PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Renata Aparecida Ribeiro Gonçalves
ANÁLISE DA ADOÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO ABERTA EM EMPRESAS BRASILEIRAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Renata Aparecida Ribeiro Gonçalves
ANÁLISE DA ADOÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO ABERTA EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Qualidade e produtos
Orientador: Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Dezembro de 2015 Itajubá- MG
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Renata Aparecida Ribeiro Gonçalves
ANÁLISE DA ADOÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO ABERTA EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação aprovada por banca examinadora em 03 de dezembro de 2015, conferindo à autora o título de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello (Orientador)
Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva (Avaliador Interno) Dr. Bruno Rondani (Avaliador Externo)
Dezembro de 2015 Itajubá- MG
Aos meus queridos pais Teresinha e José Renato por acreditarem em mim e incentivarem o estudo como uma forma de crescimento humano.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS por me dar forças e permitir superar cada obstáculo em minha vida. Agradeço aos meus pais, minha inspiração, meu exemplo, por sempre acreditarem em mim, e me apoiarem na tomada de decisão. Agradeço ao meu marido Marcos pelo companheirismo, paciência, apoio psicológico e principalmente por me aguentar nas horas de nervosismo, sempre me apoiando e me acalmando.
Agradeço de maneira especial ao meu orientador, Prof Dr. Carlos Henrique Pereira Mello, pelo companheirismo, dedicação, parceria, por me dar um voto de confiança e acreditar que eu seria capaz de desenvolver este projeto, sempre me ajudando e auxiliando para juntos desenvolvermos um trabalho de boa qualidade.
Agradeço também ao Dr. Bruno Rondani e a toda a equipe do WENOVATE pelo apoio e parceria, principalmente em nos fornecer os contatos de empresas inovadoras, fator este que foi crucial para o desenvolvimento de nossa pesquisa.
Não podia deixar de agradecer a cada respondente, que gastou um pouco de seu tempo, tempo esse crucial na correria do dia a dia, para responder o questionário. Questionário este que era um pouco longo, mas necessário para a validação de nossa pesquisa.
RESUMO
A necessidade de as empresas buscarem novas maneiras de desenvolver novos produtos, serviços e processos fizeram com que elas buscassem outras formas de inovar, sempre com o principal objetivo de atender às necessidades dos clientes. Nesse contexto surge a inovação aberta, uma nova abordagem que afirma que as empresas podem e devem usar ideias do mercado para desenvolvê-las internamente, assim como tirar proveito de suas ideias que não são utilizadas internamente através de sua comercialização no mercado. Baseado neste contexto, o objetivo principal da pesquisa é analisar por meio de uma pesquisa levantamento como as empresas instaladas no Brasil utilizam as práticas de inovação aberta, quais as práticas que merecem destaque e quais as práticas que são menos utilizadas, bem como as justificativas do por que esses fenômenos ocorrem e como as empresas medem os resultados da utilização destas práticas. Serão analisados também os motivos pelos quais as empresas não praticantes da inovação aberta não utilizam esta abordagem. O método que será utilizado nessa pesquisa será a pesquisa levantamento ou survey. O objeto de estudo são as empresas brasileiras que participam da Semana da Inovação Aberta, o maior evento nacional sobre o tema, realizado pelo Instituto Wenovate anualmente e empresas contatadas através do LinkedIn. Os resultados encontrados mostram que as empresas brasileiras praticam a inovação aberta em média há cinco anos. Nenhuma empresa respondente abandonou a adoção da inovação aberta. O cenário mostra que algumas empresas estão diminuindo a adoção dessas práticas e um dos principais motivos é a dificuldade em mensurar os resultados obtidos com a utilização desta ferramenta. Percebe-se que as empresas brasileiras, apesar de adotantes ativas das práticas de inovação aberta, de modo especial às práticas de inovação aberta de fora para dentro não pecuniárias, não se preocupam em documentar o processo, não utilizam métricas formais, não revisam e nem aperfeiçoam as responsabilidades dos profissionais que atuam nesse ambiente. Conclui-se que os resultados da pesquisa sugerem que há um espaço para futuro foco das empresas na padronização das atividades para facilitar a mensuração dos resultados das atividades de inovação aberta.
The need for companies search for new ways to develop new products, services and processes meant that they sought other ways to innovate, always with the main objective to meet customer needs. In this context the open innovation, a new approach that says that companies can and should use market ideas to develop them internally, as well as take advantage of their ideas that are not used internally through its commercialization in the market. Based on this context, the main objective of the research is to analyze through a survey research as companies operating in Brazil using the open innovation practices, which practices are worth mentioning and which practices are less used and the justifications why these phenomena occur and how companies measure the results of using these practices. The reasons why companies do not practitioners of open innovation not use this approach will also be analyzed. The method that will be used in this research is the survey. The unit of analysis are the Brazilian companies participating in the Open Innovation Week, the biggest national event on the subject, conducted annually by the Institute Wenovate and companies contacted through LinkedIn. The results show that Brazilian companies are practicing open innovation for about five years. No company abandoned the adoption of open innovation. The scenario shows that some companies are slowing the adoption of these practices and a major reason is the difficulty in measuring the results obtained from the use of this approach. It can be seen that Brazilian companies, although active adopters of open innovation practices, especially the open innovation practices from the outside in non-pecuniary, do not document their processes, do not use formal metrics and do not review nor improve responsibilities of professionals who work in this environment. In conclusion, the survey results suggest that there is space for future focus in the standardization of activities to facilitate the measurement of results of open innovation approach.
Figura 1.1 – Itens publicados por ano ... 17
Figura 1.2 – Número de citações por ano ... 17
Figura 1.3 – Itens publicados por ano ... 17
Figura 1.4 – Número de citações por ano ... 17
Figura 1.5 – Itens publicados por ano ... 18
Figura 1.6 – Número de citações por ano ... 18
Figura 2.1 - Modelo de Inovação Fechada ... 21
Figura 2.2 - Modelo de Inovação Aberta ... 22
Figura 2.3- Pressão da economia sobre a inovação ... 25
Figura 2.4 - Novo modelo de negócios da inovação aberta ... 26
Figura 2.5 - Alavancas necessárias para engajar na inovação aberta ... 45
Figura 3.1 – Etapas da pesquisa levantamento ... 54
Figura 4.1 – Praticantes e não praticantes da Inovação Aberta no Brasil ... 66
Figura 4.2 – Nível de apoio à gestão da inovação aberta... 67
Figura 4.3 – Média ponderada dos objetivos estratégicos ... 69
Figura 4.4 – Percentual de projetos internos de inovação com contribuição de inovação externa ... 71
Figura 4.5 – Percentual dos projetos internos de inovação que resultaram em inovação aberta de dentro para fora ... 72
Figura 4.6 – Importância dos parceiros nas atividades de inovação aberta ... 73
Figura 4.7 - Comparativo entre as práticas de inovação aberta de fora para dentro em 2011-2013 e 2014. 76 Figura 4.8 – Comparativo das práticas de inovação aberta de dentro para fora nos anos de 2011 - 2013 e 2014 ... 79
Figura 4.9 - Percentual de empresas que acessou ideias e conhecimento externo sem qualquer compensação financeira direta ao parceiro ... 81
Figura 4.10 - Percentual de empresas que revelou o conhecimento interno sem qualquer compensação financeira direta ... 82
Figura 4.11 – Intensidade geral das atividades de inovação aberta ... 83
Figura 4.14 – Métricas utilizadas para medir o desempenho da inovação aberta ... 89
Figura 4.15 – Desempenho da empresa em relação a inovação ... 90
Figura 4.16 – Grau de satisfação com as atividades de inovação aberta ... 91
Figura 4.17 – Desafios para engajar na inovação aberta ... 92
Figura 4.18 – Motivos que levaram a não praticar a inovação aberta ... 94
Tabela 3.1 - Empresas por setor empresarial – população e amostra ... 61
Tabela 4.1 – Empresas por setor empresarial – Revista Exame ... 65
Tabela 4.2 – Empresas por setor empresarial – Pesquisa no Brasil ... 65
Tabela 4.3 – Importância dos objetivos estratégicos ... 68
Tabela 4.4 – Parceiros nas atividades de inovação aberta ... 73
Tabela 4.5– Importância das práticas de inovação aberta de fora para dentro entre 2011 a 2013 ... 75
Tabela 4.6 – Importância das práticas de inovação aberta de fora para dentro em 2014 ... 76
Tabela 4.7 – Importância das práticas de inovação aberta de dentro para fora entre 2011 a 2013 ... 78
Tabela 4.8 – Importância das práticas de inovação aberta de dentro para fora em 2014 ... 79
Tabela 4.9 - Unidades organizacionais envolvidas nas atividades de inovação aberta ... 84
Tabela 4.10 - Normas das atividades de inovação aberta ... 86
Tabela 4.11 – Métricas utilizadas para medir o desempenho da inovação aberta ... 88
Tabela 4.12– Desempenho da empresa em relação a inovação... 90
Quadro 2.1 - Princípios da Inovação Fechada e princípios da Inovação Aberta ... 23
Quadro 2.2 – Diferentes formas de inovação aberta ... 28
Quadro 2.3 – Capacidade de Gestão do Conhecimento ... 31
Quadro 2.4 – Principais tarefas e decisões em gestão do conhecimento ... 31
Quadro 2.5 – Práticas de inovação aberta ... 32
Quadro 2.6 – Questões a serem respondidas para implantar a inovação aberta ... 44
Quadro 2.7 – Alavancas necessárias para a implementação da Inovação Aberta ... 46
Quadro 3.1 – Definições para definir a amostragem ... 56
Quadro 3.2 – Principais respondentes dos questionários ... 57
Quadro 3.3 – Questões abordadas no questionário ... 60
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores CEU Centro de Empreendedorismo da Unifei
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
P&D Pesquisa & Desenvolvimento EUA Estados Unidos da América
INATEL Instituto Nacional de Telecomunicações I&D Inovação e Desenvolvimento
INEI Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual
ISI Institute for Scientific Information (Instituto de Informação Científica)
RHAE Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas
1. INTRODUÇÃO ... 15 1.1. Considerações Iniciais ... 15 1.2. Justificativas da pesquisa ... 16 1.3. Objetivos ... 19 1.4. Estrutura do trabalho ... 19 2. INOVAÇÃO ABERTA ... 20 2.1. Gestão da inovação ... 20
2.2. Modelo de inovação fechada versus modelo de inovação aberta ... 21
2.3. Inovação Aberta ... 23
2.3.1.Inovação aberta de fora para dentro e de dentro para fora e pecuniária e não pecuniária ... 27
2.3.2.Modos de inovação aberta ... 29
2.3.3.Gestão do Conhecimento na Inovação Aberta... 30
2.4. Práticas de Inovação Aberta... 32
2.4.1.Práticas de inovação aberta de fora para dentro pecuniárias ... 33
2.4.2.Práticas de inovação aberta de fora para dentro não pecuniárias ... 36
2.4.3.Práticas de inovação aberta de dentro para fora pecuniárias ... 38
2.4.4.Práticas de inovação aberta de dentro para fora não pecuniárias ... 40
2.5. Métricas para a inovação aberta ... 42
2.6. Desafios e dificuldades para engajar na inovação aberta... 43
2.6.1.Alavancas necessárias para a implementação da inovação aberta ... 45
2.7. Críticas à inovação aberta ... 47
2.8. Futuro da inovação aberta ... 50
2.9. Inovação aberta no Brasil ... 50
3. MÉTODO DE PESQUISA ... 54
3.1. Classificação da pesquisa ... 54
3.2. Método de pesquisa: pesquisa levantamento ... 54
3.3. Justificativa da escolha do método ... 60
3.4. Método de coleta de dados ... 60
3.5. Possível viés da amostra ... 61
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 63
4.1 Perfil das empresas ... 64
inovação ... 68
4.3 Adoção das práticas de inovação aberta ... 71
4.3.2. Práticas de inovação aberta de fora para dentro ... 75
4.3.3. Práticas de inovação aberta de dentro para fora ... 78
4.3.4 Práticas não pecuniárias e pecuniárias ... 80
4.3.5 Intensidade das atividades de inovação aberta ... 82
4.4 Implementação organizacional e centralização ... 83
4.4.1 Normas para execução das atividades de inovação aberta ... 85
4.5 Medindo as atividades e o desempenho da inovação aberta ... 87
4.6 Impacto no desempenho e impacto esperado ... 90
4.7 Motivos para as empresas não se engajar ou diminuir a intensidade das práticas de inovação aberta ... 94
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 96
5.1. Análise dos objetivos iniciais da pesquisa ... 96
5.1.1.Objetivo geral ... 96
5.1.2.Objetivos específicos ... 96
5.2 Conclusões ... 97
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ... 98
REFERÊNCIAS ... 100
1. INTRODUÇÃO
1.1. Considerações Iniciais
Para Tidd e Bessant (2013), a inovação é o ato ou efeito de inovar, ou seja, tornar algo novo, renovar ou introduzir uma novidade.
Em 2003, Henry Chesbrough, um professor da Universidade da Califórnia em Berkeley, cunhou o termo inovação aberta e, dessa forma, cunhou também sua antípoda: a inovação fechada. Em uma breve explicação simplista, a diferença básica entre essas duas abordagens da inovação estava nas fronteiras entre a empresa e o ambiente à sua volta, como em um funil de desenvolvimento. Na inovação dita aberta, essas fronteiras são mais porosas, permitindo que o processo de inovação se movimente mais facilmente entre a empresa e o mercado, ao contrário da inovação dita fechada, que é representada por fronteiras sem porosidades, dificultando a movimentação da inovação.
Para Chesbrough (2012), a abordagem da inovação fechada é focada dentro da empresa e era uma abordagem mais adequada ao ambiente do conhecimento do começo do século XX. Esta abordagem tinha como princípio que a inovação requeria controle e todas as pesquisas eram feitas dentro dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) das empresas a portas fechadas.
Porém, segundo Dahlander e Gann (2010), algumas situações fizeram com que as empresas começassem a repensar sua maneira de inovar: as mudanças sociais e econômicas nos padrões de trabalho, onde os profissionais buscam portfólio de empregos; em que a globalização ampliou a extensão do mercado e permitiu uma maior divisão do trabalho; a melhoria das instituições do mercado, tais como direitos de propriedade intelectual e capital de risco; e padrões de tecnologia que permitem às organizações trocar ideias e também as novas tecnologias que permitem novas formas de colaborar e coordenar através de distâncias geográficas.
Essas situações acabaram levando à proposta de uma nova abordagem para a gestão da inovação, denominada de inovação aberta. A abordagem da inovação aberta considera que as empresas podem e devem usar ideias do mercado para desenvolvê-las internamente, assim como tirar proveito de suas ideias que não são utilizadas internamente por meio da sua
comercialização para o mercado, visando melhorar o seu desempenho, focando sempre em atender as necessidades do cliente e obter lucro.
Segundo Chesbrough (2007), um fator que estimulou o processo da inovação aberta foi o aumento dos custos do desenvolvimento de tecnologia em muitas indústrias. Esta abordagem, na visão deste mesmo autor, permite a redução dos custos e de tempos para atender as necessidades dos clientes.
Para Scherer e Ribeiro (2011), a busca de maior competitividade faz com que as empresas se voltem à inovação. A gestão da inovação é fator essencial para obtenção de vantagens competitivas, sendo que a inovação aberta enfatiza a importância do uso de conhecimento externo para o melhor desempenho do processo de inovação, destacando a importância da interação com os clientes (MAZINI et al., 2011).
A maior parte dos trabalhos disponíveis na literatura trata da inovação aberta em países desenvolvidos (ROHRBECK, HÖLZLE e GEMÜNDEN, 2009; HOLMES e SMART, 2009; SCHROLL e MILD, 2011). O número de artigos que estudam a inovação aberta em países de economias emergentes ainda é incipiente (KAFOUROS e FORSANS, 2012; GONZÁLEZ et al., 2012; FU, XIONG e CHESBROUGH, 2014).
Uma lacuna identificada na literatura foi a falta de trabalhos que analisam quantitativamente a implantação da inovação aberta, seja em países desenvolvidos ou emergentes. A única literatura identificada foi um relatório produzido por Chesbrough e Brunswicker (2013) que pesquisaram a adoção da inovação aberta em empresas dos Estados Unidos da América (EUA) e Europa.
Dessa forma, o presente trabalho busca contribuir para a base de conhecimento sobre o tema da inovação aberta oferecendo um levantamento da adoção da inovação aberta em um país de uma economia emergente, o Brasil.
1.2. Justificativas da pesquisa
Analisando a base de dados do Institute for Scientific Information (ISI) Web of Science, pesquisando-se as palavras-chave “open innovation” e “management”, desde o ano de 2003, quando se popularizou o termo inovação aberta com a publicação do livro Open Innovation de Henry Chesbrough, até o mês de outubro do ano de 2015, foram encontrados 262 artigos nas áreas de engenharia, economia e negócios, ciências e operações de gestão de investigação, administração pública e ciência, tecnologia e outros temas. Isso sugere uma crescente
importância do tema no meio acadêmico e que seu estudo ainda é relevante e oportuno. A Figura 1.1 mostra que em 2013, 10 anos após o nascimento da inovação aberta o número de publicações atingiu seu ápice. A Figura 1.2 ilustra o crescente número de citações dos trabalhos publicados, desde 2006 até o mês de outubro de 2015.
Figura 1.1 – Itens publicados por ano
Fonte: ISI web of science (2015) Figura 1.2 – Número de citações por ano Fonte: ISI web of science (2015)
Contudo, quando se faz a mesma análise utilizando as palavras-chave “open innovation” e “practices” (vide Figuras 1.3 e 1.4), no mesmo período considerado, o número de publicações cai consideravelmente. Foram encontrados 85 artigos. Percebe-se que algumas dessas práticas ainda não estão claramente definidas dentro deste tema. Essa é uma lacuna identificada e que poderia gerar uma contribuição para a base de conhecimento em inovação aberta.
Figura 1.3 – Itens publicados por ano Fonte: ISI web of science (2015)
Figura 1.4 – Número de citações por ano Fonte: ISI web of science (2015)
Quando analisamos as palavras-chave “open innovation” e “measures”, no período de 2003 a 2015, nota-se que o número de artigos é bem menor, sendo que foram encontrados apenas 19 artigos. Porém, as citações continuam crescentes (vide Figuras 1.5 e 1.6).
Figura 1.5 – Itens publicados por ano Fonte: ISI web of science (2015)
Figura 1.6 – Número de citações por ano Fonte: ISI web of science (2015)
Em algumas dessas publicações verificou-se que existe uma necessidade de se analisar o quanto a abordagem de inovação aberta vem sendo adotada pelas empresas.
Huizingh (2011) reforça essa necessidade ao afirmar que deveriam ser desenvolvidos estudos quantitativos envolvendo grandes indústrias em todo o mundo, para determinar a frequência e a importância das várias práticas de inovação aberta e os fatores do contexto.
Chesbrough e Brunswicker (2013) seguiram esse conselho e publicaram um relatório com uma survey sobre um levantamento da adoção da abordagem da inovação aberta em empresas de grande porte nos EUA e na Europa. Entretanto, verificou-se que no Brasil não há nenhum levantamento similar com as empresas instaladas em nosso território.
No lado científico, quando se busca pelas palavras-chave “open innovation” e “Brazil” na base do ISI Web of Science, no período de 2003 a outubro de 2015, obtém-se como resultados apenas sete artigos. Este cenário mostra a deficiência de trabalhos sobre o tema inovação aberta no Brasil e, ao mesmo tempo, fornece um campo fértil de pesquisa desta abordagem em nosso país.
Sendo assim, a contribuição científica esperada com o presente trabalho é buscar suprir a carência de trabalhos sobre a inovação aberta no Brasil, realizando-se um diagnóstico da adoção da abordagem de inovação aberta por empresas instaladas em território brasileiro. Para tanto, a questão de pesquisa que se busca responder com o presente trabalho é: como as empresas brasileiras praticam a inovação aberta?
1.3. Objetivos
O objetivo geral da pesquisa é analisar a adoção da abordagem de inovação aberta em empresas instaladas no Brasil.
Esse objetivo geral se desdobra nos seguintes objetivos específicos:
• Identificar e analisar as principais diferenças entre as práticas de inovação aberta;
• Verificar como as empresas brasileiras medem o seu desempenho em métricas quantitativas para a inovação aberta;
• Identificar as principais barreiras para engajamento na inovação aberta por empresas brasileiras.
• Realizar um diagnóstico da adoção da inovação aberta por empresas instaladas no Brasil e divulgar por meio de um relatório técnico.
1.4. Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. No presente capítulo encontra-se a apresentação do trabalho, o tema abordado na pesquisa; as justificativas da pesquisa; o objetivo geral e os objetivos específicos e a estrutura do trabalho.
O Capítulo 2 aborda a fundamentação teórica sobre a gestão da inovação, como surgiu a inovação aberta, quais fatores que levaram a erosão do modelo de inovação fechada, assim como a definição das práticas de inovação aberta. A fundamentação teórica também aborda as métricas de inovação aberta, ou seja, como medir o desempenho da implantação dessas práticas e checar os resultados do processo, assim como os desafios e as dificuldades para utilizar essa ferramenta.
O Capítulo 3 traz uma descrição do Método de Pesquisa adotado, a classificação da pesquisa, as etapas do método e as justificativas de sua escolha.
O Capítulo 4 apresenta a análise dos resultados da presente pesquisa realizada com empresas brasileiras, comparando-a com os resultados encontrados em uma pesquisa similar com empresas dos EUA e Europa.
Finalmente, o Capítulo 5 apresenta as conclusões da presente pesquisa, seguido das referências bibliográficas utilizadas. No Anexo I, encontra-se o questionário que foi enviado para as empresas.
2. INOVAÇÃO ABERTA
2.1. Gestão da inovação
Segundo Rozenfeld et al. (2006), o processo de desenvolvimento de produtos consiste em um conjunto de atividades em que se busca a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Senhoras et al. (2007) afirma que o conceito de inovação incorpora todas as novas ideias em processos e produtos que são implementadas tecnicamente e geram resultado econômico no mercado.
Para Wallin e Krogh (2010), a inovação é um processo que envolve a criação de conhecimento relevante - sobre as necessidades dos clientes, tendências de mercado, novas tecnologias - e os conhecimentos necessários para conduzir ao desenvolvimento técnico e científico de algo novo e útil, ou seja, novas ideias são transformadas em novos produtos, processos e serviços. A utilidade depende da perspectiva, clientes consideram um serviço útil quando se preenche as suas necessidades, usuários podem considerar uma ideia útil quando se ajuda a resolver um problema prático, ao passo que uma empresa julga uma ideia tão útil quando os produtos ou serviços em que se baseia gerar um fluxo de caixa positivo.
Gonçalves (2011) afirma que a necessidade de novos produtos com a redução dos tempos de projetos e custos reduzidos para atender a demanda de preço e qualidade é fator decisivo para a competitividade. Para Morais (2009), a entrega de produtos inovadores em um período de tempo menor é importante para o crescimento dos empreendimentos. Salgado (2008) afirma que esse processo se torna cada vez mais crítico devido à redução do ciclo de vida dos produtos.
De acordo com Heger e Rohrbeck (2012), para garantir a competitividade a longo prazo, as empresas precisam desenvolver a capacidade de explorar, planejar e desenvolver novos campos de negócios. Asakawa, Nakamura e Sawada (2010) afirmam que nesse mundo competitivo de negócios em que a inovação contínua é pré-requisito para a construção de vantagens para as empresas, nenhuma empresa pode recorrer exclusivamente à abordagem de inovação in-house.
2.2. Modelo de inovação fechada versus modelo de inovação
aberta
Para Chesbrough (2003), no modelo de inovação fechada uma empresa gera, desenvolve e comercializa suas próprias ideias, aderindo à filosofia que a inovação bem-sucedida requer controle. Esta filosofia de autossuficiência dominou as operações P&D de muitas das principais corporações industriais na maior parte do século XX. A inovação fechada, onde existem fronteiras entre a empresa e o mercado, apresenta a estrutura descrita na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Modelo de Inovação Fechada Fonte: Chesbrough (2003)
Chesbrough (2012) afirma que no final do século XX, um número de fatores combinados começou a corroer as bases da inovação fechada, dentre eles:
Crescente disponibilidade e mobilidade de trabalhadores especializados: a disponibilidade de pessoas bem treinadas e com conhecimento cresceu enormemente depois do período de pós-guerra, representando um aumento de “matéria prima” capaz de produzir conhecimentos úteis, tornando-se cada vez mais difícil para as empresas controlar suas ideias próprias e suas experiências. As tendências do mercado aumentaram a mobilidade desses trabalhadores, difundindo o conhecimento adquiridos nas organizações internas de P&D para fornecedores, consumidores, sócios, universidades e outras partes interessadas.
Mercado de capital de risco: a crescente disponibilidade de capital de risco privado ajudou a financiar novas empresas e a comercializar ideias fora dos laboratórios de pesquisa corporativos. O aumento do capital de risco disponível criou empecilhos para as empresas que possuíam significativos comprometimentos com P&D interno, sendo
que, o conhecimento por elas criado passou a estar submetido a um risco cada vez maior.
Opções externas para ideias paradas nas prateleiras: com a mobilidade dos empregados e o capital de risco, surge um caminho para as muitas ideias que ficam paradas nas prateleiras chegarem ao mercado. Se a organização de desenvolvimento interno de uma companhia não está pronta para usar um resultado de pesquisa e decidir deixar a ideia na prateleira, pode acontecer que empregados desiludidos, possam ser financiados pelo capital de risco e encontrem outras formas de comercializarem essas ideias.
Crescente capacidade dos fornecedores externos: a presença de fornecedores externos capacitados é uma espada de dois gumes para as grandes empresas. Por um lado, dá suporte para aplicar esses investimentos em P&D em uma ampla variedade de áreas. Por outro lado, esses fornecedores estão disponíveis a todos os pretendentes, fazendo com que o estoque de ideias à espera nas prateleiras deixe a empresa e encontrem caminhos próprios para o mercado, em alguns casos, sem a participação da companhia que financiou a pesquisa.
Segundo Tripolone (2011), no modelo de inovação aberta às fronteiras da empresa são flexíveis, conforme ilustra a Figura 2.2. Os projetos podem entrar em qualquer estágio no processo de P&D e podem deixar a organização antes do lançamento ao mercado, podendo aqueles que não se enquadram no mercado atual da empresa serem comercializados em outro mercado. Quanto maior o número de atores envolvidos (pessoas, empresas, institutos de pesquisa, universidades) nas atividades de P&D, menores serão os custos quando rateados por todos envolvidos.
Figura 2.2 - Modelo de Inovação Aberta Fonte: Chesbrough (2003)
A inovação aberta difere da inovação fechada na forma como as empresas filtram suas ideias. Em todo o processo de P&D, os pesquisadores e seus gestores devem separar as propostas ruins das boas ideias, para que possam comercializar as mesmas. Ambos os modelos fechados e abertos são adeptos a eliminar "falsos positivos" (ideias ruins que inicialmente parecem promissores), mas a inovação aberta também incorpora a capacidade de resgatar "falsos negativos" (projetos que, inicialmente, parecem uma falsa promessa, mas mostram-se surpreendentemente valiosos) (CHESBROUGH, 2003).
O Quadro 2.1 mostra as principais diferenças entre a inovação aberta e a inovação fechada.
Quadro 2.1 - Princípios da Inovação Fechada e princípios da Inovação Aberta
Princípios da Inovação Fechada Princípios da Inovação Aberta
As pessoas talentosas em nossa área trabalham para nós.
Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para nós. Por isso temos de encontrar e explorar o conhecimento e experiência dos indivíduos brilhantes fora de nossa empresa.
Para lucrar com P&D, precisamos fazer descobertas, desenvolvê-las e comercializá-las nós mesmos.
P&D gerado externamente pode criar valor significativo; P&D gerado internamente é necessário para absorver parte desse valor.
Se a tecnologia for descoberta internamente, conseguiremos comercializar ela primeiro.
Não é necessário originar a pesquisa para lucrar com ela.
Se formos o primeiro a comercializar uma inovação, vamos ganhar.
Construir um modelo de negócio mais vantajoso é melhor do que ser o primeiro a comercializar a tecnologia.
Se criarmos mais e melhores ideias na indústria, vamos ganhar.
Se fizermos o melhor uso das ideias internas e externas, o sucesso será nosso.
Devemos controlar nossa propriedade intelectual para que os nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.
Devemos lucrar com outros usos de nossa propriedade intelectual e devemos adquirir outras propriedades intelectuais desde que contribuam para avançar novos modelos de negócios.
Fonte: Chesbrough (2003)
2.3. Inovação Aberta
“A inovação aberta é o uso intencional dos fluxos internos e externos do conhecimento para acelerar a inovação interna e aumentar os mercados para uso externo das inovações, respectivamente. A inovação aberta é um paradigma que assume que as empresas podem e devem usar ideias externas, assim como internas, e caminhos internos e externos para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias” (CHESBROUGH, 2006, p.1).
A inovação aberta (Open Innovation) foi desenvolvida por Henry W. Chesbrough, professor assistente da Harvard Business School, em 2003, e se tornou um dos tópicos mais importantes na gestão da inovação (HUIZINGH, 2011). Segundo Dahlander eGann (2010), o conceito de inovação aberta é amplo e ressalta que as ideias valiosas surgem e podem ser comercializados a partir de dentro ou de fora das empresas.
“A inovação aberta é o processo de inovação distribuída baseada no fluxo da gestão do conhecimento além das fronteiras organizacionais, utilizando mecanismos pecuniários e não pecuniários alinhados com o modelo de negócios da organização” (CHESBROUGH e BOGERS, 2014, p.17).
Souza e Mello (2013) afirmam que limitar-se as fronteiras da empresa não é uma boa alternativa para o contexto tecnológico em que vivemos. Sendo assim, as empresas veem a necessidade de caminhar fora dos limites organizacionais e estabelecer sinergia com o ambiente ao seu redor aderindo à abordagem da inovação aberta. Para Huizingh (2011), a inovação aberta é um conceito rico, que pode ser implementada de muitas maneiras diferentes.
Para Yang (2010), a inovação aberta surgiu como alternativa às empresas para a inovação, tornando o processo de inovação mais ágil, econômico e seguro, uma vez que ele passa a ser compartilhado por outras partes. O contexto da inovação aberta pode ser entendido como uma evolução em expertise na realização de parcerias, principalmente com universidades e institutos públicos de pesquisa (PINHEIRO, 2012).
A inovação aberta, segundo Wallin e Krogh (2010), reduz o custo de desenvolvimento de produtos, traz a melhoria de processos, acelera o tempo de pesquisa para novos produtos, melhora a qualidade do produto através do acesso ao conhecimento do cliente e do fornecedor fora da organização.
Kissimoto, Mattos e Laurindo (2013), afirmam que na inovação aberta as empresas procuram fora de suas fronteiras identificar, capturar e aproveitar fontes de conhecimento externas para complementar a capacidade de inovação interna. Lichtenthaler e Ernst (2009), afirmam que além de adquirir conhecimento externo, muitas empresas começaram a comercializar ativamente a tecnologia, por exemplo, por meio de licenciamento, refletindo assim o novo paradigma da inovação aberta.
Chesbrough (2007) afirma que com o aumento dos custos de desenvolvimento e a redução do ciclo de vida dos produtos, as empresas estão encontrando dificuldade em justificar investimentos em inovação, como se pode analisar na Figura 2.3 no modelo de
inovação fechada predominante no século XX e o modelo de inovação fechada com a redução do ciclo de vida e aumento dos custos de desenvolvimento do produto.
Figura 2.3- Pressão da economia sobre a inovação Fonte: Chesbrough (2007)
Neste contexto, a inovação aberta aborda ambos os efeitos, atacando os custos, através do aproveitamento dos recursos de pesquisa e de desenvolvimento externos para economizar tempo e dinheiro no processo de inovação. Modelos de negócios abertos também atacam o lado da receita, através da criação de novas marcas recebendo dinheiro de licenciamento de tecnologias de outras empresas ao redor do mundo (CHESBROUGH, 2007).
A combinação de economia de custos e de tempo alavancadas com novas oportunidades de receita, segundo Chesbrough (2007), confere poderosas vantagens para empresas dispostas a abrir seus modelos de negócios. Os custos de desenvolvimento de inovação são reduzidos pelo maior uso de tecnologia externa no próprio processo de inovação e desenvolvimento (I&D) da empresa, possibilitando as empresas ampliar o leque de mercados em que atua, através de licenciamento, joint ventures e spin-offs, entre outros meios. O novo modelo de negócios em um ambiente de inovação aberta apresenta a estrutura descrita na Figura 2.4.
Figura 2.4 - Novo modelo de negócios da inovação aberta Fonte: Chesbrough (2007)
Na inovação aberta as empresas, tanto na fase de ideação ou descoberta, como na fase de desenvolvimento e na fase de comercialização, procuram tanto de dentro para fora quanto de fora para dentro criar mais valor ao longo do processo de desenvolvimento de produtos (COOPER, 2008).
Para Lichtenthaler e Ernst (2009), a aquisição de tecnologia externa e o aproveitamento externo da tecnologia será um requisito e não uma opção para as empresas se equipararem aos concorrentes no mercado. Porém, o maior grau de aquisição de tecnologia externa tenderá a reduzir o potencial de exploração externa, porque o conhecimento que foi adquirido a partir de fontes externas, por exemplo, por meio de acordos de licenciamento, só pode ser usado internamente na maioria dos casos (LICHTENTHALER, 2008).
Para Slowinski e Sagal (2010), o ponto inicial para o sucesso da inovação aberta é o claro entendimento dos recursos que a empresa necessita para realizar seus objetivos de crescimento.
2.3.1. Inovação aberta de fora para dentro e de dentro para fora e
pecuniária e não pecuniária
Segundo Huizingh (2011), a inovação aberta de fora para dentro (inbound ou outside-in), também conhecida como inovação aberta de entrada, refere-se ao uso do conhecimento externo internamente. A inovação aberta de dentro para fora (outbound ou inside-out), também conhecida como inovação aberta de saída, refere-se ao externo aproveitamento do conhecimento interno.
Para Chiaroni, Chiesa e Frattini (2010), a inovação aberta de fora para dentro refere-se à prática de estabelecer relações com organizações externas ou indivíduos com o objetivo de acessar as suas competências técnicas e científicas para melhorar o seu desempenho e sua inovação interna.
Por outro lado, a inovação aberta de dentro para fora é a prática de estabelecer relações com organizações externas para que as tecnologias desenvolvidas internamente sejam transferidas para o aproveitamento comercial, explorando comercialmente o conhecimento tecnológico (BIANCHI et al., 2011).
Segundo Lichtenthaler (2010), devido a recente crise econômica, muitas empresas industriais tentam capturar o valor adicional de suas tecnologias por meio de estratégias de inovação aberta. Além de adquirir tecnologia externa, muitas empresas estão cada vez mais licenciando suas próprias tecnologias para outras empresas de forma exclusiva ou em adição à sua aplicação em seus próprios produtos.
Enkel, Gassmann e Chesbrough (2009) afirmam que o processo de fora para dentro traz o enriquecimento da base de conhecimento da própria empresa através da integração com fornecedores, clientes e através da terceirização de conhecimento externo.
O processo de inovação aberta de dentro para fora (outbound) tem sido relativamente negligenciado na literatura, sendo que pesquisas mostram que as empresas praticam muito mais o processo de inovação de fora para dentro (inbound) (LICHTENTHALER, 2009; LICHTENTHALER, 2011 b; SCHROLL e MILD, 2011).
Lee, Hwang e Choi (2012) afirmam que o terceiro tipo de inovação aberta é o chamado processo de acoplamento. Este se concentra na combinação dos processos de inovação de fora para dentro e de dentro para fora, trabalhando com parceiros complementares por meio de
alianças, cooperação e joint ventures. No processo de acoplamento a troca entre doar e receber conhecimento são cruciais para o sucesso, permitindo assim às empresas desenvolverem e comercializarem a inovação (ENKEL, GASSMANN e CHESBROUGH, 2009).
Para Chesbrough e Brunswicker (2013), a inovação pecuniária é quando ocorre diretamente a troca financeira. Se esses fluxos de conhecimento são imateriais por natureza e não há recompensa financeira direta e compensação associada a ele, a inovação é dita não pecuniária. No modo não pecuniário de inovação aberta de fora para dentro ocorre a aquisição de conhecimento externo, sem uma compensação e contribuições financeiras. Em contraste, no modelo não pecuniário de inovação aberta de dentro para fora as empresas revelam livremente o seu conhecimento, por exemplo, via doações.
Para Dahlander e Gann (2010), existem dois tipos de inovação aberta de fora para dentro: prospecção e aquisição; e dois tipos de inovação aberta de dentro para fora: revelação e a venda de produtos no mercado, conforme descritos no Quadro 2.2.
Quadro 2.2 – Diferentes formas de inovação aberta Diferentes formas de abertura
Inovação de Fora para Dentro -
Pecuniária
Aquisição: refere-se a adquirir recursos de entrada para o processo de inovação através do mercado. Este processo de abertura pode ser entendido como as empresas licenciam e adquirem conhecimentos de fora.
Inovação de Fora para Dentro - Não
Pecuniária
Prospecção: referem-se como as empresas podem usar recursos externos para a inovação. As empresas verificam o ambiente externo a procura de ideias e tecnologias disponíveis, antes de iniciar o seu trabalho de P&D interno, e se elas encontrarem, as empresas irão utilizá-las.
Inovação de Dentro para Fora
- Pecuniária
Venda: refere-se como as empresas comercializam suas invenções e tecnologias através da venda ou do licenciamento dos recursos desenvolvidos em suas organizações.
Inovação de Dentro para Fora
- Não Pecuniária
Revelação: refere-se como os recursos internos são relevados para o ambiente externo. Esta abordagem negocia como as empresas relevam seus recursos internos sem uma imediata recompensa financeira, procurando benefícios indiretos para a empresa local.
Fonte: Dahlander e Gann (2010)
Van de Vrande et al. (2009), definem dois tipos de inovação aberta: technology exploitation (aproveitamento de tecnologia) ou saída intencional dos fluxos de conhecimento,
ou seja, desempenhar atividades de inovação para alavancar recursos existentes fora dos limites da organização e technology exploration (exploração de tecnologia) ou entrada intencional do conhecimento, que refere-se às atividades de inovação para capturar e beneficiar de recursos externos para melhorar o conhecimento tecnológico internamente.
Para Chesbrough e Brunswicker (2013), as empresas se engajam nas atividades de inovação aberta com os objetivos estratégicos de acelerar o tempo para completar os processos de P&D, reduzir os custos de P&D por projeto, estabelecer novas parcerias para inovação, mitigar os riscos envolvidos em projetos de inovação, identificar novas fontes de renda para know-how interno, identificar novas áreas para futuros negócios e explorar tendências para novas tecnologias.
2.3.2. Modos de inovação aberta
Segundo Chesbrough (2003), muitas empresas vêm procurando no mercado tecnologias externas que possam preencher lacunas em seus negócios atuais e analisando como suas tecnologias internas podem gerar sementes de novos negócios fora da organização atual. Ao fazer isso, muitas empresas têm focado suas atividades em uma das três áreas principais de inovação aberta: financiamento, geração ou comercialização da inovação.
• Financiamento da inovação: Para Chesbrough (2003) existem duas maneiras de financiar a inovação, os investidores e os benfeitores da inovação.
o Investidores: o original investidor da inovação foi o orçamento de P&D das empresas, mas agora surgiu uma vasta gama de outros tipos, incluindo capital de risco das empresas, investidores de capital privado entre outros. O capital de risco possibilita movimentar ideias de empresas e universidades no mercado, normalmente através da criação de startups.
o Benfeitores da inovação: proporcionam novas fontes de financiamento para a inovação. Os benfeitores concentram-se nas fases iniciais da descoberta de pesquisa e ao financiar o trabalho em fase inicial promissora, eles podem analisar profundamente as novas ideias e selecioná-las financiando aqueles que parecem favoráveis para a sua indústria.
• Geração da inovação: existem quatro tipos de organizações que geram a inovação: exploradores da inovação, comerciantes, arquitetos e missionários.
o Exploradores da inovação: são pessoas especializadas em executar a função de pesquisa e descobertas que anteriormente ocorriam principalmente dentro das empresas em laboratórios de P&D.
o Comerciantes: têm suas atividades focadas em um conjunto restrito de tecnologias que são codificados em propriedade intelectual e agressivamente vendidos no mercado. Os comerciantes da inovação irão inovar, com objetivos específicos comerciais em mente, enquanto exploradores tendem a inovar pela causa da inovação.
o Arquitetos: prestam um serviço valioso em mundos tecnológicos complicados. Os arquitetos da inovação trabalham em áreas que são complexas e que se movem rapidamente o que desfavorece a abordagem "faça você mesmo".
o Missionários: consistem de pessoas e organizações que criam e desenvolvem tecnologias para servir a uma causa. Eles não buscam lucros financeiros de seu trabalho, a missão é o que os motiva (CHESBROUGH, 2003).
• Comercialização: existem dois tipos de organizações focadas em trazer inovações para o mercado: os marqueteiros de inovação e os centros de One Stop:
o Marqueteiros de inovação: possuem forte capacidade de lucrar com as ideias no mercado, tanto as suas próprias ideias, como as dos outros. Para isso, os marqueteiros se concentram no desenvolvimento de uma profunda compreensão das necessidades atuais e potenciais do mercado e isso os ajuda a identificar quais ideias desenvolvidas no mercado trazem para dentro da empresa.
o Centros de One Stop: fornecem produtos e serviços completos. Eles tomam as melhores ideias (de qualquer fonte) e entregam as ofertas para os seus clientes a preços competitivos (CHESBROUGH, 2003).
2.3.3. Gestão do Conhecimento na Inovação Aberta
A gestão do conhecimento permite os processos de criação, partilha e captura do conhecimento. Porém, a gestão do conhecimento ao nível empresarial está mudando rapidamente, as abordagens anteriores eram gerenciadas centralmente, muitas vezes envolvendo pesquisa estruturada e de acesso controlado. Hoje, a gestão do conhecimento tem sido gerenciada de maneira aberta (KROGH, 2012).
Para Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009), a capacidade de gestão do conhecimento é definida como a capacidade da empresa de gerenciar dinamicamente a sua base de conhecimento ao longo do tempo através da reconfiguração e realinhamento dos processos de exploração, retenção e aproveitamento do conhecimento dentro e fora da organização. Refere-se à capacidade de uma empresa gerenciar com sucesso sua baRefere-se de conhecimento ao longo do tempo. Sendo assim, esses autores identificaram seis capacidades de gestão do conhecimento, como capacidades essenciais para uma empresa na gestão do conhecimento interno e externo nos processos de inovação aberta, conforme descritas no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 – Capacidade de Gestão do Conhecimento Capacidade de Gestão do Conhecimento
Exploração do
Conhecimento Retenção do Conhecimento
Aproveitamento do Conhecimento Interno Capacidade Inventiva: capacidade em explorar internamente novos conhecimentos. Capacidade Transformadora: capacidade em reter o conhecimento dentro da organização. Capacidade de Inovação: capacidade de aproveitar internamente o conhecimento. Externo Capacidade de absorção: capacidade em explorar o conhecimento externo. Capacidade conectiva: capacidade em reter o conhecimento fora de suas fronteiras organizacionais.
Capacidade dessortiva: Capacidade de aproveitar
externamente o conhecimento. Fonte: Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009)
Lichtenthaler e Ernst (2006) consideram que todas as tarefas de gestão do conhecimento são importantes e que as empresas não devem limitar a análise ao processo da aquisição (exploração) de conhecimento. As empresas podem e devem realizar todas as principais tarefas de gestão do conhecimento, conforme descritas no Quadro 2.4.
Quadro 2.4 – Principais tarefas e decisões em gestão do conhecimento Decisões em Gestão do Conhecimento Aquisição de Conhecimento Acumulação de Conhecimento Aproveitamento do Conhecimento Interno Fazer X Comprar Integrar X Relacionar Manter X Vender Externo
Fonte: Lichtenthaler e Ernst (2006)
Segundo Lichtenthaler (2008), além de internalizar o conhecimento externo, as empresas podem manter o conhecimento nas relações entre as empresas ao longo do tempo. Assim, as relações interorganizacionais podem ser consideradas como uma base de conhecimento
alargado para que uma empresa tenha acesso privilegiado. A necessidade de gerenciar dinamicamente o conhecimento nas relações entre empresas ao longo do tempo, sem necessariamente internalizar esse conhecimento, tem sido relativamente negligenciada. O presente autor desenvolveu as bases do conceito de capacidade relativa como um complemento à capacidade de absorção e capacidade transformadora na retenção de conhecimento externo.
2.4. Práticas de Inovação Aberta
Chesbrough e Brunswicker (2013) definiram 17 práticas de inovação aberta, sendo 10 práticas de fora para dentro e sete práticas de dentro para fora, que serão utilizadas neste trabalho, conforme descritas no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 – Práticas de inovação aberta
PRÁTICAS DE INOVAÇÃO ABERTA
Pecuniários Não Pecuniários
Inovação aberta de fora para dentro
• Aquisição de licenças (propriedade intelectual);
• Contratação de fornecedores externos de serviços de P&D;
• Serviços especializados de intermediários de inovação aberta;
• Competições de ideias e de startups; • Premiações de inovação para fornecedores; • Bolsas de pesquisas universitárias.
• Cocriação com clientes e com consumidores;
• Crowdsourcing;
• Consórcios de P&D com apoio de fundos públicos; • Redes informais.
Inovação aberta de dentro para fora
• Atividades de joint ventures com parceiros externos;
• Spin- off;
• Incubação de negócios corporativos e capital de riscos para negócios;
• Venda de produtos prontos para o mercado; • Venda de patentes e licenças de propriedade
intelectual.
• Participação em programas de padronização;
• Doações para organizações comuns ou sem fins lucrativos.
2.4.1. Práticas de inovação aberta de fora para dentro pecuniárias
Aquisição de licenças (propriedade intelectual): a aquisição de licenças refere-se ao
licenciamento ou a compra de propriedade intelectual que estão disponíveis para serem comercializadas no mercado, visto que as empresas que as detém não tem interesse de utilizá-las internamente.
Segundo Van de Vrande et al. (2009), a aquisição de licenciamento de propriedade intelectual refere-se a compra ou ao uso de propriedade intelectual, como patentes, direitos autorais ou marcas, de outras organizações para se beneficiar do conhecimento externo.
Os estudos de Tsai e Wang (2007) mostraram que as empresas deveriam ver a aquisição de licenças como um meio de complementar e alavancar sua capacidade interna de desenvolvimento da inovação e não usá-la como um substituto do seu investimento interno em P&D.
No Brasil temos o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), que é responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de propriedade intelectual para a indústria (INPI, 2015).
Contratação de fornecedores externos de serviços de P&D: Schiele (2010) afirma que o
interesse na integração do fornecedor desde o início do processo de desenvolvimento de novos produtos tem aumentado com a abordagem de inovação aberta e se tornou mais comum nas empresas. Neste cenário, a função de compras de uma empresa pode assumir um duplo papel: contribuir para o processo de desenvolvimento de produtos, através da integração de fornecedores e, ao mesmo tempo, gerenciar os custos gerais, fornecendo às empresas uma verdadeira oportunidade para fazer avançar suas práticas de desenvolvimento de novos produtos.
De acordo com Perols, Zimmermann e Kortmann (2013), as recentes operações de gestão e as pesquisas em gestão da inovação enfatizam a importância da integração com o fornecedor, que pode se estabelecer através da integração do produto com fornecedor (onde o fornecedor realiza as atividades de engenharia e até desenvolve componentes do produto) e a integração do fornecedor nos processos de produção (os engenheiros do fornecedor trabalham juntos na elaboração do produto), influenciando assim no time-to-market (prazo de comercialização), ou seja, o tempo necessário para colocar o produto no mercado.
exercem a função de intermediários de inovação entre o mercado e a empresa. Para Alexander e Martin (2013), as universidades e as organizações de pesquisa pública possuem capacidades e competências fundamentais para gerenciar a troca de conhecimentos e experiências com os parceiros comerciais.
Chesbrough (2006) afirma que os chamados intermediários da inovação atuam como agentes facilitadores da adoção das práticas de inovação aberta. Esses intermediários são formados por empresas especializadas em buscar e acessar fontes de informação e de soluções para atender às demandas tecnológicas de seus clientes, auxiliando na gestão e negociação da propriedade intelectual a ser intercambiada entre seus clientes, seja em casos de compra de tecnologias externas ou de venda de tecnologias internas.
Competições de ideias e de startups: as startups oferecem várias oportunidades às grandes
indústrias. O seu conhecimento desse setor de negócios e dos mercados também poderá proporcionar-lhe valiosos insights em relação às necessidades não satisfeitas que a empresa não pode abordar, ou opta por fazer assim. Desse modo, é interessante participar no financiamento de uma empresa startup, a empresa startup pode auxiliar a empresa a satisfazer suas necessidades. Um relacionamento com uma startup tem valor maior do que qualquer pesquisa de mercado (CHESBROUGH, 2012).
Atualmente no Brasil estão acontecendo vários eventos de competições de startups. Um dos principais e mais recentes é o evento 100 Open Startups que teve início no ano de 2014. Nele as empresas startups e as grandes empresas interagem entre si trazendo benefícios para ambas as partes. De um lado, as grandes empresas querem contar com a criatividade, agilidade, flexibilidade e capacidade de operação enxuta das startups em seus processos de inovação. Do outro lado, as startups querem contar com a penetração de mercado, tecnologias e demais recursos em escala presentes na cadeia de valor das grandes empresas. Como resultado deste evento vários fundos de investimento e grandes empresas anunciaram o interesse em continuar a relação com algumas startups selecionadas no evento oferecendo mentoria e sessões técnicas (OPENSTARTUPS, 2015).
Várias instituições de ensino superior têm promovido eventos chamados startup weekend que incentivam seus alunos a promover competições de ideias e a criação de empresas startups. Eventos que obtiveram destaque no Sul de Minas Gerais foram o Startup Weekend Inatel, realizado no Instituto Nacional de Telecomunicação (INATEL), em Santa Rita do Sapucaí/MG, e o Startup Weekend UNIFEI, realizado pelo Centro de Empreendedorismo da
UNIFEI (CEU), em Itajubá/MG.
Premiações de inovação para fornecedores: a forte associação com fornecedores traz
benefícios mútuos e um potencial enorme de pesquisa para a inovação. Além disso, podem fornecer premiações aos fornecedores que ocupam papel em destaque. Nessa abordagem os fornecedores têm reuniões frequentes com líderes das empresas e podem interagir com eles, aumentando assim o fluxo de ideias e auxiliando no processo de inovação (HUSTON e SAKKAB, 2006).
Segundo Perols, Zimmermann e Kortmann (2013), as organizações se integram com os fornecedores para alcançar os objetivos relacionados com custo, qualidade do produto, inovação e tempo de colocação do produto no mercado.
Bolsas de pesquisas universitárias:para Moreira et al. (2008), asuniversidades e centros de pesquisa são fontes importantíssimas de geração de conhecimento. Contudo, tão importante quanto encontrar potenciais parceiros nas universidades e centros de pesquisa as empresas devem estar preparadas para estabelecer uma parceria ou uma transferência de tecnologia, sendo necessárias políticas claras e bem definidas de relacionamento com os parceiros. Segundo Chesbrough (2012), é possível elaborar modelos de negócios criativos para estimular o uso de novas conquistas de pesquisas universitárias.
Segundo Augusto, Loures e Bohnenberger (2011), as organizações têm percebido a importância de órgãos de fomento no processo de inovação, à medida que o Governo se propõe a compartilhar os riscos intrínsecos aos projetos de inovação tecnológica e disponibilizar uma quantia significativa de recursos reembolsáveis, não reembolsáveis e subvenção econômica para o desenvolvimento dos mesmos. Além disso, esse apoio governamental favorece a criação de parcerias com universidades e instituições de pesquisa, atores fundamentais na etapa de desenvolvimento de projetos inovadores.
No Brasil, um exemplo deste tipo de prática é o Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE) do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), destinado à inserção de mestres e doutores em empresas privadas, preferencialmente de micro, pequeno e médio porte. Esse programa utiliza um conjunto de modalidades de bolsas de fomento tecnológico, especialmente criado para agregar pessoal altamente qualificado em atividades de P&D nas empresas, além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico.
2.4.2. Práticas de inovação aberta de fora para dentro não pecuniárias
Cocriação com clientes e consumidores: o processo de cocriação refere-se ao envolvimentodos clientes e outras partes interessadas nas atividades de desenvolvimento de produtos e serviços, através de uma participação relevante e ativa no processo de criação, com a expectativa de que, ao final, se obtenha um resultado que seja mais satisfatório para todas as partes envolvidas.
Segundo Costa (2013), a cocriação de valor acontece quando o consumidor cria produtos e experiências em trabalho conjunto com a empresa. Na cocriação, o cliente exerce um papel de colaborador ativo desde o início do projeto de criação de um produto ou serviço, além de poder sugerir ideias para futuros produtos da empresa, através do compartilhamento de experiências de consumo com a empresa.
A empresa deve promover diálogo, acesso e conteúdo das informações durante a execução de um projeto de cocriação; os pontos de contato entre os clientes e a empresa devem estar bem claros para todos os envolvidos no projeto e também é necessário identificar os recursos necessários ao consumidor para a efetiva participação no projeto de cocriação (COSTA, 2003).
Crowdsourcing: refere-se ao uso da inteligência coletiva presente na internet para resolver problemas, criar conteúdo e soluções ou desenvolver novas tecnologias, assim como também para gerar fluxo de informação. O advento da internet interferiu no modo como empresas negociam, as pessoas se relacionam dentro da sociedade e na expansão de valor do capital social (NASCIMENTO, LUFT e FREITAS, 2012).
O ambiente digital oferece muitas oportunidades para as empresas interagirem com seus clientes ao longo de todo o processo de desenvolvimento de novos produtos. Baseado na tecnologia do mundo virtual e empregando os conceitos da inovação aberta, clientes e fabricantes desenvolvem conjuntamente inovações em um ambiente de mídia rica e interativa. Uma variedade de diferentes tipos de clientes, com diferentes modos de pensar e agir são integrados em todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos com o objetivo de criar valor para o mundo real (KOHLER, MATZLER e FÜLLER, 2009).
Para Ebner, Leimeister e Krcmar (2009), o crowdsourcing é atualmente uma das palavras-chave mais discutidas no seio da comunidade de inovação aberta. A principal questão em termos de pesquisa e de negócios é como encontrar e alavancar o enorme
potencial do "cérebro coletivo" presente na rede, para ampliar o desenvolvimento da P&D no processo de inovação aberta.
Conforme Kohler, Matzler e Füller (2009), os mundos virtuais permitem que as empresas inovadoras testem novos conceitos e protótipos de produtos de forma rápida e barata, possibilitando às empresas concluírem que: “se um protótipo criado no mundo virtual é bem aceito, isto seria sinal de potenciais interesses na vida real”, não sendo necessário gastar grandes fortunas para obter este retorno na vida real.
Consórcios de P&D com apoio de fundos públicos: as alianças público-privadas constituem
uma estratégia para a melhoria da eficiência na geração de inovações num contexto mundial, onde o aumento da competitividade é fundamental para as empresas. Embora o ambiente público e o empresarial apresentem interesses diferentes, é possível determinar um espaço comum para este tipo de aliança, orientado à geração do conhecimento em um ambiente mais ciente da realidade empresarial e produtiva (SALDÍAS, BORGES e WINCKLER, 2012).
Para Young, Hewitt-Dundas e Roper (2008), as lideranças políticas têm estabelecido centros de excelência de financiamento público de P&D com o objetivo de estimular as ligações indústria-ciência e propagar a inovação. Segundo esses autores, o contexto organizacional tem impacto sobre as práticas de gestão de propriedade intelectual adotadas pelos centros de financiamento público de P&D. A criação e a difusão de conhecimento são estratégias centrais de propriedade intelectual dos financiamentos públicos nas universidades. Já nas empresas as estratégias são baseadas na criação de vantagem competitiva.
Redes informais: Nos anos 1980 e 1990, as empresas mais eficazes desagregaram suas
atividades e processos e começaram a estabelecer relações com outras empresas para melhorar a eficiência da produção e a capacidade de resposta ao mercado através de redes multi-empresas estáveis e dinâmicas (SNOW et al., 2011).
Para Rampersad, Quester e Troshani (2010), as redes de inovação são definidas como grupos livremente vinculados de organizações que podem ser compostas de membros do governo, organizações de pesquisa, universidades, grupos de pesquisa e membros da indústria, continuamente colaborando para atingir as metas de inovação compartilhadas.
Muitos países têm reconhecido a importância dessas redes no desenvolvimento da capacidade de inovação, na competitividade internacional e na criação de riqueza. As pesquisas baseadas em redes serão de suma utilidade para os gerentes de marketing
envolvidos no processo de desenvolvimento de produção e no processo de inovação, uma vez que iria oferecer informações valiosas sobre engajar efetivamente em inovação colaborativa com universidades e instituições de pesquisa, na preparação e gestão de trabalho colaborativo financiado por subvenções públicas e participando efetivamente em polos de inovação e iniciativas público-privadas de inovação (RAMPERSAD, QUESTER e TROSHANI, 2010).
Segundo Wincent, Anokhin e Boter (2009), atualmente as pequenas empresas que não têm recursos significativos para adquirir a tecnologia necessária tem participado de redes estratégicas, onde empresas independentes, geograficamente próximas entre si e que operam no mesmo ramo industrial usam a estrutura de inovação aberta para a realização de forma conjunta das atividades de P&D para alcançar benefícios estratégicos e melhorar o seu estatuto inovador.
Entre os mecanismos frequentemente utilizados para o gerenciamento de rede de P&D é o uso de Conselhos de Rede (grupos de indivíduos com poder de supervisão para tomar decisões importantes sobre questões importantes). O principal papel do conselho em tais redes é coordenar e regular o território conjunto das empresas membro e fornecer suporte para o desenvolvimento de projetos conjuntos de P&D. Porém, o gerenciamento dessas redes tem grandes desafios, pois as empresas envolvidas em projetos conjuntos de I&D, muitas vezes têm interesses heterogêneos e concorrentes e tem uma base de recursos limitados (WINCENT, ANOKHIN e BOTER, 2009).
2.4.3. Práticas de inovação aberta de dentro para fora pecuniárias
Atividades de joint ventures com parceiros externos: as atividades de joint ventures são um
campo fértil para a inovação aberta, onde as empresas se associam, de maneira definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinados negócios, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
Uma joint venture ocorre quando duas ou mais empresas agrupam uma porção dos seus recursos dentro de uma organização legal comum. Conceitualmente, uma joint venture é uma seleção entre formas alternativas na qual duas ou mais empresas podem fazer negócios (KOGUT, 1988). O uso de arranjos organizacionais colaborativos e interativos para conduzir intercâmbio para fins de inovação está se tornando uma das características mais marcantes das principais economias (HOLMES e SMART, 2009).
