1.Enquadramento Principais Necessidades e Prioridades a Satisfazer em Planificação...9

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Índice

1.Enquadramento ...2

2.Principais Necessidades e Prioridades a Satisfazer em 2013 ...7

3.Planificação ...9

4.Projetos de Investimento a Implementar em 2013 ... 22

5.Dados Previsionais. a) Lotação para 2013 ... 23

b) Recursos Humanos para 2013 ... 25

c) Contas Previsionais de 2013 ... 27

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1. Enquadramento

Este Plano de Gestão de 2013 desenvolve-se segundo as orientações do documento do XX Capítulo Geral da Congregação das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus: “Recriar a

Hospitalidade – Caminhos de Revitalização”, e intenta resumir a planificação da Clínica Psiquiátrica de S. José, para este ano.

Assistimos ao início de um novo Caminho, onde todos somos chamados a participar ativamente na missão que nos é confiada, dando um novo rosto à Hospitalidade. Procuraremos, assim, concentrar todos os esforços no que é essencial, de forma a efetuarmos o percurso desejado por todos.

A nossa missão consiste na prestação de cuidados diferenciados e humanizados, em saúde mental e psiquiatria, de acordo com as melhores práticas clínicas, com qualidade e eficiência, respeito pela individualidade e sensibilidade do utente, numa visão humanista e integral da pessoa. Já a visão do Centro, passa por ser um estabelecimento de saúde com intervenção especializada em saúde mental e psiquiatria, inserido na comunidade, em contínua evolução no sentido de uma adequação sistemática e progressiva às necessidades da população em cada momento, enquadrando na assistência prestada, os aspetos médicos e sociais que englobam a dimensão física, psíquica e espiritual da pessoa doente.

A prossecução da missão e da visão não se pode dissociar dos valores da Congregação das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus, mais propriamente:

•

Serviço aos doentes e necessitados;

•

Sensibilidade para com os excluídos;

•

Acolhimento libertador;

•

Saúde integral;

•

Qualidade profissional;

•

Humanização de cuidados;

•

Ética na atuação;

•

Consciência histórica.

A Clínica Psiquiátrica de S. José desenvolve os seus objectivos no âmbito da prestação de cuidados de saúde mental e psiquiatria, de acordo com o modelo assistencial hospitaleiro

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perspectiva integral da pessoa. A abordagem interdisciplinar inerente ao modelo de referência exige uma metodologia de diagnóstico, planeamento, implementação e avaliação de um programa individualizado de cuidados, desenvolvido por equipas multidisciplinares, constituídas por profissionais qualificados: Médicos Psiquiatras, Clínicos Gerais, Médicos de outras especialidades, Enfermeiros, Psicólogos, Assistentes Sociais, Terapeutas Ocupacionais, Fisioterapeuta, Técnico de Reabilitação Física Adaptada, Higienista Oral e Assistente Espiritual. As valências assistenciais atualmente existentes na Clínica são:

a) Unidades de Internamento, nas seguintes áreas:

•

Psiquiatria: curto, médio e longo internamento

•

Psicogeriatria e Gerontopsiquiatria

•

Deficiência Mental Grave e Moderada

•

Unidade de Treino de Autonomia b) Ambulatório:

•

Consulta externa de Psiquiatria e Psicologia

•

Grupos Psicoeducativos para famílias

•

Área de Dia

c) Residência de Apoio Moderado na Comunidade

No que diz respeito a outras estruturas/serviços, a Clínica possuí as seguintes:

•

Serviços administrativos – expediente geral, tesouraria, contabilidade e faturação.

•

Departamento de Recursos Humanos.

•

Gabinete do Utente.

•

Serviço de Pastoral da Saúde.

•

Serviços sócio-terapêuticos: Ateliers Ocupacionais; Centro de Atividades Ocupacionais; Sala de Snoezelen; Sala de Fisioterapia; Ginásio; Sala de Bem-estar, Salão de Jogos; Campo Ludoterápico; Circuito de Manutenção.

•

Serviços sócio-culturais: Centro de Exposições Arco-Íris; Bibliotecas – técnica e dos utentes; Auditório Bento Menni; Cafetaria; Salão de Cabeleireiro.

•

Serviços gerais e de manutenção.

No âmbito de uma análise estratégica e de negócio, revela-se adequado procedermos a uma análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), que se traduz na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado através do recurso a uma matriz de dois

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eixos, cada um dos quais composto por duas variações: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização; oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats), do meio envolvente.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

ANÁLISE

EXTERNA

• Notoriedade

• Novas formas de Gestão e Negociação Centralizadas

• Certificação de Qualidade (HACCP; EQUASS e ISO 9001:2008)

• Plano Institucional de Comunicação • Diversificar as fontes de financiamento

face ao crescimento da medicina privada

• Possibilidade de oferecer bons serviços a preços competitivos

• Diversificar a oferta de serviços

• Adequar as unidades e programas assistenciais à RNCCISM

• Criação de novos protocolos com entidades diferenciadas (parcerias) • Marketing institucional com vista à

promoção da imagem da Clínica

• Poucos recursos e estruturas de cuidados em Saúde Mental e Psiquiatria

• Clínicas Privadas (ambulatório) • Comparticipação do SNS no curto e

longo internamento (dificuldade em os utentes adquirirem a credencial para internamento) • Indefinição e fins dos subsistemas • Conjuntura política, económica e

social

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

ANÁLISE

INTERNA

• Grande potencial de crescimento

• Desenvolvimento do processo de certificação de Qualidade (HACCP; EQUASS e ISO 9001:2008)

• Qualidade das instalações e dos profissionais

• Disponibilização de profissionais para a consolidação do Núcleo de Apoio à Investigação em Saúde Mental (NAISM) • Consultas externas

• Estrutura de trabalho com equipas multidisciplinares

• Oferta diversificada de serviços

• Modelo assistencial hospitaleiro, baseado na Centralidade da Pessoa Assistida, visando a assistência integral • Carta de Identidade da Instituição • Localização geográfica privilegiada do

Centro

• Serviço de Voluntariado

• Realização de eventos/jornadas em

• Autofinanciamento de projetos (unidade de curto internamento e UCI)

• Défices de comunicação

• Imagem externa pouco competitiva • Programa de seleção de Novos Colaboradores (ajudantes de enfermaria)

• Escassez de recursos humanos • Site da Clínica

• Ausência de sinalização exterior • Sobreposição de atividades

internas e externas dos colaboradores

• Falta de reconhecimento de alguns profissionais que se dedicam com empenho e mobilizam estratégias de rentabilização

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Fig. 1 – Análise SWOT da Clínica Psiquiátrica de S. José para 2013

A partir da anterior Análise SWOT é possível identificar algumas linhas de ação, tendo por base a análise externa/ambiental (o diagnóstico de fora para dentro da Clínica Psiquiátrica de S. José) e a análise interna/organizacional (o diagnóstico de dentro para fora da Clínica Psiquiátrica de S, José).

Neste contexto, seria de combater:

•

A rotatividade do corpo de enfermagem, oferecendo-lhes condições de ingresso aos quadros do pessoal.

Aproveitar:

•

A dimensão da Instituição, para negociação junto das entidades estatais e fornecedores;

•

Formação profissional de alguns profissionais, para a criação de novos programas/valências;

•

O facto de prestarmos um serviço diferenciado, face à dificuldade de resposta do setor público;

•

O Know-how histórico sobre a Saúde-Mental, de forma a captar novas oportunidades que surjam no PNSM;

•

Os preços exorbitantes do setor privado, cativando novos utentes, atraídos pelos nossos preços competitivos aliados ao nosso Know-how;

•

Promoção de sinergias entre os vários Centros, para partilha de recursos humanos especializados.

Melhorar:

•

Uso recorrente das tecnologias de informação, com o objetivo desmaterializar o uso do papel, globalizando o acesso à informação;

•

Investir na formação contínua dos colaboradores, no sentido de conferir qualidade técnica às suas funções, sendo também fonte de realização profissional;

•

Investir na seleção de novos colaboradores, através de criteriosa avaliação, experiência profissional demonstrada e formação disciplinar compatível, no sentido de uma adequabilidade entre a função e o colaborador a contratar;

•

Organização interna, através da realização periódica de reuniões de unidade;

•

Fluidez nos canais de comunicação, com o objetivo de reduzir tempos de comunicação. Empreender:

(6)

•

Novas formas de receita, através da rentabilização dos espaços existentes;

•

Desenvolvimento de parcerias com Centros de Emprego para recrutamento de pessoas desempregadas;

•

Investir no marketing e comunicação (desenvolver a marca institucional) com o objetivo de conferir vantagem competitiva;

•

Elaboração de protocolos com seguradoras;

•

Esforço na negociação junto dos fornecedores, procurando obter preços mais competitivos;

•

Divulgação da imagem da Clínica, através de jornais, folhetos e internet.

Com o objetivo de analisar a evolução da Clínica Psiquiátrica de S. José desde o ano de 2010, através de alguns indicadores operacionais e económico-financeiros mais significativos, obtem-se o obtem-seguinte quadro: INDICADOR ANO 2010 2011 2012 (1) OPERACIONAIS Número de camas 190 195 195 Taxa de ocupação 98% 97% 97% Valor das diárias recebidas 2.528.418 € (2) _{2.626.192 €}(2) _{2.613.489 €}

Valor dos reembolsos recebidos 51.516 € 81.469 €

714.333 € Valor das comparticipações recebidas 348.102 € 364.437 €

Nº de colaboradores 136 129 132 Nº médio de camas por colaborador 1,40 1,51 1,48 Número de consultas externas 3.016 3.286 3.307

ECONÓMICO-FINANCEIROS

Total de proveitos 3.412.871 € 3.549.988 € 3.527.767 € Total de custos 3.320.828 € 3.278.489 € 3.316.358 € Resultado líquido 92.043 € 271.499 € 145.425 € Prazo médio de recebimentos 111 91 94 Prazo médio de pagamentos 184 145 136

1) Valores a 31 de Dezembro 2) Refere-se a valores faturados

Fig. 2 – Quadro resumo comparativo com os principais Indicadores Operacionais e Económico-Financeiros da Clínica Psiquiátrica de S. José de 2010-2012

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2. Principais necessidades e prioridades a satisfazer em 2013

O XX Capítulo Geral, veio reafirmar a prioridade da revitalização como compromisso congregacional. Com ousadia e criatividade, procura-se uma nova era congregacional, gerando novas expressões de espiritualidade, experiências de comunhão, estilos de governo e compromissos com o projeto hospitaleiro de serviço à pessoa que sofre. Por estas razões, atribui-se uma responsabilidade acrescida a esta reestruturação, para que as mudanças que devam ocorrer, sejam de carácter organizativo, jurídico ou de presenças e serviços.

O processo de planificação surge-nos assim para que, através de uma gestão planificada do tempo e de meios, contando com o contributo de todos e de cada um, possamos manter o espírito congregacional e a audácia que sempre nos foi incutida pelos nossos fundadores. Assim, selecionando e organizando ações, definindo indicadores de medida e a respectiva meta anual, procura-se o desejado posicionamento da Clínica Psiquiátrica de S. José, no sentido de oferecer uma resposta cada vez mais diferenciada e qualificada, à população que nos procura. Em prol de uma resposta diferenciada, e extraindo vantagem da nossa localização geográfica, iremos implementar uma consulta especializada em doenças do comportamento alimentar, com o objetivo de disponibilizarmos um tratamento ótimo para a forma grave de anorexia nervosa incrementando, assim, a oferta terapêutica.

Também, com vista a aumentar e diferenciar as consultas que a Clínica Psiquiátrica de S. José proporciona aos seus utentes, apresentamos a possibilidade, num período inicial experimental entre 6 meses a 1 ano, de recrutar um psicólogo, que venha trabalhar connosco à “tarefa”, em regime de prestação de serviços. Constituiria, assim, uma forma de angariar mais doentes, sem encargos acrescidos e/ou vinculação definitiva.

Como princípios estratégicos globais, procurar-se-á:

•

Promover a interação com a envolvente social e comunitária;

•

Promover outras parcerias com entidades privadas na prestação de cuidados, docência e investigação;

•

Promover o princípio da centralidade e a salvaguarda da dignidade incondicional da pessoa;

•

Atender às prioridades identificadas no PNSM, no contexto da população a que a Clínica atende;

(8)

•

Decidir e planear dentro do princípio da sustentabilidade dos projetos/programas (auto-financiamento);

•

Qualificar a ação assistencial com a determinação de se constituir, não só uma referência clínica na prestação de cuidados na área da psiquiatria e saúde mental, mas também como uma mais-valia ao nível do investimento na investigação e defesa dos princípios da Ética e Deontologia.

Conscientes do momento de crise que vivenciamos, sabedores das medidas de contenção e cortes orçamentais divulgados pelo Estado, e tendo a nossa Instituição uma excessiva dependência em relação ao mesmo, torna-se imperioso garantir a sustentabilidade da prestação de cuidados aos nossos doentes e assegurar a retribuição a todos os colaboradores que se dedicam à nossa instituição. Desta forma, devemos todos, como Comunidade Hospitaleira, encetar um esforço conjunto de contenção e responsabilidade perante esta grande Obra.

Assim, para este triénio, procurar-se-á ter em linha de conta as seguintes medidas, que em conjunto com as definidas na planificação, contribuirão para uma gestão contida e assertiva:

•

Solicitar maior empenho e responsabilidade às diferentes equipas, com o intuito de aumentar a produtividade, disponibilidade e flexibilidade, através de um maior acompanhamento por parte das chefias – com consequente redução de custos;

•

Sensibilização aos diferentes profissionais, para uma maior racionalização e contenção de custos associados ao normal funcionamento da Clínica Psiquiátrica de S. José (água, luz, gás, comunicações, diverso material, etc) – com consequente redução de custos;

•

Reforçar as negociações centralizadas, de forma a obter vantagem competitiva, através de economias de escala, possíveis devido à dimensão da Instituição;

•

Manutenção da taxa de ocupação superior ou igual a 98% (contudo teremos que ter em conta que estamos a assistir a cada vez menos referenciação, menor poder económico dos utentes e dificuldade de obtenção da credencial para internamento).

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3. Planificação

IV – ASSUMIR CRIATIVAMENTE A MISSÃO COMO PROJETO COMUM

Linha de ação 1:

Promover uma formação contínua e sistemática na identidade e na cultura hospitaleiras em todos os níveis da organização, tendo como referência a Carta de Identidade.

Objetivo estratégico 1: Elaborar e aplicar itinerários formativos diferenciados no âmbito da identidade, cultura, valores e modelo

hospitaleiro.

Nº DESCRIÇÃO DO OBJETIVO/AÇÕES CONEXAS TIPO DE

OBJETIVO INDICADOR DE MEDIDA RESPONSÁVEL

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 1.1 Aplicação e avaliação dos itinerários com

compromissos práticos na missão: - chefias intermédias (2014);

- ajud. Enfermaria/ASG e áreas técnicas (2015).

MC

Nº de itinerários aplicados Diretor Gerente 1

Aplicação dos itinerários formativos às

ajudantes de enfermaria/ASG. % de participantes

Departamento de Formação 25% ajudantes enfermaria/ASG 50% ajudantes enfermaria/ASG

Avaliação do impato da formação.

% de pessoas avaliadas Grau de identificação com a Carta de Identidade/Modelo Hospitaleiro Departamento de Formação 50% aplicação dos questionários de avaliação

Objetivo estratégico 2: Reestruturar o processo de integração e incorporação dos colaboradores no projeto hospitaleiro.

2.1 _{Introdução dos processos de tutoria nas} fases de integração na instituição.

MP

Curso reestruturado Recursos Humanos 100% do curso

reestruturado Reformulação do curso de integração que

incorpore processos de tutoria. Curso reestruturado Recursos Humanos

100% do curso reestruturado Elaboração de folha de registo que evidencie

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2.2 Realização de dinâmicas de reflexão sobre a prática hospitaleira, nas equipas de trabalho, que gere sentido de pertença e compromisso. MC % participação de colaboradores Direção de Enfermagem 20% 20% 20%

Aprofundamento dos valores hospitaleiros a partir da Carta de Identidade na prática assistencial.

Nº de dinâmicas por equipa

Enfermeiros Chefe Responsáveis de Serviço 1 dinâmica por equipa 1 dinâmica por equipa 1 dinâmica por equipa Linha de ação 2:

Promover o estilo evangelizador e hospitaleiro das obras, procurando as formas mais adequadas para garantir, de acordo com cada realidade.

Objetivo estratégico 3: Potenciar a dimensão evangelizadora das obras hospitaleiras com cariz eminentemente humanizador e sanador.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 3.1 _{Aprofundamento do estilo evangelizador}

das obras em equipas interdisciplinares.

MC

Índice de participação da PS Pastoral da Saúde 60%

Consolidação nas programações de

serviços/unidades da dimensão

evangelizadora.

Nº de evidências nas

planificações Pastoral da Saúde 8 8 7

Dinamização das equipas para participação em eventos sobre Humanização nos Cuidados

de Saúde.

Nº de participações Direção Técnica 1

Dinamização de celebrações festivas

congregacionais e eclesiais. Nº de celebrações

Coordenadora da

Pastoral da Saúde 5 3 3

3.2 _Divulgação _externa _da _identidade evangelizadora da obra hospitaleira.

MC _{% evidências do estilo}

evangelizador Diretor Gerente 10% 20% 20%

Divulgação das iniciativas com recurso aos

métodos de difusão existentes. Nº de iniciativas

Coordenadora da

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Participação em ações externas, de forma a

evidenciarmos o estilo evangelizador da obra. Nº de participações Direção Técnica 1 1 1

Objetivo estratégico 4: Potenciar a dimensão evangelizadora e de acompanhamento espiritual da Pastoral da Saúde.

4.1

Capacitação de agentes para uma intervenção diferenciada em saúde mental.

MP Nº de agentes da pastoral

com formação em saúde mental

Superiora 1

Participação em ações de formação externas. Nº de ações de formação Superiora 1

4.2 Criação de um espaço de atenção, escuta e promoção de sentido de vida, para familiares e colaboradores.

MC

Projeto estruturado Diretor Gerente 100%

Estruturação de projeto. Projeto definido Diretor Gerente 100% projeto

Desenvolver a comunicação institucional, interna e externa, para reforçar o sentimento de pertença ao projeto hospitaleiro e dar-lhe visibilidade.

Objetivo estratégico 5: Potenciar e qualificar a comunicação interna e externa.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 5.1 _{Promoção de iniciativas em articulação}

com a comunidade envolvente.

MP

Nº de iniciativas Diretor Gerente 1 1

Promoção de um evento aberto à

comunidade envolvente. Nº de instituições presentes Direção Clínica 5

Realização de eventos em conjunto com

entidades parceiras. Nº de eventos Diretor Gerente 1

Participação em atividades promovidas pela Junta de Freguesia e Academia Sénior de

% de participação

Nº de utentes Diretor Gerente

50% 10 50% 10 50% 10

(12)

Carnide.

5.2 Dinamização e atualização de canais de comunicação (intranet, páginas web, redes sociais, etc).

CRI

Nº de atualizações Diretor Gerente 4 2 4

Publicação da revista interna Passo a Passo. Nº de publicações Serviço Social 1 1 1

5.3 _{Divulgação nos meios de comunicação} social.

CRI

Nº de divulgações Diretor Gerente 1

Criação de rede de contatos com os canais de

comunicação social. Nº de contatos Direção Clínica 1

Objetivo estratégico 6: Desenvolver a partilha de conhecimento e de boas práticas intra e intercentros.

6.1 _{Desenvolvimento} _de _sinergias _entre centros no âmbito de projetos.

MP

Nº de partilhas Direção Clínica 1

Dinamização e partilha do programa de

intervenção da Unidade de Cuidados

Integrados (UCI).

Nº de centros envolvidos Direção Clínica 1

Objetivo estratégico 7: Projetar o Modelo Hospitaleiro como referência no âmbito da saúde mental.

7.1 _{Participação em reuniões estratégicas e} fóruns de discussão sobre saúde mental.

MC

Nº de participações Direção Técnica 1 1 1

Disponibilização dos profissionais para a participação.

Nº de participações em

congressos/fóruns/reuniões Direção Técnica 1 1 1

Elaboração de folha de registo de

participações. Folha de registo elaborado

Departamento de Formação

Elaboração da folha

7.2 Incentivo à participação em eventos científicos, com a apresentação de posters, comunicações, artigos, etc.

CRI

Nº de incentivos à

comunicação Direção Técnica 3 2 3

Realizações de posters e comunicações científicas.

Nº de posters

Nº de comunicações Direção Técnica

1 1 1 1 1 1

(13)

Elaboração de matriz de registo de posters e

comunicações apresentados. Matriz elaborada

Departamento de Formação

Elaboração da matriz

7.3 _{Divulgação de trabalhos em revistas} científicas.

CRI

Nº de trabalhos científicos Direção Clínica 1

Realização de artigos científicos. Nº de artigos publicados Direção Clínica 1

Apresentação interna do trabalho realizado. Nº de apresentações Direção Clínica 1

Definir o modelo de missão partilhada e de espiritualidade da colaboração e a sua implicação na realização do projeto hospitaleiro.

Objetivo estratégico 8: Fortalecer o compromisso efetivo na realização partilhada da missão.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 8.1 Acompanhamento sistemático às pessoas

com funções de responsabilidade e liderança na missão.

MC

% acompanhamentos Direção de

Enfermagem 20% 20% 20%

Reuniões de acompanhamento às chefias intermédias das unidades.

Nº de reuniões conjuntas e individuais Direção de Enfermagem 2 reuniões conjuntas 3 reuniões individuais 2 reuniões conjuntas 3 reuniões individuais 2 reuniões conjuntas 3 reuniões individuais Encontros de monitorização quadrimestral

(14)

Promover a formação e o acompanhamento, o compromisso e a articulação dos “Leigos Hospitaleiros”.

Objetivo estratégico 9: Consolidar o processo de “Leigos Hospitaleiros” (LH).

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 9.1 _{Consolidação do itinerário formativo dos}

grupos LH.

MC

Itinerário formativo Superiora 30% 20% 30%

Aplicação do itinerário anual dos Leigos

Hospitaleiros proposto pela Província. 100% itinerário aplicado Superiora 100% 100% 100%

Realização das reuniões mensais do grupo. Nº de reuniões Superiora 4 4 4

9.2 _{Divulgação da proposta LH na comunidade} envolvente.

CRI

Nº de novos elementos Superiora 1 1

Dinamização de um encontro anual que ajude a divulgar os Leigos Hospitaleiros dentro e fora do centro.

Realização do Encontro Superiora 1

Formar grupos de irmãs e pessoas comprometidas com a missão hospitaleira para desenvolver projetos em realidades geográficas de maior necessidade.

Objetivo estratégico 10: Desenvolver experiências de missão partilhada realizando projetos de fronteira.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 10.1 Divulgação e sensibilização junto da

Comunidade Hospitaleira para o voluntariado missionário.

CRI

(15)

Criação de iniciativas de divulgação do

voluntariado missionário na semana

missionária hospitaleira.

Nº de iniciativas Superiora 1 1 1

Dinamização de uma atividade na

comunidade envolvente. Atividade realizada Superiora 1

V – TORNAR VISÍVEL A BOA NOTÍCIA NO MUNDO DO SOFRIMENTO PSÍQUICO

Interpretar os critérios fundacionais a partir da opção preferencial pelo mundo do sofrimento psíquico que orientem a resposta a novas formas de sofrimento e à realização de novos projetos.

Objetivo estratégico 11: Auscultar novas formas de sofrimento psíquico.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 11.1 Identificação de novos problemas ou

situações de risco para a saúde mental na proximidade dos centros.

CRI

Novas situações de risco Direção Técnica 1

Abertura de uma consulta especializada em

doenças do comportamento alimentar. Nº de utentes abrangidos Direção Clínica 5 5

Desenvolvimento de uma nova unidade de

geriatria (convalescença e média duração). Realização do estudo Direção Clínica 100%

11.2 _{Criação de métodos ou recursos que} respondam às necessidades emergentes.

CRI

Nº de recursos Direção Técnica 1 1

Desenvolvimento da atual UCI para uma unidade mista de reabilitação em formato de Hospital de Dia com doentes internados e doentes ambulatórios.

Nº de utentes em regime

(16)

Desenvolvimento de uma unidade ambulatória de psicoterapia diferenciada.

Realização do estudo

Nº de novos utentes Direção Clínica

100% 20 Desenvolvimento de intervenções em grupo

(classes de mobilidade no ginásio), visando a prevenção de quedas.

Nº de utentes Fisioterapeuta 5 5 5

Objetivo estratégico 12: Estudar e avaliar as obras e estruturas da Província.

12.1 _{Envolvimento dos centros na análise das} suas estruturas assistenciais.

MP

Nº de estruturas analisadas Direção Clínica 15% 15%

Reestruturação do programa de reabilitação. 100% programa reestruturado Direção Técnica 25% 25% 50%

Estudar em conjunto com parceiros (Hospital de Santa Maria, Autarquia) a abertura de uma unidade de dia comunitária.

% projeto desenvolvido Direção Técnica 25% 25%

12.2 _{Revisão e aplicação do Plano Estratégico} Assistencial do Instituto (PEA).

MP

Realização da avaliação do PEA. Nº de reuniões

% concretização do PEA Direção Técnica

1 15% 1 15% 1 20%

Objetivo estratégico 13: Desenvolver uma cultura de trabalho em rede, melhoria contínua e investigação.

13.1 Revisão de protocolos e parcerias existentes e avaliação do seu contributo para a missão.

MP

% protocolos/parcerias Diretor Gerente 20% 20%

Assinatura de novos protocolos de

colaboração. Nº de protocolos Direção Técnica 1 1

Sistematizar as parcerias existentes e o seu

real contributo. Realização da tarefa Direção Técnica 100%

13.2 _{Dinamização e participação em projetos de} investigação.

CRI

Nº projetos de investigação Direção Clínica 1 2 1

(17)

Realização de projetos de investigação no

âmbito de mestrados ou doutoramentos. Nº de projetos Direção Clínica 1 1

13.3 _{Desenvolvimento} _de _iniciativas _de combate ao estigma e exclusão social.

CRI

Nº iniciativas Direção Clínica 1

Participação no estudo interprovincial “Inter

Nós”. Realização do estudo Direção Clínica 100% 100% 100%

Intercâmbio com escolas e ATL no meio

envolvente. Nº de ações

Direção de

Enfermagem 1

Objetivo estratégico 14: Consolidar, na prática diária dos Centros, o Modelo Hospitaleiro.

14.1 Dinamização de práticas que evidenciem o protagonismo da pessoa assistida e seus familiares.

PEUF

Nº dinâmicas Diretor Gerente 1 1 1

Dinamização de eventos lúdo-terapêuticos

internos e externos. Nº de dinâmicas Diretor Gerente 1 1 1

Realização de reuniões familiares nas

unidades e projetos de reabilitação. Nº de reuniões

Direção de

Enfermagem 1 1 1

Monitorização do PII. % PII’s monitorizados Direção Técnica 100% 100% 100%

14.2 Implementação dos sistemas de Certificação e Acreditação da Qualidade em saúde.

QSS

Obtenção da certificação Diretor Gerente 100%

Realização de auditorias internas aos

processos chave. Nº de auditorias Direção Técnica 1 1

Acompanhamento da implementação do sistema de gestão da qualidade.

Nº de reuniões de monitorização

Gestor da

Qualidade 2 1 1

14.3 _{Realização de projetos de proximidade e} continuidade de cuidados.

CRI

Nº projetos Direção Técnica 1

Desenvolvimento de um projeto de

acompanhamento pós-alta de doentes

agudos.

% de doentes acompanhados Direção de

(18)

Realização de cursos psicopedagógicos para as famílias/cuidadores de doentes com esquizofrenia.

Nº de famílias/cuidadores

envolvidos Direção Clínica 3 2 3

Desenvolvimento de sessões de relaxamento

para os utentes que reúnam critérios. Nº de sessões realizadas

Responsável do

projeto 18 17 17

14.4 Qualificação da pastoral da saúde nos programas de intervenção das diferentes áreas assistenciais.

MP

Nº de programas por área de

intervenção Diretor Gerente 8 8 8

Consolidação da intervenção da Pastoral da saúde na programação das unidades, em três áreas (celebrar; evangelizar; diálogo e

acompanhamento pastoral e

religioso-espiritual).

% de intervenções Pastoral da Saúde 100% 100% 100%

14.5 Promoção do voluntariado e sua integração nos programas assistenciais diferenciados.

MP

Nº de voluntários nas

unidades/serviços Diretor Gerente 33 33 33

Integração dos voluntários na dinâmica das unidades e serviços.

Nº de reuniões de equipa da unidade

Coordenadora do

Voluntariado 1 1 1

Transmissão da missão, visão e valores na

formação inicial e integração dos voluntários. Nº de sessões

Coordenadora do

Voluntariado 1 1 1

14.6 Dinamização de iniciativas de reflexão e formação sobre bioética na área da saúde mental.

MC

Nº de iniciativas Direção Clínica 1 2 1

Desenvolvimento de dinâmicas de reflexão

sobre bioética. Nº de dinâmicas

Direção de

Enfermagem 1 1 1

Participação num evento anual sobre dilemas

éticos em Saúde Mental. Participação no encontro Direção Clínica 1

14.7 Implementação do Manual de Políticas de Gestão de Recursos Humanos, desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua do desempenho.

MP

% melhoria do desempenho Diretor Gerente 2%

Reduzir a rotatividade da equipa de

enfermagem, promovendo a integração no Nº de integrações

Direção de

(19)

quadro.

Monitorização do desempenho de todos os colaboradores, através da aplicação da avaliação de desempenho.

% de avaliações efetuadas Chefe de Recursos

Humanos 100%

14.8 _{Aplicação do Manual de Procedimentos} Administrativos.

MP

% de aplicação do manual Diretor Gerente 20% 20%

Divulgação e implementação do MPA. Nº de ações de divulgação Diretor Gerente 1

Gerir a área económica e financeira garantindo a sustentabilidade e viabilidade das obras e a diversificação das fontes de financiamento.

Objetivo estratégico 15: Garantir a sustentabilidade e a viabilidade das obras hospitaleiras.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 15.1 Consolidação do processo de planificação,

monitorização e avaliação da performance da gestão económico-financeira do IIHSCJ.

ECC

% taxa de ocupação Diretor Gerente 98% 98% 98%

Ter informação económica, financeira e

patrimonial atualizada. Cumprimento do prazo

Direção Administrativa Dia 15 de cada mês Dia 15 de cada mês Dia 15 de cada mês Monitorização e acompanhamento do

número de internamentos (“Gestão de Camas”).

% taxa de ocupação Direção Técnica 98% 98% 98%

15.2 Fortalecimento da estratégia institucional de sobriedade, contenção de custos e racionalização de recursos.

ECC

% de aumento do resultado

líquido Diretor Gerente 20%

Realização de sessões de informação às pessoas com funções de responsabilidade sobre os custos mais significativos.

(20)

Promover a cooperação internacional, procurando recursos dentro e fora da instituição e impulsionando a participação das irmãs, dos colaboradores, voluntários e utentes.

Objetivo estratégico 16: Promover o compromisso para o envio apostólico e a partilha solidária de recursos.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ.

16.1 _{Solicitação de apoios para projetos} solidários.

MC

Nº de participações Diretor Gerente 1

Disponibilização do recurso médico para

apoiar o projeto de Angola. 100% apoio realizado Direção Clínica 1

16.2 _{Organização de campanhas solidárias nos} centros.

MC

Nº de campanhas Diretor Gerente 1 1

Promoção de sessões de colheita de sangue. Nº de sessões Direção de

Enfermagem 1

Realização de campanha solidária. Realização da campanha Diretor Gerente 1

Impulsionar respostas de missão com formas simples e inseridas na sociedade, orientadas por uma sensibilidade especial pelos pobres que estão fora das nossas estruturas, com cunho de gratuidade e carácter intercongregacional.

Objetivo estratégico 17: Estabelecer parcerias de cooperação em rede com outras instituições que respondam a situações de pobreza

social.

META 1º QUAD. JAN.-ABR. META 2º QUAD. MAI.-AGO. META 3º QUAD. SET.-DEZ. 17.1

(21)

Participação nas reuniões da Rede

Comunitária de Carnide. % de participações Serviço Social 100% 100% 100%

Participação ativa nas iniciativas da rede

social local. Nº de iniciativas Serviço Social 1 1

Participação no Grupo de Solidariedade e

Gerações Nº de reuniões TO 4 4 4

17.2 _{Colaboração em iniciativas de resposta} local.

CRI

Nº de iniciativas Diretor Gerente 1 1

Promover a participação da Clínica na campanha de recolha de alimentos do Banco Alimentar.

(22)

4. Projetos de investimento a implementar em 2013

Para o ano de 2013, prevê-se iniciar obras de remodelação na Comunidade de Irmãs da Clínica, com o intuito de rentabilizar o espaço existente, criando assim uma divisão do espaço, que permita criar uma nova unidade de internamento, ligada ao Centro, que proporcione dar resposta a novas exigências no panorama da Saúde Mental.

O projeto foi aprovado recentemente, pelo que até à elaboração deste documento apenas existe uma previsão dos custos dada pelos arquitetos, na ordem dos 700.000 euros.

Perspetiva-se também a mudança do espaço da fisioterapia para o antigo salão de jogos, visto o espaço atual estar a tornar-se pequeno e ser necessário dar melhor resposta aos utentes. Esta mudança terá como objetivo principal a rentabilização do serviço, com a previsão de a médio prazo, abrir este serviço à comunidade envolvente. A previsão de custos ronda os 20.000 euros.

(23)

Clínica Psiquiátrica de São José 23

5. Dados previsionais

a. Lotação para 2013

A Clínica Psiquiátrica de S. José tem, neste momento, uma lotação de 195 camas, distribuídas em sete unidades de internamento.

Dispomos, também, dentro das nossas instalações, de uma Residência de Transição, com 5 utentes e de uma Unidade de Vida Protegida, no exterior, com 6 utentes.

(24)

Ano de 2013 Internas Total Internas Externas Total Global Nº de Camas Psiquiatria Psicogeriatria Deficiência Mental Outras áreas assistenciais Curto Inter. Médio Inter. Longo Inter. Unidades Existentes Unidade 1 12 12 12 Unidade 2 28 28 28 Unidade 3 16 16 16 Unidade 4 30 30 30 Unidade 5 30 30 30 Unidade 6 30 30 30 Unidade 7 30 30 30 Total Existentes 28 0 46 42 60 176 0 176

Estruturas de Reabilitação Internas

Unidade de Cuidados Integrados 14 14 14

Residência Galileia 5 5 5

Total Estruturas de Reabilitação 0 14 5 0 0 0 19 0 19

Novas Unidades

0 0

Total de Novas Unidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Global 28 14 51 42 60 0 195 0 195

(25)

b. Recursos humanos para 2013

A manutenção dos padrões de qualidade, aliada à maior exigência, por parte dos nossos utentes, é uma realidade cada vez mais emergente, e para que possamos ter um serviço de excelência, temos que ter bons profissionais.

Contudo para que isso seja possível, e visto que atualmente laboramos com o mínimo de pessoal possível, pensamos que a estratégia de atuação da Clínica passará por uma avaliação mais criteriosa dos profissionais que contratamos. Para além disso, a seleção, muitas das vezes, torna-se difícil, pois a oferta não apresenta na maioria das vezes, os requisitos pretendidos. Assim, para este ano, projeta-se a continuidade de integração de 2 enfermeiros no quadro da Instituição (um deles como enfermeiro especialista de saúde mental e psiquiatria), abandonando o regime de prestação de serviços, com o intuito de estabilizar as equipas de enfermagem. Planeia-se também contratar um fiel de armazém, uma vez que a colaboradora que tinha a categoria de fiel de armazém passou a ser técnica de farmácia, pelo que se registou uma redução do seu horário, inerente à sua nova categoria. Outra razão para esta contratação é o aumento de volume de trabalho que se tem vindo a assinalar no armazém de medicamentos e aprovisionamento e separação do armazém geral.

Tendo em vista a mudança do espaço de fisioterapia, propomos aumentar para tempo inteiro a técnica de fisioterapia, uma vez que com o seu número atual de horas, não estamos a conseguir dar resposta às prescrições efectuadas pela médica fisiatra, respondendo apenas às mais prioritárias.

Neste ano de 2013, teremos assim, que encetar a uma gestão mais sensível e racional dos recursos humanos, privilegiando a formação e a valorização dos profissionais que trabalham connosco.

(26)

Categoria

Ano de 2012 Ano 2013

Entradas Ano Saídas Ano Total

Total Efectivos Prest. de Serviços Total Efectivos Prest. de Serviços Efectivos _Prest. de Serviços Efectivos Prest. de Serviços Tempo Inteiro Tempo Parcial Tempo Inteiro Tempo Parcial Tempo Inteiro Tempo Parcial Tempo Inteiro Tempo Parcial Diretor Clínico 1 1 0 1 0 1 Médicos Psiquiatras 1 4 1 6 1 4 1 6

Médicos de Clínica Geral 2 2 0 2 0 2

Estomatologista 1 1 0 0 1 1 Enfermeiros 14 1 18 33 2 2 16 1 16 33 Psicólogos 3 1 4 3 1 0 4 Assistente Social 2 2 2 0 0 2 Técnico de Psicomotricidade 1 1 0 1 0 1 Terapeutas Ocupacionais 1 1 2 1 1 0 2 Fisioterapeuta 1 1 0 1 0 1 Higienista Oral 1 1 0 1 0 1 Animador Social 1 1 1 0 0 1 Téc. de Apoio à Pessoa/Comunidade 1 1 1 0 0 1 Monitoras 3 3 3 0 0 3 Ajudantes de Enfermaria 38 2 40 38 2 0 40

Outro Pessoal Assistencial 8 1 9 8 0 1 9

Total Assistencial 72 15 21 108 2 0 0 0 0 2 74 15 19 108 Diretivos 4 4 4 0 0 4 Administrativos 11 11 1 12 0 0 12 Serviço Religioso 1 1 0 1 0 1 Limpeza 2 2 2 0 0 2 Lavandaria/Rouparia 4 4 4 0 0 4 Manutenção/Jardineiro 1 1 1 0 0 1 Motorista/Encarregado Geral de Manutenção 1 1 1 0 0 1

Outro Pessoal Não Assisten. 0 0 0 0 0

(27)

c. Contas previsionais de 2013

Na elaboração das contas previsionais referentes ao ano de 2013, foram considerados alguns pressupostos, que tiveram como ponto de partida o ano de 2012 previsional, tendo por base a contabilidade fechada até ao mês de Setembro.

Esta análise geral foi elaborada tendo em conta a média dos três anos fechados e a variação existente entre os mesmos, com ponderações pontuais em determinadas rubricas. Estas ponderações deveram-se essencialmente a valores significativos que existiram num determinado ano, que não se aplicam, nem têm caráter de proporcionalidade para 2012.

Concluído o ano de 2012 previsional, calculado da forma atrás explicitada, tendo como orientação alguns valores definidos e elaborados nos vários mapas de orçamento enviados pela sede, assumindo os pressupostos da evolução de preços, que comportam o nível da inflação anual, e a realidade do Centro, culminou-se com uma previsão para o ano de 2013.

3

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

Conta Previsão Variação

2012(1) 2013 Valor %

Vendas e prestações de serviços 3.358.721 € 3.409.326 € 50.605 € 1,5%

Proveitos suplementares 7.973 € 7.980 € 7 € 0,1%

Outros proveitos e ganhos operacionais 153.185 € 157.440 € 4.255 € 2,8%

PROVEITOS OPERACIONAIS 3.519.879 € 3.574.746 € 54.867 € 1,6%

Proveitos e ganhos operacionais 28.525 € 68.444 € 39.919 € 139,9% Proveitos e ganhos extraordinários 15.378 € 15.532 € 154 € 1,0%

TOTAL DOS PROVEITOS 3.563.783 € 3.658.722 € 94.939 € 2,7%

Custo das mercadorias vendidas e das

matérias consumidas 238.950 € 231.396 € -7.554 € -3,2%

Fornecimentos e serviços externos 885.705 € 871.788 € -13.917 € -1,6% Custos com o pessoal 2.158.141 € 2.262.168 € 104.027 € 4,8% Outros custos e perdas operacionais 12.439 € 12.636 € 197 € 1,6% Amortizações do exercício 105.308 € 116.096 € 10.788 € 10,2%

Provisões do exercício 14.031 € 14.172 € 140 € 1,0%

CUSTOS OPERACIONAIS 3.414.575 € 3.508.255 € 93.681 € 2,7%

Custos e perdas financeiras 586 € 586 € 0 € 0,0%

Custos e perdas extraordinárias 3.198 € 3.230 € 32 € 1,0%

TOTAL DOS CUSTOS 3.418.358 € 3.512.071 € 93.713 € 2,7%

RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 145.425 € 146.651 € 1.226 € 0,8 %

RESULTADOS OPERACIONAIS 105.305 € 66.490 € -38.814 € -36,9%

RESULTADOS FINANCEIROS 27.939 € 67.858 € 39.919 € 142,9%

RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS 12.181 € 12.303 € 122 € 1,0%

CASH-FLOW 264.764 € 276.919 € 12.155 € 4,6 %

(1) Previsão para o ano

(28)

BALANÇO Conta 2012(1) 2013 Valor % ACTIVO Imobilizado Corpóreo 278.252 € 281.034 € 2.783 € 1,0% Imobilizado Incorpóreo 1.714 € 1.714 € 0 € 0,0% Imobilizado em Curso 700.000 € 700.000 € IMOBILIZADO LÍQUIDO 279.966 € 982.749 € 702.783 € 251,0% Mercadorias e matérias-primas 152.633 € 154.159 € 1.526 € 1,0% EXISTÊNCIAS LÍQUIDAS 152.633 € 154.159 € 1.526 € 1,0% Clientes c/c 867.666 € 876.343 € 8.677 € 1,0 % Outros devedores 701.272 € 708.285 € 7.013 € 1,0%

Provisões para cobrança duvidosas

DÍVIDAS DE TERCEIROS 1.568.938 € 1.584.627 € 15.689 € 1,0%

Depósitos em instituições financeiras 1.781.221 € 1.212.728 € -568.493 € -31,9%

Caixa 5.659 € 5.715 € 57 € 1,0% DISPONIBILIDADES 1.786.880 € 1.218.443 € -568.437 € -31,8% Acréscimos de proveitos 32.669 € 32.995 € 327 € 1,0% Custos diferidos 11.274 € 11.387 € 113 € 1,0% ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS 43.942 € 44.382 € 439 € 1,0% TOTAL DO ACTIVO 3.832.359 € 3.984.360 € 152.001 € 4,0% Conta 2012(1) 2013 Valor %

CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO

Capital 2.788.371 € 2.788.371 € 0 € 0,0%

Resultados transitados 363.542 € 508.967 € 145.425 € 40,0%

Resultado líquido do exercício 145.425 € 146.651 € 1.226 € 0,8%

CAPITAL PRÓPRIO 3.297.338 € 3.443.989 € 146.651 € 4,4%

Provisões nos termos do CCI 75.250 € 76.002 € 752 € 1,0%

Outras provisões

TOTAL DE PROVISÕES PARA RISCOS E ENCARGOS 75.250 € 76.002 € 752 € 1,0%

Empréstimos obtidos

Fornecedores 110.117 € 111.218 € 1.101 € 1,0%

Adiantamento de clientes 24.038 € 24.278 € 240 € 1,0%

Estado e outros entes públicos 47.240 € 47.713 € 472 € 1,0%

Outros credores 70 € 71 € 1 € 1,0%

DÍVIDAS TERCEIROS C/ PRAZO 181.465 € 183.280 € 1.815 €

Acréscimos de custos 276.693 € 279.460 € 2.767 € 1,0%

Proveitos diferidos 1.613 € 1.629 € 16 € 1,0%

TOTAL ACRÉSCIMOS E DIFERIMENTOS 278.306 € 281.089 € 2.783 € 1,0%

TOTAL DO PASSIVO 535.021 € 540.372 € 5.350 € 1,0%

TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO E DO PASSIVO 3.832.359 € 3.984.360 € 152.001 € 4,0% (1) Previsão para o ano

(29)

MAPA DE INVESTIMENTOS

Conta Previsão Previsão

Código Descrição 2012(1) 2013 Valor %

422 Edifícios e outras construções 4231 Médico-cirúrgico 4232 De imagiologia 4233 De laboratório 4234 Mobiliário hospitalar 4235 De desinfecção e esterilização 4236 De hotelaria 4237 Agrícola

4239 Outros equipamentos básicos

423 Total EQUIPAMENTO BÁSICO

424 Equipamento de transporte 425 Ferramentas e utensílios 4261 Equipamento administrativo

42621 Equipamento informático - Hardware 42622 Equipamento informático – Software 4263 Equipamento culto e decoração

426 Total EQUIPAMENTO ADM. E

INFORMÁTICO

429 Outras imobilizações corpóreas 43 Imobilizações incorpóreas

442 Imob. em curso de imob. corpóreas 700.000 € 700.000 € 443 Imob. em curso de imob. incorpóreas

44 Total IMOBILIZAÇÕES EM CURSO 700.000 € 700.000 €

Total IMOBILIZAÇÕES 700.000 € 700.000 €

(1) Previsão para o ano

(30)

O Director

__________ (Élio Borges)

A Superiora Provincial

_____________________ (Irmã Sameiro Martins)