O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAÇÃO DE
CONFLITOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
DISSERTAÇÃO
Eline dos Anjos Nogueira Matias
Orientadora: Prof.ª Dra. Clélia de Freitas Capanema
Brasília,
2008
O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAÇÃO DE
CONFLITOS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Dissertação Apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Educação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do
Título de Mestre em Educação.Orientadora: Profª. Dra. Clélia de Freitas Capanema
Brasília,
Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.
18/06/2008
A597o Anjos, Eline dos.
O papel do gestor na mediação de conflitos em instituições de ensino superior / Eline dos Anjos – 2008.
98f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008. Orientação: Clélia de Freitas Capanema
1. Educação – organização e administração. 2. Universidades e faculdades – organização e administração. 3. Educação – liderança. 4. Conflitos - administração. I. Capanema, Clélia de Freitas, orient. II. Título.
Dissertação de autoria de Eline dos Anjos Nogueira Matias, intitulada “O papel do Gestor na mediação de conflitos em instituições de ensino superior”, requisito parcial para obtenção de grau de Mestre do Programa de Pós-Graduação stricto
sensu em Educação, defendida e aprovada, em ____ de _________ de 2008, pela banca examinadora constituída por:
Profª. Dra. Clélia de Freitas Capanema Orientadora
Profª. Dra. Jacira da Silva Câmara Membro Interno
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto Membro externo
Brasília,
Este trabalho é fruto de muito esforço e teve a participação direta e indireta de muitas pessoas queridas.
Agradeço primeiramente à Professora Clélia de Freitas Capanema pela valiosa orientação.
Aos estimados professores Jacira da Silva Câmara e Ivan Rocha Neto por aceitarem o convite para participar de um momento tão importante em minha vida.
A todos os meus professores do Mestrado que contribuíram com seus mais ricos ensinamentos para minha formação intelectual.
Ao meu companheiro Alano, pelo apoio e incentivo, assim como a todos os meus familiares.
“De tudo ficam três coisas: a certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que precisamos continuar e a certeza de que seremos interrompidos antes de terminar. Portanto devemos: fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, e da procura, um encontro”.
Quadro 1 Relações de Liderança 42
Quadro 2 Características de um líder 45
Quadro 3 Efeitos do conflito 54
Quadro 4 Condições do Conflito 57
Quadro 5 Dimensões do Conflito 59
Quadro 6 Abordagem do conflito 62
Quadro 7 Estilos de gestão de conflitos 64
Tabela 1 Solução aceita por todos 84
Tabela 2 Manter conflitos reservados 86
Tabela 3 Discussões abertas 87
Tabela 4 Resolução de impasses 88
Tabela 5 Influência sobre as idéias 90
Tabela 6 Reivindicações dos docentes 91
Tabela 7 Soluções intermediárias 93
Tabela 8 Negociação de soluções 94
Situações de conflito podem ser observadas em diversos contextos sociais. Administrar um conflito não soa de forma racional se observamos os modelos de gestão adotados nas Instituições de Ensino Superior - IES. Na verdade, a filosofia implementada por muitos dos gestores educacionais é a de simplesmente sufocar o conflito a todo custo. A relação entre o gestor educacional e os professores não é a única sujeita a instabilidades geradas por conflitos. As relações estabelecidas entre os próprios professores e as relações entre alunos e professores também apresentam conflitos, de certa forma, comuns e rotineiros. O importante é saber como lidar com esses conflitos e é aqui que entra a participação do líder na função de gestor educacional. Fatores apontados como geradores de conflito são, muitas vezes, estritamente pessoais como dificuldade de comunicação, diferença de valores, abstenção de autoconhecimento, etc. Dentro de uma IES esses resultados são esperados na qualidade do ensino ministrado. Os conflitos dentro de uma IES podem ser explorados no tocante ao incentivo à autocrítica, à criatividade e à propensão para aceitação da mudança. O gestor educacional deve ser habilitado a lidar com pessoas de forma a melhorar as condições de relacionamento entre seus colaboradores professores, atuando com aqueles que se apresentam em situação de conflito. Nesse sentido, esta pesquisa objetivou analisar e investigar como os gestores educacionais administram os conflitos interpessoais dentro das IES e como os professores percebem a forma de mediação adotada pelo gestor. Identificou o comportamento de gestores no processo de tomada de decisão diante de conflitos interpessoais e interpretou práticas de gestão de conflitos e principais conseqüências, assim como a percepção que os professores têm da mediação de conflitos nas IES onde atuam.
Situations of conflict can be observed in several social contexts. To manage a conflict does not sound a rational form if we watch the models of management adopted in the institutions of higher education. In fact, the philosophy implemented by many of the educational managers is to simply suffocate the conflict. The relation between the educational manager and the teachers is not the only one supposed to be subject to instability produced by conflicts. The relations established between the teachers themselves and the relations between students and teachers also present conflicts, in such a common and routine way. The important thing is to know how to deal with these conflicts and it is here that the participation of the leader enters in the function of educational manager. Factors pointed as creators of conflict are, very often, strictly personal such as: difficulty of communication, difference of values, lack of self-knowledge, etc. Inside an IES ( institutions of higher education) these results are expected to be shown in the quality of the teaching management. The conflicts inside an IES can be explored regarding the incentive to the self-criticism, the creativity and to the inclination for acceptance of changes. The educational manager must be enabled to deal with people improving the conditions of relationship between the teachers, acting with those who find themselves in conflict situation. In this sense, this research aimed at analysing and investigating how the educational managers deal with the interpersonal conflicts inside the IES and how the teachers perceive the solution adopted by the manager. It also identified the behaviour of managers in the decision making process facing interpersonal conflicts and interpreted managers´ practices of conflicts and the their main consequences, as well as the perception the teachers have about the mediation of conflicts in the IES where they work.
Capítulo I O PROBLEMA... 15
Formulação da Situação-Problema... 16
Objetivos ... 18
Justificativa ... 19
Delimitação ... 20
Organização do Estudo... 21
Capítulo II Revisão da Literatura ... 22
Liderança ... 22
Conceitos de liderança ... 27
Estilos de Liderança ... 30
Algumas abordagens utilizadas pelos líderes ... 32
Características de um líder... 45
Gestão de Pessoas: Conceito e finalidade ... 46
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas... 47
Os novos papéis da Gestão de pessoas ... 49
Conflito: Teoria e Definições ... 51
Sintomas e efeitos de um conflito... 53
Causas do conflito ... 55
Estilos de gerenciamento de conflitos ... 61
Capítulo III Referencial Metodológico ... 66
Modelo do Estudo ... 67
Instrumentação ... 70
Entrevista ... 70
Questionário... 71
Capítulo IV Análise e Discussão dos Dados... 73
Análise das Entrevistas... 74
Apresentação das análises ... 83
Conclusão... 93
Referência Bibliográfica... 96
Capítulo I
O PROBLEMA
Introdução
As diferenças humanas compõem um universo complexo e dinâmico que vive em constante mutação. Essas diferenças, também denominadas diversidades, proporcionam ao indivíduo um contato direto ou indireto com novas idéias, geram mudança de comportamento e permitem a ampliação de fronteiras visionárias, com uma infindável riqueza de interpretações do seu próprio mundo. Entretanto, as diferentes maneiras de pensar, de agir e se comportar não convivem harmoniosamente, e essa quebra de harmonia foi denominada de “conflito”.
Ao longo de seu processo evolutivo, a humanidade sempre conviveu com o conflito e suas conseqüências geram mudanças observadas em todas as instituições sociais criadas pelo o homem. Trata-se de um processo contínuo e necessário.
Dentro de uma instituição de ensino podem ser identificados diversos focos de conflito, alguns gerados pela pressão do ambiente em que estas instituições estão inseridas, mas também podem ser gerados pelas diferenças individuais das pessoas que nelas trabalham.
resultante da interação entre o gestor de um curso superior e os professores sob sua direção.
Lidar com conflitos implica diretamente lidar com pessoas. Sendo assim, a pesquisa trata também das questões relativas à gestão de pessoas e liderança, para fundamentar seus resultados.
As mudanças geradas pelos constantes conflitos exigem do gestor de curso superior um conhecimento mais aprofundado que permita a revisão de conceitos e ferramentas gerenciais o que vai, conseqüentemente, contribuir para a qualidade de ensino oferecida pela instituição.
Foi esta necessidade crescente, observada nas instituições de ensino, a principal motivação deste estudo. É muito importante que o gestor de curso esteja preparado para desempenhar seu papel como líder gestor de pessoas, capaz de enxergar e explorar o lado positivo do conflito revertendo-o em benefícios. É essa uma das novas competências que lhe são fundamentais.
A seguir, serão apresentados o problema, a justificativa e os objetivos da presente pesquisa.
Formulação da Situação-Problema
Situações de conflito podem ser observadas em diversos contextos sociais. A possibilidade de conflito existe em qualquer reunião de pessoas, independente do motivo pelo qual tenham se reunido. Esse fenômeno social é comum no cotidiano da Instituição de Ensino Superior - IES e altera o ambiente de trabalho inúmeras vezes, gerando um certo desconforto e apreensão.
Administrar um conflito não soa de forma racional se observamos os modelos de gestão adotados nas IES. Na verdade a filosofia implementada por muitos dos gestores educacionais é a de simplesmente sufocar o conflito a todo custo. Não é aleatório este comportamento, na formação ocidental, com bases sólidas na filosofia grega, que não permite enxergar e distinguir formas que o conflito pode tomar e como reverter esse acontecimento como algo positivo para as instituições.
É muito comum observarmos professores insatisfeitos com o modelo de gestão implantado pelo gestor do curso do qual ele faz parte. Tal fato faz suspeitar de que há a possibilidade de que os alunos fiquem prejudicados no seu desenvolvimento intelectual em razão de divergências de idéias entre o corpo docente e seus gestores.
Também se costuma notar comportamentos velados por parte dos professores que fingem acatar a decisão dos gestores, pensando que isto evitará um conflito quando na verdade podem estar complicando ainda mais seu relacionamento. Ainda temos o grande poder de influência do professor sobre seus alunos, o que pode acarretar um conflito junto aos gestores, pois os professores transferem sua insatisfação e frustração nos discursos acalorados e ideológicos dentro de sala de aula para os alunos, que passam a acreditar que aquela causa também pertence a eles.
Fatores como remuneração e instabilidade nos empregos desencadeiam um comportamento descompromissado, às vezes imperceptível, por parte dos professores em relação às instituições de ensino em que atuam.
O vínculo necessário para que o professor passe a se identificar com a instituição é prejudicado, quando ele tem que dividir seu tempo entre duas ou mais instituições na busca de uma melhora em seu orçamento. Tem-se aqui mais um ingrediente para um conflito entre professores e gestores.
de ensino e aprendizagem, adotado pelos seus professores, impossibilitando-o de interferir para melhoria da qualidade do ensino.
Decisões autocráticas, ditatoriais, sem reflexão e muitas vezes partidárias, geram desconforto entre os professores que se sentem desprestigiados e tolhidos pelo gestor, passando a vincular o modelo de gestão adotado a uma sobrecarga de trabalho a ser tolerada em função das estruturas de poder a que estão submetidos.
A relação entre o gestor de curso superior e os professores não é a única sujeita a instabilidades geradas por conflitos. Relações estabelecidas entre os próprios professores e as relações entre alunos e professores também estão sujeitas ao conflito. Isso é comum e de certa forma rotineiro.
O gestor educacional, na qualidade de líder, tem a responsabilidade de gerir os conflitos existentes dentro de seu grupo. O presente estudo procurou resposta para as seguintes questões de pesquisa: como gestores educacionais administram conflitos gerados entre ele e seus professores e qual a percepção de seus liderados diante da postura utilizada pelo gestor?
Objetivos
Geral
O objetivo geral desta pesquisa é Identificar o comportamento de gestores no processo de tomada de decisão diante de conflitos interpessoais que acompanham as interações sociais entre pessoas pertencentes ao grupo sob sua direção.
(a) Interpretar práticas de gestão de conflitos adotadas pelos gestores; (b) Identificar principais conseqüências da mediação de conflitos aplicada
pelo gestor;
(c) Identificar a percepção dos professores quanto ao comportamento do gestor na mediação de conflitos na IES que dirige.
Justificativa
Ao observar o processo de interação entre as pessoas dentro de uma Instituição de Ensino Superior (IES), mais especificamente a que envolve professores e Gestão, pode-se constatar a existência de vários focos de conflito, porque ao dividir o mesmo espaço os indivíduos passam a constituir grupos que possuem visões diferentes acerca do mesmo fato.
Os grupos tendem a criar uma série de regras políticas de relacionamento interpessoal que dão início a divergências, muitas vezes dentro do próprio grupo. Para Robbins (2002, p 372), “conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”. Sendo assim, podemos deduzir que em algum momento nas interações pessoais pode surgir o conflito, isto é fato. O importante, porém, é saber como lidar com esses conflitos e é aqui que entra a participação do líder na função de gestor educacional, no caso das instituições de ensino superior.
A habilidade para gerir conflitos é um dos requisitos mais esperados na personalidade de um líder, já que as interações sociais são contínuas e os conflitos, muitas vezes, inevitáveis. Ao abordar conceitos sociológicos de relações humanas, temos dois processos de interação bem distintos: os associativos e os dissociativos, (OLIVEIRA, 2002), sendo que os associativos incluem a cooperação entre indivíduos e os dissociativos incluem a competição entre os mesmos.
geradores de conflito. Esse tipo de postura, inerente ao comportamento humano, pode comprometer objetivos, independente de quais sejam, a serem alcançados pelo grupo e pela instituição. Dentro de uma IES os objetivos traçados, sejam eles quais forem, têm relação direta com a qualidade do ensino oferecido. Sob uma ótica organizacional, Robbins (2002), alega que fatores comportamentais mal direcionados, ou mal geridos, ocasionam, muitas vezes, custos maiores e dispersão de atenção do objetivo principal da empresa, que é ser mais eficiente. No caso da IES, essa eficiência deve ser refletida na oferta de cursos e formação de profissionais qualificados.
Interessante esclarecer que, apesar da visão negativa que os conflitos podem instigar, nem sempre suas conseqüências podem ser consideradas ruins. Os conflitos dentro de uma IES podem ser explorados no tocante ao incentivo à autocrítica, à criatividade e à propensão para aceitação da mudança. Não é possível, então, afirmar categoricamente que o conflito tenha apenas proporções negativas. Também não podemos afirmar o contrário, a questão se baseia na natureza do conflito, que pode ser avaliada como boa ou ruim (ROBBINS, 2002). Entender as variáveis que compõem esse processo passa a ser fundamental.
Diante das ponderações apresentadas, é evidente que o líder, como gestor educacional, precisa estar preparado para lidar com situações de conflitos e capacitado para a tomada de decisões. O gestor educacional deve ser habilitado a lidar com pessoas de forma a melhorar as condições de relacionamento entre seus colaboradores. Nesta pesquisa foi delimitado o papel do gestor na mediação de conflitos junto aos professores.
Neste sentido, esta pesquisa, se justifica na medida em que se destina a analisar e investigar como os gestores educacionais administram os conflitos interpessoais dentro das IES e como isto é percebido pelos professores.
O trabalho desenvolvido ficou restrito à gestão adotada, por parte das lideranças de dois cursos de Administração, para mediar conflitos de instituições privadas de ensino superior. O estudo foi delimitado tendo como população os coordenadores e profesores que atuam no curso de adminsitração em duas IES, localizadas na Asa Norte, em Brasília/DF.
Organização do Estudo
O presente texto está constituído de partes distintas, todas identificadas por capítulos. O capítulo I, intitulado O Problema, tem por finalidade permitir uma visão geral do estudo. Nele são explicados fatos que levaram ao interesse pela pesquisa; está dividido em: introdução, formulação da situação-problema, objetivo do estudo, justificativa, delimitação e organização do estudo.
O capítulo II, intitulado Revisão de Literatura, retrata a condição atual da pesquisa cujo foco é a gestão de conflitos, abrangendo também os conceitos de liderança e gestão de pessoas.
No capítulo III, intitulado Metodologia, descrevem-se os procedimentos de pesquisa adotados: modelo de estudo, seleção dos sujeitos, instrumentação, coleta de dados, limitações do método e cronograma.
No capítulo IV consta a análise dos dados sobre os resultados obtidos, onde são comentadas as respostas dadas pelos participantes.
Capítulo II
Revisão da Literatura
Para que se possa identificar o comportamento dos gestores e como estes lidam com os diversos conflitos numa IES é necessário um levantamento de como esse comportamento tem sido tratado na literatura e os principais conceitos envolvidos no processo.
O conceito de liderança é o primeiro a ser observado, já que o gestor é visto como líder do grupo de educadores. Em conjunto com essa observação serão apresentados o processo de liderança, os estilos de liderança identificados e as principais características de um líder.
O conceito de gestão de pessoas e seu desenvolvimento dentro das instituições merecem a observação particular porque o gestor educacional pode ser visto também como um gestor de pessoas, uma vez que interage com os professores nos mais variados momentos dentro da instituição, tais como questões salariais, didáticas e metodológicas.
O conceito de conflito será visto em seus sintomas, causas, dinâmica e conseqüência, culminando com a análise das principais teorias do conflito.
Liderança
Geralmente a idéia de liderança é associada a grandes nomes da história e isso influencia a construção de uma imagem romântica sobre o papel do líder, sua relação com os liderados e a organização, porém o exercício da liderança tanto pode ser positivo quanto negativo para uma organização e instituição de ensino.
seleção que foi e continua sendo seguida por muitas organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo procurado no mercado e recebe uma oferta o suficiente para aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).
Em seu ponto de partida, a liderança era exercida por meio de autoridade, provindo do cargo que o indivíduo ocupava. As organizações voltavam-se exclusivamente para as próprias necessidades, pouco se importando com as necessidades e desejos do homem. Assim, a função do líder era estabelecer e impor critérios a fim de atender aos objetivos da empresa. (CURY, 1995).
Em visões tradicionais a liderança era vista pela distância social, a posição hierárquica do cargo gerencial era usada pelos dirigentes como uma forma de tentar reforçar sua autoridade. Assim, o líder era visto como um ente à parte do grupo. (MOTTA, 2001).
No entanto, líderes que insistem na distância social tornam-se, na prática, indivíduos autocentralizados e amantes do poder, tornando difícil uma relação adequada de liderança com seus subordinados. (MOTTA, 2001).
A liderança era relacionada estritamente ao poder e essa visão predominou por muito tempo o que funcionou muito bem. Os funcionários eram instruídos a cumprir suas tarefas e seguir um determinado modelo sem incentivo à inovação e sugestão, não eram consultados sobre mudanças e melhorias. A administração era focada na produção e aplicava controle utilizando o poder e não a autoridade. (HUNTER, 2006).
Já no século XXI existe uma demanda por líderes que sejam treinadores, saibam trabalhar em equipe e que demonstrem respeito por pessoas com culturas diferentes da dele. Os líderes bem-sucedidos serão aqueles que colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo. (POSNER, 2002).
das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a atingirem um objetivo comum à organização. Dentro de uma IES, o líder é uma necessidade em diversos ângulos, ele pode se apresentar na figura do professor ao se relacionar com seus alunos e na figura do gestor educacional ao se relacionar com os professores.
Dubrin (2003, p. 269) explana que uma descoberta dos estudos de Michigan foi o destaque dos líderes centrados nos funcionários, conforme citação abaixo:
Uma descoberta predominante nos estudos de Michigan foi de que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Eles também tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que tomada de decisão individual, e encorajavam os subordinados a atingir metas de alto desempenho.
A liderança também passou a ser considerada como característica relevante a partir da época da Escola das Relações Humanas, mas é no século XXI, porém, que atinge seu ponto máximo de valorização, pois está presente em praticamente todas as listas de qualidades desejáveis.
Ao longo da história, diferentes escolas de pensamento caracterizaram várias teorias sobre o tema da liderança. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Abaixo serão descritas algumas dessas teorias. Em princípio, a ênfase passou a ser dada também às pessoas que trabalham para a organização, levando em consideração seus aspectos psicológicos e sociológicos.
Na década de 30 foi realizada a experiência de Hawthorne, a qual demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. O efeito Hawthorne como ficou conhecido mostra que um bom tratamento por parte da gerência faz com que os liderados produzam um bom desempenho. (MAXIMIANO, 2000).
A partir da teoria de Relações Humanas constata-se que as pessoas deixaram de ser consideradas simples recursos, pois as organizações perceberam que os seus resultados dependem do desempenho destas pessoas. Assim, a influência do líder sobre os empregados nas organizações começa a ter importância.
Verifica-se que por intermédio do líder é possível despertar o interesse dos funcionários e fazer com que os mesmos produzam a fim de atingir os objetivos esperados pela organização. O gestor educacional, ao ser relacionado com a figura de um líder, deve ter as estratégias de motivação como foco constante no trabalho desenvolvido dentro da IES, pois essa é a organização que mais lida com relações humanas. O gestor educacional deve ter em mente que o “sucesso de sua gestão não depende exclusivamente dele, está diretamente ligado a sua equipe” (BENEDET, 2005, p. 15)
Surge, então, a Abordagem Comportamental que deu ênfase ao tratamento favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou produtividade. (MEGGINSON, 1998).
Influenciada pela psicologia nos aspectos comportamentais tem-se a escola que ficou conhecida como Behaviorismo, a qual tem seu enfoque para os comportamentos do líder, dando origem, entre outros, a três estilos básicos de liderança: autocrático, democrático e liberal. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Segundo esta teoria, nenhum estilo de liderança é, por si só, correto para todo gestor em qualquer circunstância. A teoria da contingência expande-se à Liderança Situacional quando prescreve que o estilo a ser utilizado depende de alguns fatores, entre eles a situação na qual as coisas acontecem. (MEGGINSON, 1998).
Os primeiros estudos com relevância sobre os efeitos dos estilos de liderança na produtividade e satisfação do grupo devem-se a Kurt Lewin e colaboradores. (PEREIRA, 1999).
Lewin (1992, apud PEREIRA, 1999) iniciou uma pesquisa para analisar o grau de interferência que o estilo de liderança pode gerar na produtividade dos liderados, e foi descoberto que o estilo autoritário aumenta um pouco o nível de produtividade, porém foi constatado que os liderados eram desmotivados e produziam na base do medo, já o estilo participativo tinha uma produtividade um pouco menor, mas os liderados eram motivados e produziam com prazer. (ROBBINS, 2003).
O objetivo da pesquisa de Kurt Lewin era analisar o grau de interferência que o estilo de liderança gera na produtividade dos liderados. Lewin concluiu que o estilo autoritário aumenta o nível de produtividade, porém, os liderados são nesse estilo desmotivados. Já o estilo participativo possui uma produtividade um pouco menor, no entanto, os liderados são motivados e produzem com satisfação. (ROBBINS, 1999)
Observa-se que o estilo de liderança interfere na motivação e conseqüentemente na resistência dos liderados, portanto exerce um papel fundamental na sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os funcionários a atingirem um objetivo comum à organização.
Enfim, o processo de liderança sempre existiu e seu estudo considerado como científico tem início com o surgimento dos Recursos Humanos, quando se passou a valorizar as pessoas que trabalhavam nas organizações. Mais tarde foram surgindo algumas teorias da liderança como a comportamental dando ênfase às pessoas e não às tarefas; a contingencial pautada no pressuposto de que não existe um modelo organizacional, único e exclusivo que possa garantir a eficácia organizacional e influenciada por esta última teoria tem-se a Liderança Situacional mostrando que o momento no qual o gerente se encontra é que determina o modo de agir ou o estilo adequado a se utilizar.
O líder tem uma responsabilidade diferenciada na gestão de conflitos, ele deve ser capaz de identificá-los e com base nisso determinar até que ponto ele seria positivo ou negativo e ainda como será o processo de gestão desse conflito, não deixando a situação sair de seu controle.
Conceitos de liderança
A liderança recebe destaque nos processos de gestão principalmente dentro do enfoque comportamental, pois desempenha um papel muito importante nas relações humanas. (MAXIMIANO, 2000).
Maximiano, (1997, p. 156) afirma que: “Liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realização de objetivos”. Ainda segundo o autor, a liderança pode ser vista como o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época.
Vergara (1999, p.173), compartilha da mesma idéia de Maximiano, para ele “Liderança é a capacidade de exercer influência sobre as pessoas”.
excitação de suas tarefas, percam seu sentido de tempo". Trata-se de envolver as pessoas de tal forma que sua dedicação seja entregue espontaneamente.
O carisma foi considerado por muitos uma característica primordial para o líder é contestado por Kousez (2003, p. 39), que define liderança como “um conjunto reconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos, e não apenas para alguns homens e mulheres carismáticos.”
Segundo Certo (2005, p. 315) “liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso”. Nota-se que essa definição é totalmente centrada no comportamento do indivíduo, não basta motivá-lo é necessário direcionar suas ações.
Na visão de Chiavenato (1993, p. 137) “A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais”. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
O conceito de liderança segundo Cury, (1995, p. 92) foca o objetivo que se quer alcançar como principal fator do sucesso dos liderados, o autor define liderança como “um processo que tem como finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou de um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada situação”. Basicamente, a liderança inclui a realização de objetivos, com pessoas e através destas, devendo um líder ocupar-se de tarefas e relações humanas.
E por fim, quando as distinções do observador e os novos fatos estão acima das expectativas do grupo tem-se a liderança. (REIS, 2006)
A influência é o ato de tentar mudar ou provocar o comportamento de outra pessoa ou grupos de pessoas. Por isso é um conceito ligado ao conceito de autoridade e poder. (CHIAVENATO, 1993).
O responsável por toda essa influência recebe o papel de líder, ou seja, é ele quem deve conduzir para que seus funcionários alcancem finalidades específicas com sucesso. (MAXIMIANO, 2000).
Os lideres selecionam as coisas certas para se fazer, as pessoas capazes e as forças necessárias para realizá-las. Assim precisam guiar seus funcionários. (TICHY, 1999).
Pode-se dizer então que o líder, por meio da influência e da comunicação humana, é capaz de conduzir as pessoas a fazerem o que deve ser feito de uma forma inspiradora.
A idéia de líder, no entanto, pressupõe consentimento. Pois só há liderança quando os liderados seguem o líder de forma espontânea. E para que isso aconteça é necessária coerência entre a proposta do líder e o que o grupo espera como recompensa, ou seja, é necessário que os liderados enxerguem que a proposta do líder para a resolução de algum problema que o grupo precise resolver, por exemplo, seja a certa e assim criam disposição e motivação para realizá-la. (MAXIMIANO, 2000).
Nesse sentido, a liderança trata-se de uma relação funcional entre um indivíduo e um grupo. Tal relação só é possível quando o grupo percebe no líder um possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. (CHIAVENATO, 1993).
Contudo, a Liderança pode ser considerada uma ferramenta muito importante para as organizações, pois é por meio dela que o conflito pode ser gerido de forma cada vez mais eficaz.
Estilos de Liderança
Diferentes teorias de liderança têm proposto inúmeras estratégias na tentativa de encontrar o melhor estilo. Algumas teorias serão citadas abaixo:
a) Teoria maquiavélica: os lideres precisam de firmeza para manter o poder, a autoridade e a ordem. O ideal seria que esses três poderes fossem alcançados pela conquista da simpatia, mas se isso não for possível, pode-se usar da ameaça, engano ou violência. BASS (apud OLIVEIRA E MARINHO, 2005).
b) Teoria dos traços: baseia-se na premissa de que as pessoas já nascem com características que as tornam lideres ou liderados. CHEMERS (apud OLIVEIRA E MARINHO, 2005)
c) Teoria transacional: segundo Chemers (apud OLIVEIRA E MARINHO, 2005, p.5).
A liderança é um processo de troca, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e único com cada membro de sua equipe (...) quanto mais positiva essa troca, maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a organização.
d) Teoria transformacional: “a liderança transformacional acontece quando lideres e liderados interagem entre si de tal maneira que ambos são elevados a um nível maior de motivação e moralidade”. (OLIVEIRA E MARINHO, 2005, p.5).
Maximiano (1997) sugere os tipos de liderança orientada para o gerente e orientada para a equipe. Na liderança orientada para o gerente, a maior parte do processo de uma tarefa se concentra nele, pois sentir-se no comando e ter o poder é necessário. São líderes considerados autoritários e ditatoriais, não são positivos nem legitimados, seus liderados o seguem por medo e não por motivação.
Esse tipo de liderança se parece com o estilo autocrático-burocrático, onde o líder desencoraja totalmente a participação do grupo, todo poder está concentrado no líder, eles mandam e não co-mandam. (OLIVEIRA E MARINHO, 2005).
O segundo tipo de liderança, orientado para a equipe, geralmente é utilizado como estratégia pelo gerente e é encontrado em pequenas equipes que possuem um objetivo comum, estão motivadas, todos podem e devem participar, o líder não utiliza sua autoridade como ferramenta para inibição e faz com que os membros participem cada vez mais do processo. (MAXIMIANO, 1997).
A liderança orientada para a equipe descrita por Maximiano pode ser comparada com o estilo de liderança democrático-participativo, onde o líder fornece alguma estrutura e permite que a equipe trabalhe por si só, o líder é visto como um conselheiro que está ali somente para orientar a equipe. (OLIVEIRA E MARINHO, 2005).
Dentro da eficácia que o líder precisa ter em relação a várias pessoas como superiores, colegas, subordinados e até mesmo grupos externos, destaca-se como qualidade de liderança especialmente o relacionamento do líder com os subordinados. (MEGGINSON, 1998).
Assim, um foco importante no estudo da Liderança é a forma como o líder utiliza a autoridade no seu relacionamento com os liderados. (MAXIMIANO, 2000).
Porém, dentre os estilos de liderança encontra-se também o líder Laissez-faire, Democrático-participativo, Manipulativo-inspirador, Benevolente-autocrático e o Autocrático-burocrático. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Segundo o pensamento dos autores citados acima, conclui-se que a forma como o líder orienta a sua equipe pode ser classificada de acordo com o estilo de gerência adotado pelo líder.
Além da classificação de acordo com o estilo de gerência há também o parâmetro de escolha conforme a orientação para conseguir que o trabalho seja feito, ou seja, caracterizar o líder segundo suas próprias atitudes na realização de um trabalho, verificando se dão ênfase às tarefas ou às pessoas. (MEGGINSON, 1998).
Algumas abordagens utilizadas pelos líderes
A gestão educacional deve ser exercida com muita responsabilidade, está diretamente ligada à atitude, ao mesmo tempo em que é necessário mostrar autoridade, também é importante admitir os próprios erros perante os professores que estão sob sua liderança. (BENEDET, 2005). Para entender a dinâmica desse processo é preciso caracterizar cada abordagem que pode vir a ser utilizada pelo gestor.
Liderança Autocrática
Também conhecida como liderança Autocrática-burocrática, caracteriza-se pelas regras e regulamentos estarem concentrados em uma única pessoa: o líder, que, em razão disso, é o único que pode tomar as decisões. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Um líder autoritário pode ser comparado como um sargento ou militar, pois toma todas as decisões sem que seus seguidores participem delas. (MEGGINSON, 1998).
Segundo Marinho e Oliveira (2005, p.24), reconhece-se até que, em situações críticas de emergência, como em campanhas militares, essa concentração de poder é necessária, mas que, passada a crise emergencial, ela pode descambar para o despotismo.
Nessa liderança também cabe ao líder escolher os membros que formarão cada grupo e determinar a tarefa a ser realizada por cada um deles. (CURY, 1995).
Acerca das características da Liderança Autocrática, pode-se dizer então que o líder demonstra uma habilidade tirana e comportamento completamente autoritário e decisório.
Segundo uma pesquisa feita por White e Lippitt em 1939 para verificar o impacto causado pelos diferentes estilos de liderança, a Liderança Autocrática apresentou o maior volume de trabalho produzido, no entanto, com sinais de tensão, frustração e agressividade dos trabalhadores. (CHIAVENATO, 1993).
Na liderança autocrática o líder concentra todas as tomadas de decisões sem contar com a participação de seus subordinados. Embora alcance os resultados almejados em termos de produção, não consegue obter a satisfação dos liderados.
Liderança Democrática
Contrariando a Liderança Autocrática existe a Liderança Democrática, onde as decisões são debatidas e decididas pelo grupo que é orientado pelo líder. (CHIAVENATO, 1993).
O líder democrático sugere algumas técnicas, dentre as quais o grupo pode escolher para trabalhar, sendo que os membros são livres para produzir com quem querem trabalhar. (CURY, 1995).
Também conhecida como Liderança Democrático-participativa, segundo Marinho e Oliveira (2005, p. 23) ‘’esse estilo é próprio de líderes que acreditam que o modo de motivar os outros é envolvê-los nas tomadas de decisão e solução de problemas’’.
Os líderes democráticos também são conhecidos como participativos, pois utilizam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e determinar as funções dos cargos. (MEGGINSON, 1998).
O líder desempenha um papel de assistente, que procura orientar o grupo na melhor forma, sugerindo e permitindo que a comunicação flua para que os problemas sejam resolvidos coletivamente.
De acordo com a pesquisa feita por White e Lippitt em relação aos diferentes estilos de liderança, percebe-se que sob a liderança Democrática, o nível em questão de quantidade de produção não foi tão elevado quanto sob a Liderança Autocrática, porém os níveis de qualidade foram admiravelmente melhores, com sinais de satisfação do grupo, integração, responsabilidade e comprometimento das pessoas. (CHIAVENATO, 1993).
Assim, na Liderança Democrática o grupo se apresenta satisfeito porque participa da tomada de decisões. Percebe-se que a influência do líder na motivação de seus seguidores resulta em um trabalho satisfatório tanto para a organização quanto para seus empregados.
Liderança Liberal
Também conhecido como Laissez-faire, outro estilo de liderança é o liberal, apresentado por um líder que não possui autoridade e disponibiliza o máximo de liberdade ao grupo sem supervisão e sem estrutura. (MARINHO e OLIVEIRA, 2005).
O líder liberal possui uma completa ausência na participação das decisões, só fornecendo informações quando solicitadas. É um líder que não toma parte nas discussões e nem interfere no caminhar dos acontecimentos. (CURY, 1995).
Segundo Maximiano (2000, p. 344) ‘’quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é seu comportamento’’. Observa-se assim que na liderança liberal os liderados são os próprios líderes, pois tomam suas próprias decisões.
Ainda em relação à pesquisa feita por White e Lippit em 1939, sob o comportamento da liderança liberal, os resultados foram insatisfatórios tanto quantitativa quanto qualitativamente. Os grupos apresentaram sinais de forte individualismo, desagregação, insatisfação e pouco respeito ao líder. (CHIAVENATO, 1993).
É possível constatar a importância da atuação de um líder para o alcance do resultado do grupo e conseqüentemente da empresa.
Liderança Benevolente-autocrática
Adota o método paternalista/ maternalista, onde o grupo recebe uma supervisão cerrada, mas são encorajados a fazer sugestões em relação ao trabalho, metas e outros. Assim, sem a percepção do grupo este se torna dependente e fraco, pois este estilo de liderança cria uma ilusão de segurança e fraternidade. (MARINHO e OLIVEIRA, 2005).
Pode-se dizer que o líder é paternal, mas sente que deve tomar as decisões mais importantes em nome do grupo, evitando discórdias e produzindo uma ação de grupo feliz. (MINICUCCI, 1995).
A maioria das decisões são tomadas pela alta administração, mas os liderados podem participar de algumas pequenas decisões. (MEGGINSON, 1998).
O líder paternalista é muito dedicado e se sente como a única pessoa capaz o suficiente de orientar e decidir o que é melhor para o grupo. Aceita algumas opiniões de seus seguidores, mas a palavra final e de peso é sempre sua.
Liderança Manipulativa-inspiradora
Segundo Marinho e Oliveira (2005, p. 24) essa liderança ‘’é comumente confusa e ambígua; a direção (gerência) estabelece os alvos com pouca participação, mas a aceitação dos empregados é difícil’’.
Na prática, o líder utiliza todos os estilos de liderança levando em consideração a situação, as pessoas e as tarefas a serem executadas no momento. (CHIAVENATO, 1993).
Formas da orientação para o trabalho
Segundo Marinho e Oliveira (2005, p.25) ‘’o foco parece se deslocar do que o líder é, ou melhor, do estilo que o líder tem, para se concentrar em torno do que o líder faz, ou seja, em torno de suas funções’’.
O líder pode direcionar sua orientação para a produção ou para seus empregados. (ROBBINS, 1999).
Liderança orientada para tarefas ou para a produção
Também conhecida como estrutura inicial, nesse estilo, os líderes focalizam o trabalho a ser feito, praticam um controle cerrado de qualidade dando ênfase à produção final. (MEGGINSON, 1998).
O líder orientado para a tarefa possui comportamentos ligados ao modelo autocrático de uso da autoridade focalizando o trabalho do grupo, enfatizando o cumprimento de metas e prazos. Além de esclarecer as responsabilidades de cada liderado e designar a tarefa a ser realizada por cada um. (MAXIMIANO, 2000).
A liderança centrada nas tarefas lembra a teoria X de Mac Gregor onde os líderes se utilizam do poder para influenciar seus seguidores usando recursos de recompensa e punição. Procura controlar as pessoas a fim de atingirem as metas organizacionais. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Liderança orientada para as pessoas
Trata-se de um estilo que foca os aspectos humanos dos liderados, em busca de um nível de desempenho desejado, mas se preocupa mais com as pessoas do que com as tarefas. Procura manter maior participação dos subordinados nas decisões. (CHIAVENATTO, 1993).
A liderança orientada para as pessoas apresenta características semelhantes aos aspectos utilizados pelo modelo democrático de uso da autoridade. Esse líder focaliza o grupo e procura manter um clima em que as pessoas se sintam confortáveis. Além de ser amigável, ouve e presta atenção em seus subordinados. (MAXIMIANO, 2000).
Pode-se dizer, então, que os líderes estimulam os seus subordinados a participarem das decisões nas soluções de problemas organizacionais, a fim de que se sintam gratificados e motivados, obtendo um desenvolvimento pessoal que atinge aos objetivos da empresa e gera nos liderados um sentimento de auto-realização.
Para esses líderes também se usa o termo centrados no relacionamento e na consideração pelos outros, pois têm confiança e sentem necessidade de desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos. (MEGGINSON, 1998).
Segundo Cury (1995, p. 97) ‘’a consideração refere-se ao comportamento que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação entre o líder e os membros de sua equipe’’.
Os líderes compartilham suas responsabilidades com seus liderados envolvendo-os no planejamento e execução de tarefas. Deriva da teoria Y de Mac Gregor, segundo a qual as políticas são abertas para decisões coletivas e os líderes estão voltados para a orientação do grupo, dando a seus liderados um considerável grau de liberdade em seu trabalho. (MARINHO; OLIVEIRA, 2005).
Essas duas lideranças, orientada para as tarefas e orientada para as pessoas, foram consideradas estilos em oposição, ou seja, mutuamente excludentes. Com o avanço nas pesquisas sobre liderança verificou-se que as pessoas e as tarefas não são pólos opostos e que o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento. (MAXIMIANO, 2000).
Outra abordagem sobre a liderança é a Grade Gerencial, em que o administrador está voltado para os dois assuntos, tanto tarefas quanto pessoas. (CHIAVENATO, 1993).
Segundo Cury (1995, p.101) ‘’o estilo ideal deverá fluir de um comportamento adaptativo do líder às exigências da situação’’.
Para uma boa liderança é necessário que o líder adapte seu comportamento em relação a cada situação específica, de forma a focar tanto as tarefas quanto as pessoas, para que com isso seus subordinados sintam-se motivados e atinjam um bom desempenho organizacional.
Assim, o melhor estilo de liderança é aquele em que o líder demonstra flexibilidade, sensibilidade situacional e consegue avaliar qual o estilo deve ser utilizado diante de cada situação. (CURY, 1995).
Levando em consideração o momento específico quando o líder deve analisar qual o comportamento ideal a se utilizar, segue um breve estudo a respeito da Liderança Situacional.
Liderança Situacional
O papel do líder se baseia em avaliar quando usar e qual método utilizar, de acordo com as diferentes condições e Pessoas com as quais se defronta em seu trabalho. (MINICUCCI, 1995).
Na liderança situacional, entende-se como líder aquele capaz de ajustar-se a um grupo particular de pessoas sob as mais variadas condições, e procura sempre influenciar seus subordinados positivamente para que se sintam motivados.
No entanto, para descobrir qual estilo ajusta-se a determinado momento, o líder precisa saber como avaliar a situação.
Alguns autores como Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Hersey e Blanchard descrevem os modelos a esse respeito que serão tratados a seguir.
Modelo de Tannebaum e Schmidt
O artigo intitulado ‘’como escolher um padrão de liderança’’ de autoria de Tannebaum e Schmidt tornou-se popular entre os administradores porque endossava uma série de comportamentos, e não apenas os dois estilos de liderança: democrático ou autoritário. O artigo baseia-se na liderança situacional em que o administrador possui várias alternativas para lidar com as pessoas. Ressalta que ao tomar decisões de liderança, os administradores devem levar em conta as forças em si mesmo, nos subordinados e na situação. (MEGGINSON, 1998).
O líder pode utilizar um comportamento diferente para cada momento específico. No entanto, para analisar a situação e então definir o estilo ideal de liderança, o líder é influenciado por sua experiência, pelos seus funcionários e pela própria situação.
A figura 1 a seguir, apresenta os três padrões de liderança na visão de Tannembaum e Schmidt.
Figura 1 - Padrões de Liderança
Fonte: Maximiano, 2006, p. 287
Modelo de Fiedler
Para Fiedler as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos destes três fatores, os quais permitem demonstrar o grau de favorabilidade da situação para o líder. (MAXIMIANO, 2000).
Diante de uma situação favorável o líder pode decidir qual o melhor comportamento utilizar de forma a despertar a motivação de seus seguidores.
Segundo Robbins (1999, p. 223) ‘’quanto melhores as relações líder-membros, mais estruturado o trabalho, e quanto mais forte o poder da posição, maior controle ou influência o líder tem’’.
De outra forma, se nas relações entre os líderes e os membros, os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, as tarefas bem definidas e a posição do líder indicar importância e autoridade, a situação torna-se favorável ao líder. (MAXIMIANO, 2000).
O líder deva flexibilizar seu comportamento e utilizar os três fatores citados acima para melhor avaliar a situação.
No quadro 1, a seguir, estão listadas as relações de liderança, que podem ser identificadas e adaptadas ao modelo de Filder.
POSITIVAS SITUAÇÃO FAVORÁVEL
Relação entre líderes e liderados
NEGATIVAS SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
ALTO SITUAÇÃO FAVORÁVEL
Grau de estruturação da tarefa
BAIXO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
MUITO SITUAÇÃO FAVORÁVEL
Poder da posição
POUCO SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
Quadro 1 Relações de Liderança
Conforme se vê no quadro a situação de liderança é favorável quando a relação entre líderes e liderados é positiva, o grau de estruturação da tarefa e existe muito poder decorrente da posição.
Modelo de Hersey-Blanchard
Também baseado na liderança situacional este modelo enfatiza o uso de um estilo adaptado pelos líderes, dependendo do diagnóstico que fazem da situação. (MEGGINSON, 1998).
Para esses autores a principal característica da situação que o líder enfrenta refere-se à maturidade do subordinado, em uma tarefa específica, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho. Sendo que quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. (MAXIMIANO, 2000).
Robbins (1999) divide essa idéia principal em quatro comportamentos específicos de líder: narrar, vender, participar e delegar.
No comportamento narrar, também denominado diretivo, o líder define os papéis e diz às pessoas como realizar as tarefas.
No comportamento vender, o líder também possui comportamento diretivo, mas oferece um apoio para reforçar o entusiasmo.
No comportamento participar, o seguidor participa da tomada de decisão juntamente com o líder que tem o papel de facilitar e comunicar.
No comportamento delegar, o líder fornece pouco apoio e direção.
A relação entre a liderança situacional e os três modelos citados acima deve-se ao fato de que para o líder escolher o estilo de liderança, deve considerar e avaliar cada momento específico na busca de despertar motivação nas pessoas e dessa forma conduzir sua equipe para a conquista dos objetivos organizacionais.
Na figura 2, a seguir, apresenta-se a relação situacional entre o comportamento orientado para relacionamento e o comportamento orientado para tarefa, conforme modelo construído por Maximiano (2006).
Figura 2 Relação Situacionla
Fonte: Maximiano, 2006, p. 294
Alto Moderado Baixo Maduro Imaturo
Compo
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nto orienta
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Muito Pouco
Pouco relacionamento
Pouca tarefa Muita tarefa
Pouco relacionamento Muita tarefa
Muito relacionamento Muito relacionamento
Pouca tarefa
A figura apresentada revela que à medida que aumenta o grau de maturidade dos liderados diminui o comportamento orientado para a tarefa.
À medida que em que o comportamento orientado para relacionamento aumenta diminui o número de tarefas.
Com base nesses aspectos o líder escolhe o melhor estilo de gestão a ser adotado.
Características de um líder
De acordo com Mussak (2005) a liderança pode ser aprendida, cerca de 80% dos líderes são formados em Instituições de Ensino e com as orientações certas ele certamente vai alcançar esta posição. “Sendo assim é possível ensinar uma pessoa a gerir processos, tempo, a motivar pessoas e uma série de outras características que fazem um líder” (Mussak, 2005, p. 8).
O quadro abaixo resume as características de um líder, que devem ser identificadas e assimiladas pelos gestores dentro de uma IES. Interessante destacar que essas características podem ser diferentes no contexto, mas não na sua essência.
Na visão dos psicólogos Na visão dos consultores Na visão dos gurus
Não cria admiradores, mas transmite a habilidade de liderança.
É low-profile. Seu nome não se torna muito conhecido, mas seu talento é capaz de despertar diversos outros talentos.
Se ele estabelece missão e metas, age de acordo com elas.
Precisa saber ouvir, escutar, falar, além de provocar empatias e feedback.
Podem ser encontrados em qualquer profissional da instituição até mesmo em secretárias e almoxarifes
É educador, isto é, facilita o aprendizado e favorece a disseminação de informações estratégicas em toda a instituição.
Sabe motivar, inspirar-se e se comunicar habilmente com os profissionais que fazem parte de seu dia a dia.
Possui visão do todo.
Não acredita na hierarquia tradicional. Derrubá-la significa fazer com que todos se sintam intimamente ligados aos resultados organizacionais, além de facilitar a circulação de informações. Quadro 2 Características de um Líder
A seguir apresentam-se os conceitos e finalidades da gestão de pessoas assim um breve histórico de sua evolução.
Gestão de Pessoas: Conceito e finalidade
A gestão de pessoas tem sido a área que mais sofreu mutações nos últimos anos. O planejamento estratégico de várias instituições já incorporou a gestão de pessoas como item indispensável, para se alcançar metas e objetivos. Estamos diante da valorização do aporte de capital intelectual, que resulta na valorização do fator humano dentro das organizações, o que até bem pouco tempo era inexpressível. (GRAMIGNA, 2007).
Segundo Gramigna (2007, p.11), “Gerir pessoas significa estimular seu desenvolvimento e seu progresso”. O estimulo e as motivações são muito valorizadas nas relações humanas, um gestor de pessoas deve saber como estimular e motivas seus colaboradores para que se alcance um padrão de excelência na instituição.
A função de gerir de pessoas, de acordo com Maximiniano (2006, p.31) é “atrair e manter as pessoas de que a organização necessita”, e isso engloba uma série de itens a ser observado antes mesmo de se efetuar a contratação e ela continua também quando o procedimento é de desligamento de funcionários. (MAXIMINIANO, 2006)
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
Desde a Primeira Revolução Industrial, a questão de organizar bem as pessoas com eficiência e eficácia produtiva, tem sido um a preocupação constante dos executivos e industriais. Embora, na antiguidade, a gestão de pessoas também tenha ocupado o tempo dos gestores, o cuidado com a mão-de-obra escrava se referia particularmente ao atendimento de suas necessidades básicas ou manutenção e controle para que o serviço fosse realizado sem desleixo, fugas ou revoltas. Somente no fim do século XIX essa questão assume a relevância necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos acumulados até então.
O processo de gestão de pessoas iniciou-se no período do taylorismo-fordismo, que marcou a formalização do trabalho, com a definição de princípios para a gestão de pessoal e o estabelecimento de vínculos empregatícios. Esse modelo era centrado na definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho, conforme ressaltam Fleury e Fleury (2000).
A empresa industrial estava preocupada com a produção, e cabia aos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários, a tarefa de disciplinar os operários de forma a conseguir o máximo de produtividade. Mas os chefes ou supervisores não recebiam nenhum treinamento prévio para exercer esse gerenciamento, eram treinados durante o serviço.
No Brasil, o TWI foi introduzido na década de 50, e até a década de 80 ainda era adotado por empresas privadas e estatais. O Serviço Nacional da Indústria - SENAI foi um dos formadores de mão-de-obra que desenvolveu esses cursos.
Na década de 60, surge na Europa a proposta sociotécnica elaborada por psicólogos industriais. Fleury e Fleury (2000, p.59) ressaltam que, nessa perspectiva, “observa-se a combinação dos conhecimentos e habilidades técnicas com as sociais, criando competências que podem agregar valor à organização".
Esse modelo é centrado nos grupos semi-autônomos, que são sistemas de trabalho com espaço para negociação e decisão, capazes de adquirir conhecimento e desenvolvê-lo.
Nos anos 80, a Gestão de Pessoas se constituiu num dos fatores que contribuíram para o sucesso das companhias japonesas. O segredo desse sucesso revelou-se numa gestão inspirada no modelo taylorista-fordista, no que tange à preocupação com a racionalização dos processos de trabalho, e no modelo sociotécnico, quando se vê que a responsabilidade pela execução do trabalho é atribuída ao grupo, e não ao indivíduo.
A partir daí, as empresas ocidentais revisaram seus conceitos e modelos de gestão, dando origem à Gestão Estratégica de Recursos Humanos, segundo a qual as políticas de gestão de pessoal devem integrar-se às estratégias de negócio. Em relação ao modelo japonês, apresentam as seguintes características, descritas por Fleury e Fleury (2000, p. 63):
a) A importância atribuída ao desenvolvimento do empregado, como recurso fundamental para a consecução das estratégias empresariais;
b) A importância do desenvolvimento do trabalho em equipes; e c) A gestão da cultura para o sucesso organizacional.
alinhar as políticas de Recursos Humanos às estratégias empresariais, conforme relatam Fleury e Fleury (2000), incorporando-se o conceito de competência como base do modelo de gestão de pessoas.
Vale registrar que se verifica nesse momento uma retomada de utilização do termo competência, pois os estudos de Bitencourt e Barbosa (2004) demonstram que a sua utilização remonta ao fim da Idade Média, quando era associado basicamente à linguagem jurídica.
Para Fleury e Fleury (2000), o surgimento de um novo modelo não implica em sua adoção imediata pelas organizações. Nas organizações brasileiras, por exemplo, os modelos tradicionais permaneceram instalados em grande parte das empresas por mais tempo, comparando-se com as estrangeiras.
Os novos papéis da Gestão de pessoas
Durante todo o século XX, muitos avanços se desenvolveram em função da necessidade de aumentar a produtividade para atender a demanda provocada pelas guerras mundiais e regionais. Desde então as empresas passarão a sofrer pressão para modernizar sua forma de gerir pessoas. Segundo Dutra (2002, p.15), as principais mudanças sentidas pelas empresas têm sido:
a) Estrutura e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação;
b) Processos decisórios ágeis, focados nas exigências do mercado;
c) Alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de pessoas que se articulem muito bem entre si, formando um time em processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento.
processos de exigência de competência e as Instituições sofrem as mesmas pressões do mercado, quanto à qualidade do serviço oferecido, o que implica diretamente na necessidade de se rever o procedimento de gestão de pessoas que tem sido praticado.
A figura do trabalhador ideal dentro de um conceito padrão “escravista” onde se produz em troca do sustento, postura de fidelidade ao seu senhor não pode ser aceito na sociedade moderna.
As transformações tecnológicas e do ambiente e as mudanças na vida modificam as expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e com o trabalho. (SOUSA NETO, 2005).
As pessoas estão mais conscientes de sua autonomia e liberdade de escolha, procuram melhores condições de trabalho e estão em busca de ambientes que lhes conferem oportunidades não só de trabalho, mas também de acesso a bens e serviços.
As características do terceiro milênio têm obrigado as empresas e organizações a repensarem sua forma de encarar a gestão de pessoas. É necessário que as IES também adotem essa visão em busca de um melhor desempenho dos professores e gestores, objetivando a melhoria na qualidade de ensino.
Conflito: Teoria e Definições
A palavra conflito deriva do Latin conflictus, que significa choque, embate, encontro, combate, luta. É exatamente o choque e o combate que passam a ser o objeto de estudo da sociologia, que nasceu juntamente com a necessidade de se entender as alterações de comportamentos e relações humanas a partir da Revolução Industrial.
Para a sociologia o conflito é um dos tipos de processos sociais pelos quais indivíduos e grupos atuam uns com os outros, sendo classificado como um processo dissociativo. (OLIVEIRA, 2003).
A teoria do conflito teve origem na obra do pensador Karl Marx, que tem como centro de suas observações a luta de classes oriunda do desenvolvimento acelerado das indústrias no final do século XVIII e início do século XVIIII.
Os principais elementos da teoria do conflito mostram como padrões de desigualdade sociais geram estabilidade ou mudanças sociais de acordo com as circunstâncias. Também enfatiza o esforço desprendido pela elite dominante para manter suas vantagens em detrimento da luta de grupos dominados que almejam conquistar alguma vantagem, mantendo assim um processo contínuo de luta pelo poder.
O conflito também é tido como conseqüência de uma competição que saiu do controle, ou seja, quando a forma de luta pela sobrevivência ultrapassa os limites dos fatos sociais e geram uma mudança nas relações entre instituições podemos determinar o começo de um conflito. As partes que entram em conflito estão conscientes da situação e tem um envolvimento pessoal e emocional com a questão que muitas vezes implica na prática da violência. (OLIVEIRA, 2003).
tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista. (ROBBINS, 2002)
A abordagem mais antiga a respeito do conflito é vinculada à escola tradicional, que tem o conflito como algo ruim e danoso, portanto deve ser evitado sempre que possível. A escola tradicional associa o conflito aos atos de violência, destruição e irracionalidade. O conflito é visto como forte indício de que algo não está dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicação, falta de confiança, dentre outros. Essa versão perdurou durante as décadas de 1930 e 1940. (ROBBINS, 2002).
A visão do conflito começa a sofrer alterações a partir da escola de relações humanas, quando passa a ser considerado como conseqüência natural já que acontece através das interações entre pessoas. Portanto, deve ser aceito, até mesmo por se tratar de um fenômeno inevitável do processo social. O conflito não é mais visto como algo ruim, pelo contrário, pode muito bem ser a força motriz para o desenvolvimento de um grupo se tornando assim um benefício. (ROBBINS, 2002).
A partir de 1975, uma nova concepção a cerca do conflito começa a ser criada e essa concepção é a que temos de mais recente a este respeito. Trata-se da abordagem assumida pela escola interacionista que determina o conflito como algo indispensável para o desempenho eficaz de um grupo. Na visão dos defensores deste pensamento, indivíduos que não passam por conflitos desenvolvem uma postura de acomodação e atrapalham o desenvolvimento. (ROBBINS, 2002).
Uma característica básica para se identificar um conflito é a existência de duas partes que, ao se relacionar, entram em choque de interesses.
Sintomas e efeitos de um conflito
A capacidade de identificar um conflito é uma competência muito importante para um gestor. Fustier (1982) chama atenção para alguns indícios como comunicação e comportamento que devem ser observados pelo gestor na tentativa de evitar ou minimizar os efeitos de um conflito.
A comunicação, em especial, é em muitos momentos o estopim para um conflito. É preciso acompanhar diretamente o processo de comunicação entre os professores, alunos e demais envolvidos. Rever sempre que necessário os canais mais adequados para comunicação eliminando as possíveis distorções.(FUSTIER,1982)
De adordo com Rondeau (1992) muitos problemas de comunicação podem ser evitados, por isso a importância de seu acompanhamento. Mas, além da comunicação, existe também o quesito subjetividade pautado no comportamento do ser humano que envolve diretamente as relações interpessoais. Conflitos podem ser identificados quando existe hostilidade, inveja e antipatia na equipe. Uns querendo ser melhores e pessoas, ressentidas com falta de reconhecimento.
Outro foco de conflito pode-se desencadear na delegação da solução de problemas, interferências contínuas do gestor em situação que poderiam ser facilmente resolvidas por subordinados (SERPA, 1999).
No caso do professor, problemas oriundos em sala de aula que poderiam ser resolvidos ali mesmo sofrem interferência do gestor educacional gerando insatisfação e muitas vezes desautorizando o professor perante docentes e colaboradores.
Os efeitos do conflito são variados e podem ser classificados como bons ou ruins, conforme já foi apresentado. O quadro 3, abaixo, retrata o que seria funcional ou disfuncional dos efeitos apresentados até agora.
Efeitos Funcionais (Positivos)
• Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;
• O processo decisório organizacional pode ser melhorado;
• Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;
• Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
• Performance individual e grupal podem ser melhoradas;
• Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas;
• Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas;
Efeitos Disfuncionais (Negativos)
• Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;
• Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
• Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;
• Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;
• A performance no trabalho pode ser reduzida;
• A resistência à mudança pode ser reforçada;
• O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados Quadro 3 Efeitos do Conflito
Fonte: Rahim ( 2001, p.7apud ARAUJO, 2004)
Interessante notar que os efeitos funcionais, ou seja, positivos de um conflito são bem vindas em qualquer organização, pois contribuem não são pra o crescimento da instituição como para o desenvolvimento dos funcionários.
Em contra partida os efeitos negativos, considerados disfuncionais podem comprometer a continuidade da existência de qualquer organização.
Causas do conflito
A sociedade de hoje é altamente evoluída tanto do ponto de vista social como do tecnológico, porém muito precária quando se refere à habilidade de negociação, conforme apontado por Martinelli (2006). A negociação é uma forma de mediar conflitos e os resultados obtidos são muito promissores.
O conflito mais clássico até hoje referenciado é da luta de classes, onde é nítida a busca pelo poder entre interesses diferentes. (OLIVEIRA, 2005)
Oliveira, (2005, p. 22) afirma que existem quatro condições básicas que propiciam a existência do conflito, são elas:
1. Ambigüidade de papel 2. Objetivos concorrentes 3. Recursos compartilhados 4. Interdependência de atividades
A ambigüidade gera expectativas confusas e propósitos incompatíveis. Essa duplicidade de equilíbrio pode ser observada quando gestores e professores deliberam sobre um mesmo assunto não sendo possível distinguir até onde vai a autonomia de cada um, ou melhor, invertem simultaneamente os papéis, isso acontece com muita freqüência.
Quanto aos objetivos concorrentes é claro e notório que a necessidade de se negociar é impreterível, sem um consenso não será possível dar continuidade a qualquer tipo de processo, instituições de ensino de grande porte costumam apresentar muitos objetivos divergentes, o que ocorre devido à complexidade e a diversidade em que sua estrutura organizacional está montada.
