BSC e Analise de Desempenho Parte 2

(1)

US$ bilhões

A previsão indica uma média anual de investimento no período 2007-11 de US$ 17,4 bilhões

34,7 0,7 1,3 5,4 2,6 8,8 15,7 Diferença 87,1 1,7 2,2 12,1 7,2 23,1 40,7 2007-2011 (PN 2007-11) 66 52,4 Total 81 1,0 Corp 131 0,9 Distrib 82 6,7 Inter 56 4,6 G&E 62 14,3 Abast 63 25,0 E&P Participação Diferença (%) 2007-2011 (PN 2006-10) (*) Área Plano de Investimentos

86,7

12,6

2004-2010 Recursos de Terceiros Geração Própria (líquido de dividendos) Fontes

(US$ 99,3 bilhões)

87,1

12,2

2004-2010 Amortização Investimentos

(US$ 99,3 bilhões)

Usos e Fontes

(2)

2 . 3 7 4 2 . 8 1 2 5 5 1 7 2 4 7 4 2 1 8 5 2 7 8 3 8 3 M e t a 2 0 1 1 M e t a 2 0 1 5 1 . 6 8 4 1 . 8 8 0 1 . 5 4 0 1 . 4 9 3 2 5 0 2 6 5 2 7 4 2 8 9 1 3 3 1 6 1 1 6 8 1 6 3 8 5 1 0 1 9 4 9 6 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 M e t a 2 0 0 6 Ó l e o + L G N B r a s i l G á s N a t u r a l B r a s i l Ó l e o + L G N I n t e r n a c i o n a l G á s N a t u r a l I n t e r n a c i o n a l

Produção Total – Óleo & LGN e Gás Natural Metas Corporativas 2.036 2.020 2.217 2.403 3.493 4.556 Mil boed 7,8% a.a. 7,5% a.a. Projeção 2015 O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard é um modelo

que auxilia as organizações a traduzir a

estratégia em objetivos operacionais,

que direcionam comportamentos e o

desempenho.

(3)

• Traduzir a estratégia em termos operacionais;

• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos,

Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e

vinculados;

• Comunicar a estratégia à toda a organização;

• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e

integrado.

Objetivos do BSC

O BALANCED SCORECARD

Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review:

“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”

(4)

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas

Revista Fortune

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nós

estimamos 70% - o problema

real não é estratégia ruim....

É execução ruim.

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nós

estimamos 70% - o problema

real não é estratégia ruim....

É execução ruim.

Revista Fortune

O

O DDesafioesafioééTraduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão

A fonte de valor transferiu-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.

Ativos Intangíveis Ativos Tangíveis 38% 62% 85% 38% 15% 62% 1982 19921 ₂₀₀₀2

Percentual do VALOR DE MERCADO mercado relativo a …

1. Brookings Institute

2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

(5)

Os fatores não-financeiros que mais influenciam

nas avaliação das empresas pelos acionistas

•

1. Governança corporativa

• 2. Êxito na execução da Estratégia

•

3. Estratégia e capacidade administrativa

•

4. Políticas de Disclosure

•

5. Relações com Investidores

•

6. Capacidade de lançar novos produtos

•

7. Crescimento da base de clientes

•

8. Participação no mercado (market share)

•

9. Respeito ao meio ambiente

• 10. Responsabilidade social corporativa

O valor para o

Acionista no Brasil

Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Barreiras na Implementação da Estratégia

Apenas 5% do nível operacional compreende a

estratégia

60% das empresas não vinculam o orçamento à

estratégia 70% das organizações não

vinculam incentivos e remuneração à estratégia

85% das equipes de executivos passam menos

de uma hora por mês discutindo a estratégia. 9 em 10

companhias falham na implementação

da estratégia

Barreira das Pessoas

Barreira da Visão

Barreiras da Gestão

Barreiras dos Recursos

Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender

Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender ààs necessidades de s necessidades de

organiza

organizaçções industriais estões industriais estááveis que mudavam de modo incrementalveis que mudavam de modo incremental Não se pode gerenciar a estrat

(6)

Visão e

estratégia

Processos

internos

Aprendizado

e

crescimento

Financeira

Clientes

As Perspectivas do Balanced Scorecard

Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus acionistas?

Para alcançar a visão de futuro, como a EMPRESA mostra-se ao mercado e à sociedade ?

Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, quais os processos de negócio nos quais a EMPRESA deve ter excelência? DIMENSÃO FINANCEIRA DIMENSÃO DE MERCADO E SOCIAL DIMENSÃO DE PROCESSOS DIMENSÃO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO VISÃO E ESTRATÉGIA

(7)

Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e

Ferramentas

Resultados Financeiros

Construir competências estrat Construir competências estratéégicas..gicas..

Para levar ao sucesso Para levar ao sucesso

financeiro... financeiro...

E atingir a Visão

Equipar nosso pessoal... Equipar nosso pessoal...

Competências Competências Internas Internas Benefícios ao Cliente

Lógica Natural de Causa e Efeito

Necess

Necessáárias para oferecer composirias para oferecer composiçção ão ú

única de benefnica de benefíícios aos clientes...cios aos clientes...

Traduzindo a Missão nos Resultados Desejados MISSÃO

MISSÃO

Por quê existimos

VALORES

O que

O que ééimportante para nimportante para nóóss

VISÃO

O que queremos ser

ESTRAT

ESTRATÉÉGIAGIA

Nosso plano de jogo

Nosso plano de jogo Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Tradu

Traduçção, Foco e Alinhamentoão, Foco e Alinhamento

INICIATIVAS ESTRAT

INICIATIVAS ESTRATÉÉGICASGICAS

Quais são as prioridades?

Resultados Estrat

Resultados Estratéégicosgicos Acionistas Satisfeitos

Acionistas Satisfeitos Clientes EncantadosClientes Encantados Processos EfetivosProcessos Efetivos Pessoas Motivadas e PreparadasPessoas Motivadas e Preparadas

PROCESSOS DE NEG

PROCESSOS DE NEGÓÓCIOCIO

O que devemos melhorar?

OBJETIVOS PESSOAIS

O que eu preciso fazer?

(8)

Painel de Desempenho

MAPA ESTRAT

MAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde

os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou

resultados que se deseja alcançar

Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES)

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégica Objetivos •Aumentar Capacidade de Refino O que a O que a estrat estratéégiagia deve devealcanalcanççarar

e o que e o que éé cr crííticoticopara para seu seusucessosucesso??

Meta •1.600 mil bpd •1.315 mil bpd O O nníívelvelde de desempenho desempenho ou oua a taxataxade de melhoria melhoria necess necessááriosrios

Fidelizar Clientes Downstream Fast Ground

Turnaround

Diagrama

Diagramadas das relarelaççõesõesde de causacausae e efeito

efeitoentreentreobjetivosobjetivosestratestratéégicosgicos

•Desenvolver Tecnologia de Ponta para o Refino A

Aççõesõeschavechave necess necessááriosrios

para se para se alcan alcanççaremarem os osobjetivosobjetivos Iniciativa Indicadores •Carga Fresca Processada •Processamento de Petroleo Nacional Como Como serseráá

medido medidoe e acompanhado acompanhadoo o sucesso sucessodo do alcance alcanceda da estrat estratéégiagia??

Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado Brasileiro de Petróleo e Derivados Financeira Aprendizado & Crecimento Assegurar Rentabilidade e Valor Promover Ambiência Orientada para o Resultado Sustentar Receitas e

Otimizar a Margem Cliente

Processos

Internos Aumentar Capacidade de Refino

Mapa Estratégico

(9)

Qual nosso desempenho em relação as metas?

Qual o desempenho das iniciativas?

Qual nosso desempenho estratégico ?

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Prazos

Foco da Discussão: questões chave, implicações, riscos, ações futuras Aprendizado Estratégico

Gestão da Estratégia e Gestão Operacional

• Gestão dos Processos • Estrutura • Estratégia • Visão de futuro • Desafios

Competitividade

Eficiência

Resultado

G

E

S

T

Ã

O

D

A

E

S

T

R

A

T

É

G

I

A

GESTÃO ORGANIZACIONAL

(10)

REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DO

DESEMPENHO ESTRATÉGICO - BSC

Bob McCool - Vice-Presidente Executivo da Mobil:

“Pelo o que posso ver, nós tivemos um bom trimestre, mesmo tendo

resultados financeiros ruins. Os resultados ruins foram causados por

um inverno quente para os padrões normais, que causaram um recuo

nas vendas de gás natural e óleo para aquecimento doméstico.

Entretanto o nosso market shares em segmentos-chave subiu. As

despesas operacionais de refino caíram e, os resultados da nossa

pesquisa de satisfação dos empregados foram positivos. Em todas as

áreas onde nós pudemos controlar, nós nos movemos na direção

certa.”

A Importância da Medição

“Onde o desempenho é medido o desempenho

melhora. Onde o desempenho é medido e divulgado

melhora ainda mais.”

Fonte: Hyrum Smith, da FranklinCovey. Fórum Mundial de Alta Performance HSM. São Paulo, 12 e 13/04/05

(11)

Internacionais

Alguns Usuários do BSC ADA Aerlings Agricore United Allstate - IT AMEDD Anglian Water Argus/GUS AT&T AT&T Canada AT&T Corporation ATT/IMS

AXA Client Solutions Ball Aerospace Bank of Ireland Barclays Bayer BBC International BC Hydor BC Tel Bell Emergis CNA Insurance Crystal Group Garmets Cypress Healthcare Deutsche Financial DHS – Smith Klein Beecham Digital / Compaq

Digital Equipment Corporation DSS Duetche Bank Duke Power Dupont Eka Chemicals Eli Lily CNS Elkoteq – U.K

Emeritus Assisted Living Entergy Corp

Experian Fannie Mae Fargo

Federal Express

Fleet Financial Group FMC Follet – HR Foster Farms GM Information IBM

Industrial Bank of Japan INECO-TIFSA Ingerson-Rand ISACA John Hancock Johnson Wax JP Morgan LA Cellular Langovan LTV Coppeweld Madison Paper Maritz Inc Mayo Clinic McCord Travel Berlitz Int’l. BMW Fin Services Boeing Boots Properties Borealis Bosch-TT BPA British Aerospace British Air British Gas British Telecom Brown & Root BT Financial BUPA Cadbury Schweppes Carlson Marketing Cavindish Farms CDIC Chemical Bank Cigna

Internacionais

McCord Travel Mellon Bank Merck & Co. Inc. Merrill Lynch Mitre Corp. Mobil Oil Molson Breweries Monsanto Nat West Nationwide - UK NCC NCR Nevada Insurance Nova Corporation Oldcastle Materials OPM Pangea People’s Bank Pfizer Philip Morris Plastech Egineered Pdts Morgan Stanley Dean Witter Nationwide Financial Nextel

New Century Mortgage Pemex Gas St. Mary’s/Duluth Clinic Postbanken Summit Bancorp Praxair SunSoft Principal Financial Swales Aerospace

Project Management Institute R&M Energy Swedish Post Rockwater Telenor Saa Aerospace Tesco

Saatchil & Saatchil The Limited SAP Canada Thomas Cook SAP Institute Thornton Oil Scudder/Kemper Tufts University Sealy United Biscuit Seigfried

University of San Francisco Shell VolvoFinans Vodafone W.W Grainger Wells Fargo Skandia Westfield Sprint Winterthur

(12)

Internacionais:Organizações Públicas e

Organizações Sem Fins Lucrativos

• Royal Canadian Mounted Police • Mexican Port Authority • Queensland Health • AAFP

• Prison Ministries

• Ministry of Defense/Australia • Chicago Public School • City of Charlotte • Defense Logistics • NAICP • US Army

• Stanislaus County, CA • University of California / Berkley • Department of Commerce • University of Akron • United Nations • US Navy • Washington State • Presidencia del Mexico • Texas Education Agency • Kenneth Copeland Ministries • Prison Fellowship Ministries • Air Force Center of Quality

• Arizona Game & Fish • Canadian Blood Services • Bismark Public Schools • Alta Med

• US Dept. of Energy • US Dept. of Veteran Affairs • General Services Administration • MITRE

• Minessota Department of Revenue • National Reconnaissance Office • National Renewable Energy Lab • Newcastle City Council (Australia) • New South Wales Regional Development

(Australia)

• Naval Oceanographic Office • State of Connecticut • Swedish Post • US Coast Guard

• US Department of Transportation • USAF Space and Missile Center

• Secretario Educación de Guanajuato (México) • Força Aérea Norueguesa

• Força Aérea Colômbia

Brasil

Alcoa Amanco Aracruz BNDES Brasil Telecom

Grupo Camargo Correa

Cetrel CEMIG Grupo Gerdau Eletrosul HSBC Interchange Oxiteno Politeno Petrobras Gerdau Açominas Braskem CST Vivo Phillips SAP SENAI Suzano-Bahia Sul Shell Siemens Sul America Grupo Ultra Unibanco Unibanco AIG Visanet

Votorantim Papel e Celulose

Parceiros Voluntários

ESPM

Escola Politécnica da USP

Copesul

Banco Daimler Chrysler

Duke Energy

Prefeitura de Porto Alegre

Estado do RGS MAM – SP ORACLE Pepsico Petroflex P. Triunfo Polibrasil Randon Rapidão Cometa Grupo ACCOR CNI Exército Brasileiro SERASA

(13)

Primeiros Estudos: 1998

Nova Estratégia: 1999

Plano Estratégico: 2000-2005

Novo Modelo de Gestão e Organização – Áreas de Negócio e

Unidades de Negócio: 2000

“Agenda de Mudança”: 2000

Projeto “Avaliação de Desempenho Empresarial (BSC)” BSC NA PETROBRAS

Principais Desafios

implementar a estratégia monitorar a implantação

fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização

consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)

(14)

Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia :

Análise nas questões estratégicas da corporação;

Análise crítica do Planejamento Estratégico;

Relacionamento objetivos estratégicos , metas de longo prazo e orçamento;

Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e

Comunicação da estratégia para toda a organização

Formação de Grupo de

Trabalho com o objetivo

de propor o modelo de

Avaliação de Desempenho

Melhor metodologia

encontrada:

Balanced Scorecard

(BSC)

PROCESSO DE ESCOLHA DA METODOLOGIA

Empresa Vencedora

Symnetics Business Transformation

Implantação do BSC - Processo de Contratação

• Licitação na Modalidade Convite

– Licitação tipo técnica e preço;

– Somente seriam classificadas tecnicamente as consultorias que

obtivessem rendimento técnico acima de 80% da pontuação

total.

OBJETIVO:

Definir e desenvolver o processo de implementação da metodologia escolhida

Empresas convidadas

•Price Watherhouse;

•Symnetics Business Transformation;

•KPMG Consulting;

•Arthur Andersen

(15)

⇒ ⇒ ⇒

⇒Contratação da Symnetics Business Transformation ⇒

⇒ ⇒

⇒_{Alcance do Projeto: Sistema Petrobras}

A IMPLANTAÇÃO

Etapa

Duração

(mês)

Produtos

I

5 6 painéis corporativos:

Corporativo, E&P,

Abastecimento, Distribuição,

Gás e Energia, e Internacional

II

12 80 painéis referentes às:

Unidades de Negócio,

Unidades Corporativas, Área

Financeira e suas Unidades;

Área de Serviço e suas

Unidades

Atividade / Mês ETAPA I

Planejamento integrado do projeto Construção do BSC Corporativo Desdobramento Áreas de Negócio

ETAPA II Unidades Corporativas Área de Serviços Área Financeira Desdobramento Abastecimento Desdobramento E&P Desdobramento Internacional Desdobramento Gás e Energia Desdobramento BR Seleção do Software BSC Implementação do Software BSC COMUNICAÇÃO Dez Set

Abr Jun Out

Jan Fev Mar Mai Ago Nov

2001 2002

(16)

IMPLEMENTANDO O BSC

Treinamento: 258 empregados (*)

Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e consultores)

Workshop: 344

Entrevistas:

Direção: 20

Diretores Gerentes, Gerentes Executivos, Gerentes Gerais, Gerentes: 1500

± 700 participantes

(*) Atualmente: 800

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

INDICADORES

E METAS

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

Petrobras Corporativo

24

44

32

Exploração e Produção

314

486

161

Abastecimento

512

818

381

Gás e Energia

92

127

100

Internacional

134

259

68

Distribuição

214

360

135

Serviços

111

184

139

Financeira

111

154

116

Unidades Corporativas

102

136

159

Média Petrobras (por painel) 19 30 15 Relação Indicadores/Objetivos: 1,58

(17)

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

BSC Corporativo(1)

BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suas Unidades (22) BSC Áreas de Negócio (5) BSC de Segmentos de Negócio (10) BSC Unidades de Negócio (48)

PROBLEMA:

(18)

Linha do Tempo do BSC e Petrobras HBR: “Putting the BSC to work” 1993 1996 1992 HBR: “The BCS: Measures that drive

performance “ HBR: “Using de BSC as a Strategic Management System” “ A Estratégia em Ação: BSC” 1998 Criação do BSCol “A Organização orientada para a estratégia” 2000 2001 HBR: “Having trouble with your

strategy? Then map it” BSCReport – “Construindo Mapas Estratégicos” “Mapas Estratégicos” BSCReport – “Gestão Estratégica: uma profissão emergente”

Um Sistema de Medição Um Processo de Gestão

Emergente Um Processo de Gestão Comprovado Uma Profissão Emergente Primeiros Estudos Petrobras 1999 Nova Estratégi a e PE 2000 -2005 ▪ Novo Modelo Gestão de Organização ▪ Agenda de Mudança: Projeto “Avaliação de Desempenh o Empresarial” • Início da Implantaçã o BSC e Palestra do Kaplan Conclusão da Implantaçã o do BSC na Petrobras 2002 2005 “Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras” 2004