Instituto Politécnico de Setúbal
Escola Superior de Ciências Empresariais
A Perceção do Clima Organizacional
na
Amarsul, S.A.
Elsa Maria Nunes Esp
í
rito Santo
Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de
MESTRE EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Orientadora: Professora Doutora Maria Odete Pereira
Dedicatória
Agradecimentos
Para finalizar este projeto a orientação realizada pela Professora Doutora Maria Odete Pereira,
foi essencial e determinante, à qual agradeço por acreditar nas minhas capacidades para desenvolver
este trabalho, mas também por todo o tempo que disponibilizou para acompanhar e esclarecer as
incertezas que surgiram ao longo do estudo.
À Administração da Amarsul – Valorização e Tratamento de Resíduos Sólidos S.A. e à Diretora
Geral, Dra. Sandra Silva que permitiram a realização do estudo na organização, disponibilizando os
recursos necessários para a sua concretização, contribuindo desta forma para a conclusão do meu
mestrado.
À Chefe de Divisão Administrativa e Recursos Humanos, Dra. Rosa Almeida por acreditar nas
minhas capacidades para desenvolver este trabalho.
Aos trabalhadores da empresa que decidiram participar respondendo ao questionário,
Resumo
Este estudo designado por “Perceção do Clima Organizacional na Amarsul S.A.” tem como objetivo
caraterizar o Clima Organizacional da empresa "Amarsul - Valorização e Tratamento de Resíduos Sólidos S.A." e
como é que este afeta a Motivação e o Desempenho dos seus trabalhadores.
O presente trabalho inclui uma revisão da literatura sobre os conceitos teóricos subjacentes, a caraterização
da empresa e o estudo empírico.
No sentido de aferir as variáveis supra referidas, elaborou-se um inquérito por questionário, composto por
três escalas, respetivamente, sobre o Clima Organizacional, a Motivação e o Desempenho, acrescido de um
conjunto de questões de natureza sociográfica.
Trata-se de um estudo de natureza transversal e quantitativo.
Para avaliar o Clima utilizou-se o Questionário de Avaliação do Clima Organizacional (Pereira, 2016). Esta componente conta com 11 subescalas, designadas, respetivamente: Condições de Trabalho, Carga de Trabalho,
Chefe Direto, Informação, Decisões, Confiança e Apoio, Relacionamento, Salário e Recompensas, Igualdade,
Inovação e Imagem da Empresa.
Para avaliar a Motivação recorreu-se ao The Work Motivation Scale de Alderfer´s (1972); Trata-se de uma
escala unidimensional constituída por 9 itens.
Para avaliar a perceção de Desempenho procedeu-se à adaptação do Individual Work Performance
Questionnaire (IWPQ) retirado de Measuring Individual Work Performance de Koopmans, L. (2014). Esta componente conta com 2 subescalas, designadas, respetivamente, por Desempenho da Tarefa e Comportamento
Contraprodutivo no Trabalho.
Participaram no estudo 101 trabalhadores da referida empresa.
Relativamente aos resultados apurados, observou-se que as perceções do Clima Organizacional na
empresa influenciam, significativamente a Motivação no trabalho, bem como o Desempenho ao nível das tarefas
mas também os comportamentos perante o trabalho.
No que diz respeito às dimensões mais e menos pontuadas, observa-se que a dimensão do Clima
Organizacional que evidenciou uma perceção menos positiva foi a variável “Salário e Recompensas” seguida da
“Carga de Trabalho”, no entanto, foram evidenciadas perceções acentuadamente positivas nas variáveis “Igualdade”, “Condições de Trabalho”, “Imagem da Empresa”, relação com a “Chefia Direta” e “Inovação”. Quanto à relação entre as variáveis Clima, Motivação e Desempenho, observa-se que o Clima influencia
significativamente a Motivação e que tanto o Clima como a Motivação têm uma influência significativa sobre o
Desempenho, embora de sentido inverso no que se refere à subescala do Desempenho designada por
Comportamento Contraprodutivo no Trabalho
No que concerne às diferenças significativas entre grupos observou-se que os indivíduos como 1º Ciclo do
Ensino Básico e quem trabalha nas áreas da Compostagem e Central de Valorização Orgânica, revelam uma
perceção mais positiva do Clima, ao invés dos seus colegas com o 2º Ciclo do Ensino Básico, bem como, os
trabalhadores das áreas de Tratamento Mecânico e Combustíveis Derivados de Resíduos.No que se refere à
Motivação observa-se que os participantes do sexo feminino e quem possui o 1º Ciclo do Ensino Básico pontuam
mais esta variável, ao invés dos seus colegas do sexo masculino e de quem detém o 2º Ciclo do Ensino Básico.
Quanto ao Desempenho, observa-se que os indivíduos que possuem uma antiguidade inferior a 3 anos têm uma
perceção mais positiva, ao invés dos que possuem uma antiguidade superior a 16 anos e entre os 4 e 9 anos.
Abstract
This study is designated "Perception of the Organizational Climate in Amarsul S.A" and it aims to characterize
the organizational Climate of the company "Amarsul - Valorização e Tratamento de Resíduos Sólidos S.A." and how
it affects the motivation and performance of their employees.
This work includes a literature review of the underlying theoretical concepts, the characterization of the
company and the empirical study.
In order to assess the variables mentioned above, an inquiry was made by quiz, consisting of three scales,
respectively, on the organizational Climate, motivation and performance, followed up by a set of questions of
sociographic nature.
It is a study of transversal and quantitative nature.
To evaluate the Climate we used the Organizational Climate Assessment Questionnaire (Pereira, 2016). This
component has 11 subscales, respectively designated: Working Conditions, Workload, Direct Leadership,
Information, Decisions, Trust and Support, Relationship, Salary and Rewards, Equality, Innovation and Company
Image.
To evaluate the motivation we used The Work Motivation Scale made by Alderfer's (1972); this is a
one-dimensional scale constituted by 9 items.
To evaluate the perception of performance we proceeded to the adaptation of the Individual Work
Performance Questionnaire (IWPQ) taken from Measuring Individual Work Performance made by Koopmans, L.
(2014). This component has 2 subscales, respectively designated, by Task Performance and Counterproductive
Behavior at Work.
We had 101 workers of that said company participate in the study.
Regarding the obtained results, we observed that the organizational Climate perceptions in the company
influence significantly the work motivation, as well as the performance at the level of the tasks but also the work
behavior.
With regard to the most and least popular dimensions, we observed that the size of the Organizational Climate
that showed a less positive perception was the variable "Salary and Rewards" followed by "Workload", however,
there were sharply positive perceptions in the variables "Equality", "Working Conditions", Company Image", "Direct
Leadership" and "Innovation".
As for the relationship between the variables Climate, Motivation and Performance, we observed that the
Climate significantly influences the Motivation and that both the Climate and the Motivation have a significant
influence on the Performance, though in the opposite direction in regard to the subscale of Performance called
Counterproductive Behavior at Work.
Regarding the significant differences between groups we observed that the individuals with "1º Ciclo do
Ensino Básico" and those who work in the areas of “Compostagem” and “Central de Valorização Orgânica” show a
more positive perception of the Climate, on the contrary to both their colleagues with "2º Ciclo do Ensino Básico" and the workers of the “Tratamento Mecânico” and“Combustíveis Derivados de Resíduos”. As for the Motivation we observed that both the female participants and those who only have the “1º Ciclo do Ensino Básico” punctuate this
variable more, rather than both their male colleagues and those who only have the “2º Ciclo do Ensino Básico”. As
for Performance, we observed that the individuals who have a lower seniority than 3 years have a more positive
perception, instead of the ones that have a higher seniority than 16 years and between 4 and 9 years.
Índice
1. Revisão da Literatura ... 4
1.1. Conceito de Clima Organizacional ... 4
1.2. Evolução Histórica do Clima Organizacional ... 5
1.3. Tipos de Clima ... 6
1.4. Perspetivas de Abordagem do Clima Organizacional ... 7
1.5. Níveis de Clima Organizacional ... 10
1.6. Stress e Clima Organizacional ... 11
1.7. Cultura e Clima Organizacional ... 11
1.7.1. Modelo Integrado de Cultura e Clima Organizacional ... 13
1.7.2. Gestão Estratégica e Clima Organizacional ... 15
1.8. Motivação e Desempenho ... 16
1.8.1. Motivação ... 17
1.8.1.1. Teorias da Motivação ... 17
1.8.1.1.1. Teorias de Conteúdo ... 18
1.8.1.1.2. Teorias de Processo ... 19
1.8.1.1.3. Teorias de Resultado ... 20
1.8.2. Desempenho ... 21
1.8.2.1. Avaliação de Desempenho ... 22
1.8.2.2. Gestão de Desempenho ... 23
1.8.2.3. Impacto do Clima Laboral, Motivação e Desempenho ... 24
1.8.3. Hipóteses formuladas ... 29
2. Caraterização da Empresa ... 31
3. Método ... 33
3.1. Participantes ... 34
3.2. Instrumento ... 36
3.3. Procedimento... 39
4. Análise e Discussão dos Dados Obtidos ... 40
4.1. Análise das pontuações nas Escalas utilizadas ... 40
4.2. A Influência das Variáveis Sociográficas nas Variáveis em Análise ... 45
4.3. Modelo Interpretativo das inter-relações entre Clima, Motivação e Desempenho ... 47
Conclusão ... 55
Limitações do Estudo ... 56
Proposta de Trabalhos Futuros ... 57
Referências ...58
Apêndices... 66
Apêndice I – Carta ... 67
Apêndice IV – Alfa de Cronbach – Clima e Motivação ... 70
Apêndice V – Alfa de Cronbach – Avaliação de Desempenho Invertida ... 71
Apêndice VI – Estatística Descritiva ... 72
Apêndice VII – Variáveis Socio-organizacionais - Clima ... 73
Apêndice VIII – Variáveis Socio-organizacionais – Clima – Motivação - Desempenho ... 74
Apêndice IX – Regressões e Correlações ... 75
Índice de Figuras
Figura 1– Modelo Multinível da Cultura e do Clima Organizacional ... 14Figura 2– Modelo Teórico ... 48
Índice de Gráficos
Gráfico 1– Estatística descritiva das dimensões do Clima Organizacional ... 40Gráfico 2– Estatística descritiva da escala Motivação no Trabalho ... 44
Gráfico 3– Estatística descritiva das dimensões do Desempenho no Trabalho ... 44
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Conceitos de Clima Organizacional... 4Tabela 2 - Níveis de Clima Organizacional ... 10
Tabela 3– Conclusões de alguns estudos sobre o Clima Organizacional, Motivação e Desempenho 25 Tabela 4– Capital Social da Amarsul ... 31
Tabela 5– Caraterização Sociográfica dos Participantes ... 34
Tabela 6– Indicadores Psicométricos da escala relativa ao Clima Organizacional ... 36
Tabela 7– Conteúdo das subescalas do Clima Organizacional ... 37
Tabela 8 - Indicadores Psicométricos da escala relativa à Motivação no Trabalho ... 38
Tabela 9 - Conteúdo da escala da Motivação no Trabalho ... 38
Tabela 10 - Indicadores Psicométricos das subescalas sobre o Desempenho no Trabalho ... 38
Tabela 11 - Conteúdo da escala do Desempenho no Trabalho ... 39
Tabela 12–Influência da variável “Habilitações Literárias” sobre a perceção do Clima Organizacional ... 45
Tabela 13 - Influência da variável “Área Funcional” sobre a perceção do Clima Organizacional ... 46
Tabela 14–Influência da variável “Sexo” sobre a Motivação no Trabalho ... 46
Tabela 15–Influência da variável “Habilitações Literárias” sobre a Motivação no Trabalho ... 47
Tabela 16–Influência da variável “Antiguidade” sobre o Desempenho no Trabalho ... 47
Introdução
O Clima Organizacional corresponde ao ambiente humano em que as pessoas de uma
organização realizam as suas atividades de trabalho. A qualidade deste ambiente tem efeitos sobre o
comportamento das pessoas que aí trabalham. O seu estudo constitui um meio objetivo de analisar o
ambiente interno, num determinado período duma organização, a fim de detetar eventuais problemas
que possam exigir alterações, nomeadamente, através de práticas de Gestão de Recursos Humanos.
Com efeito, a pertinência do tema decorre da importância que o Clima Organizacional tem para
qualquer organização e, de modo particular, para os trabalhadores da Amarsul, ao nível da sua
Motivação e do seu Desempenho, uma vez que consideramos que são aspetos que contribuem para o
seu bem-estar e para o aumento da produtividade e do lucro da empresa.
Com base nos instrumentos adotados a fim de aferir o Clima, é possível efetuar uma análise, com
o objetivo de contribuir para uma melhoria da qualidade desse ambiente e para um aumento da
produtividade. Desta forma os gestores poderão agir proativamente adotando medidas internas e
precavendo situações futuras indesejadas.
Considera-se que um Clima laboral satisfatório implica o envolvimento por parte da organização,
possuindo líderes com capacidade para se relacionar com os trabalhadores, sabendo motivá-los e
dando-lhes os recursos necessários, nomeadamente, no âmbito de saúde, higiene e segurança no
trabalho mas também de boas condições físicas e psicológicas de trabalho, para desenvolverem as suas
atividades de forma eficiente e eficaz.
A pergunta de partida que serviu de mote a este trabalho foi: Como se carateriza o Clima
Organizacional da Amarsul - Valorização e Tratamento de Resíduos Sólidos S.A. e como é que este
afeta a Motivação e o Desempenho dos seus trabalhadores? Numa subquestão seguinte procurou-se
conhecer como é que o Clima Organizacional, a Motivação no Trabalho e o Desempenho estarão
relacionados.
A partir destas questões definiu-se o objetivo geral e os específicos.
O objetivo geral deste estudo visa, conhecer as perceções dos trabalhadores da Amarsul S.A.
sobre o Clima Organizacional da empresa, a sua Motivação e o Desempenho. Este objetivo geral está
dividido em duas classes:
1ª - A dos objetivos específicos que remetem para uma investigação de natureza aplicada, o qual
pretende que os dados agora obtidos contribuam para o diagnóstico da situação atual na empresa,
relativamente às variáveis em análise.
2ª – A dos objetivos específicos que revelam associação com preocupações de índole,
predominantemente teórica, muito embora possam dar contributos para componentes de natureza
aplicada.
No âmbito da 1ª classe de objetivos específicos, temos os seguintes:
Caraterizar a perceção dos trabalhadores da empresa em estudo sobre o Clima Organizacional,
a Motivação no Trabalho e o Desempenho.
estudo.
No âmbito da 2ª classe de objetivos específicos, temos os seguintes:
Conhecer as inter-relações entre as múltiplas dimensões das variáveis em análise.
Examinar as implicações do Clima Organizacional, na Motivação e destes no Desempenho dos
Trabalhadores.
Após a revisão da literatura sobre a temática em análise, formularam-se as hipóteses que visam
atribuir “uma resposta prévia ao problema proposto” (Sousa e Baptista, 2011a, p. 27) e para as quais se pretende obter a respetiva validação através da pesquisa (Lakatos e Marconi, 2003a).
Ao nível da metodologia as técnicas de recolha de dados utilizadas foram, de acordo com a
classificação de Lakatos e Marconi (2003c), por um lado, baseados documentação indireta, o que supõe
o levantamento de dados de variadas fontes, nomeadamente ao nível da pesquisa bibliográfica,
designadamente, revistas, livros, monografias, teses, entre outros. Por outro lado, adotou-se a técnica
de observação direta extensiva através do recurso a um questionário. Em termos de síntese, trata-se de
um estudo transversal, exploratório e de natureza quantitativa.
Este inquérito foi distribuído ao universo dos trabalhadores da Amarsul, em suporte papel, ao qual
foi anexada uma carta, a explicar o objetivo, a natureza, a importância da pesquisa de forma a suscitar
o interesse e fornecer informação sobre a garantia da confidencialidade dos dados fornecidos pelos
inquiridos. Este inquérito foi composto por duas partes, uma primeira parte que procura avaliar o Clima
Organizacional, Motivação e as perceções de Desempenho dos trabalhadores e uma segunda parte que
remete para a caraterização sociográfica que permitiu caraterizar os respondentes, salvaguardando a
sua confidencialidade.
Os questionários utilizados para a elaboração do inquérito por questionário foram:
Questionário de Avaliação do Clima Organizacional - trata-se de um questionário ainda não
validado e criado pela Professora Dr.ª Maria Odete Pereira (2016), que adaptámos para este
estudo;
Motivação no Trabalho - Recorreu-se ao The Work Motivation Scale de Alderfer´s (1972);
Desempenho - Procedeu-se à adaptação do Individual Work Performance Questionnaire
(IWPQ) retirado de Measuring Individual Work Performance do autor Koopmans, L. (2014).
Após forma final do questionário, bem como a respetiva carta de acompanhamento, foram
enviados por e-mail para aprovação da Chefe de Divisão Administrativa e Recursos Humanos e da
Diretora Geral da empresa.
A estrutura deste trabalho envolve quatro partes distintas:
1. Revisão da Literatura - através da qual se procura caraterizar o conceito de Clima
Organizacional e sua evolução histórica. Caraterizar tipos de Clima e suas consequências. Caraterizar
o conceito de Motivação e modelos teóricos associados. E ainda, caraterizar o conceito de Desempenho
e suas interações com outras variáveis. Decorrente da revisão da literatura são formuladas hipóteses
para este trabalho de investigação.
e trabalhadores.
3. Método - Nesta parte são caraterizados os participantes no estudo, caraterizado o instrumento
e seus componentes, bem como o procedimento de recolha de dados.
4. Análise e Discussão dos Dados Obtidos - Nesta parte são descritas, analisados e discutidas os
resultados da aplicação do questionário, de acordo com os objetivos previamente delineados.
Por último, apresenta-se a Conclusão, associada a sugestões de melhoria do Clima
1. Revisão da Literatura
Nesta parte será desenvolvida uma reflexão sobre o Clima Organizacional, focando o
conceito, e as perspetivas de abordagem, será feita referência a resultados de estudos empíricos,
far-se-á a articulação entre a cultura e o Clima onde será mencionado o modelo integrado de cultura
e Clima Organizacional. Serão, ainda, apresentadas as implicações do Clima Organizacional na
Motivação e no Desempenho.
1.1. Conceito de Clima Organizacional
A palavra Clima é de origem grega “klima” e o seu significado é “tendência ou inclinação”. É
necessário que se tenha em mente que “o clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é
facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus
colaboradores” (Oliveira e Campelo, 2006, s.p.).
O conceito de Clima Organizacional foi introduzido pelos psicólogos Litwin e Stringer (1968),
tendo sido definido como “os efeitos percebidos, subjectivos, do sistema formal, o estilo ‘informal’
dos gestores e outros factores ambientais importantes sobre as atitudes, crenças, valores e
motivações das pessoas que trabalham numa organização” (citados por Cunha, Rego, Cunha e
Cardoso, 2007a, p.664).
As definições para este conceito são múltiplas, conforme exemplificado na tabela1.
Tabela 1 - Conceitos de Clima Organizacional
Definição de Clima Organizacional Autor
Características que descrevem e distinguem uma organização de outras e influenciam o comportamento dos seus membros.
Forehand e Gilmer, 1964 Propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebida direta ou
indiretamente pelas pessoas que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a Motivação e o comportamento dessas pessoas.
Litwin e Stringer, 1968
Atributos específicos de uma organização particular que pode ser influenciado pelo
modo como a organização se relaciona com os seus membros e seu ambiente. Campbell et al., 1970
Sistema predominante de valores de uma organização. Katz e Kahn, 1978
Resultado da combinação dos motivos dos empregados de uma organização,
estilos de liderança, normas, valores e estrutura organizacional. Kolb at al., 1978
Qualidade relativamente duradoura do ambiente de uma organização que é experienciada por seus ocupantes influi em seus comportamentos e pode ser
descrita em termos de valores de um conjunto particular de características. Tagiuri, 1988
Estado da empresa ou de parte dela em dado momento, passível de alteração e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa e ou das reações dos
empregados a essas ações ou à perspetiva delas. Oliveira, 1996
Situação de um momento da empresa que reflete a satisfação, o ânimo, os interesses, comportamentos e comprometimentos dos empregados, e os reflexos positivos ou negativos disso nos resultados organizacionais.
Tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estão sendo atendidas. Coda, 1997
Refere-se às propriedades motivacionais do ambiente de trabalho. Rizzatti e Colossi,
1998 Corte sincrónico ou flagrante fotográfico que condensa a somatória de opiniões e
percepções conscientes, traduzindo as tensões e os anseios dos membros de uma
organização. Srour, 1998
Aquilo que as pessoas costumam chamar de ambiente de trabalho ou atmosfera
psicológica. Graça, 1999
Grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Luz, 2001
Ambiente interno em que convivem os membros da organização, influenciado pelo
conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas. Tachizawa, 2001
Forma pela qual uma organização operacionaliza a sua cultura, bem como a
estrutura e processos que facilitam a obtenção de comportamentos desejados. Wooldridge e Minsky, 2003
Representações compartilhadas das percepções dos membros sobre o agir de uma organização.
Puente-Palacios, 2004 Reações de indivíduos às avaliações que fazem de seus ambientes diários de
trabalho. Biswas e Varma, 2007
Conjunto de perceções compartilhadas por trabalhadores sobre diferentes aspetos
do ambiente organizacional Menezes e Gomes, 2010
Fonte: Adaptado de Coda, Silva, Goulart, Silva e Dias, 2009, p. 3
Como observamos não existe apenas uma definição de Clima Organizacional, mas existem
alguns elementos que estão presentes nas várias definições, nomeadamente: “(a) a personalidade
da organização, (b) as perceções, impressões ou imagens da realidade organizacional, (c) o
fenómeno que intervêm nos fatores da organização e as tendências motivacionais, (d) a causa dos
resultados da estrutura e os diferentes processos gerados na organização, (e) a caraterística
relativamente permanente que define o ambiente interno de uma organização” (Alvarado e Castaño,
2009, p. 5).
1.2. Evolução Histórica do Clima Organizacional
De forma a compreender o seu conceito, importa salientar historicamente os momentos que
determinam a sua evolução. Assim o primeiro momento situa-se entre 1930 e 1960 onde foi atribuída
elevada enfase ao modelo organizacional e realizados estudos para uma taxonomia na ótica do
contexto e da estrutura do Clima Organizacional, concretamente pretendia-se definir as dimensões
do Clima (Menezes e Gomes, 2010), ou seja, seguindo as experiências realizadas por Kurt Lewin,
eram criados vários Climas que contribuíam para influenciar as atitudes e os comportamentos dos
indivíduos (Chambel e Curral, 2008).
Conforme referem Menezes e Gomes (2010) o segundo momento ocorre entre 1970 e 1980,
período em que procedeu-se à diferenciação entre as definições de Clima e cultura organizacionais.
A cultura organizacional está associada a crenças, a valores e a aspetos coletivos que são comuns
entre os trabalhadores e as organizações sendo em última análise responsável pelo Clima sentido
Na perspetiva de Chambel e Curral (2008) no início dos anos 70 o Clima foi relacionado com
as caraterísticas da organização, nomeadamente com a sua estrutura e como era percecionado
pelos indivíduos. No final dos anos 70 a enfase centra-se no significado psicológico que os
trabalhadores possuem do contexto organizacional de acordo com a interpretação que fazem dos
processos organizacionais.
Na opinião de Menezes e Gomes (2010) o terceiro e último momento decorre a partir de 1990
até aos dias de hoje, em que se realizam estudos empíricos com o objetivo de avaliar o Clima
Organizacional perante novos métodos de análise.
Os autores Ostroff, Kinicki e Tamkins, in Borman, Ilgen e Klimoski (2003) corroboram que o
conceito de Clima antecedeu o conceito da cultura, acrescentam que o Clima foi introduzido na
década de 1960, com base nos conceitos teóricos propostos por Kurt Lewin (1951); Lewin, Lippitt e
White (1939) e seguido por pesquisa empírica, nomeadamente por Stern (1970) e a nível
organizacional, especificamente por Litwin e Stringer (1968).
Os autores Lippitt e White (1939) defenderam que o termo Clima tem a sua origem na
psicologia social e está interligado com o “Clima social e atmosfera social” uma vez que permite
descrever “atitudes, sentimentos e processos sociais”. Mais tarde, o Clima foi definido por Lewin (1951) como sendo o comportamento que procura a valorização e a realização de forma a promover
a mudança num determinado período de tempo (citado por Begnami e Zorzo, 2013).
1.3. Tipos de Clima
As organizações podem ser equiparadas a seres vivos, flexíveis que são influenciadas por
fatores internos e externos. Conforme é referido por Oliveira e Campelo (2006) de entre os fatores
internos destaca-se o Clima Organizacional, cujos efeitos são múltiplos para o Desempenho da
organização e para o bem-estar daqueles que a compõem. Assim torna-se necessário avaliar o
Clima com o objetivo de poder geri-lo eficazmente.
De acordo com Menezes e Gomes (2010) o Clima Organizacional detém um papel de extrema
relevância no campo do comportamento organizacional e, por esse motivo, é alvo de investigações
e avaliação ao longo dos anos. A forma de avaliação que por norma ocorre, com mais frequência,
para se aferir o Clima é o inquérito por questionário, sendo esta também a técnica adotada para
este estudo. Trata-se de um método em que se apresenta um conjunto de questões “que descrevem
as caraterísticas organizacionais (…) as suas práticas, políticas e procedimentos” (Chambel e
Curral, 2008, p.190), às quais os trabalhadores respondem, concordando ou discordando com as
afirmações.
organizacional e o coletivo.
O termo "Clima psicológico" é sugerido quando se refere a uma unidade individual de análise
e o termo "Clima Organizacional" é utilizado quando se refere a um atributo de toda a organização
(James e Jones, 1974, citado em Helford, Siemieniec e Brown, 2011).
Conforme referem Chambel e Curral (2008, p.190) o Clima designa-se por Clima
psicológico, na medida em que o objeto de análise “passa a ser um fenómeno individual porque depende da percepção de cada indivíduo acerca dos acontecimentos, práticas e processos
organizacionais”. Por seu lado o Clima Organizacional está também associado às perceções, no
entanto, este é definido “quando num mesmo contexto estas percepções são partilhadas pelos
diferentes indivíduos”
De facto a unidade de medida do Clima é o indivíduo, no entanto, quando o objetivo é verificar
se existe conformidade entre as perceções dos indivíduos quer a nível de grupo, de equipa, de
departamento, então estas perceções podem ser agregadas a fim de se aferir o Clima
Organizacional.
Ainda assim, Schulte, Ostroff, Kinicki (2006) alertam para o facto de não haver um ajuste
uniforme nas perceções, em virtude da instabilidade dos indivíduos.
O Clima coletivo entende-se que está associado “às percepções partilhadas por um conjunto de indivíduos acerca do contexto organizacional, obtendo esse conjunto através de técnicas
estatísticas de análise de agrupamentos, a análise de clusters” (Chambel e Curral, 2008, p.190).
Este tipo de Clima surge no âmbito dos estudos associados à atribuição de um significado social
para os indivíduos de um determinado departamento, de uma faixa hierárquica ou até mesmo com
uma determinada antiguidade.
1.4. Perspetivas de Abordagem do Clima Organizacional
A revisão da literatura revela existirem diversas abordagens para o conceito de Clima
Organizacional. Autores como Neves (2000) e Palacios (2002) referem quatro tipos de abordagens.
Essas abordagens são as seguintes:
A perspetiva organizacional a qual supõe que “o clima existe na realidade organizacional, é exterior ao indivíduo e difere das próprias percepções, pode ser
avaliado através da percepção ou de medidas objetivas, distingue-se
inter-organizacionalmente, é relativamente estável no tempo e influencia o comportamento
nesta perspetiva o Clima é encarado “como uma manifestação objetiva das
características da organização” (Neves, 2000, p. 28).
A perspetiva psicológica considera que “o clima percepcionado revela-se importante para o indivíduo na medida em que é a expressão da forma como este
entende o seu ambiente de trabalho, o qual pode ser diferente do percepcionado por
outros” (Neves in Ferreira et al., 2011b, p. 495), desta forma “desloca a ênfase para o indivíduo, quer como processador da informação, quer como origem do clima
emergente” (Neves, 2000, p. 29). Tendo em consideração que ocorre num meio
social, a influência social é esquecida e o contributo organizacional é reduzido.
A perspetiva psicossocial, defende que o foco é o significado decorrente das perceções que são compartilhadas entre as pessoas. O Clima centra-se na interação
existente entre os indivíduos da organização, ou seja, é necessário que exista
“interação entre os atributos organizacionais; a realidade subjectiva do sujeito que
percepciona; a interação entre os diversos membros da organização” (Neves in Ferreira et al., 2011b, p. 498). Esta perspetiva tem por base, conforme sugere Neves
(2000), as interações individuais, bem como os processos de influência social que lhe
são inerentes.
Por fim, a perspetiva cultural, a qual considera que “o significado (…) não é dado
pela realidade objectiva, mas antes pela interacção dos indivíduos e, como tal,
socialmente construído e influenciado pela cultura organizacional que medeia a
interacção das pessoas no espaço organizacional” (Neves in Ferreira et al., 2011b,
p. 500). Esta perspetiva “procura dar conta da influência que um contexto mais amplo
e alargado exerce sobre a formação e partilha do significado dos eventos
organizacionais com que os sujeitos, vivendo em sociedade e interagindo, se
confrontam” (Neves, 2000, p. 29).
É nosso entendimento que o Clima deriva da perceção dos indivíduos face às caraterísticas
de cada organização, da personalidade de cada ator, da estrutura cognitiva associada à interação
e à cultura organizacional. Desta forma, numa organização podemos observar as várias perspetivas
de abordagem, no entanto, poderá uma delas ser destacada face às restantes.
Por seu lado os autores Palacios (2002) e Moran e Volkwein (1992) definem os tipos de
abordagem com base nas seguintes descrições:
Na abordagem cultural“as características da organização constituem a base do processo
percebe” (Palacios, 2002, p. 98). De acordo com Moran e Volkwein (1992) o Clima Organizacional é formado por um grupo de indivíduos que interagem e partilham um quadro abstrato comum de
referência, ou seja, a cultura organizacional como eles a vêm face a contingências situacionais.
Referem uma abordagem estrutural, recorrendo aos autores Schneider e Reichers (1983),
referindo que esta “é a concepção de clima organizacional resultante da participação de um conjunto
de características objetivas da organização que exercem influência sobre as atitudes, os valores e
as percepções das pessoas que a compõem” (Palacios, 2002, p. 96). O Clima é considerado uma
manifestação objetiva da estrutura da organização. Esta abordagem surge, conforme é referido por
Moran e Volkwein (1992) porque os membros estão expostos a características estruturais comuns
de uma organização. Como resultado dessa exposição têm percepções semelhantes. Estas
perceções são representativas do seu próprio Clima Organizacional.
Propõem também a abordagem percetiva a qual estará centrada no indivíduo e não na
organização “os indivíduos assumem o papel de protagonistas no processo de construção desse clima, pois são as suas percepções, acuradas ou não, que constituem os elementos de base a partir
dos quais o clima organizacional se ergue” (Palacios, 2002, p. 97). O foco está no indivíduo,
conforme sugerem Moran e Volkwein (1992) considerando-se que os indivíduos respondem a
variáveis situacionais, dependendo da sua perceção psicológica. O Clima psicológico é processado
de acordo com as condições organizacionais.
A última abordagem é sustentada através dos autores James e Jones (1974), e classificada
como abordagem interativa, na qual o indivíduo não atribui por si só um significado às perceções
tendo em consideração aspetos organizacionais e a sua própria perceção, ao invés “o significado é
atribuído a partir do valor ou da importância que determinados aspectos organizacionais têm para o
grupo de indivíduos que compõem a organização” (Palacios, 2002, p. 97). Na perspetiva de Moran
e Volkwein (1992) a interação entre indivíduos conduz a um acordo comum, que é a base do Clima
Organizacional.
Importa também fazer referência ao Modelo explicativo proposto por Peiró (1995), que na
perspetiva de Vega, Arévalo, Sandoval, Aguilar e Giraldo (2006) é composto por dois eixos, no eixo
horizontal consta a Estrutura e o Processo justapostos e no eixo vertical o Objetivo e o Subjetivo.
Assim no eixo horizontal, na Estrutura constam as definições de Clima Organizacional que se
relacionam com os elementos definidos pela organização e no Processo constam aspetos
dinâmicos da organização. No eixo vertical define-se o Objetivo, onde é registado o Clima real,
externo ao indivíduo e no Subjetivo salienta-se a dimensão psicológica, sendo esta subjetiva. Este
modelo permite verificar como oscilam as definições de Clima e os seus principais atributos de
1.5. Níveis de Clima Organizacional
De acordo com Cárdenas, Díaz e Medina (2015) as organizações devem possuir um ambiente
que permita aos trabalhadores identificarem-se com elas, no sentido de alcançarem os objetivos de
acordo com as necessidades do seu potencial humano.
Alguns autores, designadamente, Gonzalez, Oliveira, Souza, Behr, Soares e Pelissari (2011)
e Bispo (2006) sustentam que o ambiente organizacional possibilita a satisfação de algumas
necessidades dos trabalhadores e por esta razão é entendido como um Clima favorável. Por outro
lado, um ambiente organizacional que contribui para a insatisfação é percecionado como
desfavorável, conforme ilustra a tabela 2.
Tabela 2 - Níveis de Clima Organizacional
Desfavorável Mais ou Menos Favorável
Frustração Indiferença Satisfação
Desmotivação Apatia Motivação
Falta de Integração empresa/funcionários
Baixa integração empresa/funcionários
Alta integração empresa/funcionários
Falta de credibilidade mútua empresa/funcionários
Baixa credibilidade mútua empresa/funcionários
Alta credibilidade mútua empresa/funcionários
Falta de retenção de talentos Baixa retenção de talentos Alta retenção de talentos
Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade
Pouca adaptação às mudanças Média adaptação às mudanças Maior adaptação às mudanças
Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade
Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção
Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação
Baixo comprometimento com a qualidade
Médio comprometimento com a qualidade
Alto comprometimento com a qualidade
Clientes insatisfeitos Clientes indiferentes Clientes satisfeitos
Pouco aproveitamento nos treinamentos
Médio aproveitamento nos treinamentos
Maior comprometimento nos treinamentos
Falta de envolvimento com os negócios
Baixo envolvimento com os negócios
Alto envolvimento com os negócios
Crescimento das doenças psicossomáticas
Algumas doenças psicossomáticas
Raras doenças psicossomáticas
Insucesso nos negócios Estagnação nos negócios Sucesso nos negócios
Fonte: Adaptado de Bispo, 2006, p. 259
Na opinião de alguns autores “o clima se refere a percepções construídas e sustentadas
socialmente a respeito da organização” (Palacios, 2002, p. 103). No entanto, o Clima Organizacional
partilham um quadro de referência comum, o qual resulta na estabilização das representações
acerca do que significa trabalhar na organização” (Cunha et al., 2007a, p.664).
1.6. Stress e Clima Organizacional
Na perspetiva de Peiró e Salvador (1993) existem aspetos do Clima Organizacional, que
podem contribuir para despoletar stress nos trabalhadores de uma organização. Este é um dos
fatores pelo qual as empresas adotaram estratégias para diagnosticar e melhorar o Clima. A
aplicação periódica de inquéritos por questionário efetuados aos trabalhadores permitem identificar
a perceção do Clima na organização. A análise de dados segmentados e a discussão dos resultados
contribuirá para encontrar soluções que permitam melhorar o Clima.
Contudo, importa referir que a mudança pode ser um fator desencadeador de stress, existindo
para o efeito estratégias de intervenção que podem contribuir para modificar “diversos aspetos
laborais e organizacionais, reduzindo o stress de determinadas situações e práticas laborais” (Peiró
e Salvador, 1993, p.74).
1.7. Cultura e Clima Organizacional
De acordo com Schein (2004) a cultura como um conceito teve uma história longa e variada.
Tem sido usada pelo leigo como uma palavra para indicar sofisticação, como quando se diz que
alguém é muito "culto". Tem sido usada por antropólogos para se referirem aos costumes e rituais
que as sociedades desenvolveram ao longo de sua história. Nas últimas décadas ela tem sido
utilizada por alguns investigadores organizacionais e gestores para se referirem ao Clima e práticas
que as organizações desenvolvem em torno da movimentação de pessoas, ou para os valores
defendidos e crenças de uma organização.
Na perspetiva de Macêdo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) a cultura organizacional está
associada ao conjunto de valores e tradições de cada organização. A sua natureza é
essencialmente conservadora, podendo sofrer alterações decorrente de um processo de
aculturação dos grupos que a constituem.
Autores como Dennison (1996), Payne (2000) e Schein (2000), corroboram que ao longo dos
anos, tem existido uma maior preocupação com a elaboração dos conceitos de cultura e do Clima
relativamente às suas diferenças e inter-relações (Ostroff, et al., in Borman et al., 2003).
As semelhanças existentes entre a cultura e o Clima Organizacional, conforme refere
Palacios (2002), podem justificar-se porque ambos inserem-se no mesmo cenário, no interior da
De acordo com Ostroff, et al. (in Borman et al., 2003) os processos sociais e simbólicos
associados à cultura organizacional e ao Clima influenciam o comportamento do indivíduo e do
grupo, incluindo o turnover, a satisfação e Desempenho no trabalho, a segurança, a satisfação do
cliente, a qualidade do serviço e o Desempenho financeiro. Os autores acima referenciados
nomeiam Jones e James (1979), Rentsch (1990) e Schneider (1990), para referirem que o Clima
envolve a perceção dos trabalhadores da organização em termos de práticas, politicas,
procedimentos, rotinas e recompensas. Acrescentam ainda mencionando Dennison (1996) que
desta forma o foco do Clima centra-se nas perceções, comportamentos e sentimentos dos
trabalhadores. Pode ser temporal, subjetivo e sujeito a manipulação por parte de figuras de
autoridade.
Ainda de acordo com os mesmos autores, evidenciam que a cultura representa um contexto
evoluído incorporado em sistemas, sendo mais estável do que o Clima, tendo fortes raízes na
história e sendo resistente à manipulação. Também o “Clima Organizacional está ligado e
relacionado com a cultura organizacional, pois ambos reflectem padrões de comportamento da
organização” (Henriques, 2009, p. 58).
Distingue-se também que “a cultura organizacional se concretiza, pelo comportamento da
organização, das relações e valores, que se estabelecem em redes organizadas e formam os
referenciais para os comportamentos sociais, em que é possível prever o Desempenho individual e
coletivo no ambiente organizacional. O clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos
colaboradores em relação aos diferentes aspectos da cultura da organização” (Begnami e Zorzo, 2013, p. 38).
Alguns autores defendem que “a cultura da organização é um conjunto de normas, crenças,
valores e mitos mais ou menos estável que define os padrões de comportamento esperado dos
membros que a ela pertencem e são utilizados como modelos de comparação e julgamento”
(Palacios, 2002, p. 98).
De acordo com Schneider (2000, citado em Patterson, West, Shackleton, Dawson, Lawthom,
Maitlis, Robinson e Wallace, 2005) o Clima Organizacional representa a descrição das coisas que
acontecem aos trabalhadores numa organização.
Na opinião de Svyantek e Bott, (2004, citado em Patterson, et al., 2005) a cultura
organizacional é definida como um conjunto de valores e normas partilhadas, realizada por
trabalhadores que orientam suas interações com colegas, chefias e clientes.
O Clima Organizacional está associado “às representações compartilhadas das percepções
menor. Podem mudar ao longo do tempo, mas permanecem o suficiente para serem significativas
para os membros da organização, pois não são características passageiras ou de estado de ânimo
da organização, mas padrões de ação e reação” (Palacios, 2002, p. 98).
De acordo com Macêdo et al. (2007), o estudo do Clima Organizacional realiza-se através de
métodos clássicos nomeadamente entrevistas e questionários, no entanto, como estes estudos
refletem um determinado momento, são necessárias avaliações periódicas com o objetivo de apurar
possíveis mudanças, mas também de monitorizar as ações corretivas.
Na perspetiva de Denison (1993) para se estudar a cultura são necessários os métodos de
pesquisa qualitativa, em que se pretende efetuar uma apreciação dos aspetos associados às
configurações sociais individuais. Em contrapartida, para se estudar o Clima Organizacional, são
necessários os métodos quantitativos em que se garante uma análise aos diferentes contextos
sociais, sendo este o objetivo principal da investigação.
A qualidade do serviço e a satisfação dos seus clientes, designadamente internos, são fatores
extremamente relevantes na cultura organizacional, contribuindo para o sucesso das organizações,
isto porque permite “se o cliente tiver uma visão positiva do serviço que lhe é prestado, então a
tendência é de permanecer como tal” (Alvarado e Castaño, 2009, p. 14).
Em situações de distensão do mercado, não é uma tarefa fácil para as organizações
manterem os trabalhadores, no entanto, mais difícil se torna ainda, atrair novos trabalhadores e
mante-los satisfeitos, nessas condições.
1.7.1. Modelo Integrado de Cultura e Clima Organizacional
Conforme referem Ostroff et al. (in Borman et al., 2003) o estudo da cultura e do Clima são
importantes, porque permitem compreender os comportamentos num contexto organizacional. Os
processos sociais e simbólicos associados ao surgimento da cultura organizacional e do Clima
influenciam os comportamentos individuais e de grupo, o volume de negócios, a satisfação, o
Desempenho e a segurança no trabalho, a satisfação do cliente e qualidade do serviço e ainda o
Desempenho financeiro. Corroboram ainda que o Clima é mais imediato do que a cultura, uma vez
que os indivíduos podem sentir o Clima ao entrar numa organização, nomeadamente através da
aparência física do local, da emocionalidade, das atitudes demonstradas pelos trabalhadores, das
experiências pela forma de tratamento aos visitantes e ainda pelos novos membros.
A figura 1 representa um modelo heurístico para localizar a cultura e o Clima em uma estrutura
Figura 1– Modelo Multinível da Cultura e do Clima Organizacional
Fonte: Adaptado de Ostroff, Kinicki e Tamkins in Borman, Ilgen e Klimoski, 2003, p. 566
A cultura organizacional resulta do efeito da estrutura, das práticas, das políticas e rotinas da
organização, que por sua vez fornecem o contexto para a perceção do Clima. Através destas
práticas organizacionais, surgem as perceções dos trabalhadores que contribuem para as suas
atitudes e comportamentos. No nível organizacional, os valores culturais e os seus princípios
contribuem para que os gestores adotem uma aprovação explicita ou implícita de caraterísticas
estruturais e práticas que influenciam o desenvolvimento do Clima. As atitudes coletivas e os
comportamentos dos trabalhadores são moldados pelo Clima e por sua vez estes têm efeitos nos
resultados organizacionais, nomeadamente no Desempenho financeiro, no atendimento ao cliente,
na eficiência e na produtividade. A cultura como um significado partilhado entre trabalhadores,
desenvolve-se através do processo de tomada de consciência dos indivíduos.
A figura anterior ilustra que as caraterísticas dos indivíduos e o processo de adesão à
organização estão relacionados com os valores dos indivíduos e com os processos cognitivos
sociais que ao se transformarem influenciam o Clima psicológico. Quando essas perceções são
partilhadas entre os trabalhadores surge o Clima Organizacional. Estas perceções partilhadas só se
irão desenvolver caso existam processos emergentes na organização. Quando o processo
emergente é forte é criada homogeneidade entre os trabalhadores, quando é fraco produz uma
variabilidade na perceção do Clima podendo resultar em comportamentos individuais, diminuindo a
relação existente e o Desempenho organizacional. As construções de nível individual são
influenciadas em parte pelas construções de nível organizacional, nomeadamente as perceções de
comportamentos individuais são influenciados parcialmente pelas atitudes e comportamentos
coletivos. A figura inclui ainda o feedback nos níveis organizacionais e individuais. Este modelo dá
enfase às relações que são mais críticas para a integração da cultura e do Clima nos diferentes
níveis de análise.
1.7.2. Gestão Estratégica e Clima Organizacional
Alguns autores constataram que os administradores de empresas que desenvolviam a sua
atividade no âmbito da gestão estratégica defendiam “o fato de que as mudanças intensas e
diversificadas (mercado, tecnologia, legislação e política governamental) exigiam a incorporação de
novos valores dentro da organização mediante a introdução de conceitos organizacionais,
tecnologias e novas formas de organização. Porém a assimilação desses valores depende em muito
das características específicas de cada empresa. Assim, fazia-se necessária uma constante
monitoração da cultura e do clima organizacional” (Santos, Carpinetti e Gonçalves, 1997, p. 138).
De acordo com Gomes (2015) o estudo do Clima Organizacional é extremamente relevante
para a gestão estratégica, porque permite efetuar uma análise interna e externa, monitoriza a
satisfação e o comprometimento dos trabalhadores da organização, permitindo através da
realização de estratégias bem como de ações, o desenvolvimento dos seus trabalhadores,
aumentando a produtividade e a qualidade tendo como objetivo a obtenção dos resultados
delineados pela gestão de topo. Desta forma e conforme é sugerido por Alvarado e Castaño (2009),
os objetivos essenciais da gestão de talentos têm por base ajudar as organizações a alcançar os
seus resultados concretizando a sua missão, torná-la competitiva, facultar formação aos
trabalhadores motivados, permitir a autorrealização e a satisfação dos trabalhadores no seu local
de trabalho, desenvolver e manter a qualidade de vida, instituir politicas éticas no sentido de
desenvolver comportamentos socialmente responsáveis.
Alguns autores defendem que “associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo, faz com que tanto a gestão de
desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de
recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário
para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos
consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização” (Brandão e Guimarães, 2001,
p.13).
O estudo do Clima Organizacional, conforme refere Gomes (2015) efetua uma análise junto
dos trabalhadores de acordo com alguns itens, relativamente ao seu trabalho, à organização, ao
relacionamento com os colegas, às condições de trabalho, à sua chefia, entre outros, identificando
Tem-se procedido a múltiplas investigações sobre o Clima, nomeadamente, em ambientes
industriais, de serviços, escolares, familiares e hospitalares, com o objetivo de analisar a realidade
de forma a facultar aos gestores o conhecimento necessário que lhes permita intervir eficazmente
tanto no momento presente como no futuro das organizações. Estas investigações permitiram
concluir que “o clima influencia quer a motivação e comportamento dos indivíduos, quer a
produtividade organizacional” (Neves, in Ferreira et al., 2011b, p. 491).
Na opinião de Vieira (s.d.) os motivos pelos quais é dada relevância ao Clima Organizacional
e se procede à sua avaliação são diversas, e envolvem fundamentos como os que se seguem:
pode afetar positiva e negativamente a conduta das pessoas;
contribui para atrair e reter os talentos;
é alvo de mudanças;
é um indicador de satisfação dos trabalhadores quer ao nível da cultura quer da vida diária
na organização;
possibilita identificar causas dos problemas e desta forma permite à empresa agir
corretivamente, mas também prevenir futuros problemas, permitindo que se atue
proativamente, impedindo que se concretizem;
não é possível efetuar diagnósticos e intervenções eficazes ao ambiente laboral, sem uma
investigação que os fundamente;
o Clima tem uma implicação maior do que as fontes que o causaram.
1.8. Motivação e Desempenho
Neste ponto serão apresentados aspetos concetuais e implicações que o Clima psicológico
possuí perante a Motivação e o Desempenho. No âmbito da Motivação, serão mencionadas
sucintamente algumas teorias, nomeadamente, teorias de conteúdo, de processo e de resultado.
No domínio do Desempenho irá abordar-se a sua conceção, a avaliação de Desempenho e a gestão
do Desempenho.
Na perspetiva de Chambel e Curral (2008) o Clima tem um papel determinante entre a
organização e os resultados individuais, nomeadamente nas atitudes e comportamentos dos
trabalhadores, bem como na Motivação e no seu Desempenho. A implicação do Clima psicológico,
na perceção dos indivíduos no seu contexto laboral, está diretamente relacionado com a Motivação,
e consequentes atitudes e comportamentos, suscitando dessa forma a obtenção de satisfação e
1.8.1. Motivação
São múltiplas as definições de Motivação. Apresentamos, de seguida algumas.
A Motivação para o trabalho é definida “como um processo que ativa, orienta, dinamiza e
mantém o comportamento dos indivíduos para a realização de objetivos esperados” (Roussel in
Rojot, Roussel e Vandenberghe, 2009a, p.199). Pode também ser definida como “um processo
psicológico que, através de estímulos internos e/ou contextuais, conduz à alteração de alguns
comportamentos do indivíduo por forma a satisfazer necessidades” (Carvalho, 2002, p.54). Outros
autores mencionam que “a motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que
influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo” (Lima, s.d.,
s.p.). Existindo ainda autores que definem que a Motivação “é o conjunto dos esforços
desenvolvidos no trabalho, dirigidos com intensidade e de maneira persistente para objetivos
esperados pela organização. Estes esforços são definidos como a soma da energia física, intelectual
e/ou mental envolvida numa atividade” (Roussel in Rojot et al., 2009a, p.200).
Conforme é referido por Roussel (in Rojot et al., 2009a) entre os anos de 1940-1950 inicia-se
o estudo da Motivação no âmbito da gestão das organizações, nomeadamente, propõe-se a
hipótese de existir uma relação causa-efeito entre a Motivação e o Desempenho no trabalho. A
Motivação surge “como a justificação de uma decisão de justiça” (Roussel in Rojot et al., 2009a,
p.198) servindo este conceito para explicar o porquê de um indivíduo adotar determinados
comportamentos.
Importa referir que a Motivação depende, essencialmente, de fatores intrínsecos e
extrínsecos. Enquanto os fatores intrínsecos são aqueles que possuem um cariz estritamente
pessoal, que servem essencialmente de desafio individual, nomeadamente ao nível da
autorrealização (Neves in Ferreira et al., 2011a; Fachada, 2012), os fatores extrínsecos surgem para
além do indivíduo, designadamente no contexto laboral, como por exemplo, o salário e as
recompensas, o relacionamento com os colegas e com a chefia, as políticas da empresa.
1.8.1.1. Teorias da Motivação
Decorrentes de estudos realizados em vários contextos, ao longo do século XX eclodiram
várias teorias e abordagens associadas à Motivação dos indivíduos. Para o efeito irão ser abordadas
as teorias de conteúdo, estando estas vinculadas aos fatores intrínsecos, ou seja, às necessidades
motivadoras do indivíduo e as teorias de processo correlacionadas com fatores extrínsecos, bem
como as teorias do resultado relacionados com os objetivos e consequências dos comportamentos
na predisposição para a sua emissão.
indivíduo, respondendo a questões como por exemplo “que necessidades/motivos possuem as
pessoas?” ou “o que as leva a agir?”. Estas teorias assentam no pressuposto de que as necessidades constituem uma fonte de energia para o comportamento orientado para a satisfação.
São exemplos, a Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, a Teoria dos Dois Factores de
Frederick Herzberg e a Teoria das Necessidades Adquiridas/Aprendidas de David McClelland.
Nas Teorias de Processo o foco centra-se em como e com base em que objetivos surge a
Motivação, que processos cognitivos têm impacto na direção do comportamento motivado. As
pessoas diferem quanto ao que as motiva e as suas motivações variam com o tempo. Por outro
lado, nem sempre agem de acordo com as suas necessidades em todas as situações. São
exemplos, a Teoria das Expectativas de Victor Vroom, Teoria da Equidade de J. Stacy Adams e do
Enriquecimento de Tarefas de Hackman e Oldham.
O foco das Teorias de Resultado está em apurar porque se mantêm os comportamentos
motivacionais. Estas teorias procuram compreender o comportamento motivacional e quais os
fatores que quando controlados contribuem para predizer o Desempenho no trabalho (a sua
manifestação contínua). São exemplos, Teoria da Fixação de Objectivos de Edwin Locke e a Teoria
do Reforço de Skinner.
1.8.1.1.1. Teorias de Conteúdo
Numa perspetiva mais clássica e conforme referido anteriormente, serão abordadas,
sucintamente, a Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, a Teoria dos Dois Factores de
Frederick Herzberg e a Teoria das Necessidades Adquiridas/Aprendidas de David McClelland.
Na perspetiva de Roussel et al. (in Rojot et al., 2009b) a Teoria de Hierarquia das
Necessidades de Maslow defende que cada indivíduo é detentor de uma hierarquia de
necessidades de acordo com uma ordem de prioridades crescente, identificando cinco
necessidades: fisiológicas, segurança, amor/pertença, estima e autorrealização. Conforme é
corroborado por Reis (in Silva e Reis, 2014), o indivíduo só transita para a necessidade seguinte,
quando a anterior está satisfeita. Assim as necessidades primárias são as fisiológicas, associadas
à alimentação, ao repouso, ao vestuário e as de segurança relacionadas com as ameaças e
privações, nomeadamente as de segurança laboral. As necessidades secundárias são as sociais
que englobam a amizade, a pertença, o amor; de estima associadas à autoconfiança, ao
reconhecimento social e de autorrealização que agregam o desenvolvimento pessoal, a progressão.
Na perspetiva de autores anteriormente referidos a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
designados de Higiénicos ou Extrínsecos, estão associados ao controle, à remuneração e às
responsabilidade, ao reconhecimento. Os fatores higiénicos são aqueles que rodeiam o trabalhador,
abrangendo as suas condições de trabalho, sugerindo que o oposto de satisfação é a não
satisfação. Os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo da função do trabalhador,
sugerindo que o oposto de insatisfação é a não insatisfação.
Segundo Herzberg evidenciou, melhorando os fatores higiénicos “apenas se evita a insatisfação, mas não se cria a satisfação”. Já os fatores motivacionais quando são positivos
“provocam a satisfação nos indivíduos. Quando são precários, evitam a satisfação” (Fachada, 2012,
p.312).
A Teoria das Necessidades Adquiridas/Aprendidas de McClelland remetem para três tipos
de necessidades, conforme refere Neves (in Ferreira et al., 2011a) as que estão relacionadas com
a realização, com o poder e com a afiliação. Enquanto que as necessidades de realização estão por
norma associadas à excelência, em que o indivíduo se esforça para atingir metas elevadas, em que
as pessoas apreciam assumir responsabilidades e que gostam de obter feedback relativamente ao
seu Desempenho, as necessidades de poder manifestam-se através da necessidade de controlar e
influenciar os outros, o foco centra-se essencialmente na capacidade de influência perante os
outros. Por último as necessidades de afiliação têm por base as amizades, os afetos, o desejo de
se relacionar com os outros, ser aceite e compreendido. Este tipo de necessidade desvaloriza a
competitividade e dá enfase à cooperação, à entreajuda.
Efetuando uma comparação entre os conceitos teóricos de Herzberg e de Maslow podemos
constatar que enquanto os fatores higiénicos estão relacionados com as necessidades primárias e
as sociais, os fatores motivacionais estão associados às demais necessidades secundárias.
Relativamente à teoria de McClelland no nosso entender são de salientar as necessidades de
realização, pois contribuem para um aumento das potencialidades do indivíduo.
1.8.1.1.2. Teorias de Processo
Estas teorias numa vertente contemporânea focam-se no comportamento do indivíduo pelo
qual é motivado, assim sucintamente irá abordar-se a Teoria das Expectativas de Victor Vroom, a
Teoria da Equidade de J. Stacy Adams e do Enriquecimento de Tarefas de Hackman e Oldham.
A Teoria da Expetativa de Vroom é uma abordagem cognitiva, centra-se no indivíduo e nas
expetativas que este tem face aos resultados de acordo com as consequências das suas ações. De
acordo com Lobos (1975) o indivíduo opta entre as diversas alternativas de acordo com a
possibilidade de ocorrência e o valor imputado aos resultados. Por outras palavras, “esta teoria
considera que o comportamento do indivíduo resulta de uma escolha consciente, o que o leva a
Conforme corroboram alguns autores, nomeadamente Fachada (2012) e Reis in Silva e Reis
(2014) esta teoria discrimina a existência de três fatores que determinam a Motivação dos
indivíduos: a expetativa é definida como a perceção de que o esforço irá conduzir ao Desempenho
pretendido, ou seja, funciona como antecipação; a valência é o valor estipulado pelo indivíduo
relativamente à gratificação adquirida pelo seu Desempenho, logo é a satisfação que decorre da
realização do trabalho que irá definir o valor que atribuirá; a instrumentalidade é a relação entre o
resultado intermédio e o resultado final, isto é, se o trabalhador verificar que o esforço despendido
é irrelevante perante a sua recompensa, então ele deixará de se esforçar, neste caso a
instrumentalidade é nula.
A Teoria da Equidade de Adams assenta num fator de extrema relevância para a Motivação
e para o Desempenho, que é a avaliação que o trabalhador faz sobre a retribuição que recebe pelo
seu trabalho e também a comparação das suas retribuições e recompensas relativamente aos
outros em situação análoga. Dado que nalgumas interpretações considera-se equidade como
sinónimo de igualdade, importa esclarecer que existe igualdade quando “dois colaboradores obtiverem a mesma recompensa (…) existirá equidade se os colaboradores forem recompensados
de acordo com o seu mérito” (Reis in Silva e Reis, 2014, p.89).
A Teoria de Enriquecimento de Tarefas de Hackman e Oldham centra-se na Motivação
interna e no resultado do trabalho, ou seja, dependendo do estado motivador do indivíduo este irá
recorrer aos atributos necessários para um trabalho motivador naquele momento, nomeadamente
ao nível da “variedade de tarefas, identidade e significado da tarefa, autonomia e informação de
retorno ou feedback” (Neves in Ferreira et al., 2011a, p.307). Esta teoria defende que de acordo com o feedback que é atribuído ao indivíduo relativamente às tarefas realizadas, irá determinar a
sua Motivação para trabalhar.
1.8.1.1.3. Teorias de Resultado
Com a finalidade de entender as decisões dos indivíduos perante as escolhas nas diversas
situações em que adotam um determinado comportamento em prol de outro, as Teorias de
Resultado surgem a fim de dar resposta com a Teoria da Fixação de Objetivos de Edwin Locke e a
Teoria do Reforço de B. F. Skinner.
A Teoria da Fixação de Objetivos de Locke defende que os “objetivos para uma determinada tarefa influencia o modo como esta é desempenhada e especifica os factores que
afectam os objectivos e suas relações com a acção e desempenho” (Oliveira, 1992, p.309).
Esta teoria centra-se “na premissa de que o comportamento é regulado por valores e
