Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da organização.

– Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de

comunicação e à forma de interação dos membros da organização.

– Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da organização.

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Cultura Organizacional.

As culturas podem assumir alguns tipos básicos:

• Culturas fortes x Culturas fracas.

• Culturas adaptativas x Culturas conservadoras.

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Cultura Organizacional.

Os três níveis da cultura organizacional são:

• 1º Nível - Artefatos: visíveis, superficiais e

perceptíveis.

• 2º Nível – Valores compartilhados: invisíveis e

enraizados. São justificativas para o

comportamento.

• 3º Nível – Pressuposições básicas: mais intimo,

profundo e oculto de todos. São as crenças

inconscientes, percepções, sentimentos , etc.

• Formam o iceberg da cultura organizacional...

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Cultura Organizacional.

• A aprendizagem da cultura se dá, tipicamente por

meio de:

– Histórias e mitos: geralmente sobre o fundador ou momentos críticos da organização.

– Rituais: são sequências de atividades repetitivas que reforçam a forma de pensar e agir;

– Símbolos materiais: questões físicas e visíveis. Representam a comunicação não verbal sobre a cultura.

– Linguagem: forma de falar, gírias próprias, etc.

– Ritos: atividades mais elaboradas e complexas, com consequências práticas expressivas;

– Cerimônias: eventos onde acontecem ritos e rituais.

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Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de passagem: transição de papéis, como em um treinamento básico no exército.

– Ritos de degradação: dissolução de identidades sociais e de seu poder, como na acusação de

problemas, na redefinição de membros de um grupo, na substituição de executivos, etc.

– Ritos de reforço/confirmação: reforça as estruturas sociais e de poder. Ex.: divulgação de notícias

positivas da organização, reconhecimento público de pessoas ...

– (...)

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Cultura Organizacional.

• Tipos de ritos:

– Ritos de renovação/reprodução: remodelam

estruturas sociais e melhorando seu funcionamento. Ex.: desenvolvimento organizacional.

– Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o foco na resolução de problemas, etc., como em

negociações coletivas.

– Ritos de integração: permitem o afrouxamento das normas e a manifestação de emoções. Reafirmam – pelo contraste – a correção das normas sociais

habituais.

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Cultura Organizacional.

• Vantagens da cultura:

– Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;

– Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;

– Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

– A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.

– Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão; – Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da

organização ao meio;

– Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

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Cultura Organizacional.

• Desvantagens da cultura:

– Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança;

– Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

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Clima organizacional

• O que é?

– Representa a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo mais passageiro do que a cultura.

• A ênfase é cognitiva, e não afetiva, mas atenção!

• Pode ser tido como positivo (favorável) ou

negativo (desfavorável).

• Está relacionado com a motivação dos

funcionários.

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Clima organizacional

• As principais técnicas para pesquisa de clima são:

– Questionários periódicos; – Pesquisas de opinião;

– Entrevistas por especialistas; – Entrevistas em grupo.

• O clima é algo amplo e gerado por diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Comunicação; – Integração;

– Modelo de gestão; – Ética

– (...)

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estilo de liderança; – Grau de disciplina; – O trabalho em si; – O ambiente de trabalho; – Salários e benefícios; – Horário de trabalho; – Reconhecimento; – Motivação; – Treinamento e desenvolvimento; – (...)

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Estabilidade;

– Carreira e perspectivas;

– Qualidade e satisfação do cliente; – Relacionamentos interpessoais; – Processo decisório;

– Identificação com a organização; – Imagem interna e externa;

– Estrutura organizacional;

– Estágio de vida da organização – (...)

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Clima organizacional

• O clima é algo amplo e que inclui diversas

dimensões. É possível destacar algumas:

– Clareza dos objetivos; – Foco nos resultados;

– Comprometimento individual e organizacional; – Inovações;

– etc.

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Clima organizacional

• A organização deve buscar criar um clima

favorável, considerando, para isto:

– Necessidades da própria organização e seus aspectos culturais;

– Perspectiva dos funcionários e suas necessidades.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a

diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando

obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

• GABARITO: Certo.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada

entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

• GABARITO: Errado.

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Gestão por competências

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Gestão por competências

• Trata-se de um assunto bastante atual e em

constante evolução.

• Veja a definição de Fleury (2002) para

competência, de forma geral:

– Um saber agir responsável e reconhecido que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

• Mantenha a cabeça aberta! Cada autor define

como quiser!

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Gestão por competências

• Vamos conhecer a cascata de competências!

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Gestão por competências

 Competências essenciais (core competences): são as

competências distintivas que a organização deve

construir e possuir para se diferenciar de suas

competidoras no mercado.

 Características:

◦ Propiciam forte vantagem competitiva;

◦ São indispensáveis para o sucesso, sendo fator crítico para o negócio;

◦ São singulares, específicas e próprias da organização; ◦ São de difícil imitação.

◦ Geram valor percebido pelo cliente; ◦ Diferenciam concorrentes no mercado;

◦ Possibilitam a expansão da organização no mercado. Prof. Carlos Xavier ₅₀ facebook.com/professorcarlosxavier

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Gestão por competências

• Competências funcionais: são as competências

que cada unidade organizacional deve construir e

possuir para servir de base às competências

essenciais da organização. Assim, cada uma das

diversas áreas da organização – marketing,

produção, etc. – precisa construir competências

próprias de sua especialização.

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Gestão por competências

• Competências gerenciais: são aquelas que cada

gerente ou executivo precisa possuir para atuar

como gestor de pessoas.

• Podem ser assim agrupadas:

– Relacionadas com pessoas

• Comunicações: ouvir e dar ideias claras, informações, etc. • Supervisão: treinamento, orientação, avaliação, ...

– Relacionadas com o trabalho

• Administração: gestão do tempo, priorização, estabelecimento de metas e padrões, planejamento, etc.

• Raciocínio: identificação e solução de problemas, tomada de decisões, pensamento analítico claro, etc. Prof. Carlos Xavier 52

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Gestão por competências

 Competências individuais: São aquelas que cada

pessoa deve possuir para atuar na organização.

 As competências individuais podem ser divididas

em:

◦ Conhecimentos: aquilo que a pessoa sabe; ◦ Habilidades: é o saber-fazer (know-how);

◦ Atitudes: não basta ter o conhecimento e saber fazer, é preciso ter atitude para por os conhecimentos e

habilidades em prática. É o querer-fazer!

 Não basta apenas os CHA! É preciso um novo ponto

para as competências: a entrega de resultados à

organização!

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Gestão por competências

 Outros autores falam em tipos de competências

individuais distintas. Vale a pena conhecer a

classificação de Resende (2000):

◦ Competências técnicas:

◦ Competências intelectuais; ◦ Competências relacionais;

◦ Competências sociais e políticas;

◦ Competências didático-pedagógicas; ◦ Competências metodológicas;

◦ Competências de liderança.

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Gestão por competências

• Destaco ainda a relevância das competências no

tempo:

– Competências emergentes. – Competências estáveis.

– Competências declinantes. – Competências transitórias.

• Por outro lado, há autores que falam em várias

outras classificações de competências e

conceitos adotados...

Vamos ver a Ficha 01!?

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Gestão por competências

• Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), a

gestão por competências pode ser definida

como:

– (...) instrumento que identifica as competências

indispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades determinantes da eficiência e eficácia profissional,

além de apontar as falhas ou deficiências de

qualificação para atividades ou serviços especiais, proporcionando meios para aprimorar sua

competência.

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Gestão por competências

 De forma mais ampla podemos pensar em

gestão de competências como a prática

organizacional que busca identificar, desenvolver

e adquirir as competências necessárias para que

o desempenho global da organização possa ser

melhorado.

 É a partir das competências individuais que o

desempenho individual é melhorado, gerando

consequências sobre as competências e o

desempenho organizacional como um todo!

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Gestão por competências

• A gestão por competências passa pelas seguintes

etapas:

1. Formulação da estratégia;

2. Definição de indicadores de desempenho; 3. Definição de metas;

4. Mapeamento das competências (...)

5. Planejamento de ações de gestão de pessoas; 6. Feedback (retroação)

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Gestão por competências

• A mapeamento das competências pressupõe:

– Identificação das competências atuais da

organização;

– Levantamento das competências necessárias para que a organização cumpra sua visão e missão;

– Identificação da diferença (gap) existente entre as competências necessárias e as competências

existentes, para que elas possam ser desenvolvidas.

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Gestão por competências

 Sob a gestão por competências, o profissional se

desenvolve com base nas seguintes etapas:

1. Aprendiz: as atividades desenvolvidas são mais estruturadas, podendo inovar dentro de limites

2. Profissional independente: a atuação é mais livre, não precisando de supervisão para entregar resultados; 3. Mentor e integrador: o profissional lidera grupos e

desenvolve outras pessoas

4. Diretor ou estrategista: o profissional passa a formular e dirigir a estratégia. Representa a organização em todos os níveis internos e externos, exigindo maior capacidade de abstração.

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Gestão por competências

 Exemplo de questão:

 (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto à relevância

no contexto organizacional, as competências

classificam-se em emergentes, estáveis,

declinantes ou transitórias.

 GABARITO: Certo.

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Gestão por competências

 Exemplo de questão:

• (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações

– Psicologia/2013) A gestão por competências no

setor público é um modelo de gestão orientado

ao desempenho e à compensação de pessoas

cujos conhecimentos, habilidades e atitudes

alinham-se aos objetivos organizacionais.

 GABARITO: Errado.

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Chefia e Liderança

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Chefia e Liderança

• Ser chefe é a mesma coisa que ser um líder?

• Todo chefe é líder?

• E todo líder é chefe?

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Chefia e Liderança

• Ser chefe é ocupar uma posição

hierarquicamente superior a outras pessoas,

possibilitando o uso do poder legítimo

(autoridade formal!) para forçar as pessoas a

fazer o que se quer.

• Ser líder é guiar o comportamento das pessoas

para que elas façam coisas que vão além dos

seus próprios objetivos pessoais. Isso se dá por

conta do fenômeno da liderança.

• Vamos ver mais diferenças entre os conceitos?

(66)

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Chefia e Liderança

• A liderança pode ser vista por diferentes ângulos:

 Como um fenômeno de influência pessoal

 Como um processo de redução da incerteza de grupo  Como uma relação funcional entre líder e liderados  Como um processo que funciona em torno de:

 Características do líder

 Características dos liderados

 Características da tarefa (e da organização)  Conjuntura econômica, social e política

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Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

 Poder de recompensa: poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta

atingida, servindo como reforço

 Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional

 Poder coercitivo: possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou

controlar comportamentos e atitudes dos liderados.  (...)

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Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

 Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por meio de

experiências, conhecimento, talento, etc., essa

especialização serve como mecanismo de poder em relação aos liderados

 Poder de referência: é um tipo de poder que está

diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a

legitimidade do conhecimento, sendo também associado ao carisma, afeição e respeito pelas opiniões do líder.

 (...)

(71)

Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:

 Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que este poder exista, é preciso que a informação detida pelo líder seja pouco ou nada conhecida pelas outras pessoas.

• Vamos agora estudar as principais teorias sobre

liderança!

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Chefia e Liderança

• Existem diferentes categorizações de teorias da

liderança.

Memorize

a seguinte:

– Teorias dos traços: dão relevo aos traços que os líderes possuem naturalmente.

– Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que os líderes podem adotar e que os levaria a ser líderes. – Teorias comportamentais: consideram a liderança um

comportamento que pode ser aprendido.

– Teorias contingenciais da liderança: foco na situação em cada caso.

– Vamos começar estudando a teoria dos traços!

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Teoria dos Traços da liderança

• Teoria dos Traços da liderança:

– O líder seria nato;

– Associa o fenômeno da liderança à grandes

personalidades como Júlio César, Napoleão, Jesus Cristo.

– Os seus traços físicos, habilidades e sua

personalidade fariam com que fossem reconhecidos como lideres.

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Teoria dos Traços da liderança

• Fala-se em três tipos de traços

(Bryman, 1992 apud

Limongi-França e Arellano, 2002)

:

1. Fatores físicos: relacionados às características físicas como altura, peso, voz, aparência, etc.

2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade, conhecimentos e sua aplicação, etc.

3. Personalidade: fatores como a forma de agir, a

autoconfiança, extroversão, sensibilidade e controle emocional.

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

1. Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortáveis, mais extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, assertivos e sociáveis do que introvertidos

2. Amabilidade: propensão de aceitar as ideias dos outros. Pessoas mais amáveis são mais

cooperativas, receptivas e confiáveis. 3. (...)

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

3. Conscienciosidade: nível de confiabilidade das ações. Pessoas conscienciosas são persistentes e responsáveis. As que não possuem essa

características são distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis

4. Estabilidade emocional: dimensão ligada ao quão calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto é o nervosismo, depressão e insegurança. 5. (...)

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Teoria dos Traços da liderança

• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a

5 fatores chamados de Big Five:

5. Abertura para experiências: trata-se do interesse dos indivíduos por novidades. Pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras.

• De todas essas, a característica mais ligada à

liderança é a extroversão, que garante um alto

nível de interação entre líderes e liderados.

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Teoria dos Traços da liderança

• Principais limitações da Teoria dos Traços:

– Não há traços universais que possam prever a

liderança em todas as situações;

– Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança em situações pouco relevantes do que em situações de grande importância;

– Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a capacidade de exercício da liderança; – Os traços funcionam melhor para prever o

surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

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Estilos de liderança autocrática,

democrática e liberal

• Liderança autocrática – lideres mais autoritários

no exercício da liderança (voltada para o líder)

• Liderança democrática – líderes consideram a

opinião e participação dos liderados no processo

de liderança. Voltada para liderados e lideres

• Liderança liberal – ampla liberdade para o grupo.

O líder só age quando solicitado. O foco está nos

liderados.

• Vamos entender mais características de cada

uma delas...

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Sistemas de liderança de Likert

• Para Likert, a liderança se estrutura em uma

organização com base em um dos seguintes

sistemas:

I. Autoritário-coercitivo II. Autoritário-benevolente III. Consultivo

IV. Participativo

• Vamos estudar melhor cada um deles nos

próximos slides!

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Sistemas de liderança de Likert

• Sistema I – Autoritário-coercitivo

– Trata-se de um líder autocrático, muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na

organização. O processo decisório é centralizado e as comunicações são fortemente verticais e

descendentes. As relações interpessoais podem gerar desconfiança e a organização informal chega a ser

indesejada. O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como forma de controlar o

desempenho, e não em recompensas, que são raras.

(83)

Sistemas de liderança de Likert

• Sistema II – Autoritário-benevolente

– Trata-se de um líder autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do que o

autoritário-coercitivo. Ele ainda concentra o processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais simples. As

comunicações funcionam um pouco melhor, mas ainda são precárias. As relações interpessoais são

toleradas, mas a existência de uma organização

informal é tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas salariais começam a

aparecer, mas as recompensas sociais são raras.

Punições e medidas disciplinares são utilizadas com menor frequência e intensidade do que no sistema I. 83

Prof. Carlos Xavier

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Sistemas de liderança de Likert

• Sistema III – Consultivo

– É um líder com um estilo mais participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza

delegação em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto verticalmente quanto

horizontalmente. As pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que geram uma organização

informal eficaz são estimulados. As punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande ênfase às recompensas materiais,

havendo também certo nível de recompensas sociais.

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Sistemas de liderança de Likert

• Sistema IV– Participativo

– Sendo uma liderança mais democrática, ela enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e

objetivos e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o

compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência de uma

organização informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ênfase nas

recompensas sociais, mas também há recompensas materiais com certa frequência. As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo é

fundamental.

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Teorias comportamentais da liderança

• Buscam explicar a liderança com base em

comportamentos típicos dos líderes

• Existem duas grandes correntes: a Univ. de Ohio

e a Univ. de Michigan

• Universidade de

Ohio

– Estrutura de iniciação: capacidade de estruturar o próprio trabalho e o dos subordinados;

– Estrutura de consideração: refere-se à capacidade de manter relacionamentos de trabalho com confiança mútua, respeito aos sentimentos e ideias dos outros.

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Teorias comportamentais da liderança

• Universidade de

Michigan

– Liderança orientada para a produção: é o

comportamento do líder voltado para aspectos práticos das tarefas a serem realizadas. O foco está em fazer com que as pessoas realizem as tarefas, mesmo que não

saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” da Univ. de Ohio.

– Liderança orientada para as pessoas: dá ênfase às

relações interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e suas necessidades e na

aceitação das pessoas e suas diferenças. Os funcionários devem compreender a importância das tarefas. É

semelhante à “estrutura de consideração” da Univ. de Ohio

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Teorias comportamentais da liderança

A Grade Gerencial de Blake e Mouton:

Prof. Carlos Xavier

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Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão clube de campo, ou country club (1,9). Trata-se de um tipo de gerência com grande preocupação com as pessoas, enfocando relacionamento amigáveis. O foco na produção é pequeno.

– Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o

melhor, pois busca resultados na produção ao mesmo tempo que se preocupa com as pessoas.

– Gerência de organização humana, ou gestão de

meio-termo (5,5). Trata-se de um comportamento equilibrado em busca de uma moral elevada dos colaboradores ao mesmo tempo que se busca um nível satisfatório de desempenho. Prof. Carlos Xavier 89

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Teorias comportamentais da liderança

• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se de uma liderança que não se preocupa nem com as pessoas nem com as tarefas. Ela busca um nível mínimo de

esforço para o desempenho do trabalho esperado com o menor nível de conflitos.

– Obediência-autoridade, autoridade-submissão ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à

produção do que a eventuais preocupações com as

pessoas, de modo que o foco está na busca de mínima interferência do elemento humano sobre a produção.

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Teorias contingenciais da liderança

• Vamos estudar agora algumas teorias contingenciais

da liderança.

• Na visão contingencial, haverá um estilo de

liderança com comportamentos adequados para

cada situação vivida.

• Vamos estudar as seguintes teorias contingenciais:

– Modelo de liderança,de Fiedler

– Teoria do Caminho-Meta, de House

– Teoria situacional de Hersey e Blanchard – O continuum do comportamento do líder

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Modelo de liderança de Fiedler

• Para esta teoria, o desempenho do grupo depende

dos seguintes fatores:

– Estilo do líder: pode ser orientado para o relacionamento ou para as tarefas

– Grau de controle proporcionado pela situação: a situação pode ou não ser controlada com base nos seguintes pontos:

• Relação líder-liderados: avaliação se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o líder

• Estrutura da tarefa: maior ou menor formalização das tarefas • Poder da posição: A posição ocupada proporciona poder forte

ou fraco para intervir sobre os liderados.

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Modelo de liderança de Fiedler

Prof. Carlos Xavier

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Teoria do Caminho-Meta, de House

• Mais uma teoria contingencial.

• Também chamada de teoria dos passos

gradativos ou do caminho-objetivos.

• Para ela, o líder deve esclarecer o caminho que

seus seguidores deverão tomar para que possam

atingir determinados objetivos do trabalho. Com

isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à

execução dos objetivos, aumentando a

motivação dos funcionários para que eles

possam atingir seus próprios objetivos e os

objetivos da organização.

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Teoria do Caminho-Meta, de House

• House visualizava quatro estilos de liderança a

serem adotados em diferentes situações:

– Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar. – Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a

comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento.

– Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decisões.

– Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Mais uma teoria contingencial/situacional.

• O foco está na prontidão dos funcionários

(maturidade) para definir como o líder deverá

agir.

• A prontidão é baseada em:

1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa

2. A capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas que lhe são passadas.

• Com base nisso, são estabelecidas diferentes

níveis de maturidade para os liderados (...)

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Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Considera a maturidade dos subordinados para

saber o estilo a ser adotado pelo líder.

• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).

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Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem

baixa capacitação;

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Teoria Situacional de Hersey e

Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes

estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são

capazes;

• Estilo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4).

Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas. Prof. Carlos Xavier 99

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Prof. Carlos Xavier

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O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Mais uma teoria contingencial

• Para tais autores, a liderança escolherá seu

estilo com base nas seguintes forças:

– Forças no administrador (sua personalidade e convicções) – Forças nos subordinados (sua personalidade e

experiências)

– Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida)

• Com base nessas forças, o comportamento

adequado do líder poderá ser qualquer um

apresentado pelo continuum.

Prof. Carlos Xavier ₁₀₁ www.facebook.com/professorcarlosxavier

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O continuum do comportamento do

líder de Tannenbaum e Schimidt

• Neste continuum, os comportamentos dos

líderes variam entre dois extremos:

– De um lado, a liderança focada no administrador,

que usa o poder para liderar.

– A liderança focada nos funcionários, que recebem

delegações para trabalhar livremente dentro de

limites.

• Vamos conhecer o continuum...

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Continuum do comportamento do

Líder, de Tannenbaum e Schimidt.

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Leader-Member Exchange

– Por conta da pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento mais

próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiança, chamado de grupo de dentro.

– Quem participa desse grupo é escolhido

inconscientemente pelo líder com base em sua competência e no fato e possuir características similares às do líder.

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Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Os membros do grupo de dentro costumam receber

atenção desproporcional por parte do líder e podem receber privilégios adicionais.

– Os que estão no grupo de fora são tratados de maneira mais impessoal pelo líder. A sua postura costuma ser mais centrada nas relações formais de autoridade.

• Assim, os membros do grupo de dentro

participam mais da gestão e realizam trocas mais

intensas com os seus líderes!

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TEORIAS X e Y de Douglas McGregor

 Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho.

 Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.

Prof. Carlos Xavier

106

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Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática: o primeiro pesquisador a

pensar sobre ela foi Robert House.

• Para essa teoria, os liderados atribuem

características heroicas ou extraordinárias

quando observam o comportamento de seus

líderes.

• Vamos ver quais são as características centrais da

liderança carismática...

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Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática

• Suas principais características são:

– Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão;

– Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir sua visão.

– Sensibilidade às necessidades dos liderados. – O líder apresenta comportamentos

não-convencionais, inovadores e contra as normas vigentes.

– (...) Prof. Carlos Xavier ₁₀₈ www.facebook.com/professorcarlosxavier

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Outras teorias de liderança...

• Liderança carismática:

• A liderança carismática é potencializada por

traços inatos que o indivíduo possui

naturalmente, mas também pode ser aprendida.

• Para aprendê-la, deve-se desenvolver uma áurea

de carisma, estar rodeado de pessoas, criar

vínculos inspiradores, trazer a tona o potencial

das pessoas e mexer com suas emoções!

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Outras teorias de liderança...

• Liderança transformacional

• Busca complementar uma visão de liderança

transacional, na qual o líder realiza transações

com os liderados cotidianamente.

• Na liderança transformacional, os líderes

inspiram seus seguidores a transcenderem os

próprios interesses, causando impacto profundo

e extraordinário nos liderados.

• Vamos ver as características de cada uma dessas

perspectivas...

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Outras teorias de liderança...

• Liderança autêntica

• Para esta teoria, líderes verdadeiros agem de

forma aberta e honesta perante seus liderados,

conhecendo a si próprios (sabem quem são!), o

que permite que ajam conforme suas crenças e

valores.

• Considera os seguintes fundamentos da

liderança:

– Conduta ética dos líderes;

– Confiança: capacidade de se tornar vulnerável aos outros, tomando como base as expectativas da