INVESTIGAÇÃO SOBRE A MELHORIA CONTÍNUA: ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR PETROQUÍMICO
Fernanda Aquino1, Fernanda Carvalho1, Mateus C. Oliveira1, Leonardo Ribeiro1,
Ava S. Barbosa1, Abel R. Jesus1
1 Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia (UFBA)
fernanda.s.aquino@gmail.com; fernandafdcarvalho@gmail.com; castroo.mateus@gmail.com; leonardo.rib@hotmail.com; avasbarbosa@gmail.com; ajesus@ufba.br;
Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar a aplicação dos princípios, práticas,
ferramentas e metodologias da qualidade em uma empresa do setor petroquímico. A coleta de dados foi feita através de dois questionários: um estruturado e um semiestruturado, aplicados durante entrevistas presenciais com colaboradores ligados ao programa de gestão da qualidade da empresa estudada. O questionário estruturado é dividido em: caracterização da empresa, coleta de dados sobre os programas Seis Sigma, TQM e ISO 9001 e identificação das ferramentas utilizadas. No questionário foi adotada a escala Likert 5 pontos, que classificou a utilização dos princípios, práticas, ferramentas e metodologias. O questionário semiestruturado foi base para as entrevistas onde foram aprofundados os temas mais importantes detectados na empresa. A empresa possui nível de implementação do Seis Sigma e seus fatores críticos de sucesso com avaliação acima de 60%, ressaltando a importância deste tipo de ferramenta para a indústria. A contribuição do estudo de caso é, principalmente, apresentar um modelo de gestão da qualidade bem sucedido e trazer uma visão diferenciada em relação a algumas práticas clássicas de garantia da qualidade, do mesmo modo que busca reafirmar a efetividade da implementação de ferramentas e procedimentos já amplamente utilizadas no meio industrial e organizacional.
Palavras-Chave: Melhoria Contínua; Gestão da Qualidade; Lean Seis Sigma;
1. Introdução
No mundo atual e globalizado, ser competitivo, cortar custos e promover melhorias são quesitos que, além de ter fins financeiros, determinam a sobrevivência da empresa no mercado. No campo industrial, principalmente na indústria química/petroquímica, ser uma empresa competitiva é essencial para a sobrevivência da organização. Observando isso, podemos perceber a importância da aplicação de conceitos intrinsecamente relacionados a Qualidade e Produtividade nas corporações, como por exemplo, melhoria contínua, TQM, ISO 9001 e Seis Sigma.
Segundo Wood Jr. e Urdan (1994), a teoria de Deming defende que para uma organização elevar o grau de qualidade dos seus produtos faz-se necessário que esta questione constantemente seus processos e objetivos e não se acomode com os bons resultados, buscando estimular a melhoria contínua. Na visão deste autor, a essência da qualidade constitui-se nas mudanças de percepção e comportamento no ambiente organizacional; utilizando-se de ferramentas estatísticas (que se constituíram como o cerne inicial da qualidade) e não se sustentando por preceitos simplistas, muito pelo contrário, destaca-se pela sua complexidade.
O objetivo do estudo é investigar e discutir a situação da implementação dos princípios, práticas, ferramentas e metodologias da qualidade, além dos resultados obtidos através destes no cenário nacional.
2. Referencial Teórico
a) Melhoria Contínua e a Qualidade: De acordo com Bernardino (2014), qualidade significa “algo bom” ou “algo que não apresenta defeito”; é sabido também que o conceito de gestão da qualidade emergiu no contexto de produção industrial com o objetivo de separar os bons produtos daqueles que apresentavam defeitos. Buscando tornar eficiente o controle da qualidade, métodos estatísticos foram introduzidos como ferramentas de controle da produção. Assim, o controle dos processos estendeu-se para os demais setores das organizações, tendo em vista a melhoria contínua.
Segundo Caffyn & Bessant (1997), melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua. O processo se
popularizou e tornou-se fundamental para que uma organização possa superar os obstáculos econômicos e continuar a crescer.
Carraro & da Silva (2013) sobre a melhoria contínua:
“O princípio do método Kaizen é de englobar ativamente todos os colaboradores da empresa, em todas as etapas do processo de melhoria contínua, sendo elas: Planejamento, Análise, Execução e Confirmação (Ciclo P.D.C.A.). A participação dos funcionários está baseada na suposição de que ele seja o maior conhecedor dos problemas do posto de trabalho onde atua, e portanto, ao solicitar a colaboração deste, ele estará sendo incentivado em auxiliar na solução do problema ou em seu defeito, contribuindo com informações úteis para a tomada de decisão em busca de alternativas.”
Após a segunda guerra mundial, foi de interesse das potências ocidentais restabelecerem o Japão como potência industrial. Sob a tutela americana, o Japão serviria como uma base avançada no extremo-oriente. Dentro desta reconstrução, técnicas de controle estatístico de processos, desenvolvidas nos EUA, foram transportadas para o país, principalmente através de W.E. Deming, estatístico americano, Juran e Feigenbaum. A abordagem de Deming para a solução de problemas foi chamada de ciclo PDCA (planejar, realizar, checar e agir). Apoiada em ferramentas estatísticas de uso corriqueiro, originou o sistema conhecido por TQC (Controle da Qualidade Total), baseado em elementos de várias fontes, como o taylorismo e o controle estatístico de processos (SHINGO, 1996).
A qualidade é conceituada e apresentada de maneira diferente por diversos autores.
Para Ishikawa (1997), a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula. Segundo Juran (1992), qualidade é adequação ao uso e satisfação das aspirações do usuário.
De modo geral:
“Os programas da qualidade se apresentam como um dos instrumentos gerenciais que permitem às empresas focar sua atenção no cliente,
racionalizar e padronizar seus processos, reduzir seus custos e aumentar sua competitividade.” SOUZA, R. D., & Abiko, A. (1997).
b) A Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management) e ISO 9001 Segundo Coltro (1996):
“Qualidade total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou serviços, como o principal foco para todas as atividades da empresa. Já a Gestão pela Qualidade Total é a concretização desta ação, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa”.
De acordo com Mears (1993) citado por Alex Coltro (1996), a Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa.
“As normas da família ABNT NBR ISO 9000, foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente”. ABNT (2005)
Tendo em vista que a qualidade está relacionada à satisfação dos clientes, a ISO 9001, torna os produtos e serviços prestados pela empresa mais confiáveis do ponto de vista do mercado.
c) Seis Sigma
O Seis Sigma é um conjunto de práticas desenvolvido pela Motorola que utiliza de ferramentas da qualidade e da estatística para melhorar continuamente processos da empresa eliminando defeitos (fonte).
Segundo Harry & Schroeder (1998), citados por Andrietta & Miguel (2003): “Seis Sigma é um processo de negócio que permite às empresas ampliar seus lucros com a otimização das operações, o aumento da qualidade e a eliminação de defeitos, de falhas e de erros, pois está relacionado à melhoria da lucratividade. As empresas que implementam o programa o fazem com a meta de melhorar seus lucros”.
As principais mudanças obtidas com a implantação do Seis Sigma, segundo Aguiar (2002) citado por Andrietta & Miguel (2003) são:
“• A atuação da empresa volta-se principalmente para o atendimento das necessidades dos clientes;
• todo projeto ou meta a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetário, mesmo que mínimo;
• todos os funcionários devem buscar o aperfeiçoamento na condução de seu trabalho, além de procurar eliminar operações que não agregam valor ao produto final;
• os problemas da empresa são considerados problemas de todos os seus funcionários;
• a forma de condução da solução de um problema é padronizada em todos os setores da empresa”.
Existe na literatura uma série de discussões acerca dos fatores críticos de sucesso do Seis Sigma. Os fatores críticos de sucesso são, de acordo com Jesus (2015), elementos-chave para o sucesso de um programa Seis Sigma. Quando bem executados, trazem crescimento e desenvolvimento à empresa. O mesmo autor afirma que os fatores críticos de maior importância para o Seis Sigma são os listados a seguir, os quais foram pesquisados em 26 artigos:
• Comprometimento da Alta Administração; • Treinamento;
• Ligação do Seis Sigma com os interesses dos clientes; • Ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio.
3. Metodologia
Por tratar-se de um estudo de natureza qualitativa com fins descritivos, optou-se pela adoção da estratégia de pesquisa Estudo de Caso. Yin (2015) define o Estudo de Caso como uma estratégia de pesquisa abrangente, que investiga um fenômeno contemporâneo e único com situações confusas entre fenômeno e contexto, devendo se basear em diversas fontes de evidência e partir de proposições iniciais para direcionar a coleta de dados. O autor destaca a importância do rigor do investigador com a utilização do método, visando mitigar o aparecimento de evidências equivocadas.
A empresa alvo do estudo é uma multinacional brasileira do setor petroquímico escolhida por ser uma empresa de grande porte com grande importância no cenário nacional e internacional e que portanto pode fornecer um estudo relevante acerca da situação da qualidade no país.
Vale ressaltar que os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos. O estudo de caso foi realizado através de entrevistas com o apoio de um questionário semiestruturado. Foram entrevistados quatro funcionários da média gerência da empresa, todos da área responsável pela qualidade. As entrevistas foram gravadas e transcritas para posterior análise.
As questões discutidas tiveram como objetivo colher informações acerca da situação da implantação e utilização de princípios, práticas, ferramentas e metodologias da qualidade, bem como fornecer um panorama geral da gestão da qualidade na organização, na visão dos entrevistados.
4. Resultados
A empresa investigada é uma petroquímica brasileira, fundada há pouco mais de uma década, que conta hoje com um quadro de aproximadamente 8.000 funcionários, espalhados em unidades em todo o mundo.
Desde o seu surgimento, iniciativas de projetos Seis Sigma já eram realizadas, porém o programa se tornou oficial apenas em 2005.
Além da metodologia Seis Sigma, a empresa conta com outras ferramentas em seus programas de qualidade e melhoria contínua. Ela possui um sistema de produção próprio, baseado em dois pilares - Confiabilidade de Produção e Confiabilidade de Equipamentos. Para a sua concepção, foram adotadas práticas de diversas filosofias de qualidade, como o Total Quality Management. O objetivo deste sistema particular é maximizar o uso dos ativos, reduzir custos e aumentar produtividade e qualidade de produtos, a fim de atingir excelência operacional.
A organização tem todas as suas unidades certificadas pela ISO 9001, apresentando ainda os selos ISO 14001 e o OHSAS 18001 em algumas unidades. A implementação destas normas é vista dentro da empresa como um processo necessário para assegurar aos stakeholders a sua capacidade em manter um sistema eficiente de gestão da qualidade, garantindo assim a procedência dos seus
produtos. Independente da manutenção destes certificados, a sua implementação é vista como benéfica para a empresa, por tê-la ajudado a estruturar e organizar seus processos de maneira eficaz.
Tabela 1: Nível de implementação da gestão da qualidade na empresa estudada. Valores em porcentagem.
O questionário utilizado como base para as entrevistas apresentou uma escala de percentuais, para que os entrevistados A, B, C e D classificassem cada quesito pesquisado. Assim sendo, o estágio de implantação do Seis Sigma é visto como avançado, alcançando classificações acima de 60%. Os resultados trazidos por este programa obteve a escala máxima de classificação pela maioria dos entrevistados, sendo enquadrado na categoria 61-80% apenas por um entrevistado.
A empresa possui uma estrutura organizacional funcional - os seus funcionários trabalham em projetos enquanto exercem as suas atividades de rotina na empresa. Existe apenas uma equipe de especialistas Black Belt que fornecem apoio às unidades, distribuídos por região.
A escolha do pessoal para formar equipes dedicadas a um projeto é vista de maneira diferente por cada um dos entrevistados; apenas um deles atribuiu uma
Questões A B C D
Estágio de implantação do 6σ: 60-80 80-100 60-80 Dê uma nota nos resultados do 6σ: 80-100 60-80 80-100 80-100 Estágio de implantação da ISO9000: 80-100 80-100 80-100 Os BB têm somente um trabalho que é
completar o projeto 6σ dado a eles. 20-40 0-20 20-40 Na empresa são escolhidos os projetos
6σ partindo dos problemas junto aos clientes.
40-60 20-40 20-40 40-60
Na empresa são escolhidos os projetos 6σ provenientes do programa de "Benchmarking" existente na empresa.
60-80 80-100 60-80 20-40
O tempo médio de conclusão dos projetos 6σ na empresa é da ordem de...
6 a 12 meses
6 a 12
classificação de 61-80%. Os demais consideram este um processo que ainda precisa ser melhorado, tendo um dos entrevistados dado a baixa classificação de 21-40%. Dentro deste processo, porém a escolha dos graduados Black Belts é vista por todos como dentro da escala 61-80%.
O benefício financeiro trazido pelos projetos Seis Sigma é visivelmente observado e classificado na mais alta escala (81-100%), por todos os entrevistados. Estes projetos tem duração estimada entre 6 a 12 meses, com exceção de alguns menos complexos, que acabam por serem finalizados em tempo inferior.
A escolha dos projetos se origina principalmente do Planejamento Estratégico da empresa e dos Itens de Controle de cada área. Observa-se portanto que muito poucos projetos se originam de problemas levantados junto a eles. Há ainda os projetos que se originam de Benchmarking - interno e externo -, na busca por melhores práticas, de eficiência já comprovada.
O resultado dos projetos Seis Sigma consta nas Metas Anuais dos membros da equipe. Com base nessa avaliação, existem gratificações financeiras, não estando estas atreladas diretamente ao Programa Seis Sigma.
5. Considerações Finais
O estudo de caso averiguou, com rigor na utilização do método, os princípios, práticas, ferramentas e metodologias da qualidade, com enfoque na metodologia Seis Sigma, utilizados pela multinacional. Tornou-se evidente, através dos resultados obtidos, a importância atribuída e a dedicação da organização em relação a gestão da qualidade.
Dentro da empresa estudada, observa-se que há uma discrepância relevante na avaliação que cada entrevistado fez sobre os fatores críticos de sucesso, que são: comprometimento da Alta Administração, treinamento, Ligação do Seis Sigma com os interesses dos clientes e Ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio. O comprometimento da Alta Administração é visto como deficiente, alcançando um percentual de 21-40% por um dos entrevistados. Os demais atribuíram percentual acima de 60%.
O quesito treinamento alcançou classificações entre 41 a 100% e a ligação do Seis Sigma com os interesses dos clientes foi o item que alcançou menores escalas, tendo um dos entrevistados atribuído nota 0-20%.
Apenas a ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio obteve classificação similar por parte de todos os entrevistados, tendo sido enquadrado na escala 81-100% por um deles, e 61-80% pelos demais.
Estas observações sugerem uma falta de clareza a respeito dos fatores críticos de sucesso. A empresa, através dos funcionários entrevistados, não demonstra conhecer tais fatores em sua completude, e, portanto, não considera-os, em sua íntegra, elementos-chave para o sucesso do Seis Sigma. O programa tem funcionado de maneira considerada eficiente, porém é possível melhorar através de um maior enfoque dos fatores críticos de sucesso em seus projetos.
Referências
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