ENEGEP 2006 ABEPRO 1
Bases conceituais para o projeto de um sistema de gestão estratégica de operações
Edson Pinheiro de Lima (PPGEPS/PUCPR) e.pinheiro@pucpr.br Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa (PPGEPS/PUCPR) s.gouvea@pucpr.br
Resumo
Tem sido observado um sensível aumento nos estudos relacionados com o papel estratégico da função operações das empresas de manufatura e de serviços. Este ‘renascimento’ do tema para a pesquisa em Engenharia de Produção, particularmente na área de Gestão de Operações, é motivado pela crescente demanda dos sistemas de operações por integração, flexibilidade e inovação. Estas demandas, por sua vez, implicam no desenvolvimento de novas capacitações para os sistemas de operações, com o propósito de desenvolver nestes sistemas um desempenho orientado à ‘efetividade’ e à ‘responsividade’. Os estudos relativos à
‘Estratégia’ nas organizações, normalmente estão classificados em duas grandes categorias:
conteúdo e processo. A dimensão processo compreende o processo de formulação e implementação ou realização da estratégia; todavia, ela pode ser ampliada para também envolver os processos de gestão, ou seja, o processo de gestão da formulação da estratégia de operações e o processo de gestão estratégica das operações. Este trabalho usa desta visão ampliada para construir a base conceitual para especificação e projeto um Sistema de Gestão Estratégica das Operações – SIGEO. A abordagem metodológica escolhida tem como pressuposto a construção de um framework teórico-conceitual.
Palavras-chave: Gestão estratégica de operações; Estratégia de operações; Sistemas de medição de desempenho.
1. Introdução
As características multidimensionais do desempenho dos sistemas industriais e de serviços estão pondo a prova os modelos atuais de gestão das operações. Pode-se destacar: a complexidade relacionada às saídas dos sistemas de operações; a dinâmica das variáveis internas e externas que definem o sistema de gestão estratégica das operações, nas suas relações com o ambiente externo; a forte inter-relação que se estabelece entre as perspectivas de longo e curto prazo, no sistema de planejamento da estratégia de operações; e o crescente uso da abordagem baseada em recursos na especificação e formulação da estratégia de operações (MACHUCA, 1995, p.12; NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005).
Este artigo apresenta o desenvolvimento de um framework teórico-conceitual para fundamentar a especificação e o projeto de um Sistema de Gestão Estratégica das Operações – SIGEO. A Figura 1 representa o SIGEO, onde se destacam os seguintes subsistemas:
− Estratégia de Operações: definições de conteúdo e processo, desenvolvidas nas perspectivas de ‘mercado’ e de ‘recursos/capacitações’.
− Implementação da Estratégia de Operações: desenvolvimento de projetos e processos organizacionais e de gestão.
− Sistema de Operações: processo de produção de bens e serviços.
− Sistema de Medição de Desempenho.
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Fonte: elaborado pelo autores
Figura 1 - Sistema de gestão estratégica das operações - SIGEO
O contexto estabelecido para a pesquisa implica em uma contínua busca pela
“sustentabilidade” no desempenho das empresas. Uma questão central pode então ser formulada: Como garantir uma contínua e sustentável melhoria nos fatores de desempenho dos sistemas de operações das empresas?
O framework conceitual definirá as relações que podem ser estabelecidas nas perspectivas de longo e curto prazo da estratégia empresarial e a sua respectiva realização através da estratégia de operações. Esta abordagem permitirá inter-relacionar e definir relações causais entre os modelos baseados em recursos e capacitações e os fundamentados no mercado, para a síntese e implementação do Sistema de Gestão Estratégica das Operações – SIGEO.
Utilizando-se de conceitos como a visão da manufatura (MASLEN, 1996), capacitações e competências da manufatura (LEWIS, 2003), é possível gerar uma racionalidade que integre tais perspectivas, na forma de um framework que servirá de base conceitual para orientar o projeto do sistema de gestão estratégica das operações. Esta abordagem de projeto poderá tanto fundamentar a concepção do sistema, como também poderá estabelecer as diretrizes para o processo de implementação da estratégia de operações.
A construção teórico-conceitual também apresentará as relações que podem ser estabelecidas entre os sistemas de medição de desempenho e os processos de (re)formulação e implementação da estratégia de operações. Estas relações poderão ser representadas por laços duplos de realimentação, cujo ponto focal é o processo de gestão (vide Figura 1).
A discussão apresentada neste artigo é delimitada por estudos relacionados com o desenvolvimento e formulação da estratégia de operações e as suas relações com o projeto do sistema de medição de desempenho das operações de manufatura e de serviços. Estas relações são mediadas através das relações complementares que se estabelecem entre as abordagens voltadas ao mercado e as fundamentadas no desenvolvimento de recursos e capacitações.
2. Gestão Estratégica de Operações
O desenvolvimento da base conceitual articulará conceitos relativos à estratégia de operações e ao sistema de medição de desempenho. Estes elementos definem os sistemas de planejamento e controle estratégico das operações.
2.1 O Desenvolvimento da Estratégia de Operações
As operações de uma empresa têm sido apontadas por alguns autores como uma fonte de vantagem competitiva sustentável (HAYES e UPTON, 1998). Wickham Skinner, em 1969 (SKINNER, 1969), apresentou o trabalho seminal que foi fundamental para a difusão da
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estratégia de manufatura como área de pesquisa. Com o trabalho entitulado “Manufatura – o elo perdido na estratégia corporativa”, o autor destaca a importância do papel estratégico da função manufatura (função produção ou função operações).
A estratégia de operações “define como a [função] operações vai auxiliar no atingimento dos objetivos do negócio, através do provimento de apropriados itens estruturais (prédios, planta, equipamento etc.) e de apropriada infra-estrutura (recursos humanos, estrutura organizacional, políticas de controle etc.) para assegurar a efetividade das operações” (PLATTS e GREGORY, 1990)
A estratégia de operações tem duas principais abordagens: a baseada no mercado e a baseada em recursos. A estratégia de operações baseada no mercado (market-based ou market-driven) tem como aspecto-chave a consistência da estratégia de operações com as estratégias de negócio e de marketing da empresa (MASLEN e PLATTS, 1997). Uma vez que um objetivo claro das organizações é satisfazer o mercado a que elas servem, o entendimento das necessidades do mercado deve ser traduzido nas ações tomadas no âmbito da manufatura para que os objetivos competitivos sejam atendidos (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2001).
A análise e descrição de uma estratégia de operações são divididas em dois grandes campos:
conteúdo, que trata dos constituintes da estratégia de operações, e processo, que trata de como ela é desenvolvida. O conteúdo é tratado em duas categorias: os objetivos das operações (ou dimensões/prioridades competitivas ou de desempenho), que descrevem o desempenho, e as áreas de decisão, que descrevem o sistema de operações (LEONG, SNYDER e WARD, 1990).
Os objetivos da manufatura devem representar o conjunto consistente de objetivos que a manufatura busca atingir, e devem estar alinhados com os objetivos de negócios da empresa.
Slack (2002) estabelece que a vantagem competitiva que a manufatura pode proporcionar a uma empresa fundamenta-se essencialmente no ‘fazer melhor’ em cinco dimensões, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Dimensão e objetivos de desempenho
Dimensão Significado Objetivo de
Desempenho Fazer certo Não cometer erros, fazer produtos que realmente são o que devem ser, produtos sem erros
e sempre de acordo com as especificações de projeto. Seja qual for a forma como isso é posto, através desse conceito a manufatura dá uma vantagem de qualidade para a empresa.
Qualidade
Fazer rápido Fazer com que o intervalo de tempo entre o início do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que o da concorrência. Através disso, a manufatura proporciona uma vantagem de velocidade à empresa.
Velocidade
Fazer pontualmente
Manter a promessa de prazos de entrega. Isso implica estar apto a estimar datas de entrega com acuidade (ou, alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente), comunicar essas datas com clareza ao cliente e, por fim, fazer a entrega pontualmente. Com isso, a manufatura dá à empresa a vantagem da confiabilidade.
Confiabilidade
Mudar o que está sendo feito
Ser capaz de variar e adaptar a operação, seja porque as necessidades dos clientes são alteradas, seja devido a mudanças no processo de produção, causadas, talvez, por mudanças no suprimento dos recursos. Significa estar apto a mudar o quanto seja necessário e com rapidez suficiente. Com isso, a função da manufatura dá à empresa a vantagem da flexibilidade.
Flexibilidade
Fazer barato Fazer produtos a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar. A longo prazo, a única forma de conseguir isto é através da obtenção de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes. Com isso, a manufatura dá à empresa uma vantagem de custo.
Custo
Fonte: Slack (2002, p. 20)
É fundamental incorporar nesta análise, o papel que exercem os aspectos internos e externos no desempenho da manufatura:
É importante distinguir entre os aspectos internos e externos de cada objetivo de
desempenho. Qualquer operação de manufatura é composta de um conjunto de operações
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menores, em que cada departamento, unidade ou célula é, por sua vez também, uma operação. Os seus desempenhos podem ser julgados usando os mesmos cinco objetivos de desempenho do todo. [...] por que cada objetivo interno de desempenho é importante – de que maneira ele contribui para o desempenho tanto interno quanto externo – e como pode o desempenho de cada um ser mais bem aperfeiçoado (Slack, 2002, p. 21-22).
Há, portanto, uma interdependência entre os objetivos internos e um determinado objetivo de desempenho externo. Dentre as dimensões e objetivos competitivos pode-se classificá-los em critérios qualificadores e critérios ganhadores de predido. Critérios competitivos qualificadores são aqueles que representam as ‘apostas mínimas’ para que uma empresa possa participar da competição em um determinado segmento de mercado, enquanto que os ganhadores de pedidos são os fatores que fazem a diferença no valor percebido pelo cliente (HILL, 2000).
Assim, faz-se necessária uma análise do produto versus mercado para avaliar quais são as prioridades competitivas, segundo a percepção dos consumidores (efeitos externos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2001)) e classificá-los de acordo com a categorização de Hill (2000). A partir daí, fazem-se os desdobramentos dos critérios competitivos no que diz respeito aos efeitos internos.
Outra dimensão que diz respeito ao conteúdo da estratégia de manufatura é mostrada pelas áreas de decisão. Elas representam as áreas nas quais ações são tomadas para que os objetivos da manufatura sejam atingidos (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984). Os autores dividem as áreas de decisão em dois grandes grupos: estruturais, relacionadas a investimentos de longo prazo, e infra-estruturais, de natureza mais tática: “elas englobam uma grande quantidade de decisões contínuas, elas são ligadas a aspectos específicos dos negócios”. O Quadro 2 descreve as áreas de decisão apresentadas em Mills et al. (2002).
Quadro 2 - Áreas de decisão de uma estratégia de manufatura
ÁREAS DE DECISÃO ESTRUTURAIS
Capacidade Flexibilidade de capacidade, turnos, políticas de subcontratação temporária Instalações Tamanho, localização, e foco dos recursos de manufatura
Tecnologia dos processos de manufatura
Grau de automação, escolhas de tecnologia, configuração do equipamento em linhas, células etc., políticas de manutenção e potencial interno para desenvolvimento de novos processos
Integração vertical Decisões estratégicas de make-versus-buy, políticas com fornecedores, extensão da dependência de fornecedores
ÁREAS DE DECISÃO INFRA-ESTRUTURAIS
Organização Estrutura, sistema de controle e responsabilidades
Política de qualidade Garantia de qualidade e políticas de controle e práticas em relação à qualidade Controle da produção Sistemas de controle da produção e materiais
Recursos humanos Recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cultura e estilo de gestão Introdução de novos produtos Diretrizes para projeto para manufatura, estágios de introdução, aspectos
organizacionais Medição de desempenho e
recompensa
Gestão de indicadores de performance financeiros e não-financeiros e relações com os sistemas de reconhecimento e recompensa
Fonte: Mills et al. (2002)
Mills, Platts e Gregory (1995) colocam que se poderia acrescentar, ao framework proposto por Hayes e Wheelwright (1984), ‘Competência e Capacitação’ como uma nova área de decisão. Os autores justificam que tal área de decisão pode ser importante àquelas empresas que buscam vantagens competitivas através de seus sistemas de operações.
A outra abordagem para estudo da estratégia de operações é a estratégia baseada em recursos.
A estratégia de operações baseada nos recursos (resource-based ou resource-driven) tem por base a ‘perspectiva dos recursos da firma’, de Wernerfelt (1984), que considera que recursos diferenciados [no caso, na manufatura] são potenciais fontes de vantagem competitiva.
Mills et al. (1998) apresentam, a partir de evidências empíricas e da literatura, que uma vez
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que as empresas de manufatura “tendem a ser socialmente e tecnicamente complexas”, e particularmente aquelas que atuam em ambientes de rápida mudança tecnológica, a abordagem baseada em recursos mostra-se mais atrativa, dado que é justamente nestas condições – quando os mercados não estão num estado de equilíbrio e as tecnologias são atualizadas rapidamente - que a idéia de posicionamento e participação no mercado perdem muito do seu sentido. Ketokivi e Schroeder (2004) estudam o valor estratégico das ações e capacitações que se desenvolvem na manufatura, através da construção de um sólido referencial teórico, destacam as características multidimensionais do desempenho e incorporam uma visão contingencial para a gestão do sistema de gestão estratégica.
Maslen (1996) estabelece que, diferentemente da abordagem baseada no mercado, que tem no conceito das ‘tarefas da função manufatura’ uma descrição dos objetivos de desempenho, não há um conceito similar para descrever os objetivos da manufatura, em termos de capacitações.
No seu trabalho de pesquisa (MASLEN, 1996), o autor introduz, então, o conceito de ‘Visão da Manufatura’: “A Visão da Manufatura é a descrição do conjunto de capacitações relacionadas à manufatura que o negócio espera desenvolver”. A visão da manufatura é obtida a partir das informações referentes ao sistema de manufatura atual, dos requerimentos do mercado, da consideração das capacitações dos competidores, da consideração das ‘lições’
que podem ser obtidas a partir do conhecimento das best practices, particularmente aquelas empregadas pelos competidores, e da consistência das capacitações e da visão com a estratégia de manufatura estabelecida no nível da corporação (ou se poderia falar nas
‘ambições’ que a corporação tem para a função manufatura).
No que se refere ao processo de elaboração da estratégia de operações, a literatura apresenta diferentes estruturas, como por exemplo, as de Hill (1983), Leong, Snyder e Ward (1990), Garvin (1993), Slack (2002) e Bessant (1997). A maioria dessas abordagens, no entanto, podem ser consideradas como meta-frameworks, ou seja, apresentam as variáveis e a lógica do processo de desenvolvimento de uma estratégia de operações, sem, no entanto, chegar ao nível de detalhe da operacionalização do processo. As Auditorias da Manufatura (PLATTS e GREGORY, 1990), por sua vez, representam uma abordagem ‘processual’ para a elaboração da estratégia de manufatura que guia o usuário, através da uma lógica contida em folhas de trabalho (worksheets), ao desenvolvimento da estratégia. A abordagem é útil não apenas para a formulação da estratégia, mas também para a identificação e diagnóstico da estratégia em uso (MILLS, PLATTS e GREGORY, 1995), entendendo-se estratégia, neste caso, como um padrão de ações e não de decisões (MINTZBERG e WALTERS, 1985).
2.2 O Sistema de Medição de Desempenho
Um sistema de medição de desempenho, através de suas medidas (ou índices de desempenho), auxiliam os gerentes a controlarem e terem informações para atuarem no sentido de garantir o atingimento dos seus objetivos, sejam estes referentes a sistemas isolados, setores, sejam referentes a toda a empresa. De acordo com Neely et al. (2002), um bom sistema de desempenho não deve apenas identificar fatos passados, mas deve também servir como instrumento para correção de problemas futuros.
Neely et al. (2002) definem que:
− Medição de desempenho é o processo de quantificar a eficiência e eficácia de uma ação tomada.
− Uma medida de desempenho é um indicador usado para quantificar a eficiência e / ou a eficácia de uma ação tomada.
− Um sistema de medição de desempenho é um conjunto de indicadores usado para
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quantificar a eficiência e eficácia de uma ação tomada.
Em outro trabalho, Neely et al. (1994) colocam que um sistema de medição de desempenho é importante e fundamental como meio de induzir à consistência de decisões e ações.
Complementam dizendo que, no âmbito das operações, a gestão de desempenho é a “chave para gerar consistência de decisões e ações necessárias para a realização da estratégia [de operações]”.
Zarifian (1997) aborda que as mudanças organizacionais que vêm ocorrendo nas empresas são de grande amplitude, não se restringindo apenas à organização do trabalho, mas também a toda a organização da empresa. O autor considera que é necessária uma nova coerência entre a organização e o sistema de gestão, uma vez que no plano da organização já foram alcançados alguns progressos (maior delegação do poder de decisão a equipes, mudança no papel da hierarquia etc.), sendo que os sistemas de gestão econômica carecem de mudanças mais significativas, uma vez que há uma brecha entre a gestão contábil e os novos indicadores de gestão de outros desempenhos.
Sobre um sistema de gestão de desempenho no âmbito das operações, Cavenaghi (2001) chama a atenção que deve ser observado o seguinte:
− os indicadores de desempenho da área de operações deverão estar de acordo com os objetivos da empresa;
− os indicadores de desempenho escolhidos deverão ser comparáveis com os de outras empresas, que atuam no mesmo negócio;
− o propósito de cada indicador de desempenho deve ser claro;
− a obtenção de dados e o método de apuração do resultado alcançado, no indicador de desempenho, devem ser estabelecidos com clareza, objetividade e no momento oportuno;
− os indicadores de desempenho, definidos como essenciais para a operações, devem contribuir para o melhor desempenho global da empresa e devem estar, preferencialmente, sob influência direta de seu planejamento e controle;
− deve-se escolher medidas financeiras e não-financeiras;
− deve existir uma hierarquia, no conjunto das medidas de desempenho, e ocorrer a integração, ao longo das funções de negócio.
Neely, Gregory e Platts (2005) no processo de formulação de uma agenda para orientar a pesquisa em sistemas de medição de desempenho, destacam, entre outros aspectos, a importância de:
− Se estabelecer um sistema de gestão da produção em malha fechada, ou seja, as ações corretivas derivam da medição de desempenho (Figura 1). Desenvolve-se, portanto, um sistema de gestão estratégica da produção.
− Se desenvolver princípios básicos para o projeto de sistemas de medição de desempenho.
− Integrar o sistema de medição de desempenho ao sistema de controle estratégico.
− Garantir a coerência do sistema de medição de desempenho com a estratégia e cultura da empresa.
− Usar a medição de desempenho tanto para monitorar, como também para estimular ações futuras.
Gomes, Yasin e Lisboa (2004) na representação dos estágios de evolução dos sistemas de
medição de desempenho da manufatura, destacam para os sistemas atuais: a utilização de uma
abordagem balanceada e integrada; o desenvolvimento de um enfoque mais proativa; e que os
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resultados têm sido utilizados para aumentar a responsividade organizacional.
Bourne (2005) destaca como fundamental o comprometimento da alta gerência na implementação de um sistema de medição de desempenho, no entanto, destaca que este comprometimento varia de acordo com o ciclo de vida do projeto.
Desenvolvidos os aspectos conceituais do Sistema de Gestão Estratégica de Operações, pode- se sintetizar tal base teórica na forma de um mapa cognitivo.
3. Sistematização da base conceitual
Pode-se organizar a base conceitual que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho, através da representação (mapa cognitivo) apresentada na Figura 2, onde se estabelecem as principais relações entre os elementos conceituais desenvolvidos.
Fonte: elaborado pelos autores
Figura 2 - Gestão estratégica da manufatura
A base conceitual apresentada nos permitirá desenvolver um sistema de gestão estratégica das operações em que:
− desenvolve-se uma visão estratégica no âmbito e no nível do sistema de operações;
− concilia-se objetivos de curto, médio e longo prazo;
− reconhece-se as capacitações criadas no sistema de operações, vinculando-as com o desenvolvimento de uma visão estratégica;
− desenvolve-se uma abordagem estratégica para a função operações em que se trabalhe com diferentes dimensões competitivas, evitando uma orientação unidimensional pautada no desenvolvimento da eficiência operacional;
− desenvolvem-se sistemas de controle estratégico, vinculando objetivos de desempenho com indicadores de controle estratégico e operacional;
− operacionalizam-se os diferentes subsistemas que definem o sistema de gestão estratégica das operações.
O presente trabalho é delimitado pelo desenvolvimento de uma abordagem sistêmica e integrada para a concepção e implementação de métodos e técnicas que viabilizem o planejamento e o controle estratégico das operações.
A arquitetura básica da construção teórica está baseada nos princípios da Engenharia de Sistemas de Controle e na Teoria de Dinâmica de Sistemas. O framework desenvolvido estabelecerá as referências para as características principais e funcionalidades do sistema de gestão, visando o desenvolvimento de capacitações e o desenvolvimento das malhas de realimentação de desempenho.
4. Conclusão
A contribuição deste trabalho está no desenvolvimento construções teórico-conceituais para a
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gestão estratégica das operações. A síntese a que se propõe este trabalho é a sua principal contribuição em termos de pesquisa. O projeto e a evolução do sistema proposto integram-se aos processos de gestão das operações. A dinâmica resultante de tal sistema assegura o atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos pela estratégia de operações a ao mesmo tempo, o sistema de medição de desempenho realimenta o processo de revisão da estratégia de operações.
As perspectivas atuais e futuras deste trabalho incluem os processos de refinamento e validação do framework desenvolvido. O processo de refinamento levará em consideração a experiência de especialistas (acadêmicos e profissionais) da área de gestão de operações e será testado em casos reais, ou seja, estudar-se-á o projeto e implementação do sistema de gestão estratégica das operações em sistemas industriais e de serviços.
Pretende-se com a realização deste trabalho contribuir para a aplicação de todo um corpo teórico que vem sendo desenvolvido na ‘disciplina’ de Gestão Estratégica de Operações e, portanto, contribuir para consolidação de uma teoria própria para esta disciplina.
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