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RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Jéssica Catarina Foitinho Silva
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
JÉSSICA CATARINA FOITINHO SILVA
RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
OUTUBRO 2019
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Instituto Politécnico da Guarda Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Relatório de Estágio Curricular
Jéssica Catarina Foitinho Silva
Outubro de 2019
Relatório de Estágio Curricular
Ficha de Identificação Estagiária
Nome: Jéssica Catarina Foitinho Silva Número de Estudante: 1012441 Curso: Gestão de Recursos Humanos
Instituição
Nome: Celorico Palace Hotel & SPA
Morada: Rua dos Combatentes do Ultramar, 100, 4890-293 – Celorico de Basto Telefone: +351 255 320 030
Início de Estágio: 18 junho de 2019 Fim de Estágio: 30 de agosto de 2019 Nome Supervisor/Tutor: Ricardo Silva Grau Académico: Licenciado em Turismo
Docente/Orientadora
Nome: Ana Poças
Plano de Estágio
O plano de estágio curricular foi previamente elaborado e definido pelo supervisor na empresa.
Numa primeira fase, o estágio decorreu no Departamento da Direção, tendo por objetivo a realização de actividades relacionadas com o apoio administrativo, permitindo a apreensão de conceitos e competências diversas, com enfoque especial para a política de recursos humanos e operação diária de gestão financeira e contabilística da organização. Numa segunda fase, a estagiária teve a oportunidade de desenvolver atividades num dos departamentos de produção, como é o caso do front office, relacionadas com as competências de acolhimento e de apoio ao Departamento Comercial.
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Resumo
O presente trabalho tem por objetivo descrever todo o trabalho desenvolvido na entidade acolhedora, o Celorico Palace Hotel & Spa, no âmbito da realização do estágio curricular inserido na licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.
De forma sucinta, neste relatório é feita uma caracterização da empresa acolhedora, bem com a revisão de alguns conceitos de gestão de recursos humanos, relacionando-os com as atividades desenvolvidas, nomeadamente, a gestão da informação individual dos colaboradores e de candidaturas, a organização de horários e de livro de ponto, processamento salarial, gestão de motivação e elaboração de uma proposta de um sistema de avaliação de desempenho. De forma a perspetivar uma melhoria nos serviços prestados, é apresentada uma análise crítica do trabalho desenvolvido.
Palavras-chave: Gestão de recursos humanos; Front office; Motivação; Avaliação de Desempenho.
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Agradecimentos
Na minha vida e no meu percurso, nunca atingi um objetivo sozinha. Atingir algo meramente sozinhos inclui estar fechado, sem interação física ou mental com o exterior. Não é possível.
Este trabalho é o resultado da combinação de forças internas e externas ao meu ser. É a combinação da minha vontade, do meu trabalho e do meu esforço, mas também do apoio e da companhia de todos os que cruzaram a minha vida.
Tenho a agradecer a motivação e incentivo por parte da família que nunca, por um único segundo que fosse, deixou quebrar a dedicação a todos estes três anos de licenciatura. À minha família que sentiu comigo a saudade e a angústia que é de estar longe e não sentir o calor físico do amor.
Agradeço ao meu namorado. A ele que partilhou a vida do outro lado da história e me esperou sempre em casa, para onde eu regressarei sempre. Foi, é e será sempre, um pilar e uma grande base de apoio e força.
Agradeço aos meus amigos que tinha e aos que fiz. Estes três anos resultaram em incríveis novas amizades, das que respeitam a nossa maneira de ser, nos fazem crescer e crescem connosco.
Agradeço aos professores, que fazem o que gostam, se dedicam ao seu trabalho e aos seus alunos. Dedicam-nos o seu tempo e sabedoria. Em particular à minha professora e orientadora Ana Poças que, para além do acompanhamento e excelente profissional, mostrou sempre a calma e leveza com que se pode levar a vida. Obrigada a todos os excelentes profissionais com quem tive a oportunidade de aprender.
Agradeço à excelente entidade que me acolheu. Fizeram-me sentir em casa e acarinhada todos os dias que lá estive. Cada membro desta organização faz dela o sucesso que ela representa. Ao Dr. Ricardo, que me deu oportunidade de ingressar a sua equipa desde o primeiro contacto, deu liberdade e autonomia. À Drª Vânia que todos os dias foi colega e amiga, que me transmitiu os seus valores e conhecimentos sempre com a maior prontidão e precisão possível. A todos os colegas de trabalho, que sempre foram alegria, compreensão e me ajudaram em tudo o que lhes foi possível. Nunca esquecerei este contacto incrível com a minha profissão e os que me permitiram desenvolvê-la.
iii À minha família, namorado e amigos.
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Índice
Índice de Figuras ... vii
Índice de Tabelas ... vii
Índice de Anexos ... vii
Lista de Abreviaturas ... viii
Introdução ... 1 1. Entidade Acolhedora ... 2 1.1 Caracterização da Empresa ... 3 1.2 Estrutura Organizacional ... 6 1.3. Análise SWOT ... 8 2. Atividades Desenvolvidas ... 10
2.1. Gestão da Informação Individual dos Funcionários e Currículos ... 10
2.2. Contratos de Trabalho ... 12
2.3. Organização dos horários e livro de ponto ... 14
2.4. Processamento Salarial ... 14
2.5. Gestão da Motivação ... 15
2.6. Gestão da Formação ... 16
2.7. Gestão da Informação dos Estagiários no IEFP ... 17
2.8. Prémio ao Emprego ... 17
2.9. Proposta de criação do Sistema de Avaliação de Desempenho... 18
2.10. Proposta de organização do Team Building ... 22
Outras atividades ... 25
Apoio ao Departamento Administrativo ... 25
2.11. Gestão de Orçamentos ... 25
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2.13. Arquivo ... 26
2.14. Team Viewer ... 27
2.15. Gestão de Inventários e Stocks ... 27
2.16. Registo de Caixa ... 28 Front Office ... 29 Análise Crítica ... 30 Conclusão ... 31 Bibliografia ... 32 Webgrafia ... 32 Anexos ... 34
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Índice de Figuras
Figura 1 – Logótipo do Hotel ... 2
Figura 2 – Fotografia do Edifício Construído de acordo com a Arquitetura Moderna ... 3
Figura 3 – Organograma Organizacional ... 6
Figura 4 – Análise SWOT ... 8
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Classificação dos Métodos e Técnicas de Avaliação de Desempenho ... 21Índice de Anexos
Anexo A – Folha de Rosto Individual ... 35Anexo B – Contrato de Trabalho ... 37
Anexo C – Mapa de Trabalho... 41
Anexo D – Folha de Registo Individual do Livro de Ponto ... 43
Anexo E – Mapa de Assiduidade dos Estagiários ... 45
Anexo F – Proposta de Programa de Team Building... 47
Anexo G – Tabela de Preços dos Fornecedores ... 55
Anexo H – Lista de Canais ... 57
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Lista de Abreviaturas
ACT – Autoridade para as Condições de Trabalho AHP – Associação de Hotelaria de Portugal
ARCA – Associação Recreativa e Cultural do Arco de Baúlhe IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional
NEET – Not in Education, Employment or Training – Não Estudante, Empregado ou
Formando
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Introdução
No âmbito da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, da Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda do Instituto Politécnico da Guarda, realizei o estágio curricular no Celorico Palace Gestão Hoteleira, Lda. O mesmo decorreu com a orientação do Diretor Ricardo Silva e com o apoio da Dr.ª Vânia Lemos.
A escolha desta entidade para iniciar o meu percurso profissional passou pelo interesse na área hoteleira e turística, conciliando o facto de estar perto do meu local de residência.
A metodologia adotada para a realização deste trabalho foi o registo diário das tarefas realizadas, a observação direta e a consulta de livros pertinentes à área em estudo. O objetivo deste relatório é descrever as atividades desenvolvidas ao longo deste período. Este está estruturado segundo uma ordem de explicação teórica e aplicação prática e organizado em dois capítulos. No primeiro capítulo, é caracterizada a entidade acolhedora e no segundo capítulo é feita uma abordagem teórica de conceitos na área da gestão de recurso humanos, contextualizando os procedimentos adotados na realização das tarefas atribuídas. Por fim, é apresentada uma análise crítica sobre o estágio desenvolvido, seguida de uma breve conclusão.
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1. Entidade Acolhedora
Nome: Celorico Palace Hotel & Spa
Ramo de Atividade Principal: Hotelaria e Restauração Forma Jurídica: Sociedade por Quotas
Composição Acionista: 2 sócios
Localização: Celorico de Basto, coordenadas: 41°23’33.1″N 8°00’14.6″W Razão Social: Celorico Palace Gestão Hoteleira, Lda.
Data da Constituição: 22/03/2016 Início das Operações: 24/07/2016
Número de trabalhadores à data do estágio Internos: 21
Em regime de estágio profissional: 2
Figura 1 - Logótipo do Hotel Fonte: Documentos da organização
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1.1 Caracterização da Empresa
O turismo é, atualmente, o setor com maior atividade económica exportadora do país. De acordo com o Turismo de Portugal, de 2013 a 2017, as receitas turísticas aumentaram em 19,5%, representando uma receita de 15 200 milhões de euros1. Com o balanço registado apenas até 2018, verifica-se que os indicadores continuam a aumentar e o turismo em Portugal se encontra numa boa época para investimentos. De 2017 para 2018, registou-se um aumento de 3,8% de dormidas (24 800 milhões de hóspedes), contribuindo para o aumento das receitas, novamente. As receitas aumentaram em 9,6%, onde se distingue o Reino Unido como principal mercado emissor para Portugal, seguido da França e de Espanha. Este setor é igualmente importante uma vez que representa um acréscimo no número de empregos, gerando um peso na economia de quase 7%2.
A operacionalizar há pouco mais de 3 anos, o Celorico Palace Hotel & Spa foi construído após a identificação da oportunidade do alargamento do turismo hoteleiro e enólogo para Celorico de Basto, terra onde os sócios maioritários, Dr. António Machado e Dr. Gonçalo Meirelles, nasceram.
Como forma de se salientar e de se diferenciar da restante oferta de alojamento, dos seus concorrentes, apostaram num edifício de arquitetura moderna, com quartos com linhas simples e inspiração nórdica, como ilustrado na figura 2:
Figura 2 - Fotografia do edifício construído de acordo com a arquitetura moderna Fonte: https://lifecooler.com/artigo/dormir/celorico-palace-hotel-spa/451128
1 Informação retirada de Turismo de Portugal (2017). Principais Indicadores 2017. 2 Informação retirada de Turismo de Portugal (2019). Desempenho Turístico.
4 A localização do hotel é um dos seus pontos fortes. Localiza-se no centro da vila e oferece maravilhosas vistas sobre as montanhas circundantes. A vila caracteriza-se pela história e locais de grande interesse, pelo que, devido à sua localização, é fácil e rápido aceder a locais como a Senhora da Graça, a Serra do Alvão e o Castelo de Arnóia. É possível, em diversos locais, fazer a degustação do vinho verde promovido pela região. Celorico de Basto é conhecido pelo turismo rural, pelas suas vastas montanhas, festas romeiras, festivais, pelas suas belíssimas rotas e pelo seu vinho. Conta ainda com a famosa biblioteca inaugurada pelo Prof. Marcelo Rebelo de Sousa, na região que tanto acarinha como sua3.
A pensar nos turistas e bem-estar de todos os hóspedes, o hotel prima pelos seus espaços de lazer, nomeadamente a piscina de exterior e o spa com piscina interior climatizada, sauna e banho turco, o ginásio e o seu serviço de terapia e massagens. O mesmo encontra-se dividido em 6 pisos, 3 deles destinados a quartos, sendo que os outros 3 se destinam a garagem, spa e salas, receção e restaurante.
Como referência e imagem de marca, o hotel adotou o símbolo da camélia. A camélia é uma referência desta região, sendo uma das maiores atrações anuais a festa das camélias, em que as ruas se enchem de decorações e as casas são recheadas de camélias. No hotel, é possível, ainda, realizar eventos, reuniões e conferências em duas das salas disponíveis, com reserva prévia. As salas têm a possibilidade de se unirem, ficando uma ampla sala, com mais espaço e capacidade para eventos de maiores dimensões. Dispõe ainda de acessos individuais às mesmas, de forma a celebrar as ocasiões com a maior descrição e privacidade possível.
O hotel dispõe também de um restaurante, no qual se servem os pequenos-almoços e as refeições, e de um bar para refeições mais rápidas4.
Atualmente, o hotel emprega 25 colaboradores, maioritariamente do género feminino e com idades compreendidas entre os 18 e os 61 anos. A preferência, na fase de selecção, é para pessoas formadas na área em que estão a contratar. Ou seja, como requisitos mínimos, exigem uma formação profissional ou universitária. Dependendo da área para que estejam a fazer a contratação, a formação exigida é distinta. Para o setor da
3 Informação retirada de Celorico de Basto (2019). Turismo. 4 Informação retirada de Celorico Palace (2019).
5 restauração ou cozinha, procuram-se pessoas formadas em categorias como chefe de cozinha e assistente de cozinha e dá-se preferência a pessoas com experiência. Para o restaurante, dá-se preferência a pessoas com experiência a servir às mesas e domínio de pelo menos uma língua estrangeira, uma vez que é uma secção com grande contacto com o cliente e o hotel recebe clientes de diversas nacionalidades. Para o Departamento Administrativo, procuram-se pessoas com formação na área da gestão, economia, contabilidade ou cursos relacionados e, preferencialmente, com experiência na área. Para a receção, a formação profissional não é um requisito prioritário, mas é considerado vantajoso, e dá-se prioridade a pessoas com experiência com o cliente, boa capacidade de comunicação, fluência em várias línguas, vendas, etc.. Para a secção do
housekeeping não há requisitos mínimos obrigatórios, como formação ou experiência,
mas sim vontade de aprender e pessoas aptas às tarefas físicas exigidas. Para a manutenção, dá-se preferência a pessoas com experiência na área e com bons conhecimentos elétricos, de climatização, canalização, entre outros.
Dos 25 colaboradores empregados, 22 são da região das terras de Basto (Mondim de Basto, Celorico de Basto e Cabeceiras de Basto), sendo ainda, a maioria, do concelho de Celorico de Basto. Pensa-se que esse fator está relacionado com o facto de ser uma região do interior e haver mais dificuldade de mobilização para os residentes fora do concelho. Há, por isso, alguma dificuldade na seleção no momento de contratação dos funcionários, pois a resposta aos anúncios publicados é menor do que nas grandes cidades e a diversidade diminui.
A nível contratual, a empresa pratica diversos tipos de contratos adequados às suas necessidades. a situação contratual dos colaboradores vigentes à data do estágio era de 11 contratos a termo certo, 10 contratos sem termo, 2 contratos a estágio profissional, 1 contrato a termo incerto e 1 a tempo parcial, tendo sido por mim realizados 3 deles, 1 a termo certo, 1 a termo incerto e 1 a tempo parcial.
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1.2 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional de uma empresa representa a forma como esta se encontra dividida e hierarquizada5.
O hotel apresenta uma estrutura interna planeada e organizada, dividindo-se em
front-office e back-front-office. O front-front-office diz respeito à área que está em contacto direto com o
cliente, como a receção, o bar, o restaurante e o housekeeping. O back-office caracteriza-se por não estar em contacto direto com o cliente como é o caso da cozinha, do economato, dos serviços técnicos e do Departamento Administrativo.
No seguinte organograma estão representadas todas as unidades funcionais da empresa, a sua hierarquia e respetivas relações de comunicação.
Figura 3 - Organograma Organizacional Fonte: Elaboração Própria
O organograma representado na figura 3, é considerado um organograma do tipo vertical em que cada órgão da instituição é representado pelo respetivo responsável. A leitura é feita do topo para a base, sendo que quanto mais para baixo, menor o peso hierárquico que a unidade funcional representa. Cada quadro posicionado na mesma linha representa o mesmo peso hierárquico6. Ainda é possível identificar uma estrutura funcional de atuação (cozinha, restaurante, receção)7. Estruturalmente, o hotel encontra-se dividido em:
5 Informação retirada de Dicionário Financeiro. O que é a estrutura organizacional.
6 Informação retirada de Kenoby (2019). O que é um organograma vertical? Conheça suas vantagens! 7 Informação retirada de Dicionário Financeiro. O que é estrutura organizacional.
7 Administração – compete assegurar o controlo e gestão das atividades administrativas e financeiras.
Direção – cabe a este departamento fixar os objetivos de gestão e formular as políticas necessárias para o seu alcance. Garante, ainda, o controlo dos meios utilizados e os resultados obtidos.
Apoio Administrativo e Financeiro – Neste departamento encontra-se a junção de todos os possíveis departamentos, como: marketing, comercial e recursos humanos. Serve ainda como apoio ao departamento da direção e da administração. É neste departamento que se operacionalizam as políticas para a promoção dos produtos e serviços do hotel, gere os colaboradores da instituição, recruta e seleciona os candidatos, prepara os planos de saúde e formação, processa ordenados e gere documentos contabilísticos.
Departamento de Manutenção – Este departamento é responsável pela conservação e reparação do edifício e dos equipamentos.
Departamento de Produção –este departamento engloba setores como a cozinha, o restaurante, a receção, o housekeeping e o spa. São estes setores os responsáveis pelo desempenho eficaz dos serviços do hotel.
O Departamento de Produção apresenta diversos setores, como anteriormente referido. Para cada setor há um responsável que se encarrega por gerir os horários e responsabilidades de cada membro da sua equipa. Situações de maior complexidade são encaminhadas para os departamentos superiores, de acordo com a necessidade. Este tipo de organização permite que haja uma maior flexibilidade na gestão, que se nota pela quase nula taxa de absentismo. Em situações de imprevisibilidade ou prévia noção de impossibilidade de comparência, os horários de trabalho são discutidos entre a equipa e são assegurados sem grandes problemas.
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1.3. Análise SWOT
A análise SWOT, do inglês Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), é a ferramenta que permite fazer um diagnóstico estratégico de uma empresa e definir os seus objetivos futuros8.
De acordo com o conhecimento adquirido durante este tempo de estágio, foi possível realizar uma análise SWOT e demonstrar as características identificadas.
Figura 4 - Análise SWOT Fonte: Elaboração própria
9 Apesar de a organização se encontrar bem posicionada no mercado, há sempre forças e fraquezas numa empresa que podem originar vantagens ou desvantagens no seu desempenho. De forma a manter o seu bom desempenho, através da análise SWOT é possível fazer algumas sugestões de melhoria. Propõe-se:
1. Um tratamento de informações diferenciado ao longo das redes sociais, com diversas partilhas do estabelecimento e sugestões;
2. Apostar em mais campanhas de marketing;
3. Criação de um sistema de recompensas por objetivos; 4. Criação de um plano de carreiras.
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2. Atividades Desenvolvidas
Este capítulo menciona as atividades desenvolvidas no decorrer do estágio curricular de forma a demonstrar a sua execução prática.
2.1. Gestão da Informação Individual dos Funcionários e Currículos
No Departamento Administrativo, que é o responsável pela gestão de recursos humanos da entidade, a informação individual de cada funcionário ao serviço da empresa deve estar atualizada, disponível e acessível, uma vez que, para diversas ocasiões, no mundo laboral, são solicitados dados e informações sobre os colaboradores que o gestor precisa de consultar e fornecer.
De forma a organizar o arquivo, criaram-se três capas: uma para a informação relativa aos funcionários, outra para os ex-funcionários e outra para currículos. Para garantir maior eficácia no acesso à informação, atribuíram-me a tarefa de criar uma folha de rosto para o arquivo individual de cada funcionário (Anexo A). Para realizar esta atividade, foi necessário reunir alguns dados em falta de alguns funcionários. Procedi, então, à recolha dos respetivos comprovativos de conta bancária (informação com maior necessidade de atualização), alguns cartões de cidadão e restantes documentos.
A folha de rosto contém, em primeiro lugar, o nome do funcionário como forma de identificação rápida do mesmo. De seguida, o seu regime contratual e a respetiva data de início do contrato – esta informação permite obter o esclarecimento da segurança social ou respetiva entidade competente para resolver situações em que haja dúvidas ou alguns problemas. Posteriormente, informações que permitam o contacto e a identificação do indivíduo, dados bancários – deverão estar sempre de acordo com a certidão emitida pela entidade bancária, uma vez que, para efeitos de formações remuneradas apenas esse registo serve como comprovativo para posterior pagamento. Decidiu inserir-se ainda os dados relativos à farda, que foram adaptados a cada secção. Na secção do restaurante, o material de trabalho fornecido pelo hotel, ao momento do estágio curricular era: calçado, calças, calções, camisas e polos; para a secção do
housekeeping fornecia-se apenas as leggings e as jalecas; para a receção, tinham direito
a: calçado, calças, camisas, blazer, gravata ou lenço; à cozinha eram fornecidas as calças e jalecas e a manutenção tinha direito às calças, ao colete e ao polo. No momento da recolha da informação para a folha de rosto, foi pedido a todos os colaboradores o
11 tamanho do calçado que usavam para, se possível e em breve, se fornecer a todas as secções, e não apenas às que contactavam diretamente com os clientes, o equipamento e o calçado a que tinham direito.
Por fim, e para eventual necessidade de registos importantes, adicionei um campo de observações.
A capa dos funcionários foi organizada por indivíduos e com uma folha de rosto individual, seguindo-se os respetivos documentos. Portanto, a ordem de organização definida foi:
1. Folha de rosto;
2. Fotocópia do cartão de cidadão;
3. Contrato de trabalho devidamente assinado;
4. Certidão emitida pela entidade bancária com identificação do titular da conta; 5. Declaração de primeiro emprego (caso fosse o primeiro trabalho);
6. Curriculum Vitae; 7. Certificados; 8. Outros registos.
A capa dos ex-funcionários também é importante uma vez que contém a informação de todos aqueles que já pertenceram à instituição. Foi, por isso, também organizada segundo ordem de saída e com um separador para cada funcionário. Mais uma vez, definiu-se uma ordem para organização dos dados:
1. Carta de rescisão de contrato; 2. Contrato de trabalho;
3. Fotocópia do cartão de cidadão;
4. Certidão emitida pela entidade bancária com identificação do titular da conta; 5. Curriculum Vitae;
6. Certificados;
7. Declaração centro de emprego; 8. Outros registos.
O arquivo dos currículos é também importante, uma vez que, em momentos de necessidade de contratação é possível que o gestor decida recorrer aos currículos já disponíveis para avaliação. Para isso, os currículos foram organizados segundo a secção a que se adequavam, para que se tornasse mais fácil a sua consulta.
12 Estas atividades foram realizadas de raiz, a pedido do Departamento Administrativo. Como se verificou em diversas tarefas atribuídas, foi-me dada toda a autonomia e poder de decisão relativamente à ordem dos processos e à sua organização.
2.2. Contratos de Trabalho
Um contrato de trabalho, segundo o art.º 11º do CT, é aquele pelo qual uma pessoa singular se obriga a prestar a sua atividade a outra(s) pessoa(s) mediante retribuição, no âmbito de organização e sob a autoridade da(s) mesma(s).
A organização rege-se de acordo com o publicado pela AHP (Associação de Hotelaria de Portugal) e, posteriormente, a ACT (Autoridade para as Condições de Trabalho). Assim, em casos de divergências, sobrepõe-se as normas da AHP. Por isso, ainda que os contratos sejam idênticos, podem divergir em alguns pontos.
Durante o meu estágio tive a oportunidade de realizar dois contratos e estar presente no momento da sua assinatura. No momento da contratação é necessário a realização do contrato e o preenchimento dos dados a entregar na Segurança Social para admissão. De seguida, apresento sucintamente os diversos tipos de contrato de trabalho.
Contrato de Trabalho a Termo Resolutivo Certo
De acordo com o art.º 140.º do CT, o contrato de trabalho a termo resolutivo pode ser celebrado para satisfazer uma necessidade temporária da empresa e apenas pelo período necessário para a satisfazer, em início de nova atividade ou laboração da empresa com menos de 750 trabalhadores e na contratação de trabalhadores à procura do primeiro emprego, em situação de desemprego de longa duração ou noutra que esteja prevista em situação especial.
Este contrato de trabalho pode ser renovado até três vezes, numa duração máxima de 18 meses, caso se trate de um primeiro emprego ou, regra geral, dois anos. Em casos excecionais, poderá chegar aos três anos de duração.
Contrato de Trabalho Sem Termo/Indeterminado
Regra geral, o contrato sem termo surge através da continuação de um contrato anteriormente celebrado em que tenha sido violado o termo de renovação ou excedido
13 (art.º 147.º do CT). Como o próprio nome o sugere, este não possui uma duração fixa, ou seja, está em vigor até ao dia em que terminar.
Contrato de Estágio Profissional
O contrato de estágio profissional é, assim como os outros referidos, um contrato celebrado entre o primeiro outorgante (estagiário) e o segundo outorgante (entidade de acolhimento) mas, diferencia-se por ser financiado por fundos comunitários e gerido por instituições públicas. Maioritariamente, a promoção dos mesmos é feita pelo IEFP9. Esta modalidade de contrato é realizada com uma duração máxima de 9 meses, não prorrogáveis e tem em vista promover a inserção dos jovens no mercado de trabalho bem como a reconversão profissional de desempregados10.
Contrato de Trabalho a Termo Incerto
O contrato de trabalho a termo incerto tem diversas aplicações de carácter temporário, como: substituição de um funcionário (baixa médica, ausência por maternidade, etc.), atividade de carácter sazonal, execução de obras, entre outros.
A sua denominação é característica da sua descrição uma vez que representa uma fase temporária de necessidade da empresa com término indefinido11.
À data do período de estágio, este regime contratual tem como duração máxima, segundo o n.º4 do art.º148º do CT, 6 anos12.
Contrato de Trabalho a Tempo Parcial
É considerado um contrato de trabalho a tempo parcial aquele em que o período normal de trabalho semanal é inferior a 40h, sem limite máximo de duração. Ou seja, o contrato é vigente enquanto ambas as partes assim o desejarem.
O colaborador tem na mesma direito à retribuição base, na proporção de número de horas trabalhadas e ao subsídio de alimentação, com valor a acordar com a empresa13.
9 Informação retirada de Estagiar (2019). Contrato ou Protocolo de Estágio. 10 Informação retirada de IEFP ONLINE (2019). Estágio Profissionais.
11 Informação retirada de Economias (2015). Contrato de Trabalho com Termo Incerto. 12 Informação retirada de DRE (2009). Código do Trabalho Lei n.º 7/2009.
14 No decorrer do meu estágio profissional, elaborei três contratos de trabalho diferentes: um contrato a tempo parcial, um contrato a termo certo e um contrato a termo incerto. No Anexo B, encontra-se um exemplo de um contrato elaborado por mim. Uma vez que as adendas já se encontravam estruturadas (pela Drª Vânia Lemos), tive apenas que conferir e alterar a informação relativa ao funcionário em questão, preenchendo com os respetivos dados.
No momento de assinar o contrato, o gestor deve ler o mesmo alto e em tom percetível para que, caso haja alguma dúvida, se possa proceder ao esclarecimento no momento.
2.3. Organização dos horários e liv ro de ponto
A organização, como forma de organização do trabalho, atribuiu diversas responsabilidades aos chefes de departamento. Uma delas é a definição do horário de trabalho de cada setor. Portanto, no final de cada mês, o chefe de secção, juntamente com os seus subordinados, planeia o horário do mês seguinte. Esse horário é enviado para o Departamento Administrativo que procede à sua compilação num só documento/mapa. (Anexo C).
O livro de ponto está organizado numa capa, por separadores mensais, tendo cada funcionário a sua folha (Anexo D) com o registo de horas trabalhadas mensalmente. Verificou-se que o registo não estava a ser atualizado pelos funcionários e foi afixado pelo Departamento Administrativo um pedido de atenção para o mesmo.
Com a minha entrada ao serviço, foi-me atribuída a responsabilidade de garantir a atualização dos registos e das folhas na respetiva capa, bem como o controlo das rubricas em falta.
2.4. Processamento Salarial
O processamento salarial é feito por uma empresa externa de contabilidade. Cabe ao Departamento Administrativo, e durante o período de estágio também a mim, calcular apenas os dias em que os trabalhadores estiveram ao serviço, quantos dias estiveram de férias e os período noturnos trabalhados. Como é um estabelecimento aberto 24h por
15 dia, há sempre um funcionário que assume o funcionamento da receção em horário noturno. Nos dias da sua folga, outro colega o substitui.
Os cálculos eram feitos com base em quatro parâmetros: dias de trabalho, feriados, trabalho noturno, férias. Ou seja, para cada mês eram contados os dias em que cada pessoa tinha estado a trabalhar, quantos feriados tinha trabalhado, quantas noites tinha feito e quantos dias de férias tinha tirado. Nestes cálculos, geralmente, o que difere é o subsídio de alimentação e o subsídio noturno. Para quem trabalha em horário laboral diurno, recebe o referente ao pagamento do subsídio de alimentação mais o salário base. Quem trabalha feriados recebe esse dia a dobrar e quem faz noites recebe um subsídio extra de trabalho noturno. Nos dias de férias, o subsídio de alimentação não é contabilizado. Os domingos não recebem qualquer compensação uma vez que, de acordo com o contrato coletivo de trabalho, é considerado um dia normal de trabalho. Para processamento do salário, o Departamento Administrativo faz a contabilização das horas e entrega essas informações à contabilidade que as insere informaticamente.
2.5. Gestão da Motivação
A motivação é, nos dias de hoje, uma das abordagens mais estudadas para um melhor desempenho dos recursos humanos. Esta pode ser entendida como o que dá energia, dirige e mantém o seu comportamento14.
Segundo a teoria das características do trabalho, os trabalhadores revelarão tanto maior motivação e satisfação com o trabalho quanto mais ajustados estiverem ao mesmo. Há oito conjuntos de características que podem ativar três estados psicológicos críticos (o trabalhador sentir-se importante, útil e valioso, o trabalhador sentir-se responsável e com necessidade de prestar contas do seu trabalho ou o trabalhador compreender a eficácia da forma como realiza as suas tarefas), são elas:
1. Variedade no trabalho; 2. Identidade do trabalho; 3. Significado para os outros; 4. Autonomia;
5. Feedback dos resultados;
16 6. Importância e significado para o trabalhador;
7. Responsabilidade pelos resultados; 8. Informação sobre a sua eficácia.
De acordo com a forma de atuação da organização, a motivação dos funcionários foi sempre uma preocupação para o Departamento Administrativo. Desta forma, para além de outras medidas aplicadas aos trabalhadores (como a atribuição de responsabilidades, o sentido de autonomia na tomada de decisões, etc.) surgiu a ideia de colocar na sala de refeições e convívio um quadro com o feedback dos clientes, ou seja, as opiniões positivas que estes deixavam por escrito.
Em cada quarto é disponibilizado um formulário de preenchimento pelo cliente em que este pode deixar a sua apreciação e opinião sobre a sua estadia. No final da estadia, o
housekeeping, no momento da limpeza do quarto, recolhe o inquérito e arquiva na
receção. Posteriormente, no momento do meu estágio, foi-me delegada a tarefa de fazer a gestão das mesmas opiniões e arquivar no Departamento Administrativo. Com o acesso a esses registos, fiz uma seleção dos mais motivadores e construtivos, afixando-os.
Verificou-se que os funcionários ficaram agradados e surgiram até boas críticas sobre a iniciativa. Sentiram-se reconhecidos e motivados a continuar o bom trabalho.
2.6. Gestão da Formação
O planeamento da formação, por norma, é feito anualmente pelo que, aquando da minha chegada, já havia diversas formações previstas ao longo do ano.
No decorrer do meu estágio curricular, tive a oportunidade de presenciar o procedimento do final de uma formação. A formação concedida foi de primeiros socorros pela ARCA – Associação Recreativa e Cultural do Arco de Baúlhe - por intermédio da Comunilog Consulting Lda.. O procedimento referia-se ao pagamento do subsídio pela instituição que forneceu a formação. Uma vez que a formação foi efetuada sem custos para a empresa, foi necessário reunir os dados sobre os funcionários que assistiram à formação e respetivos dados bancários, como referido no ponto 2.1, para se poder proceder à transferência do subsídio de formação.
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2.7. Gestão da Informação dos Estagiár ios no IEFP
O estágio profissional é considerado uma medida de inserção dos jovens no mercado de trabalho ou reconversão profissional de desempregados, através de desenvolvimento de uma experiência de formação prática, com uma duração de 9 meses.
Uma vez que a organização já se apresentava inscrita no portal do IEFP online e já tinha apresentado candidatura, no momento do meu estágio curricular, estiveram na organização dois estagiários com o seu plano de formação profissional ativo.
Durante o estágio, foi necessário fazer a gestão da informação pedida pelo IEFP. Assim, fui responsável por fazer todos os meses, através do portal, o registo das presenças no local do trabalho. Para facilitar o controlo interno, uma vez que o estagiário apenas pode trabalhar o número de dias úteis de cada mês, criou-se uma tabela (Anexo E). Nesta tabela registavam-se todos os dias acumulados de cada mês para se ir ajustando, de modo a que no final do mês trabalhasse exatamente as horas exigidas pelo IEFP. Como cada estagiário tinha o seu portal de acesso, era possível fazer a gestão de processos a adicionar, registar a assiduidade e verificar eventuais avisos por parte do IEFP.
Para a respetiva comparticipação mensal por parte do IEFP ao hotel, era da responsabilidade da Drª Vânia Lemos carregar online os comprovativos de pagamento do salário aos estagiários.
2.8. Prémio ao Emprego
Como incentivo à contratação, o IEFP lançou o prémio ao emprego. O mesmo consiste em atribuir um prémio no valor de duas vezes a retribuição base do estagiário, caso a entidade celebre um contrato de trabalho sem termo com o estagiário em regime profissional no prazo máximo de 20 dias úteis após a conclusão do mesmo.
Dada a contratação de um dos estagiários em regime profissional, colaborei na elaboração de uma candidatura ao prémio emprego para posterior recebimento. Para esta candidatura, é solicitado o preenchimento de diversos documentos e a sua submissão no portal do IEFPonline.
Se aprovado o prémio ao emprego, deve proceder-se ao preenchimento da declaração NEET (Not in Education, Employment or Training), ou seja, a declaração em que o
18 estagiário declara que não está a estagiar, nem a trabalhar ou a frequentar qualquer tipo de formação.
Para conclusão do processo, é necessário entrar no site do IEFP, autenticar a conta gestora desses processos, digitalizar a declaração assinada pelo próprio e anexar o documento. Até à data de conclusão do estágio curricular, o processo ainda não tinha sido aprovado, mas, dado que a declaração foi assinada conforme os requisitos, espera-se que, uma vez que o Prémio ao Emprego foi aprovado, não haja nenhum problema.
2.9. Proposta de criação do Sistema de Avaliação de Desempenho
Como forma de recolher dados relativos à produtividade, necessidades de formação, desempenho individual, desempenho de equipas, desempenho setorial e global da organização, o Diretor pensou em implementar um sistema de avaliação por objetivos. Esta metodologia é cada vez mais utilizada por utilizar ferramentas que apoiam ao desenvolvimento dos colaboradores e por conferirem facilidade e credibilidade na mobilidade de um colaborador em detrimento de outro.
De acordo com Sarmento e al. (2015), a avaliação de desempenho é, de facto, um elemento muito importante na gestão das organizações. Segundo DeNisi (2000), a gestão de desempenho pode ser definida como o conjunto de atividades que a organização leva a cabo para estimular o desempenho, quer individual, quer de grupo, de forma a melhorar a eficácia organizacional.
Pretende-se, assim, com a gestão do desempenho, alinhar os objetivos organizacionais com os objetivos individuais, construindo um plano integrado e exequível com o colaborador, acompanhando-o e avaliando-o no final do processo. É fulcral que este processo não se torne fastidioso ou simplesmente um ato de controlo, uma vez que o objetivo é motivar o colaborador.
Como referido, este processo é muito importante uma vez que se interrelaciona com outras variáveis. Designadamente:
• Definição dos objetivos estratégicos transponíveis para objetivos departamentais, de equipas ou indivíduos (sugere-se a definição da missão, visão e valores por parte da organização de forma a incutir nos seus colaboradores no sentido de individualizar o objetivo coletivo);
19 • Sistemas de recompensas;
• Planos e estratégias de formação e desenvolvimento; • Processo de feedback, comunicação e coaching; • Planos individuais de carreira.
O ambiente, o sistema social e a forma como o colaborador foi integrado no mesmo influenciam bastante a avaliação de desempenho de um colaborador pelo que, é necessário ter em especial atenção a forma de acolher e integrar o mesmo.
Os principais fatores que devem mover uma organização a adotar os sistemas de avaliação de desempenho são: possibilidade de retribuir de acordo com o desempenho real do colaborador, criar planos de carreira atrativos, detetar talentos e rentabilizar as competências dos seus colaboradores.
Para a organização, o sistema de avaliação deve ser principalmente considerado um instrumento de levantamento de dados que permita perceber o que está a dificultar ou impedir o aproveitamento dos seus recursos humanos.
É importante que, para uma correta avaliação de desempenho, se parta de uma análise e descrição de funções para cada setor. Justifica-se pela necessidade de perceber a responsabilidade, as tarefas e as exigências de cada cargo. Por esse motivo, durante o meu estágio curricular, tive a oportunidade, ainda que de forma breve, de observar cada setor e perceber um pouco em que consistiam as funções de cada colaborador que aí trabalhava.
A avaliação de desempenho, como em quase todos os processos de gestão, é um ciclo. Inicia-se com a definição dos objetivos a alcançar, tendo em conta o grau de ambição e de responsabilidade, segue-se com o desenvolvimento dos padrões de desempenho que permitirá comparar os valores estandardizados que devem ser comunicados ao avaliado. Nesta segunda fase é possível indicar onde os colaboradores têm carências nas tarefas, de forma a criar planos de formação que colmatem esses pontos fracos. Na terceira fase, a respetiva avaliação de desempenho, caracteriza-se por contribuir para a revisão das estratégias, dos métodos e processos de trabalho. Esta permite melhorar as práticas e diminuir os custos globais da organização. Por último, a redefinição de objetivos. É deveras importante, uma vez que permite identificar as possíveis disparidades entre os objetivos alcançados e os previamente definidos, desenhando ações de desenvolvimento e capacitação dos trabalhadores.
20 Uma vez que a avaliação de desempenho, se não for bem desenvolvida, pode criar problemas entre as relações humanas, como hostilidades, inveja e competição, é crucial que se tenha em conta dois aspetos15:
1. Encorajar e fomentar a discussão – dar a oportunidade ao colaborador de comunicar com o avaliador sobre o seu desempenho, o que lhe dá um sentimento de inclusão e justiça no processo.
2. Intenção construtiva – o avaliador deverá, em qualquer circunstância, garantir que o feedback das avaliações negativas é apenas fornecido com intenção de os ajudar a ultrapassar as dificuldades e a criar condições para melhorar no futuro. Para este processo, o líder é indispensável. Estima-se que quando mais efetiva e autêntica for a liderança, maior será a probabilidade de sucesso da avaliação de desempenho. Através da liderança é possível promover o equilíbrio, a justiça, o rigor, a comunicação, a dinamização da participação e a monitorização e apoio dos colaboradores. Para isso, o líder deverá ter como princípios o profissionalismo, a ética e competência.
Podemos classificar os sistemas de avaliação segundo quatro grupos: 1. Sistemas de avaliação globais;
2. Sistemas baseados em dados objetivos; 3. Sistemas diferenciados;
4. Outros tipos de sistemas.
21 Esquematicamente, a tabela seguinte caracteriza sucintamente cada categoria de sistema de avaliação:
Tipo de Medidas Sistemas de Avaliação Métodos e Técnicas Subjetivas Globais Lista comparativa
→ Simples → Aos pares → Grupal Escolha forçada Incidentes críticos
Diferenciados Escala gráfica
Lista de verificação
Objetivas Baseados em dados objetivos Avaliação participativa por objetivos
Outros sistemas Autoavaliação
Pesquisa de campo Feedback 360°
Tabela 1 - Classificação dos métodos e técnicas de avaliação de desempenho Fonte: SARMENTO, Manuela; ROSINHA, António; SILVA, João (2015, pág. 89)
Como sugestão ao Diretor do hotel e tendo em conta o tipo de atividades desenvolvidas na organização, mencionei a autoavaliação e o feedback 360°. Importa, assim, definir o que os caracteriza.
O método da autoavaliação, como nome o sugere, é um método em que o avaliado faz a sua própria avaliação relativamente ao seu desempenho. Apesar de ser possível o uso de apenas um método, propõe-se que se faça juntamente com outro método, de modo a minimizar a falta de sinceridade que pode ocorrer.
O método de 360° é um dos métodos de avaliação mais recentes. Este consiste em avaliar o desempenho segundo uma rede de feedback constituída pelas pessoas que façam parte do seu círculo de atuação. Uma vez que este método combina a avaliação de diversas pessoas para um indivíduo, a diversidade de respostas valoriza o resultado da avaliação de desempenho. Numa amostra de maior dimensão, geralmente a margem de erro diminui.
22 Este método é particularmente aconselhado para casos em que haja uma necessidade de orientação e melhoria de desempenho, bem como para fazer uma avaliação comportamental.
Os objetivos deste método são, essencialmente: → Otimizar a produtividade;
→ Orientar o desempenho dos colaboradores; → Diagnosticar os pontos fracos a melhorar; → Proporcionar o desenvolvimento;
→ Permitir a adaptabilidade às mudanças;
→ Ajudar a implementar sistemas de remuneração e promoções.
Este método está categorizado como sendo um método bastante objetivo e flexível, pelo que se adapta facilmente a qualquer organização. Apesar de muito trabalhoso, penso ser um método bastante adequado ao tipo de organização em questão. Falamos de uma organização bastante setorizada em que a avaliação será, muitas vezes, mais comportamental do que quantitativa.
Com o desenvolvimento desta atividade, foi-me possível aplicar conhecimentos adquiridos na UC de Avaliação de Desempenho, procurando conciliar a teoria com a realidade organizacional do hotel. Esta aplicação prática traduziu-se numa proposta de “Autoavaliação e Feedback 360º” como referido anteriormente.
A proposta apresentada ao Diretor do hotel foi bem acolhida, apesar de ter ficado ainda pendente, talvez pelo enorme movimento que se fez sentir e pela gestão de diversas situações sob pressão. Nesta proposta, expliquei todos os procedimentos a seguir, salientando as principais vantagens e desvantagens associadas ao método proposto.
2.10. Proposta de organização do Team Building
No início do meu estágio curricular, foi-me lançado o desafio de programar uma atividade de Team Building para todos os colaboradores do hotel.
O conceito de Team Building representa a promoção do espírito de equipa através da realização de diversas atividades. O objetivo é reforçar e desenvolver o conhecimento e a coesão entre os diversos membros da organização e, para além disso, pretende-se com
23 esta atividade, descomprimir, descontrair, motivar e criar energia nos funcionários que se reflita na sua produtividade e atitude laboral.
Uma vez que é uma organização que desenvolve uma atividade de caráter sazonal, estimou-se que a melhor altura para fazer a atividade seria no final de setembro, inícios de outubro de 2019. Pelo facto de ser uma época com baixo movimento, estimou-se que o número de colaboradores no ativo fosse aproximadamente 20.
Após o desafio, prestei atenção à forma de atuação e relacionamento dos colaboradores e percebi que a empresa se caracteriza por ter colaboradores ativos, dinâmicos e cooperativos. Logo, as atividades a desenvolver deveriam ser estimulantes e dinâmicas. Os recursos humanos disponíveis mereciam algo com impacto.
Pelo facto de a organização ter setores distintos como a cozinha, a receção e o Departamento Administrativo, por exemplo, de forma a alcançar todos de uma forma positiva, pensou-se em fomentar o desenvolvimento pessoal, a motivação, o espírito de equipa ou as soft skills.
Reunida a maior parte da informação que necessitava, fiz uma pesquisa sobre as empresas/profissionais com boa reputação e com espírito de inovação. A vontade de organizar algo desta dimensão era enorme, mas precisava do apoio e acompanhamento de profissionais especializados na área.
Decidiu-se dividir o grupo em dois subgrupos de colaboradores. A organização não pode fechar, pelo que reunir toda a equipa é uma tarefa impossível. O objetivo passou a ser:
1. Planear dois dias de ação para grupos de 10 pessoas;
2. Para facilitar questões de transporte, ficar pela região geográfica da zona de Braga ou Porto;
3. Começar com uma palestra/workshop sobre uma ou duas das temáticas mencionadas acima (desenvolvimento pessoal, motivação, etc.);
4. Prosseguir para um almoço à sugestão da empresa promotora (opções por mim referidas: restaurante tradicional ou piquenique);
24 Esperava-se que, no final deste dia, os colaboradores o recordassem como um dia recheado de experiências fantásticas e enriquecedoras, para além permitir aproximar ainda mais a sua relação entre colegas e aumentar a sua confiança.
Nesse sentido solicitei orçamentos para o que estava a planear. Uma das propostas que considerei mais interessante foi a Bike Building (Anexo F) apresentada pela empresa
Jump. O que a destaca das outras propostas é a ênfase na solidariedade. A proposta Bike Building propõe a construção de algumas bicicletas durante uma das atividades para,
posteriormente, as doar à Aldeia de Crianças SOS, uma organização que acolhe crianças órfãs e abandonadas.
Após expor as informações obtidas, a proposta ficou pendente para aprovação pelo Diretor do hotel. Caso a proposta seja aceite, o evento será realizado nessas datas.
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Outras atividades
Apoio ao Departamento Administrativo
O Departamento Administrativo desta organização caracteriza-se por ser bastante multifacetado. Dada a dimensão da empresa, é possível uma maior flexibilidade e versatilidade no departamento administrativo.
Ao longo do estágio, foi-me também pedida colaboração em algumas atividades de apoio à ao Departamento Administrativo, que descrevo de seguida.
2.11. Gestão de Orçamentos
Baseado num objetivo de controlo de custos, o hotel gere a compra dos seus produtos fazendo uma comparação direta entre fornecedores.
Devido à enorme diversidade de fornecedores no mercado, é necessário avaliar, dentro dos disponíveis, os mais qualificados para fornecerem o serviço. A qualificação observa-se através da qualidade dos produtos, do tempo de entrega e resposta às necessidades da organização.
Uma vez que a organização se enquadra no ramo de Turismo e Hotelaria, a necessidade de ter uma resposta rápida e eficaz ao cliente é enorme, pelo que, o fornecedor deverá, na medida do possível, ser parte integrante desse processo e contribuir para o bom funcionamento do serviço.
Enquanto estagiária, tive a responsabilidade de avaliar quatro fornecedores e verificar o que apresentava a proposta mais vantajosa. Para isso, elaborou-se uma folha de cálculo em Excel (Anexo G) para fazer o termo de comparação entre os preços das bebidas. Todos os fornecedores são prestadores de serviços eficazes, pelo que o fator determinante acabou por ser o preço unitário de cada bebida. Como se pôde verificar, o fornecedor que apresentou melhores preços foi o escolhido, numa medida de redução de custos.
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2.12. Inserção das Faturas no Programa Primavera
A inserção das faturas era apenas um método de controlo interno utilizado pela empresa para controlo de custos.
Uma vez que é importante para a empresa ter uma boa relação com os fornecedores, é necessário fazer o pagamento de acordo com o combinado entre as partes. Regra geral, estava combinado que o pagamento da mercadoria recebida podia ser efetuado até 60 dias após a sua receção.
Para controlo interno, era efetuado um registo no programa Primavera em que se anotava o dia em que a mercadoria tinha chegado, qual o preço de compra de cada produto e até que data era necessário pagar a mesma.
Enquanto estagiária, tive a oportunidade de fazer esses registos e foi-me concedida a responsabilidade de os manter atualizados.
2.13. Arquivo
O processo de arquivo é indispensável para uma boa organização, permitindo consultas e pesquisas mais rápidas e eficazes.
A organização do arquivo consistiu em ordenar todas as faturas pela empresa guardadas por nome e data. Para esse efeito, dispunha de capas de arquivo onde as faturas eram organizadas por ordem alfabética dos fornecedores. No separador da fatura correspondente a cada empresa as faturas estavam organizadas da data mais antiga para a mais recente. Este tipo de arquivo permitia ao Departamento Administrativo um acompanhamento dos preços praticados por cada fornecedor e a disponibilidade para consulta a cada dúvida.
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2.14. Team Viewer
O TeamViewer dá a oportunidade de aceder, de forma rápida e segura, a computadores em rede. É possível, através dele, trabalhar através de controlo remoto, reunir e fazer manutenção de um service desk (possibilidade de intervenção online por parte da empresa fornecedora do serviço) baseado na nuvem16.
O TeamViewer permitia o acesso a alguns computadores do hotel através de outros e permitia a partilha de conteúdo a todos os que tivessem acesso. Era utilizado, essencialmente, para fazer a gestão de stocks e inventários. Caso fosse necessário, permitia-nos manusear qualquer ficheiro ou aplicação presente no computador a que estávamos a aceder. Servia, por vezes, para consulta de movimentação de produtos do restaurante, ou para detetar discrepâncias na faturação.
Através do acesso ao TeamViewer foi possível realizar algumas das atividades que me foram atribuídas, como é explicado de seguida.
2.15. Gestão de Inventários e Stocks
Através do TeamViewer foi-me permitido, como já referido, fazer a gestão dos inventários e dos stocks. Uma vez que para o funcionamento dos serviços e áreas do hotel eram necessários diversos tipos de materiais, havia um registo e controlo eletrónico feito pelo Departamento Administrativo. No programa registava-se todo o produto que desse entrada no hotel, quer fosse um alimento ou um produto de limpeza. Era feito o seu registo em quantidade e em preço unitário.
Mensalmente, os funcionários faziam o registo escrito das quantidades ainda disponíveis em armazém de cada produto e, informaticamente, fazíamos nós esse registo. Assim, era possível ter uma ideia do consumo mensal de cada departamento. Como o registo era mensal, comparando o anterior com o seguinte era possível ver, com alguma margem de erro, se os custos estavam a aumentar ou a diminuir. Este registo era usado para controlo interno e como forma de estimativa.
Ao longo do estágio tive a oportunidade de fazer esse registo e perceber a sua utilidade.
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2.16. Registo de Caixa
Todos os dias, no final do último turno, é retirado o registo do movimento de caixa do restaurante e da receção. O Departamento Administrativo confere se cada entrada e saída de dinheiro conferem com o total em caixa ao final do dia.
O objetivo de fazer essa gestão de caixa é saber se as contas estão corretas, detetar eventuais desvios ou erros.
Este processo foi um dos processos que eu presenciei, mas não participei diretamente. É um processo demasiado preciso e levaria mais algum tempo até o fazer da forma correta. Ainda assim, foi bom estar em contacto com o mesmo, uma vez que permitiu ter uma noção da gestão de contas, ou saldos, que se fazem diariamente em determinadas empresas.
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Front Office
Uma das áreas que tive a oportunidade de desenvolver os meus conhecimentos foi no
Front Office que consistia na área diretamente em contacto com o cliente.
Esta parte do estágio foi estimulante uma vez que me deu a oportunidade de participar em atividades mais criativas e de apoio à operação do hotel. De entre diversas atividades que me foi permitido participar estão:
• Criar uma lista de canais para os quartos que permita o cliente ter um acesso rápido aos canais disponíveis no seu quarto e à sua disposição (Anexo H).
• Elaborar ordens de serviço que consistiam em informar, através de um documento escrito, as diversas áreas do hotel sobre os posteriores eventos a acontecer.
• Fazer o Check-In e o Check-Out na parte da receção, dando entrada e saída dos clientes com reserva;
• Fazer reservas a pedido dos clientes;
• Atender o cliente via presencial e telefónica, estimulando as capacidades de comunicação e venda de produtos;
• Dar apoio ao restaurante em momentos de grande movimento como os pequenos-almoços ou serviço de bebidas de boas vindas;
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Análise Crítica
O estágio desenvolvido foi, em primeiro lugar, um ótimo início de contacto com o mercado de trabalho na minha área profissional. Destaco pontos positivos como o espírito de equipa e entreajuda que foi sentido.
Como futura Gestora de Recursos Humanos, é importante observar e aprender através dos que nos podem adicionar conhecimentos.
Relativamente às atividades desenvolvidas, algumas já tinham sido planeadas aquando do conhecimento da minha colaboração. A gestão de arquivos e informação dos funcionários é algo importante para manter organizado e actualizado, pelo que estas tarefas fizeram todo o sentido, uma vez que me permitiram ficar familiarizada com os processos e com os colaboradores da empresa.
De salientar as tarefas de realização de contratos de trabalho, de organização dos horários e do livro de ponto e, ainda, da gestão das informações dos colaboradores em situação de estágio profissional. Na Gestão de Recursos Humanos, saber operar nestas vertentes é uma vantagem.
De um ponto de vista mais crítico, salienta-se o facto de a empresa ainda não ter adotado nenhum sistema de avaliação de desempenho. Através do contacto com os colaboradores, nota-se um descontentamento pela falta de reconhecimento. Espera-se que, com a proposta apresentada, a administração decida avaliar o desempenho dos seus recursos humanos e, eventualmente, atribua sistemas de recompensas e de evolução na carreira.
Uma vez que se trata de uma organização recente e bastante pró-ativa, não se sente grande carência das atividades de Team Building, mas, de forma preventiva, deve ser feito esse investimento e retirado o melhor proveito da experiência que é sempre interessante e motivadora.
De forma geral e mais focada no Departamento Administrativo, devido à dimensão do hotel, as tarefas encontram-se um pouco misturadas, mas redistribuídas entre o Diretor, Dr. Ricardo Silva e a Dr.ª Vânia Lermos. Sugiro, ainda assim, a criação de um Departamento de Gestão de Recursos Humanos que se pudesse focar mais especificamente nos colaboradores.
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Conclusão
A Gestão de Recursos Humanos é, nos dias de hoje, um departamento ou uma área com elevada importância em qualquer organização.
Através da realização deste relatório foi possível fazer uma reflexão sobre aquilo que são os processos adotados na área e os que foram adotados na organização em particular. O estágio curricular é uma parte crucial da licenciatura, uma vez que faz com que haja uma aplicação prática do que se aprende nas várias unidades curriculares. Na minha perspetiva, todo o meu percurso académico foi realizado com sucesso e de acordo com as minhas expectativas. Faltou apenas uma formação complementar na área de processamento salarial que permitisse o melhor desempenho das funções de Gestor de Recursos Humanos na prática. Ainda que tenha havido uma com alguma brevidade, não foi o suficiente para conseguir aplicar na prática pelo que, sugiro uma formação de processamento salarial mais aprofundada e com possibilidade de certificação. Para uma empresa, um Gestor que saiba fazer o processamento salarial representa uma diminuição de custos uma vez que não necessita de contratar uma empresa externa. Para além disso, não houve nenhuma carência de nenhuma formação, ou seja, com a prática, devido ao acompanhamento teórico durante os 3 anos de curso, foi possível desenvolver todas as atividades solicitadas.
O plano de curso encontra-se bem aplicado à área em questão. Para ser um bom Gestor é necessário desenvolver skills no âmbito do cálculo, do pensamento e da organização. Ou seja, na prática, sente-se que as unidades curriculares aplicadas à licenciatura de Gestão de Recursos Humanos, deram agilidade para pensar, agir e reagir perante situações em que, na prática, é necessária a nossa intervenção.
O percurso de estágio foi uma experiência gratificante e, da minha parte, apliquei todo o meu esforço e de empenho à oportunidade que me concederam.
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ANEXO A
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Anexo B
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CONTRATO DE TRABALHO A TERMO INCERTO
Entre:
1. Celorico Palace – Gestão Hoteleira, Lda., com o número único de matrícula e de pessoa coletiva 513 905 464, com sede na Avenida da República, Galerias do Prado, Loja 5, 4890-220 Celorico de Basto, representada pelo seu gerente António Ilídio Teixeira
Machado, como empregador e PRIMEIRA OUTORGANTE e
2. Isabel Vale de Carvalho, solteira, portadora do CC nº 15071671 0 ZY8, com o NIF 252 562 372 e NISS 12052250551, residente na Rua 19 de Abril n.º58, 4890-342 Celorico de Basto, como trabalhador e SEGUNDO OUTORGANTE,
livremente e dentro dos princípios de boa-fé, é celebrado o presente contrato de trabalho a termo incerto, nos termos das cláusulas seguintes:
1ª
A PRIMEIRA OUTORGANTE admite o SEGUNDO OUTORGANTE ao seu serviço para, sob as suas ordens e direção, desempenhar as funções correspondentes à categoria profissional de empregada de andares/quartos;
2ª
1. O SEGUNDO OUTORGANTE obriga-se a desempenhar, além das funções inerentes à sua categoria profissional, as funções de outras categorias profissionais para as quais tenha qualificação e capacidade, ainda que não compreendidas na definição da categoria profissional para que foi contratada, em regime de polivalência de funções, com carácter acidental ou permanente.
3ª
1. O SEGUNDO OUTORGANTE obriga-se a prestar o seu trabalho em regime de tempo completo, com a duração semanal de 40 horas, em 5 dias.
2. O horário de trabalho é fixado livremente pela entidade patronal, em regime de horário fixo, flutuante, flexível ou rotativo, consoante os horários praticados no estabelecimento da PRIMEIRA OUTORGANTE.
3. A duração do horário semanal poderá ser fixada em termos médios, com um período de referência de quatro meses, nos termos do artigo 205º do Código do Trabalho.
4. Os intervalos para descanso poderão ser fixados pela entidade patronal entre um mínimo de 30 minutos e um máximo de 5 horas entre cada período de trabalho diário. 5. Por conveniência de serviço, a entidade patronal poderá livremente, uma ou mais vezes, alterar o horário de trabalho, o intervalo para descanso, desde que avise o SEGUNDO
OUTORGANTE das referidas alterações com pelo menos 8 dias de antecedência.
6. O dia de descanso semanal complementar será o primeiro dia de descanso semanal e o dia de descanso semanal obrigatório será o segundo dia de descanso semanal.
