Motivação no serviço público: estudo de caso dos servidores da Reitoria do Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Ceará

(1)

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMNISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE

E SECRETARIADO EXECUTIVO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO NOTURNO

JORDANNA BHENNA RODRIGUES BOTELHO

MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO DE CASO DOS SERVIDORES

DA REITORIA DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E

TECNOLOGIA DO CEARÁ

FORTALEZA

(2)

JORDANNA BHENNA RODRIGUES BOTELHO

MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO DE CASO DOS SERVIDORES DA REITORIA DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO

CEARÁ

Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção de grau em Bacharel em Administração.

Orientadora: Profa. Jacqueline Maciel Pombo.

(3)

JORDANNA BHENNA RODRIGUES BOTELHO

MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO DE CASO DOS SERVIDORES DA REITORIA DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO

CEARÁ

Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção de grau em Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/____/_______.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Profa Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora)

Universidade Federal do Ceará

___________________________________ Prof. Me. Carlos Manta Pinto de Araújo

Universidade Federal do Ceará

____________________________________ Profa Ma. Ana Cristina Pacheco de Araújo Barros

(4)

(5)

AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida.

Aos meus pais, Maria e Ozéas, pelo o amor, apoio e dedicação, principalmente, por todos os esforços para que eu tivesse a melhor educação possível.

À Universidade Federal do Ceará que, além de conhecimento, presenteou-me com os amigos Ana Patrícia, Ângela Silva, Elisângela Souza, Denysleo Lopes e Jonathan Queiroz, essenciais nesta jornada acadêmica e pessoal. Não imaginaria esses anos sem vocês.

Às amigas, Graziela Gomes e Lívia Pereira que, pela torcida e pelo apoio moral e intelectual, deram-me forças para a elaboração desta monografia. À Fernanda Meireles pela importância de sua ajuda na análise estatística deste trabalho, além da amizade imprescindível.

Ao IFCE, casa de educação da qual faço parte, pela oportunidade de crescimento profissional, em nome do reitor Virgílio Augusto e do pró-reitor de Gestão de Pessoas, Ivam Holanda, pela liberação para desenvolver este estudo. Em especial, ao colega Alexandre Damasceno, pelo aprendizado e apoio durante sua trajetória na instituição.

(6)

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo avaliar o grau de motivação dos servidores lotados na Reitoria do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará. Busca-se, ainda, analisar a influência de variáveis como ocupação de cargo de chefia e tempo de serviço no nível de satisfação dos servidores. A pesquisa, quanto à finalidade, classifica-se como aplicada, e quanto ao objetivo, trata-se de um estudo exploratório descritivo. A coleta de dados foi realizada mediante aplicação de questionário eletrônico, com questões estruturadas, obedecendo ao escalonamento do tipo Likert, formulado nas teorias motivacionais de Herzberg, da Expectativa, da Fixação de Objetivos e da Equidade. Quanto à natureza dos dados coletados, trata-se de pesquisa quantitativa, considerando o uso de ferramentas estatísticas para a tabulação e análise das informações, com o auxílio do software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) para aplicar o teste de diferença entre médias, utilizando os testes de Mann-Whitney e Kruskal-Wallis. Após análise dos dados, constatou-se que, nas questões influenciadas pelas variáveis citadas acima, os servidores que possuem mais tempo de serviço na instituição e que ocupam cargo de chefia são mais motivados do que os que não pertencem a esses grupos. Conclui-se, então, que há fatores causando insatisfação nos servidores, mas, de forma geral, o nível de motivação é bom.

Palavras-chave: Motivação. Serviço Público. IFCE. Motivação no Serviço Público.

(7)

ABSTRACT

This study aims to evaluate the motivation of the civil servants who work at the Rectory of Federal Institute of Education, Science and Technology of Ceará (IFCE). It also intends to analyze the influence of variables as the occupation of management positions and the service time in the level of satisfaction of these workers. The research, regarding to finality, is classified as applied, and on the goal, it is a descriptive exploratory study. For data collection, there were applied online surveys with structured questions, following Likert’s scale, elaborated based on motivational theories as Herzberg, Goal Setting, Expectancy and Equity. The nature of the data collected, it is a quantitative research, considering the use of statistical tools for tabulation and analysis of information, using the Statistical Package for Social Sciences (SPSS) software to apply the test for differences between means, using Mann-Whitney and Kruskal-Wallis tests. After analyzing the data, the results have been shown, on issues influenced by the variables mentioned above, the employers that have more service time in the institution and occupying management positions are more motivated than those who do not belong to these groups. There are some factors causing dissatisfaction on the civil servants at Reitoria of IFCE, but in general, the level of motivation is good.

(8)

LISTAS DE FIGURAS

(9)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição dos servidores quanto ao sexo ... 38

Gráfico 2 – Distribuição dos servidores quanto ao cargo ... 40

Gráfico 3 – Distribuição dos servidores que possuem CD ou FG ... 41

Gráfico 4 – Percepção sobre instalações físicas e equipamentos ... 42

Gráfico 5 – Percepção sobre políticas e normas de funcionamento ... 42

Gráfico 6 – Percepção sobre remuneração ... 43

Gráfico 7 – Percepção sobre a relação com a chefia imediata ... 44

Gráfico 8 – Percepção sobre as práticas de Gestão de Pessoas ... 44

Gráfico 9 – Percepção quanto às oportunidades de aprendizado no desenvolvimento de atividades ... 45

Gráfico 10 – Percepção sobre a realização das tarefas ... 46

Gráfico 11 – Percepção sobre possibilidade de crescimento profissional ... 46

Gráfico 12 – Percepção de autonomia para a execução das atividades ... 47

Gráfico 13 – Percepção dos servidores sobre reconhecimento e valorização profissional ... 47

Gráfico 14 – Percepção sobre possibilidade de crescimento pessoal ... 48

Gráfico 15 – Percepção sobre possibilidade de oportunidade de qualificação... 48

Gráfico 16 – Percepção sobre recompensa e estímulo ... 49

Gráfico 17 – Percepção quanto ao interesse que mais estimula as atividades ... 50

Gráfico 18 – Percepção quanto ao estímulo por objetivos ... 50

Gráfico 19 – Percepção quanto ao recebimento de feedbacks para melhorar a atuação profissional ... 51

Gráfico 20 – Percepção quanto à equidade dentro do setor ... 51

(10)

LISTA DE QUADROS

(11)

LISTA DE TABELAS

(12)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 12

2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL E A GESTÃO DE PESSOAS ... 14

2.1 Administração Pública ... 14

2.1.1 Princípios da Administração Pública ... 15

2.1.2 Evolução da Administração Pública no Brasil... 15

2.1.2.1 Administração Pública Patrimonialista ... 16

2.1.2.2 Administração Pública Burocrática ... 16

2.1.2.3 Administração Pública Gerencial ... 17

2.2 Gestão de Pessoas na Administração Pública ... 18

3 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ... 21

3.1 Conceitos e evolução ... 21

3.2 Teorias de conteúdo ... 23

3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow ... 23

3.2.2 Teoria de Herzberg ... 24

3.2.3 Teoria ERC – Alderfer ... 25

3.2.4 Teoria das necessidades adquiridas – McClelland ... 25

3.3 Teorias de processo ... 27

3.3.1 Teoria da Expectativa – Vroom ... 27

3.2.4 Teoria da Fixação de Objetivos – Locke ... 28

3.3.3 Teoria da Equidade – Adams ... 29

4 O INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO CEARÁ ... 30

4.1 Histórico da Rede Federal de Educação Básica, Técnica e Tecnológica ... 30

4.2 Estrutura do IFCE ... 32

5 METODOLOGIA ... 36

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 38

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 64

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO APLICADO AOS SERVIDORES DA REITORIA DO IFCE ... 68

(13)

1 INTRODUÇÃO

O perfil de cidadania do brasileiro vem mudando com o tempo, gerando uma postura mais vigilante e ativa em relação ao emprego dos recursos públicos e à eficiência dos órgãos governamentais. A eficiência nessas instituições deve-se à gestão orientada para resultados e para os cidadãos e ao desempenho dos profissionais que nelas trabalham, portanto esse capital intelectual deve ser valorizado, a fim de que haja um engajamento maior por parte do servidor e, por consequência, melhor prestação do serviço.

As organizações, independente de serem públicas ou privadas, devem investir na melhoria das práticas de gestão e dinamização de seus processos. Apesar da evolução do gerenciamento de autarquias e entidades públicas, nota-se a predominância de uma gestão burocrática, alvo de crítica de servidores e do público em geral. Essa carência de modernização é verificada nas ações relativas ao gerenciamento de pessoas, portanto é necessária uma modernização das ações dessa área, apesar dos entraves observados e em consonância aos dispositivos legais vigentes, deixando de ser um setor burocrático para ser fundamental no planejamento e desenvolvimento institucional.

Segundo Carvalho e Tonet (2013) um serviço público de qualidade impõe o abandono de práticas obsoletas, introdução de procedimentos, além da obtenção de padrões diferentes e sensivelmente melhores para o desempenho das pessoas e das organizações.

Dentre as diversas autarquias subordinadas aos princípios que regem a Administração Pública, destaca-se a importância das instituições públicas de ensino como instrumento transformador da sociedade. Nesse contexto, inserem-se os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia (IFs). Segundo Silva (2009) a proposta dos Institutos entende a educação como instrumento de transformação e enriquecimento do conhecimento, o que permite modificar a vida social.

A principal função dos IFs é intervir na realidade local e regional e garantir a perenidade de ações que visem incorporar, antes de tudo, setores sociais historicamente alijados dos processos de desenvolvimento do Brasil, afirmando a educação profissional e tecnológica como instrumento de construção e resgate da cidadania e de transformação social (BRASIL, 2010).

(14)

entidades, faz-se necessária que a eficiência esteja presente nos resultados alcançados pela instituição e que seus servidores sejam valorizados.

Diante do exposto, ressalta-se a importância da motivação dos servidores públicos do Instituto Federal do Ceará, para que eles desenvolvam suas atividades de forma eficiente, contribuindo para que a instituição cumpra seu papel na sociedade cearense. Montana (1999) diz que motivação é o processo de estimular um indivíduo, para ele que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada. Segundo Bergamini (2008) as pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um mesmo objetivo ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, tendo a motivação uma série de formas comportamentais.

A partir desse contexto, o presente trabalho visa a medir a situação motivacional dos servidores lotados na Reitoria do IFCE. De forma específica, busca-se identificar a situação de insatisfação e satisfação desses colaboradores, mediante a teoria de Herzberg, além de medir fatores motivacionais a partir de teorias de processo. A pesquisa busca, ainda, analisar a influência do tempo de serviço e da ocupação de cargos de gestão nos níveis motivacionais dos servidores.

Assim, nesta primeira seção, são apresentadas informações sobre a importância e natureza do objeto da pesquisa, a questão que norteia o estudo, o objetivo geral, os objetivos específicos, e breve apresentação das seções que compõem o trabalho. Além deste capítulo introdutório.

Na segunda seção, são descritos os conceitos pertinentes à Administração Pública, seus princípios, que geram suas especificidades. Posteriormente, apresenta-se a evolução desse modelo de gestão no Brasil, passando das fases patrimonialistas e burocráticas, para a nova concepção de gestão pública, baseada em um modelo gerencial. Além disso, apresenta-se o panorama da Gestão de Pessoas nesapresenta-se âmbito e a relação entre motivação e apresenta-serviço público.

A terceira seção discorre sobre as teorias motivacionais, utilizando-se como referencial teórico a categorização de Chiavenato, dividindo-as entre teorias de conteúdo e de processo. Os estudos elencados serviram de base para a elaboração do questionário aplicado na pesquisa.

(15)

2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL E A GESTÃO DE PESSOAS

Este capítulo apresentará os preceitos que regem a Administração Pública e sua evolução histórica no Brasil, a fim de que se tenha um melhor entendimento sobre suas especificidades e limitações, e como a Gestão de Pessoas se insere nesse contexto.

2.1 Administração Pública

A definição de Administração Pública, para Granjeiro (2002) consiste em agrupá-la em um conjunto de órgãos e entidades destinados a satisfazer, de forma reguagrupá-lar e contínua, as necessidades sociais nos termos da lei. Segundo Meirelles (2005) ela se dá em três aspectos: em geral, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentindo material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos; já na sua concepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade.

É definida, ainda, em sentido amplo, de uma parte que compreende o Governo, que toma as decisões políticas, e da estrutura administrativa e a administração, responsável por executar essas decisões. Em sentido estrito, compreende apenas as funções administrativas de execução das atividades (PALUDO, 2010).

Segundo Alessi (1949 apud MEIRELLES, 2005) a finalidade da Administração Pública é a expressão do Estado agindo para satisfação de seus fins de conservação, de bem-estar individual dos cidadãos e de progresso social, atendendo aos anseios das demandas sociais, como segurança, educação e saúde.

A fim de atender e desempenhar os serviços de utilidade pública ou de interesse coletivo, a Administração Pública organiza-se da seguinte forma:

 Administração Pública Direta ou Centralizada: órgãos e entidades que não possuem personalidade jurídica própria. Como exemplo, citam-se os Ministérios e as Secretarias.

(16)

2.1.1 Princípios da Administração Pública

Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, cinco princípios descritos no corpo do documento passaram a orientar a gestão da Administração Pública. Os princípios são legalidade, onde o Estado somente pode agir somente conforme o que está escrito em Lei; impessoalidade, em que o público não se confunde com o privado, promovendo a garantia da isonomia; moralidade, presença de ética nas ações; publicidade, tornando público os atos governamentais; e eficiência, aplicando os conceitos de administração pública gerencial (BRASIL, 1988).

O artigo 37 da Constituição determina que a Administração Pública direta e indireta, de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, obedecerá aos princípios citados acima.

A Emenda Constitucional nº 19/98, incorporou à Constituição vigente, o princípio da eficiência (BRASIL, 1998). Este foi inserido com o objetivo de transformar o modelo de administração burocrática em administração gerencial, fundamentado no neoliberalismo, corrente de pensamento que defende o Estado mínimo, aquele em que a sua atuação fica restrita apenas às áreas imprescindíveis da vida social (MARTINS, 2013).

Segundo Martins (2013) a eficiência, como princípio, assume duas vertentes: organizar e estruturar a máquina estatal para torná-la mais racional, a fim de que as necessidades da sociedade sejam alcançadas de forma mais satisfatória; e regular a atuação dos agentes públicos, buscando que esses tenham um melhor desempenho possível a fim de atingirem os melhores resultados.

Esses princípios somados servem para assegurar a rapidez, eficiência e transparência a que se propôs essa nova gestão pública.

2.1.2 Evolução da Administração Pública no Brasil

(17)

2.1.2.1 Administração Pública Patrimonialista

A Administração Patrimonialista caracterizava-se pela indiferenciação entre o patrimônio público e o patrimônio do governante. Esteve presente desde os tempos do Brasil colônia até as primeiras décadas da República, de acordo com Pereira (2016). A não profissionalização dos entes administrativos era uma marca comum em todos os graus do Estado.

Essa forma de gerenciamento era bastante clientelista e pautada na corrupção e no nepotismo. Os cargos no serviço público eram ocupados, quase que exclusivamente, por pessoas indicadas para exercerem tais funções, não existindo regras para o ingresso de pessoas no serviço público, gerando com isso a troca de favores.

Também não existiam normas de conduta que impedissem a utilização de recursos públicos em benefício próprio ou de outrem. A partir do momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo panorama, a administração patrimonialista torna-se uma “excrescência inaceitável” (BRASIL, 1995).

2.1.2.2 Administração Pública Burocrática

Com o advento do Estado Liberal, a diferenciação entre a coisa pública e a particular passa a existir de forma expressiva. Em 1936, com a reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco e Luís Simões Lopes, foi implantada a administração burocrática clássica, baseada nos princípios de administração do exército prussiano. É a burocracia que Max Weber descreveu, baseada no princípio do mérito profissional (PEREIRA, 1996).

Esse novo meio de gerir os recursos públicos tinha como pontos marcantes a impessoalidade, a divisão hierárquica, estabelecimento de normas, a formação de procedimentos e processos, portanto passou a existir um maior grau de formalismo, controle e rigidez.

(18)

As mudanças ocorreram com o objetivo de tornar a administração mais profissional, separando o público do privado e utilizando melhor os recursos públicos. Foram instituídos os concursos públicos e o treinamento sistemático (PEREIRA, 1996).

O sistema introduzido pela Administração Burocrática limitou-se a padrões hierárquicos rígidos. Dessa forma, o foco da gestão é concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, esse gerenciamento revelou-se lento e ineficiente para a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. O Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é volta-servir à sociedade. (BRASIL, 1995).

2.1.2.3 Administração Pública Gerencial

Diante do novo cenário mundial, a partir da globalização econômica, de novas funções sociais do Estado, e das mudanças sociais e políticas, foi instituído o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, em 1995. Segundo Pereira (1996) a nova administração pública precisa ser eficiente em prover bens públicos e semipúblicos, não se limitando a evitar o nepotismo e a corrupção:

Na concepção da atual reforma administrativa, a governabilidade depende de várias dimensões políticas, dentre elas a qualidade das instituições políticas quanto à intermediação de interesses; a existência de mecanismos de responsabilização (accountability) dos políticos e burocratas perante a sociedade, a qualidade do contrato social básico. Essas dimensões remetem lato sensu à reforma política, essencial à reforma do Estado no Brasil.

A administração pública gerencial é orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados. Pressupõe-se que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança. Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação, e o instrumento mediante o qual se faz o controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão.

(19)

Portanto, considera-se que a administração pública gerencial está alinhada à nova participação da sociedade na fiscalização e cobrança na aplicação de recursos públicos. Apesar dos avanços em busca de tornar a gestão pública mais moderna, ainda se encontram muitas características burocráticas no gerenciamento dos órgãos governamentais.

2.2 Gestão de Pessoas na Administração Pública

De acordo com Lastres (1999) o novo contexto social, gerado na segunda metade do século XX, caracterizado por grandes transformações tecnológicas, econômicas e sociais, marca o início da era do conhecimento e informação. Essas mudanças trouxeram novos padrões de gestão às organizações públicas e privadas.

Segundo Guimarães (2000 apud MATIAS-PEREIRA, 2010) o desafio da Administração Pública é transformar estruturas burocráticas e hierarquizadas em organizações flexíveis e empreendedoras. Isso só é possível quando ocorre uma ruptura com os modelos tradicionais e a introdução de uma nova cultura de gestão.

Para Matias-Pereira (2010) a consequência dos aspectos remanescentes da administração burocrática, como apego às regras, excessiva valorização da hierarquia, centralização, desconsideração dos avanços conquistados e descontinuidade administrativa impactam significativamente na decisão dos processos internos, nas propostas de mudanças e inovações, consequentemente nas políticas de recursos humanos. Tal fato explica por que os resultados obtidos por grande parcela das organizações públicas no Brasil ficam abaixo das expectativas dos cidadãos.

Para obter resultados satisfatórios que atendam ao bem comum, a gestão de pessoas no setor público é uma forma de dar sustentabilidade aos programas de governo (CORDEIRO, 2012). Além disso, segundo Matias-Pereira (2010) os mecanismos para melhorar o desempenho da administração pública estão presentes no processo orçamentário, no sistema de gestão de pessoal, na transparência e na geração do bem comum. Todos esses pontos reforçam a relevância da necessidade de uma modernização nos processos de gestão de pessoas na administração pública.

(20)

Segundo Gil (2001) os administradores de recursos humanos de hoje já não podem considerar os empregados como meros recursos de que a organização dispõe. É preciso que os tratem como peças fundamentais que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento.

Em uma administração pública eficiente, busca-se a satisfação dos destinatários do serviço público. Alguns fatores interferem negativamente ocasionando insatisfação, e neste sentido, a falta de motivação, descompromisso, falta de profissionalismo dos servidores, bem como quando os interesses pessoais são colocados acima dos interesses institucionais, aparece como o fator que mais gera insatisfação dos destinatários do serviço público, e por sua vez, um desafio para o gestor (CORDEIRO, 2012).

Considerando os quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, tornando-se preocupante a ausência de uma política de formação, treinamento e desenvolvimento profissional, o que certamente elevaria os números de eficiência e eficácia no âmbito do serviço público (SCELSA e COSTA, 1991).

De forma geral, são muitos os entraves para a construção de políticas de motivação, seja na dificuldade de identificação dos fatores que influenciam a motivação dos servidores, no desenvolvimento de estratégias e programas que possam viabilizar a motivação, ou pelas próprias características da administração pública. Ressalta-se, ainda, que a motivação do servidor público não encontra amparo normativo. A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as necessidades do Estado. A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, principalmente por seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor (OSBORDE e GAEBLER, 1994).

Como fator que trava os processos motivacionais, tem-se também o fato de que muitos optam por concursos públicos em busca de estabilidade, ignorando o conteúdo do cargo, suas tarefas cotidianas, aquilo o que realmente motiva o servidor (BRAGA, 2012). Isso gera armadilha motivacional, com indivíduos não satisfeitos com o trabalho e não insatisfeitos com os benefícios, de forma concomitante, em uma destruidora dicotomia.

Segundo Carvalho (2006) vários fatores internos e externos desmotivam os servidores públicos, em especial, os das áreas que não contam com plano de carreira bem definido, como:

(21)

 estabilidade, criando uma zona de conforto e falta de desejo por novos desafios;  sobreposição de decisões políticas às decisões técnicas;

 corrupção;

 cultura do serviço público burocrático e servidores antigos desmotivados;  ideia popular de que o servidor público não trabalha;

 deficiência de pessoal e de meios para atendimento à demanda;  falta de comprometimento com o trabalho público por parte da chefia;  ausência de objetivos e metas;

 percepção inequívoca de que, às vezes, o serviço público é usado com fim eleitoreiro. Ainda segundo o autor, o cultivo da motivação no serviço público exige programas permanentes que conscientizem os servidores da importância de seu cargo para a sociedade e o façam aderir à melhoria da imagem do funcionalismo público. De forma que cada servidor trabalhe em prol da excelência ao atendimento público, gerando um ambiente de trabalho harmonioso em seu próprio benefício.

Diante do exposto, compreende-se a necessidade de uma gestão de pessoas mais moderna e de processos que contribuam para manter o servidor público motivado, como forma de melhorar o atendimento e a eficiência dos serviços prestados à sociedade.

(22)

3 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

3.1 Conceitos e evolução

Conforme Maximiano (2004) a palavra motivação deriva do latim motivus,

movere, que significa mover, ou seja, seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão.

A motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém (BERGAMINI, 1997). Então, segundo a autora, a motivação é entendida como um fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado atribuído a cada atividade e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e autoidentidade.

Ainda para Bergamini (1997) isso não significa que é inútil para uma empresa cuidar de satisfazer as necessidades dos seus empregados, pois, quanto mais alto estiver o nível de satisfação de uma dada necessidade do indivíduo, maior será a sua propensão para manifestar um comportamento positivo e, ao contrário, quanto menos satisfeita estiver uma determinada necessidade menor será a propensão para cumprir os objetivos organizacionais.

Para Chiavenato (2004) motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

Sobre as diversas teorias acerca do tema, Vichy (2005) afirma que em qualquer uma delas apresentam-se três conceitos básicos para se obter altos desempenhos: conhecimento da motivação humana; capacitação das pessoas; e, oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades.

Entende-se a necessidade da organização descobrir, dentro da especificidade única de cada ser humano, fatores que podem motivá-lo, a fim de as metas organizacionais possam ser atingidas de forma eficaz e eficiente. Além disso, faz-se necessária a valorização desses profissionais. Dentro desse contexto, Robbins (2005) explica que o comportamento organizacional é uma área da administração que trata do impacto gerado pelos indivíduos, por grupos e pela estrutura sobre o comportamento dentro das organizações com a finalidade de obter informações, a fim de se aprimorar a eficácia organizacional.

(23)

uma ou mais necessidades. Desse conceito surge a ideia de ciclo motivacional, composto por seis estados possíveis que o indivíduo pode se encontrar, sendo equilíbrio, estímulo, necessidade, tensão, ação e satisfação, conforme apresentado na figura abaixo.

Figura 1 – Ciclo Motivacional

Fonte: Chiavenato (2003).

A evolução nos estudos sobre o assunto acompanha a formulação das teorias administrativas, conforme o contexto econômico e social da comunidade inserida. Conforme Casado (2002) antes da revolução industrial, a motivação tinha forma de medo, mediante punição física, financeira ou social. Após a administração científica de Taylor, defendeu-se o uso de formas de controle sobre os subordinados e, no ambiente que antes era da punição, surgiu uma nova crença de que o dinheiro seria a principal forma de incentivar o trabalhador a produzir.

Com o advento da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Comportamental, de acordo com Vergara (2000) surgem então novos modelos de administração, dentro de uma perspectiva mais abrangente, que consideram os trabalhadores como indivíduos que se mostram motivados por um conjunto complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. Começa-se a admitir também, como ponto de partida, as restrições impostas pelas diferenças individuais em situação de trabalho.

(24)

3.2 Teorias de conteúdo

As teorias de conteúdo são definidas por Chiavenato (2004) como aquelas que se relacionam com o que está dentro de um indivíduo ou do ambiente, que o envolve e que energiza ou sustenta o seu comportamento, proporcionando uma visão geral das necessidades humanas, ajudando o administrador a entender o que as pessoas desejam. Essas teorias são classificadas como estáticas e descritivas.

3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow

A Teoria da Hierarquia das Necessidades foi proposta por Abraham Maslow, por volta de 1940, com o intuito de provar que as pessoas são motivadas por seu desejo de satisfazerem necessidades específicas. Para Maslow (1996) motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. Hampton (1992) afirma que a importância desse estudo não foi simplesmente a sua lista específica de necessidades humanas, mas o seu reconhecimento da inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento.

Segundo esta teoria, as necessidades humanas básicas estão estruturadas em cinco níveis hierárquicos, os quais, a partir do nível mais baixo, são constituídos pelas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.

À medida que as necessidades de nível mais baixo são satisfeitas, o indivíduo busca a satisfação de necessidades de nível mais elevado; e quanto maior o grau de satisfação de uma necessidade, menor será a sua força motivacional, e, inversamente, quanto maior a carência, maior a motivação. (MCGREGOR, 1999).

De acordo com a revisão da literatura, as necessidades podem ser exemplificadas da seguinte forma:

 Fisiológicas: é o nível mais básico e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a necessidade de alimentação, repouso, abrigo e sexual. São as necessidades biológicas que supridas garantem a sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão predominar sobre os demais tipos de necessidades e, enquanto não forem atendidas, determinarão o comportamento da pessoa.

(25)

 Sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Estima: são as necessidades ligadas ao modo como o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da autoconsideração, autoestima, autoavaliação, necessidade de reconhecimento, status, reputação e prestígio.  Autorrealização: estas estão no nível mais elevado das necessidades e se referem à

procura do indivíduo de alcançar o seu potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua vida. Estão ligadas à necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e plena realização.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas (extrínsecas) à pessoa e que têm uma realidade concreta (como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de autorrealização (como o sentimento de realização) somente podem ser satisfeitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que não são observáveis nem controláveis por outros. (CHIAVENATO, 2004)

De acordo com Maslow, para motivar uma pessoa é necessário conhecer o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer essa necessidade ou carência específica, de modo que, quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa.

Entretanto Vergara (2000) afirma que existem algumas críticas, considerando que ela deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa.

3.2.2 Teoria de Herzberg

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação e não satisfação (CHIAVENATO, 2004).

(26)

Herzberg afirma que há pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres não lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com eles.

Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo, centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política administrativa da organização e os colegas de trabalhos.

A partir destas constatações, Herzberg definiu que os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao próprio trabalho são: realização, reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção da insatisfação ou higiene compreendem: política e administração da companhia, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança.

Herzberg também chamou atenção para a importância dos fatores relativos ao conteúdo das tarefas, que eram até então invariavelmente negligenciados, tornando-se precursor da técnica motivacional conhecida pelo nome de “enriquecimento do cargo”.

3.2.3 Teoria ERC – Alderfer

Segundo Robbins (2005), Clayton Alderfer, na década de 70, propôs uma hierarquia de necessidades em três níveis: necessidades de existência, de relacionamento e de crescimento. O modelo proposto reformula o modelo existente de Abraham Maslow.

As necessidades de existência estabelecem relação com os dois primeiros níveis de Maslow, que se referem às necessidades fisiológicas e de segurança. As necessidades de relacionamento correspondem às sociais e as necessidades de crescimento abrangem as de estima e autorrealização.

A diferença predominante entre os dois modelos é que enquanto no de Maslow as áreas seguem uma hierarquia, no de Alderfer elas não são hierarquizadas, podendo coexistir, ou seja, várias necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.

3.2.4 Teoria das necessidades adquiridas – McClelland

(27)

motivação, ele destaca que as necessidades são aprendidas ao longo do tempo, ou seja, são adquiridas através das experiências. Chiavenato (2004) comenta que as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam o seu comportamento e desempenho, como resultante desse processo de aprendizagem. Como elas são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais frequência.

A proposta afirma que os homens têm apenas três necessidades básicas no trabalho (ROBBINS, 2005):

• Necessidade de realização: busca pelo sucesso e desejo de ser bem sucedido.

• Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas, de fazê-las agir de forma diferente da forma que sempre agiriam.

• Necessidade de associação ou afiliação: desejo por relacionamentos.

As pessoas possuem as três necessidades, contudo sempre existirá uma necessidade dominante perante as outras. Para atingir os objetivos da organização, se torna necessário identificar e analisar o perfil motivacional de cada um.

A necessidade de realização refere-se ao desejo de ser excelente, mais eficiente, melhor na realização de atividades ou em dominar tarefas complexas. Hitt, Miller e Colella (2007) afirmam que as pessoas com forte necessidade de realização:

 Gostam de ter responsabilidade;  Assumem riscos calculados;

 Preferem estabelecer seus próprios objetivos em vez de não ter qualquer objetivo ou de aceitar os objetivos estabelecidos para eles por outras pessoas;

 Gostam de solucionar problemas, em vez de deixar os resultados ao acaso;

 Estão mais interessadas em alcançar os objetivos que nas recompensas que possam vir a receber;

 Pensam positivamente e encontram soluções viáveis para os obstáculos;  Assumem uma forte responsabilidade pessoal por seu trabalho.

Já a necessidade de poder é definida como a necessidade de influenciar pessoas e de ser responsável pelos outros. Hitt, Miller e Colella (2007) identificam dois tipos de necessidade de poder: o primeiro tipo é voltado para o bem da organização (poder institucional); o segundo tipo é direcionado a si próprio (poder pessoal).

(28)

deseja influenciar outras pessoas para seu próprio ganho pessoal, na tentativa de dominar e de submeter os outros indivíduos. São mais impulsivos em exercer o poder, demonstram pouca preocupação com as outras pessoas e estão concentrados em obter símbolos de prestígio e de status.

Por fim, a necessidade de afiliação reflete o desejo de interação social. Esse é o desejo de constituir e de manter amizades e relações interpessoais. O indivíduo com essa necessidade coloca o relacionamento social antes das ocupações de realização pessoal (CHIAVENTATO, 2004).

3.3 Teorias de processo

As teorias de processo oferecem uma compreensão mais dinâmica, por proporcionar uma compreensão dos procedimentos cognitivos ou de pensamento dos indivíduos e que influenciam sua conduta. Essas teorias buscam entender como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e como termina (CHIAVENATO, 2004).

3.3.1 Teoria da Expectativa – Vroom

Maximiano (2004) afirma que tal teoria trata, principalmente, sobre a explicação das interações dos motivos internos com os estímulos do ambiente, ou seja, retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se almeja alcançar. Complementando esse pensamento, Robbins (2005) alega que o ensinamento avaliado sustenta, essencialmente, que a intensidade da tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que esse resultado exercerá sobre o indivíduo.

A evidência tem demonstrado que as pessoas reagem de modos diferentes perante diversas situações, e o modelo contingencial de Vroom desenvolve uma teoria que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais.

Chiavenato (2004) identifica três relações existentes nessa teoria, a saber:

 Relação entre esforço e desempenho: probabilidade notada pelo indivíduo de que um determinado empenho pessoal o levará a certo desempenho;

(29)

 Relação entre recompensa e objetivo: é o nível em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para a pessoa.

Segundo Vergara (2000) a teoria argumenta que você se sente motivado a esforça-se e fazer alguma coisa, quando acredita que esforça-será bem avaliado pelo esforça-seu deesforça-sempenho e que esta avaliação resultará em recompensas que atendem às suas metas pessoais.

A teoria afirma que a motivação acontece quando o indivíduo crê que uma tarefa traz a expectativa de recompensas organizacionais. Segundo o modelo contingencial de Victor Vroom, a motivação é composta pelas expectativas das pessoas em relação aos esforços realizados e as recompensas obtidas. Logo o desempenho depende do grau de importância atribuído a determinado resultado.

3.2.4 Teoria da F ixação de Objetivos – Locke

Edwin Locke introduziu uma nova abordagem em relação à motivação organizacional. De acordo com Locke, as pessoas se sentem motivadas quando a organização estipula objetivos claros e elas passam a trabalhar em direção a uma meta. Estabelecer objetivos é o método de desenvolver, de negociar e de formalizar metas ou objetivos que um indivíduo se responsabiliza por alcançar (CHIAVENATO, 2004).

Seguindo essa linha de raciocínio, o estabelecimento de metas difíceis e o

feedback sobre os resultados aumentaria o desempenho dos funcionários. Essa teoria é bastante aplicada nos processos organizacionais atuais.

Outro aspecto levantado pelo autor mostra as conclusões da pesquisa realizada por Edwin Locke:

 Objetivos mais difíceis levam a um melhor desempenho do que objetivos menos difíceis, mas precisam ser alcançáveis;

 Objetivos específicos conduzem a um melhor desempenho do que os objetivos incertos ou genéricos;

 A oportunidade de participar no estabelecimento de seus objetivos aumenta a aceitação dos funcionários, as pessoas tornam-se mais comprometidas com as escolhas das quais elas tomam parte;

(30)

informação sobre o progresso em direção ao objetivo e identifica discrepância entre o que e se fez e o que se pretendia fazer;

 A capacitação e a autoeficácia fazem com que os objetivos definam um melhor desempenho para alcançá-los. A pessoa deve estar capacitada a cumprir os objetivos e sentir-se confiante quanto à sua capacitação;

 O comprometimento com os objetivos motiva os indivíduos a um melhor desempenho quando eles são aceitos.

3.3.3 Teoria da Equidade – Adams

Desenvolvida por J. Stacy Adams, a teoria da equidade tem como premissa central o fato de que os trabalhadores tendem a comparar as recompensas oferecidas pelos seus esforços realizados com as recompensas oferecidas aos seus colegas de trabalho. O modelo pressupõe que as pessoas são motivadas a buscar o equilíbrio, a justiça, a equidade nas relações com o meio organizacional.

Quando a razão recompensa/contribuição é igual a do seu colega de trabalho, há uma equidade. Por outro lado, se existe uma diferença, surge a inequidade, podendo ser super recompensa ou sub-recompensa. O primeiro relaciona-se quando a comparação é maior que o seu semelhante, e o segundo quando a razão é menor (CHIAVENATO, 2004).

McDaniel e Gitman (2010) afirmam que, quando os empregados percebem que existe uma injustiça (sub-recompensa), farão uma das seguintes escolhas:

 Mudarão seus hábitos de trabalho (menos dedicação no cargo);  Distorcerão a própria percepção;

 Distorcerão a percepção das demais pessoas.

(31)

4 O INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO

CEARÁ

4.1 Histórico da Rede Federal de Educação Básica, Técnica e Tecnológica

O ensino técnico e tecnológico, no Brasil, remonta ao ano de 1909, a partir da criação das Escolas de Aprendizes Artífices, nas capitais dos Estados da república, autorizadas pelo então presidente Nilo Peçanha, mediante o Decreto nº 7566, de 23 de setembro do citado ano, visando à promoção do ensino profissional primário e gratuito para jovens de classes baixas, a fim de que os mesmos conseguissem colocação no mercado de trabalho.

As escolas tinham como objetivo formar operários e contramestres, em consonância com as necessidades das indústrias locais. Além da capacitação, a atuação das unidades possuía um caráter social, já que com a oferta do ensino profissionalizante, entendia-se que os alunos entendia-se manteriam longe da criminalidade (BRASIL, 1909).

O equipamento, ao longo dos anos, sofreu mudanças na sua estrutura, denominação e objetivos, para que se adequasse ao contexto político e econômico, acompanhando as necessidades da indústria brasileira. Em 1937, a Escola de Aprendizes Artífices, por meio da Lei nº 378, de 13 de janeiro, que reestruturou o então Ministério da Educação e Saúde Pública, passou a se chamar Liceu Industrial. Além da nova denominação, a atuação do ensino foi estendida para outros eixos do ensino profissional (BRASIL, 1937).

Os Liceus Industriais transformaram-se em Escolas Industriais a partir do Decreto-Lei nº 4127, de 25 de fevereiro de 1942, que estabeleceu as bases da organização da Rede Federal de Estabelecimento de Ensino Industrial. Além das 13 Escolas Industriais, o documento previu a criação de Escolas Técnicas Federais e da Escola Técnica Nacional (BRASIL, 1942).

Em 1959, as Escolas Industriais e Técnicas tiveram sua estrutura organizacional alterada, mediante a Lei nº 3.552, elevando-as à categoria de autarquias federais, subordinadas ao então Ministério de Educação e Cultura, conferindo-lhes personalidade jurídica própria e autonomia didática, administrativa e financeira, sob o nome de Escolas Técnicas Federais.

(32)

setores da economia, além do foco em pesquisa e desenvolvimento tecnológico no desenvolvimento de processos, produtos e serviços, em articulação com setores produtivos e sociedade (BRASIL, 1997).

Os objetivos passam a abranger novas modalidades de ensino, aumentando o campo de atuação da instituição. Além de cursos de qualificação e de nível técnico, foram ofertadas as modalidades de ensino médio e superior, licenciaturas, desenvolvimento de pesquisa aplicada, visando ao estímulo do desenvolvimento de soluções tecnológicas em benefício à comunidade. Em 2004, os Cefets passam a ofertar cursos de pós-graduação na área tecnológica, mediante autorização do Decreto nº 5.224, de 01 de outubro de 2004.

A Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, sancionada pelo então presidente Luiz Inácio Lula da Silva, instituiu a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, criando os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia (IFs). A nova institucionalidade traz a equiparação dos institutos às universidades federais quanto à regulação, avaliação, supervisão da organização e dos cursos de educação (BRASIL, 2008).

O artigo 2º da Lei de criação dos IFs ainda mostra uma nova atuação dos institutos:

Os Institutos Federais são instituições de educação superior, básica e profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas (BRASIL, 2008).

Os Institutos Federais nascem fundados em princípios de promoção de justiça social, de equidade, do desenvolvimento nacional, com vistas à inclusão social. Além do compromisso com práticas e processos educativos em todos os níveis da educação que fomentem e gerem soluções técnicas e tecnológicas, com vistas ao atendimento das demandas sociais (PEREIRA, 2008).

(33)

Além disso, há a formação de profissionais qualificados, fomentando o desenvolvimento regional e estimulando a permanência desses profissionais no interior do Brasil. Buscou-se, ainda, potencializar a função social e o engajamento dos Institutos e Universidades como expressão das políticas do Governo Federal na superação da miséria e na redução das iniquidades sociais e territoriais.

Com as ações da expansão, o número de escolas chegou a 354 em 2010. Entre os anos de 2011 e 2014, foram criados mais 208 campi, totalizando 562 unidades. Segundo os dados do Ministério da Educação, existiam, até maio de 2016, 644 unidades. A evolução dos números da rede é apresentada no quadro a seguir:

Quadro 1 – Expansão da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, em unidades

Fonte: MEC, 2016.

A rede é composta, atualmente, por 38 Institutos Federais, 02 Centros Federais de Educação Tecnológica, 25 Escolas Técnicas Vinculadas às Universidades Federais, 01 Universidade Tecnológica Federal, e o Colégio Pedro II (MEC, 2016).

4.2 Estrutura do IFCE

(34)

Federal do Ceará, respectivamente. Sob essa nova denominação, a Escola Técnica consolidou sua atuação no ensino profissionalizante no município.

A estruturação do Cefet, no Ceará, ocorreu no ano de 1999, tendo sua atuação ampliada para os eixos de ensino, pesquisa e extensão. Nessa época, foram incorporadas à instituição, além da unidade de Fortaleza, as unidades de ensino descentralizadas (Uned) dos municípios de Juazeiro do Norte e Cedro, criadas com o objetivo de interiorização do ensino técnico. Em 2007, foi criada e incorporada à rede, a Uned de Maracanaú.

O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE) nasce com seis unidades no estado, mediante a integração do Cefet e das Escolas Agrotécnicas Federais dos municípios de Crato e de Iguatu. Atualmente, o IFCE está presente em todas as mesorregiões do Estado, composto por 24 campi, nos municípios de Acaraú, Aracati, Baturité, Canindé, Camocim, Caucaia, Cedro, Crateús, Crato, Fortaleza, Iguatu, Itapipoca, Jaguaribe, Juazeiro do Norte, Limoeiro do Norte, Maracanaú, Morada Nova, Quixadá, Sobral, Tabuleiro do Norte, Tauá, Tianguá, Ubajara e Umirim.

Além dos campi citados acima, existem 03 campi avançados situados em Jaguaruana, Guaramiranga e Pecém, além do Polo de Inovação. Ainda há 05 unidades em implantação, nos municípios de Acopiara, Boa Viagem, Horizonte, Maranguape e Paracuru.

De acordo com o SisPROEN (Sistema informatizado da Pró-reitoria de Ensino) até junho do corrente ano, o IFCE atende a 25052 estudantes, em diversas modalidades de ensino. São ofertados cursos de extensão (formação inicial e continuada), 121 cursos técnicos (integrado, concomitante e subsequente), 78 cursos de graduação (tecnologia, licenciatura e bacharelado). Entre os cursos de pós-graduação, são ofertados 12 cursos de especialização e 06 mestrados institucionais, além de outros 03 em parceria com outras instituições e em rede. A instituição possui ainda 6 convênios com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) para capacitação docente na forma de Doutorados Interinstitucionais. Quanto ao quadro de pessoal, a instituição conta com 2722 servidores, sendo 1333 professores e 1389 técnico-administrativos (IFCE, 2016).

O nível institucional do IFCE é composto pelo Conselho Superior (Consup) de caráter consultivo e deliberativo, composto por representantes dos docentes, dos estudantes, dos servidores técnico-administrativos, dos egressos da instituição, da sociedade civil, do Ministério da Educação e do Colégio de Dirigentes (BRASIL, 2008).

(35)

colegiados são presididos pelo Reitor e atuam como órgãos de apoio e assessoramento ao processo decisório da Reitoria.

Figura 2 - Estrutura Administrativa do IFCE

Fonte: elaborado pela autora, baseado no organograma do IFCE.

A partir da nova institucionalidade, em 2008, a estrutura organizacional do IFCE foi reestruturada, sendo criada a reitoria como nova unidade administrativa. A Reitoria é o órgão executivo do IFCE, responsável pela administração, coordenação e supervisão de todas as atividades da instituição, comandado pelo Reitor.

Ela é composta por cinco pró-reitorias, sendo órgãos executivos que planejam, superintendem, coordenam, fomentam e acompanham as atividades referentes às dimensões: ensino, pesquisa, extensão, administração e gestão (IFCE, 2016). Além das pró-reitorias, existem duas diretorias sistêmicas, nos âmbitos da Gestão de Tecnologia da Informação e de Assuntos Estudantis. A Reitoria conta, ainda, com órgãos de apoio e assessoramento, como Ouvidoria e Relações Internacionais. A Procuradoria Federal dá suporte jurídico aos processos institucionais.

Por fim, o Gabinete do Reitor assiste o reitor em suas funções e atribuições, coordenando o fluxo de informações da Reitoria e os despachos do reitor, além de articular as relações entre o reitor e os órgãos colegiados superiores, sociedade em geral e os campi.

Colégio de Dirigentes

Conselho Superior

Reitor

Reitoria

Campi

Auditoria Interna

Conselho de Ensino, Pesquisa e

(36)

Os campi possuem considerada autonomia administrativa, com estrutura organizacional própria, e embora respondam ao Reitor, não fazem parte da Reitoria do IFCE.

Figura 3 – Estrutura Organizacional da Reitoria do IFCE

Fonte: elaborado pela autora, baseado no organograma do IFCE.

A seguir, será apresentada a metodologia e a caracterização da pesquisa deste estudo de caso.

Reitor

Gabinete da Reitoria Órgãos de apoio e

assessoramento Pró-reitorias

Gestão de Pessoas

Ensino

Extensão

Administração e Planejamento

Pesquisa, Pós-graduação e Inovação

Diretorias Sistêmicas

Diretoria de Gestão da Tecnologia da Informação

Diretoria de Assuntos Estudantis

(37)

5 METODOLOGIA

Este trabalho apresenta-se como um estudo de caso, que para Yin (2005 apud

GIL, 2010) é visto como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. Para Gil (2010) o estudo de caso proporciona uma visão global do problema ou identifica possíveis fatores que o influenciam ou são influenciados por eles.

Pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem como objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 2010). Para a estruturação desta monografia, utilizou-se a técnica de pesquisa de campo, que segundo Marconi e Lakatos (2007) é aquela usada para conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se busca uma resposta. Destaca-se que a pesquisa de campo não deve ser confundida com a coleta de dados.

Segundo Gil (2010) quanto à finalidade, esta pesquisa classifica-se como aplicada, por contribuir para a solução de problema de ordem prática. Quanto ao objetivo, trata-se de um estudo exploratório descritivo. Para Piovesan e Temporini (1995) a pesquisa exploratória tem por objetivo conhecer a variável de estudo como se apresenta, além do contexto e do significado aos quais está inserida. Sampieri (2006) afirma que estudos descritivos procuram especificar as propriedades, características e o perfil do objeto de análise. A pesquisa descritiva também tem a finalidade identificar possíveis relações entre variáveis (GIL, 2010).

A coleta de dados foi realizada mediante aplicação de questionário eletrônico, elaborado pela ferramenta Google Forms, formulado com base nas teorias motivacionais de Herzberg e nas de processo, como teorias da Expectativa, Fixação de Objetivos e da Equidade.

As questões foram estruturadas, obedecendo ao escalonamento do tipo Likert, a fim de enquadrar os entrevistados em diferentes categorias, buscando uma melhor análise das respostas coletadas. Malhotra (2012, p. 221) define a escala de Likert como:

(38)

O público-alvo da pesquisa foi os servidores lotados na Reitoria do IFCE, em consonância com o objeto deste estudo de caso. Segundo dados fornecidos pela Pró-reitoria de Gestão de Pessoas, existem 167 servidores lotados na Reitoria. Destaca-se que esse número contempla servidores cedidos, de licença e afastados. Após a aplicação do questionário, foram totalizadas 70 respostas, portanto a amostra representa 41,92% da população total.

Quanto à natureza dos dados coletados, trata-se de pesquisa quantitativa, considerando o uso de ferramentas estatísticas para a análise descritiva e interpretação, além de investigar associações entre variáveis (SAMPIERI; COLLADO; LÚCIO, 2013).

Após a aplicação do questionário, os dados foram compilados e analisados com o auxílio do software Excel 2007 e do Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) para analisar a influência de variáveis relativas ao perfil dos servidores em sua motivação. Com o auxílio do SPSS, foram realizados os testes de diferenças entre médias de Mann-Whitney e de Kruskal-Wallis.

Segundo Field (2009) o teste de Mann-Whitney é utilizado quando se pretende analisar diferenças entre duas condições e diferentes participantes selecionados em cada situação. Para Fávero et al (2009) é um dos testes não-paramétricos mais poderosos. Já o teste de Kruskal-Wallis é uma alternativa para o de Mann-Whitney, quando o número de grupos a ser observados é superior a 3.

(39)

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção, serão apresentados os resultados obtidos mediante a análise dos dados coletados com a pesquisa. Primeiramente, informa-se o perfil dos servidores entrevistados. Depois, são apresentados os níveis de insatisfação, de acordo com os fatores higiênicos da teoria de Herzberg. Em seguida, com base nos fatores motivacionais da mesma teoria, têm-se os resultados referentes ao nível de satisfação dos respondentes, e o nível de motivação, baseados em teorias de processo. Por fim, analisa-se a influência das variáveis “cargo de chefia” e “tempo de serviço” no nível de motivação.

A primeira parte do questionário buscou levantar o perfil dos servidores respondentes. Sobre o tema, apresentam-se os seguintes dados. Quanto ao sexo dos entrevistados, compreende-se uma ligeira predominância de servidores do sexo masculino, com 54,29% do total, conforme gráfico abaixo.

Gráfico 1 – Distribuição dos servidores quanto ao sexo

Fonte: dados da pesquisa levantada pela autora (2016). Base: 70 entrevistados.

Em relação à idade, a maior parte dos servidores encontra-se na faixa etária entre 26 a 41 anos, representando 67,14% do total. Em menor número, estão os que se encontram no intervalo entre 18 a 25 anos, e com mais de 65 anos, representando, cada, 2,86% da amostra. Os respondentes entre 42 a 65 anos representam 27,15% do número de respondentes.

Considera-se a idade mínima de 18 anos, pois este é um dos requisitos básicos para a investidura em cargos públicos. Nota-se que os servidores são adultos, enquadrando-se em uma fase relativa ao início e estruturação da carreira.

54,29% 45,71%

Sexo

Masculino

(40)

Tabela 1 – Distribuição dos servidores quanto à idade

Idade Respondentes %

Entre 18 a 25 anos 02 2,86

Entre 26 a 33 anos 27 38,57

Entre 34 a 41 anos 20 28,57

Entre 42 a 49 anos 07 10

Entre 50 a 57 anos 09 12,86

Entre 58 a 65 anos 03 4,29

Mais de 65 anos 02 2,86

Total 70 100

Quanto ao nível de escolaridade, 77,14% dos servidores entrevistados possuem pós-graduação. Enquanto 17,14% possuem ensino superior, e 5,71%, ensino superior incompleto ou em andamento. Conclui-se que os servidores possuem uma ótima qualificação.

Tabela 2 – Distribuição dos servidores quanto à escolaridade

Escolaridade Respondentes %

Ensino médio completo 0 0

Ensino superior incompleto/em andamento 04 5,71

Ensino superior completo 12 17,14

Pós-graduado (a) 54 77,14

Total 70 100

Quanto à natureza do cargo, existem duas possibilidades de ingresso no IFCE: docente ou técnico-administrativo em educação (TAE). Este último possui vagas para diversos níveis de escolaridade, contemplando ensino fundamental e médio, para cargos generalistas de auxiliar e assistente administrativo, e cargos de nível superior, com atividades mais específicas, com vagas destinadas a médicos, enfermeiros e assistentes sociais.

(41)

atividades administrativas, o dado já era esperado. Destaca-se que os docentes que se encontram desempenhando atividades na Reitoria estão em cargos de gestão, ocupando cargos de direção ou função gratificada.

Gráfico 2 – Distribuição dos servidores quanto ao cargo

Em relação ao tempo de serviço no IFCE, 48,57% dos servidores estão trabalhando entre 3 a 7 anos na instituição, enquanto 32,86 % dos entrevistados estão há mais de 7 anos no Instituto. Apenas 2,86% dos servidores entrevistados trabalham há menos de 1 ano, já 15,71% trabalham entre 1 a 3 anos no IFCE. De acordo com os dados, conclui-se que a maioria dos servidores encontra-se estável no serviço público. Além disso, destaca-se que a nova institucionalidade concedida ao IFCE, a partir de 2008, criou a Reitoria como nova unidade administrativa, gerando o aumento de cargos para suprir as demandas da nova estrutura.

Tabela 3 – Distribuição dos servidores quanto ao tempo de serviço

Tempo de serviço Respondentes %

Menos de 1 ano 02 2,86

1 a 3 anos 11 15,71

3 a 7 anos 34 48,57

Mais de 7 anos 23 32,86

Total 70 100

20%

80%

Cargo

Docente

(42)

Dentro da estrutura da Reitoria, existem diretorias e coordenadorias que possuem gratificação pecuniária para os servidores que as ocupam, chamadas Funções Gratificadas (FG) ou Cargo de Direção (CD), além da gratificação, estes cargos possuem natureza de chefia. Considerando o exposto, foi identificado que 60% dos servidores possuem FG ou CD, enquanto 40% não.

Gráfico 3 – Distribuição dos servidores que possuem CD ou FG

Com base nos dados analisados, conclui-se que o perfil do servidor da Reitoria do IFCE é da maioria de técnico-administrativos, considerando a atividade fim do órgão, com predominância de servidores do sexo masculino, com faixa etária entre 26 a 41 anos, sendo 77,14% deles pós-graduados e que estão há, no mínimo, 03 anos na instituição. Destaca-se que 60% dos respondentes ocupam cargo de chefia.

As próximas questões foram baseadas na teoria de Herzberg, a fim de se medir o grau de insatisfação e de satisfação dos servidores. Quanto aos fatores higiênicos, foram levantadas as seguintes percepções.

Sobre as instalações físicas e os equipamentos, foi perguntando se estes atendiam às necessidades dos servidores. Do total, 44,28% dos servidores informaram discordância sobre a sentença, ou seja, mostraram-se insatisfeitos. Em contrapartida, 37,14% dos respondentes concordaram com a afirmação, enquanto 18,57% mostraram-se indiferentes.

Nota-se o impacto da burocracia e demora na aquisição de material e equipamentos no serviço público na atuação dos profissionais, gerando insatisfação. A pesquisa não identificou se a insatisfação é com a gestão do IFCE quanto ao tema, ou com o processo em geral.

Sobre as instalações físicas, destaca-se que, a mudança da Reitoria do campus

Fortaleza, sediado na rua 13 de maio, no bairro Benfica, em 2012, para 04 locações alugadas, 40%

60%

Ocupantes de CD ou FG

Não

(43)

no bairro Joaquim Távora, pode, também, ter influenciado a percepção dos servidores nesse questionamento, considerando que as estruturas não eram próprias para atividades administrativas. De acordo com a Gestão do IFCE, o prédio sede da unidade ficará pronto no segundo semestre de 2016. Desta forma, espera-se a melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho dos servidores, diminuindo a insatisfação apresentada nesta pesquisa.

Gráfico 4 – Percepção sobre instalações físicas e equipamentos

Os entrevistados foram questionados se a instituição possui políticas e normas de funcionamento claras, acessíveis e aplicáveis. Houve, praticamente, um equilíbrio entre os respondentes, pois 42,86% discordaram da sentença, já 41,43% destes concordaram. Do total, 15,71% dos servidores mostraram-se indiferentes sobre a questão. A pesquisa não identificou se a insatisfação se deve à falta de políticas ou ao desconhecimento dos colaboradores sobre elas, seja por falta de divulgação ou por falta de interesse em buscá-las.

Gráfico 5 – Percepção sobre políticas e normas de funcionamento

8,57%

35,71%

18,57%

31,43%

5,71%

Discordo totalmente

Discordo Indiferente Concordo Concordo

totalmente