Programas de Qualidade Seis Sigma: Características Distintivas dos Modelos DMAIC e DFSS
Denise Kaufman Rechulski (PRO-POLI-USP) denise.rechulski@poli.usp.br Marly Monteiro de Carvalho (PRO-POLI-USP) marlymc@usp.br
Resumo
Atualmente verifica-se uma grande atenção das empresas para as novas abordagens da gestão da qualidade, em especial, o modelo Seis Sigma tem despertando interesse tanto no ambiente acadêmico como no empresarial. Este programa possui duas vertentes, o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control) que tem foco na melhoria da qualidade em processos e o DFSS (Design for Six Sigma) que lida com a qualidade em projeto de produtos/
serviços ou em reengenharia de processos.
Neste artigo pretende-se explorar as singularidades do DFSS, comparando este modelo ao DMAIC. Faz-se ainda uma análise comparativa do DFSS com outros modelos de desenvolvimento de produto. A abordagem metodológica utilizada foi a de estudo de múltiplos casos. As empresas selecionadas são dos setores: financeiro, de plástico e de eletrodoméstico linha branca.
Palavras-Chave: Seis Sigma, DMAIC e DFSS.
1. Introdução
Nos últimos anos, empresários e especialistas da área de qualidade têm buscado uma melhor compreensão dos programas Seis Sigma. No bojo dos Programas Seis Sigma, pode-se identificar duas vertentes de implementação, o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control), que tem foco na melhoria da qualidade em processos, e o DFSS (Design for Six Sigma), que lida com a qualidade em projeto de produtos/ serviços.
Este artigo tem como objetivo a discussão de conceitos e métodos adotados nos diferentes Modelos de Programas Seis Sigma, particularmente as metodologias DMAIC e DFSS.
Realizando um estudo comparativo destes dois modelos, avaliando suas características distintivas, bem como as principais vantagens e desvantagens dos mesmos. Dado que o DFSS é um modelo utilizado para projetar produtos e serviços, julgou-se também necessário analisá- lo a luz de outros modelos de desenvolvimento de produto disponíveis na literatura.
Após o estudo bibliográfico e a análise comparativa, foram realizados estudos de caso em empresas com vistas a verificar de que modo esses programas são implantados e adotados.
2. Programas de Qualidade Seis Sigma
A razão do nome “sigma” vem de uma medida estatística relacionada com a capacidade dos processos, ou seja, a habilidade de produzir produtos, ou unidades, ou partes não defeituosas.
Quando são necessárias especificações equivalentes a Seis Sigma, o resultado é perto de zero defeitos. Ou seja, se o processo aceitar uma variação de Seis Sigma, então 99,99966 por cento das unidades estarão dentro dos limites das especificações, não havendo mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DMPO). Níveis de sigma mais elevados correspondem a produtos com melhor qualidade ou menos clientes insatisfeitos e é uma medida de como está a performance da operação.
Contudo, o Programa Seis Sigma não deve ser visto apenas pelo lado estatístico, pois também é comumente definido como uma estratégia gerencial muito disciplinada e quantitativa tendo como objetivo o aumento significativo da lucratividade das organizações, através da melhoria da qualidade de produtos e processos, do aumento da satisfação dos clientes e dos consumidores, que está sendo difundido com bastante rapidez no meio acadêmico e empresarial. O Seis Sigma pode ser utilizado sob diversos focos em uma empresa como, por exemplo, um benchmanking, uma meta de qualidade, uma filosofia, uma estatística, uma estratégia ou uma visão (Harry, 1998; Hoerl, 1998; Pande, 2001; Eckes, 2001; Carvalho, 2002).
O Programa Seis Sigma surgiu na década de 80 na companhia americana Motorola, como uma tentativa de melhoria da qualidade. De 1987 a 1997, a Motorola relatou ter obtido um crescimento de cinco vezes nas vendas com lucros subindo perto de 20% ao ano, acumulando economias de 14 bilhões de dólares. Apesar do Seis Sigma ter sido utilizado no início com ênfase na manufatura, algumas companhias estenderam este conceito para as operações e serviços. Muitas facetas dos negócios, como o serviço ao consumidor, os serviços de entrega, além da qualidade do produto, têm impacto sobre a satisfação do cliente e por isso se torna tão difícil alcançar um nível Seis Sigma. No entanto, a simplificação de processos é essencial para reduzir o número de defeitos e para aumentar a satisfação do cliente (DE FEO, 2001).
A metodologia Seis Sigma tem como objetivo analisar as causas originais dos problemas no processo e solucioná-los através da ligação das saídas do processo às necessidades do mercado. Este tipo de programa tem como característica a ênfase na aplicação de intenso ferramental estatístico para a eliminação dos defeitos. Torna-se uma estratégia, uma vez que busca o alinhamento da organização com o seu respectivo mercado, promovendo melhorias dos processos críticos com ênfase nos resultados.
Pode-se perceber que, mesmo que o conteúdo do Programa Seis Sigma seja consistente para uma determinada companhia, o seu conteúdo pode variar de empresa para empresa. No entanto, existem alguns aspectos que são fundamentais para o sucesso da implementação do programa, como: ser implantado de cima para baixo, ter uma implantação altamente disciplinada e prescritiva, ser orientada pela informação e mostrar claramente as várias ferramentas estatísticas de decisão que são utilizadas.
2.1 A metodologia DMAIC
A metodologia DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) é uma versão do Seis Sigma para melhoria de processos, que utiliza amplamente o ferramental estatístico já tradicional de controle da qualidade em cinco fases bem definidas:
− Definição: são escolhidos processos-chave que afetam muito as expectativas do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance das metas estratégicas.
− Medição: avalia-se a habilidade dos processos atuais em fornecer os produtos de acordo com as exigências e seleciona-se as variáveis do processo a serem melhor analisadas.
− Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o desempenho e a capacidade sigma do mesmo. São identificados as causas raízes de defeitos e seus impactos.
− Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir significativamente os níveis de defeitos.
− Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho.
A metodologia DMAIC não prevê retroalimentação, ou seja, um projeto bem aplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores. Se o resultado financeiro do projeto
não for o esperado ou se o número de defeitos voltar a subir, é porque não houve uma correta priorização das variáveis de entrada. A melhoria contínua não é feita revisando projetos já concluídos, mas aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao mesmo processo, ou seja, eventualmente são demandando sucessivos projetos até que todas as variáveis de impacto sejam contempladas.
2.2 A metodologia DFSS
A metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de novos produtos e pode ser aplicada para processos produtivos e de serviços que precisam ser constituídos de forma que, ao estarem em funcionamento, já atinjam o nível Seis Sigma. O DFSS também pode ser aplicado em processos nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo e o próprio processo esteja tão ruim que, quaisquer esforços aplicados para se realizar um projeto DMAIC, não resultarão em um processo de nível Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo produto ou serviço, ou re-projetar um produto ou serviço já existente.
O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas principalmente adicionar valor ao produto através de inovações e do atendimento das reais necessidades dos clientes. Este programa é apontado como a única forma de atingir o nível Seis Sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo é projetada e não melhorada.
Para isto, é adotada a metodologia DMADV (definição, medição, análise, projeto e verificação) que também possui cinco fases bem definidas:
− Definição: é identificado o que será projetado e os objetivos a serem alcançados.
− Medição: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas ao produto ou serviço que está sendo criado. São definidas as características críticas para a qualidade (CTQ – critical to quality) do projeto que, serão os objetivos do novo processo.
− Análise: escolher a melhor solução entre as possíveis alternativas de desenho. Utiliza-se a Matriz de Pugh (para a seleção do melhor conceito de design dentre as várias alternativas possíveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento de conceitos de design).
− Projeto (design): será desenvolvido o design de alto nível (descrição do conceito de produto/
serviço escolhido, mapas do processo e arranjo das instalações) para todos os elementos apropriados, como: produto/ serviço, processo, informação, instalações, equipamentos e materiais/ suprimentos.
− Verificação: testar e validar o projeto. A equipe irá monitorar o desempenho dos CTQs do produto ou serviço através das cartas de controle.
Além das ferramentas estatísticas, são utilizadas algumas ferramentas analíticas. Essas podem ser utilizadas antes dos problemas ocorrerem pela primeira vez permitindo assim, uma revisão mais apurada do projeto. Algumas destas ferramentas são as seguintes: VOC (voz do cliente), VA (análise de valor/ trimming), QFD (quality function deployment), Matriz de Pugh (seleção de conceitos), FMEA (análise do modo e efeito de falha), RE (engenharia robusta – método Taguchi) e TD (projeto de tolerâncias – método Taguchi).
2.3 Desenvolvimento Tradicional do Produto
Existe uma vasta literatura sobre o processo de desenvolvimento de produto (Clark e Wheelwright, 1992; Clark e Fujimoto, 1991; Pugh, 1991). Neste trabalho detalha-se o modelo proposto por Pugh (1991), que revisou vários modelos de desenvolvimento de produto, resultando na metodologia de desenvolvimento de produto conhecida como Total Design (design total). O projeto de desenvolvimento de um produto e/ou serviço corresponde a um conjunto de atividades sistemáticas necessárias, desde identificação de uma necessidade do consumidor ou mercado até a sua venda.
Para delinear as especificações no projeto de produto (limite do design), deve-se levar em consideração características, como: custo do produto, cliente, processo, facilidade de manufatura, políticas de mercado, manutenção, patentes, segurança, materiais e etc. Estes aspectos representam os vários requisitos no desenvolvimento do produto, tornando este modelo de aplicação universal.
As fases para se chegar no desenvolvimento final do produto, também designadas de core phases, são as seguintes: investigação de mercado, especificações do design do produto, concepção do design, design detalhado, manufatura e vendas. Para cada uma destas etapas podem-se destacar as ferramentas utilizadas, objetivos a serem atingidos e benefícios obtidos:
− Investigação de mercado: é a primeira etapa do design core e utiliza informação e análise competitiva para desenvolver os primeiros elementos do PDS (especificações do design do produto). Com isso é possível entender o funcionamento do mercado, sua competitividade e tecnologia para beneficiar os futuros consumidores.
− Especificações do projeto do produto: nesta próxima etapa são utilizados os conceitos de VOC (voz do cliente) para que seja possível determinar os requisitos que o produto deve ter, para que estes possam ser incorporados na formação do PDS. É possível definir as reais necessidades e expectativas dos consumidores para beneficiar os futuros consumidores.
− Projeto conceitual: através do uso das matrizes do QFD e do modelo para seleção e geração de conceitos, é possível determinar o sistema total do produto. Através destas ferramentas pode-se controlar aqueles conceitos que ainda não estão bem especificados.
− Projeto detalhado: são utilizados os métodos Taguchi, as matrizes do QFD e a seleção e geração de conceitos para que se possa determinar os subsistemas que compõem o sistema total do produto.
− Manufatura: através do controle estatístico do processo, das matrizes de QFD e da seleção e geração de conceitos, é possível determinar o plano de manufatura. Com isso é possível determinar os requisitos do controle de qualidade para beneficiar os futuros consumidores.
− Vendas: são utilizados o QFD e a VOC para atingir a maior satisfação do cliente e com isso conseguir melhores resultados financeiros.
Á área de gestão tem uma importância especial porque a atividade de design necessita de informações, pesquisas e suporte para seu investimento. Como Pugh citou: “As atividades de design precisam estar sob uma gestão guarda-chuva de planejamento e organização.
Colocando todo este pacote dentro da estrutura coorporativa tem-se a figura de como o design deve se encaixar no novo negócio”. Pugh também criou um outro modelo (modelo de negócio das atividades do design) em que ele coloca a atividade de desenvolvimento do produto dentro da estrutura da empresa.
É importante lembrar que o design core é composto de elementos das especificações do design do produto (limite do design do produto) e de elementos da estrutura coorporativa (limite do design da empresa). Se os requisitos do limite do design do negócio são muito severos, é necessário tomar uma medida de caráter coorporativo reestruturando a empresa para gerar mais informações e mais suporte para o desenvolvimento do produto. Três aspectos destes modelos podem ser comentados:
− A fronteira do projeto pessoal: sempre que se pensa na fronteira do projeto da empresa tem- se junto o limite do projeto pessoal. Isto mostra que os requisitos nas atividades de design sofrem influência das características pessoais daqueles que estão envolvidos na atividade.
Geralmente, diferentes tipos de projetos formados em diferentes contextos e administrados de diferentes formas, necessitam de diferentes habilidades.
− Conceitos dinâmicos e estáticos no desenvolvimento do produto: Alguns projetos, como o reprojeto de um motor de carro, partem de um conceito pré-existente, envolvendo apenas pequenas mudanças. Em outros casos, o projeto não tem um conceito pré-existente, sendo um caso dinâmico. Neste caso, as especificações do design do produto são geradas com base nas necessidades dos clientes e do mercado.
− O sucesso do projeto - a importância das especificações do design do produto (PDS): Um design bem sucedido é aquele em que o produto é seguro, é feito no tempo certo, sem erros durante a produção. Podem ocorrer erros durante as core phases, no entanto na fase PDS isto não é mais permitido. Esta fase é de extrema importância porque é o momento de definição dos limites do design, sendo essencial para o sucesso do produto porque se estabelece o status do produto no mercado competitivo.
3. Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho consistiu de um estudo de múltiplos casos. A seleção das empresas baseou-se em dois critérios: histórico na implementação do Seis Sigma e porte da empresa.
Primeiramente, foram selecionadas empresas de médio e/ ou grande porte com tradição na área de implementação de programas de qualidade, procurando no site do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) e na lista das “maiores e melhores” da Revista Exame. O segundo critério foi o de pioneirismo na implementação de programas de qualidade Seis Sigma. Para isso foi realizada uma pesquisa em sites da área das empresas previamente selecionadas, a fim de localizar empresas que implementaram o Programa Seis Sigma, e a partir disso verificou- se qual o período de sua implantação. A pesquisa realizada resultou na seleção das seguintes empresas para elaboração dos estudos de caso: uma empresa do setor de plásticos (Empresa A), uma empresa do setor financeiro (Empresa B) e uma empresa do setor de eletrodoméstico, linha branca (Empresa C). Todas empresas multinacionais de grande porte.
4. Resultado dos Estudos de Caso:
A primeira visita foi realizada na Empresa A, mais especificamente o ramo de plásticos para uso em engenharia. Pertence a uma corporação diversificada que atua em diversos países. Na Empresa A foi visitada a divisão de Seis Sigma, que possui 200 funcionários.
A Empresa A é uma das principais usuárias dos Programas Seis Sigma, e verifica-se que a difusão da cultura da qualidade e de sua importância atinge praticamente todos os níveis da empresa. Existe uma grande influência do antigo CEO da companhia, que foi o principal fomentador da implementação e adoção dos Programas Seis Sigma na empresa.
No organograma da empresa existe um setor específico de qualidade que trabalha em projetos para assegurar aos clientes vantagens significativas e mensuráveis no que diz respeito à qualidade de produtos, produção e serviços. Neste setor há uma pessoa especialista em qualidade, denominada quality leader, que é responsável pelas reuniões com os outros especialistas das outras divisões da Empresa A, além de auxiliar na coordenação dos projetos internos. Além disso, há um Master Black Belt, o qual é responsável diretamente pela coordenação dos projetos da empresa e pela aprovação dos mesmos. Verifica-se que existe uma parcela considerável de empregados que possui o título de black belt ou green belt.
Também existe um grande incentivo da empresa para que os funcionários obtenham o título de green belt pelo menos.
Outro ponto importante é o fato da participação nos projetos de melhoria fazer parte da avaliação de desempenho dos funcionários. Como exemplo, pode-se citar o Six Sigma Rally, que é uma competição entre os diversos projetos implementados na empresa e ligados ao Programa Seis Sigma. Nesta competição, são selecionados os melhores projetos de cada
divisão da Empresa A para que seja escolhido o melhor programa de toda a organização. O treinamento dos funcionários em relação à qualidade é de responsabilidade de outra empresa, porém alguns especialistas da Empresa A auxiliaram esta empresa no desenvolvimento e implementação dos cursos.
Os dados utilizados nos projetos de melhoria levam em consideração as expectativas e as necessidades dos clientes, e para isso a área de Seis Sigma realiza pesquisas, entrevistas e monta grupos focais (focus group) para obter as informações necessárias. Depois que o projeto é finalizado, seu acompanhamento ocorre de 3 a 6 meses, e é checada a medida de capabilidade da variável que foi definida como o ponto-chave do projeto.
Por fim, verifica-se que existe um canal de comunicação entre as diversas divisões da Empresa A no que se refere ao ramo de negócio como também à localização geográfica.
Assim, são realizadas reuniões periódicas entre as divisões da empresa para a troca de experiências com o objetivo de otimizar a implementação e os ganhos dos projetos de melhoria.
Portanto, verifica-se que os Programas Seis Sigma fazem parte da adoção de um modelo de gestão da qualidade por toda a organização, que foi iniciado pelo incentivo da alta gerência da empresa quando percebeu os grandes ganhos econômicos advindos de sua implementação.
Embora em outras subsidiárias o DFSS seja utilizado, na EMPRESA A não houve destaque no uso desta metodologia, pois a atividade de desenvolvimento de produtos é em parte desenvolvida no exterior.
A segunda visita foi realizada na Empresa B, localizado na cidade de São Paulo, e a entrevista foi realizada com um dos funcionários da área de qualidade e inovação. A Empresa B está presente em diversos países e conta com aproximadamente 2.500 funcionários no Brasil.
Percebe-se que é atribuído um grande peso ao setor de qualidade e seus conceitos estão difundidos por toda a empresa. Isto pode ser visto pelos prêmios e certificações obtidos (ISO 9000 e vencedor do Prêmio Nacional da Qualidade por duas vezes), além do nível hierárquico que a área de qualidade ocupa no organograma da empresa; reportando-se diretamente ao presidente da empresa.
O alto escalão da área de qualidade da Empresa B é composto em grande parte por funcionários que já trabalharam na Empresa A. Então foi possível realizar uma transferência dos conhecimentos adquiridos por estes funcionários que trabalharam na Empresa A para a EMPRESA B.
A implantação do Programa Seis Sigma foi realizada durante 1997 e 1998 e atualmente é difundida por toda a empresa, de modo que sua aplicação pode ser percebida em diversos departamentos. Segundo o entrevistado, o principal benefício advindo desta implementação foi à melhoria do nível de satisfação do consumidor.
Como conseqüência de uma maior difusão da qualidade pela empresa, existem diversos programas de melhoria desenvolvidos nas diferentes áreas da empresa. Existe também o fornecimento de treinamentos aos funcionários como, por exemplo, o Quality Overview relativo às ferramentas básicas da qualidade e com duração de 1 dia e do DMASIC, relativo à metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) com a adição da etapa denominada S (Success transfer), ligada à realização do benchmarking, de modo que estes sejam capazes de participar e de compreender os programas de melhoria.
Além disso, existem diversos prêmios oferecidos aos funcionários tais como: Instant Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os funcionários que fornecem idéias ou participam de projetos de melhoria.
Deste modo, verifica-se que na Empresa B existe uma profunda difusão da cultura da qualidade pela organização. No entanto, a Empresa B procura implementar outros programas com o intuito de realizar uma mudança profunda na cultura da organização, enfatizando a importância da gestão da qualidade para o desenvolvimento da organização não havendo destaque para o DFSS.
A última visita realizada foi à Empresa C, que se localiza em São Bernardo do Campo. A área que cuida da qualidade, está subdividida em dois departamentos: Qualidade Total e Garantia de Qualidade. A entrevista foi feita com um funcionário do departamento de Qualidade Total.
A Empresa C é a primeira empresa do setor em que todas as suas unidades são certificadas pela ISO 9001, emprega 8,5 mil colaboradores e também atende aos mercados de outros 70 países.
O Programa Seis Sigma foi introduzido na empresa em 1997, com treinamento da consultoria americana Six Sigma Associated. A implantação do programa foi feita em três etapas: na primeira etapa foram definidos os problemas de alto impacto financeiro e as pessoas que seriam responsáveis por resolvê-los, na segunda etapa houve o treinamento dos green belts e black belts, e na terceira etapa foram desenvolvidos os projetos para solucionar os problemas anteriormente selecionados. Atualmente, mais de 170 funcionários já receberam treinamento que englobou toda a metodologia Seis Sigma.
Desde a implantação do Seis Sigma a empresa já obteve um ganho de R$ 74 milhões, e afirma que para cada R$ 1,00 investido o retorno é de R$ 15,00. Desde a implantação do programa até maio de 2003, cerca de 30 projetos de produtos e outros inúmeros projetos Seis Sigma haviam sido implementados em todos os setores da companhia.
As necessidades e expectativas dos clientes são levantadas por meio de pesquisas, dados de campo e análise da concorrência; e isto é feito pelas áreas de Qualidade e Marketing. Após a finalização do projeto, ocorre o acompanhamento do mesmo por 12 meses para garantir sua correta continuidade. E para verificar se o projeto foi bem sucedido ou não, utiliza-se de testes de laboratórios e acompanhamento de campo; sendo feita também a contabilização da diferença antes e depois da implantação do projeto, validada pela área de controladoria. O DFSS é utilizado para desenvolvimento de produto.
Para a implementação do Programa Seis Sigma a empresa teve algumas dificuldades, como excessivo tempo de dedicação dos projetos, dificuldades para definir bons projetos e poucas habilidades estatísticas dos candidatos. Seus maiores ganhos relatados foram à melhoria da satisfação do cliente e a redução do custo/ tempo de projeto.
5. Conclusões
De acordo com as pesquisas realizadas foi possível verificar que existem grandes semelhanças entre os modelos DMAIC e DFSS na gestão da qualidade, com um grande elenco de ferramentas que pode ser utilizado em ambos os modelos. Por outro lado, a seqüência de desenvolvimento do projeto de um novo produto, seguindo a metodologia Seis Sigma, também apresenta similaridades ao modelo tradicional de desenvolvimento. Contudo, verifica-se uma grande preocupação no DFSS no estudo das tolerâncias com objetivo de atingir as metas de capacidade padrão 6 σ.
Com relação à equipe de trabalho, percebe-se que as metodologias DMAIC e DFSS são bem parecidas, porque utilizam as funções já detalhadas pelo programa Seis Sigma. A execução do processo é principalmente feita por empregados que treinaram e foram qualificados como black belts, green belts, champions ou master black belts. Os champions são os responsáveis
por difundir a cultura do Seis Sigma e garantir o comprometimento do pessoal no andamento dos projetos, os master black belts são especialistas em estatística e fornecem suporte aos black belts, os black belts são funcionários altamente treinados e dedicados integralmente aos projetos de Seis Sigma, e os green belts são funcionários de apoio com ênfase em técnicas de análise gráfica.
Nas entrevistas realizadas, pode-se verificar que o DFSS ainda está em estágio embrionário de implementação, embora todas as empresas já adotem o DMAIC a mais de cinco anos.
Contudo, as empresas possuem um modelo corporativo de DFSS que é utilizado em outras unidades de negócio da mesma corporação.
Foi, portanto, possível fazer um melhor paralelo com No entanto, eles possuem algumas características distintas que fazem com que sejam aplicados diferentemente para cada empresa. Desta forma, há diferenças em relação à estrutura organizacional, tipo de treinamento fornecido e tempo de implementação em cada empresa analisada.
Foi possível observar o alto custo envolvido na implementação das metodologias DMAIC e DFSS, sendo necessários altos investimentos para o desenvolvimento dos projetos, para a aquisição de equipamentos para apontamentos de dados, monitoramento e medição de características do processo. No entanto, as empresas mostraram-se satisfeitas com os benefícios advindos da implementação do programa recuperam rapidamente esses investimentos realizados.
Foi possível perceber que para o completo sucesso da implementação do Seis Sigma, a alta administração deve estar envolvida em todo o processo, o programa deve ser levado pelos líderes da organização e deve atingir todos os níveis de administração e operação. Esta característica foi encontrada em todas as empresas estudadas.
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AGRADECIMENTOS: ao CNPq pelo apoio ao projeto e pela concessão da bolsa para realização desta pesquisa.
