Análise e Discussão dos Dados
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa, assim como a discussão dos mesmos com o objetivo de esclarecer as questões levantadas na elaboração do problema da pesquisa. Serão apresentados os dados por meio dos instrumentos de coleta utilizados, já citados no capítulo referente à metodologia utilizada. A apresentação da análise obedece à seguinte sequência: (a) dados pessoais, profissionais e de contexto, (b) entrevistas com os dois coordenadores do curso de administração das instituições pesquisadas; (c) análise dos dados coletados através dos questionários aplicados aos professores.
4.1 Dados pessoais, profissionais e de contexto
A primeira análise feita foi referente aos dados pessoais, profissionais e de contexto, que teve como objetivo coletar os dados referentes aos participantes da pesquisa.
Tanto os professores como os coordenadores preencheram as fichas com os dados solicitados. A média de idade dos participantes é de 37 anos, sendo 34 do sexo masculino e 16 do sexo feminino. Todos declararam ser casados
Quanto ao tempo de experiência profissional a média foi de 14 anos. O tempo médio de trabalho na mesma instituição é de 8 anos.
Todos os particiantes da pesquisa possuem pós-graduação, sendo 29 com especialização, 16 com mestrado e 5 com doutorado. Nenhum participante possui pós-doutorado.
Um dado relevante para a pesquisa é o grau de participação dos professores nas reuniões convocadas pelos coordenadores e instituição. Conforme coletado, a média de participação nas reuniões em cada instituição é de mais de duas vezes por semestre.
Análise das Entrevistas
Foi aplicada a técnica de análise de conteúdo na análise das entrevistas com os gestores dos cursos de administração, com base nas informações, orientações e prescrições recomendadas na literatura. (BARDIN, 2004; FRANCO, 2005; GASKELL & MARTIN, 2002; RICHARDSON, 1999). De acordo com os autores citados, a análise do conteúdo é um método de análise que codifica, interpreta dados, permite levantar características que podem ser comparadas a outros textos reduzindo a complexidade dos dados coletados.
A análise de dados pode ser definida como:
[...] uma técnica de pesquisa para descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação. É um conjunto de procedimentos, inferências válidas de um texto. Inferências sobre emissores, a própria mensagem ou a audiência da mensagem (FRANCO, 2005).
Para Bardin (2004), a análise do conteúdo possui três fases: 1ª ) Pré-análise do material;
2ª ) Exploração do material e tratamento dos resultados; 3ª ) Inferências e interpretação.
Entrevistas: Coordenadores dos Cursos de Administração
A etapa seguinte deste capítulo procura responder o primeiro objetivo específico desta pesquisa que consiste em Interpretar práticas de gestão de conflitos utilizadas pelos gestores. Para tanto, as entrevistas foram reproduzidas literalmente proporcionando análise da fala, das expressões faciais e do tom de voz dos entrevistados.
As entrevistas foram realizadas seguindo um roteiro (Apêndice B) e com gravação autorizada pelos entrevistados. Logo após, foi realizada a transcrição literal resultando em vinte páginas de texto digitado. O período de realização das mesmas foi no 1º semestre de 2007.
As respostas obtidas foram categorizadas com base nas nove perguntas presentes no roteiro de entrevistas: (a) O gestor percebe a necessidade de seus professores?; (b) Existe um canal de comunicação entre gestor e professores?; (c) As informações passadas pelo gestor são claras?; (d) O gestor confia em sua equipe de professores?; (e) Na sua opinião, qual é o tipo de liderança mais adequado para lidar com conflitos? (f) Na sua opinião, quais fatos colaboram para o aparecimento de conflitos?; (g) Na sua opinião, professores envolvidos e valorizados de forma efetiva na gestão tendem a minimizar a ocorrência de conflitos?; (h) Quais decisões contribuíram para a criação de um clima organizacional satisfatório?; (i) Quais as maiores dificuldades encontradas para implantação de uma possível metodologia de mediação de conflitos?
A primeira pergunta está relacionada à percepção da necessidade dos professores que estão sob a liderança do coordenador, “O Senhor percebe a necessidade de seus professores?”, foram obtidas as seguintes respostas:
Percebo, e atuo conforme minhas possibilidades. (Coordenador da Instituição A)
Tenho dificuldades em identificar as necessidades pois temos muitos professores horistas, que se envolvem muito pouco com a Instituição, muitas vezes sequer participam das reuniões de Colegiado. (Coordenador da Instituição B)
A segunda questão trata do processo de comunicação entre o gestor e seus professores, “Existe um canal de comunicação claro entre gestor e professores?”
Sim. A comunicação oral; e-mail; telefone; e reuniões.(Coordenador da Instituição A)
Sim, estas comunicações são feitas por meio de e-mails, reuniões de colegiados, pelo celotex, e de maneira informal na sala dos professores. (Coordenador da Instituição B)
Na terceira pergunta deu-se ênfase à questão de clareza das informações repassadas, “As informações passadas pelo gestor são claras?”,
Devido à rotina estressante de trabalho algumas informações não são claras e precisam ser constantemente ratificadas. Isto é necessário para conseguir êxito no trabalho, mas é importante enfatizar que isso cria um descontentamento em quem entendeu a informação antes da ratificação. (Coordenador da Instituição A)
“Sim, e quando geram dicotomia, são esclarecidas imediatamente” (Coordenador da Instituição B)
Com relação à confiabilidade na equipe, foi formulada a quarta pergunta: “O Senhor confia em sua equipe de professores?”
Confio, pois possuo uma excelente equipe. (Coordenador da Instituição A)
Sim, acredito que você tocou em um ponto muito importante, pois, realmente possuímos uma equipe de professores na qual temos uma imensa confiabilidade e respeitabilidade. (Coordenador da Instituição B)
Focando mais diretamente a questão da pesquisa foi indagado aos coordenadores sobre os estilos de liderança: “qual seria o tipo de liderança mais adequada para lidar com conflitos? Segundo a opinião de cada um”
Seja qual for a organização, publica ou privada, de grande, médio ou pequeno porte, o estilo de liderança deve ser um atuante, participativo, com visão de futuro, agregador e acima de tudo um que transpareça muita consciência dos objetivos da organização..Um verdadeiro líder que atue na organização do século XXI tem que estar muito preparado, por uma cadeia de conhecimentos, competências e habilidades, que o capacite a lidar com os desafios e atuar com responsabilidade.(Coordenador da Instituição A) È necessário que se tenham líderes que trabalhem com clareza que é um item de liderança muito importante, que saibam se expressar bem e que tenham uma relação de confiança e credibilidade. Uma boa definição para líder é que “líderes são os depositários das expectativas positivas dos
outros”, ou seja, as outras pessoas depositam nele a expectativa de solução para os problemas, então a mudança passa a ser um problema e o líder é aquele que deixa as pessoas mais tranqüilas em relação àquele problema. (Coordenador da Instituição B)
As respostas obtidas foram bem extensas demonstrando uma falta de conhecimento sobre o tema.
Ainda dentro da perspectiva do problema levantado pela pesquisa foi questionado aos coordenadores, na questão número seis, sobre “os fatos, que na sua visão, colaboram para o aparecimento de conflitos dentro de uma instituição de ensino”
Eu acho que são vários os fatores, primeiramente eles são estruturais, as discussões nas organizações que têm estrutura verticalizada, poder decisório centralizado, que não tem política de comunicação clara, que não tenha processos bem delineados, que não tenha procedimentos e rotinas bem definidos, ela tem uma grande chance de enfrentar conflitos frequentemente. O segundo é o modelo de gestão, se o modelo está calcado nas premissas do século passado, as pessoas não terão como participar do processo de decisões ou não se sentirão a vontade para expor suas necessidades E o terceiro aspecto é a questão das próprias pessoas, se as pessoas não estiverem constantemente sendo capacitadas e desenvolvidas é impossível que tenham um alto grau de interação que permita mediações e técnicas de negociação. Quando você fala de gestão de conflitos você deve olhar a organização como um todo, não basta se preocupar somente com as pessoas se o modelo de gestão e a estrutura não favorecem. Com isso começa a ser criada na organização uma bolsa de pressão e normalmente quando as organizações entram em crise é conseqüência da bolsa de pressão e quando ela arrebenta os paradigmas começam a surgir e o custo desse processo é muito alto porque surgem os processos de demissão, quebra de bons relacionamentos, etc. Então não adianta trabalhar só as pessoas, tem que trabalhar a estrutura, o processo de gestão. (Coordenador da Instituição A)
O fator principal é a falta de clareza, quando você não elimina o lado do desconhecido, porque o conflito como eu já disse põe fim a algo e traz um novo começo. Se o líder não deixar claro e não tiver credibilidade para mostrar quais são os novos rumos e as novas tendências mesmo com todas as dificuldades o conflito vai aumentar. Então essa é a maior dificuldade, deixar claro, não deixar as cabeças com duvidas porque acaba dando a oportunidade da pessoa dizer não e criar um conflito. (Coordenador da Instituição B)
A pergunta número sete aborda a perspectiva de gestão participativa como proposta para minimizar conflitos. Foi perguntado aos gestores se “eles
consideravam que os professores quando estão envolvidos e valorizados de forma efetiva na gestão evitam conflitos”
Quando não existe participação o nível de desmotivação é altíssimo e perigoso porque você acaba capacitando as pessoas para fora, pois quando elas perceberem que não podem colaborar, que não podem ser feliz no seu ambiente de trabalho com certeza elas irão procurar outro emprego, porque eles percebem que nessa organização apesar de preparados e capacitados, eles não conseguem ser agente de mudança e passam a ser vitimas de conflitos. Infelizmente é assim que funciona. (Coordenador da Instituição A) Com certeza, isso é o que a gente chama de co-responsabilidade, um bom gestor envolve as pessoas, porque quando você aceita as novas sugestões e envolve as pessoas, todos se sentem um pouco responsáveis por aquilo que vai mudar. Uma coisa é assim: vamos fazer! Se você achar que eu sou o único responsável por fazer, você resiste a isso, não tem isso claro e não se sente nem um pouco envolvido, se você não se sente pertencente a esse processo e as coisas começam a dar errado, em geral você: eu disse que não daria certo e mesmo assim ele quis fazer; aí você começa a ajudar para a existência de conflitos. Se você está envolvido no processo, se suas opiniões estão envolvidas no processo, você pertence àquele processo de gestão, agente da gestão e não paciente da gestão, claro que você vai ajudar a dar certo, porque se você não ajudar você também não estará dando certo. (Coordenador da Instituição B)
As palavras do coordenador da instituição B confirmam que a responsabilidade quando compartilhada traz muitos benefícios para a instituição.
O clima organizacional é tratado na questão número oito, onde os coordenadores são indagados sobre “os fatores que contribuem para a criação de um clima organizacional satisfatório”.
Classificação dos papeis funcionais, para que os professores entendam que o papel do Gestor está a favor dos docentes e não contra. (Coordenador da Instituição A)
Na minha opinião clima organizacional e cultura estão extremamente ligados e se pudéssemos definir cultura organizacional eu diria que é o grande tesouro das organizações, pois são os costumes as condutas e procedimentos que devem ser seguidos e os fatores que contribuíram para esta criação foram: comunicação clara, treinamento e desenvolvimento da equipe e perceber os valores dos professores, pois certamente eles também fazem parte da cultura da organização. (Coordenador da Instituição B)
Por fim, as dificuldades acerca da implantação de uma possível metodologia de mediação de conflitos, tratada na questão número nove, encerram as entrevistas com os coordenadores.
Maior integração e comunicação entre os níveis de gestores para que acontecesse uma maior interação entre todas as partes e consequentemente uma implementação da visão sistêmica dentro da Faculdade. (Coordenador da Instituição A).
Nunca pensamos em implantar uma política com metodologia de mediação de conflitos. (Coordenador da Instituição B).
Com base nas respostas obtidas através das entrevistas é possível concluir que é explicita a falta de clareza nas informações sobre gestão de conflito e relações interpessoais entre os coordenadores e seus professores. Curiosamente, para o Coordenador da Instituição B, a falta de clareza é o principal fator para o surgimento de conflitos dentro da instituição.
Observa-se que, mesmo havendo escassez de informação dobre o tema, os coordenadores são capazes de apontar que a participação dos professores na tomada de decisões das instituições concorre para um bom ambiente de trabalho livre de confrontos. Segundo o Coordenador da Instituição A, uma boa liderança deve envolver seus liderados nos processos organizacionais e que esse envolvimento é um fator importante para a redução de conflitos.
Na ultima questão apresentada aos coordenadores fica claro o desinteresse sobre as conseqüências negativas e positivas na adoção de uma gestão com estratégia para mediação de conflito, pois o coordenador da instituição A deu uma resposta vaga e imprecisa e o coordenador da instituição B simplesmente afirma não ter esse tema em foco.
Análise dos questionários aplicados aos professores
A técnica de coleta de dados mediante aplicação de questionários foi utilizada na busca de informações que contribuam para o esclarecimento dos objetivos desta pesquisa. Essa decisão é justificada com base no estudo de Gil (2007) que apresentas uma série de vantagens do questionário em relação à entrevista:
1. O grande número de pessoas que podem ser atingidas pelo instrumento;
2. A garantia do anonimato dos participantes da pesquisa;
3. Não expõe o pesquisador a possível influência exercida pelos pesquisados em detrimento de suas opiniões pessoais.
A mesma visão é compartilhada por Barros, (2000), que acrescenta mais uma vantagem. Segundo a autora, a coleta de dados através de questionários facilita a tabulação e o tratamento dos dados obtidos. Os questionários também são indicados quando o pesquisador necessita de elaborar uma grande quantidade de perguntas para obter resultados realmente relevantes correspondentes aos objetivos traçados.
A coleta de dados através do questionário ocorreu no início do segundo semestre de 2007, totalizando três etapas: (a) elaboraçãdo do instrumento, definição das questões a serem apresentadas de acordo com os objetivos específicos da pesquisa, (b)realização do pré-teste, (c) aplicação.
Foram distribuídos cinquenta questionários, conforme delimitado pelo cálculo da amostra, procedimento descrito no capítulo 3 que trata da metodologia. Interessante notar que todos foram devolvidos, tanto da instituição A como da instituição B. Sendo assim, obteve-se a participação de 100% da amostra (professores) e com isso não houve extravio de informações o que poderia comprometer o resultado da pesquisa.
Para a presente pesquisa foi construído um questionário com base em escalas sociais, definidas como “instrumentos construídos com o objetivo de
medir a intensidade das opiniões e atitudes da maneira mais objetiva possível” (GIL, 2007 pág. 139).
Dentre as escalas mais conhecidas, foi escolhida a escala de Likert, cuja elaboração simplificada contribui para obtenção de dados com caráter ordinal, necessário para a abordagem quantitativa estabelecida pelo método da presente pesquisa. (GIL, 2007)
Com base nos dados obtidos foi possível estabelecer o Ranking Médio (RM) do questionário, mensurando o grau de concordância das opiniões dos professores que participaram da pesquisa. O RM foi obtido através da pontuação atribuída às respostas contidas no questionário, relacionando à freqüência destas respostas, dadas pelos professores, conforme graduação abaixo:
1 Discordo totalmente 2 Discordo em parte 3 Indeciso 4 Concordo em parte 5 Concordo totalmente Quadro 8: Frequências Fonte: A autora
A análise estatística que se segue, buscou respostas para o segundo e terceiro objetivos específicos desta pesquisa, voltados especificamente para os professores, que consiste na identificação das principais conseqüências da mediação de conflito, adotada pelos coordenadores, assim como a percepção dos professores quanto ao comportamento do gestor (coordenador) na mediação de conflitos na IES que dirige.
Para facilitar a compreensão da análise foram construídos gráficos e tabelas que ilustram os resultados obtidos, com base nas vinte e cinco perguntas
contidas no questionário distribuído aos professores, precedidas dos seus respectivos comentários.
Questões do questionário
1. Tenta analisar uma questão a fim de encontrar uma solução aceita por todos 2. Tenta manter os conflitos com o corpo docente reservados a ele mesmo.
3. Tenta trabalhar comigo e os demais professores a fim de encontrar soluções para problemas que satisfaçam nossas expectativas.
4. Normalmente evita discussões abertas sobre nossas diferenças. 5. Tenta encontrar uma opção intermediária para resolver um impasse. 6. Usa sua influência para que suas idéias sejam aceitas.
7. Utiliza sua autoridade para tomar uma decisão em seu favor. 8. Em geral, aceita as reivindicações do corpo docente.
9. Troca informações entre os professores a fim de resolver um problema conjuntamente. 10. Normalmente faz concessões aos professores.
11. Propõe soluções intermediárias para evitar impasses na discussão.
12. Negocia com os professores de forma que um objetivo possa ser alcançado. 13. Tenta evitar divergências com os professores.
14. Evita confrontos com os professores.
15. Usa sua competência técnica para que uma decisão seja tomada em seu favor. 16. Freqüentemente acompanha as sugestões dos professores.
17. Uso a tática de “dar e receber” a fim de que uma opção intermediária seja alcançada. 18. Em geral, tenta satisfazer as suas próprias necessidades.
19. Geralmente apresenta com firmeza seu próprio ponto de vista em uma discussão. 20. Tenta fazer com que todas as aspirações do grupo de trabalho sejam expostas de
modo a resolvê-las da melhor maneira possível. 21. Tenta satisfazer as expectativas dos professores.
22. Tenta trabalhar com os professores para que haja um entendimento adequado do problema.
23. Às vezes, usa seu poder para ganhar em uma situação em que haja competição.
24. Tenta manter seus desacordos com os professores reservados a si mesmo, de modo a evitar mágoas.
Apresentação das análises
As questões número 1, 3 e 9 estão relacionada ao terceiro objetivo específico desta pesquisa, que visa Identificar a percepção dos professores quanto ao comportamento do gestor na mediação de conflitos. São elas: “Tenta analisar uma questão afim de encontrar uma solução aceita por todos”; “Tenta trabalhar comigo e os demais professores a fim de encontrar soluções para problemas que satisfaçam nossas expectativas”; “Troca informações entre os professores entre os professores afim de resolver um problema cojuntamente”.
TABELA 01 – Solução de problemas aceitos por todos os professores
Escala de Likert Nº de respostas Percentual
5 concordo totalmente 18 36% 4 concordo 32 64% 3 indeciso 0 0% 2 discordo 0 0% 1 discordo totalmente 0 0% TOTAL 50 100% Fonte: A autora
A maioria dos professores concorda que seu gestor analisa a questão de conflito a fim de achar uma solução aceita por todos, isso corresponde a 64% da amostra pesquisada. Importante ressaltar que numa situação de conflito terminal onde o impasse parece impossível de ser solucionado essa postura não seria a mais indicada. Segundo Sparks (1992), “o conflito terminal1 deturpa a capacidade
do gestor de pensar com clareza”. Se a percepção dos professores correspondem a uma negociação mais uniforme podemos concluir que os conflitos existentes
1 Conflito terminal é a incapacidade do negociador de pensar com clareza sobre o conflito e de compreendê- lo. (MARTINELLI, 2006)
nessa instituição não seriam os mais intensos, pelo menos na visão dos pesquisados.
É positiva a opção de buscar um consenso, mas o gestor deve estar atento se, ao optar por essa prática, não estaria apenas mascarando o conflito, quando as partes envolvidas se comportam de forma a não confiar no caminho escolhido, e isso deve ser identificado anteriormente pelo gestor. Todas as ações tomadas perderão seu efeito inutilizando todo o processo de mediação. O estilo de acomodação parece ser o mais apropriado na busca de consenso, pois nela as diferenças são aplainadas para manter uma harmonia superficial. (THOMAS)
As questões número 2 e 24 ajudam a interpretar as práticas de gestão de conflitos adotadas pelo gestor. Essa assertiva se reporta ao problema motivador desta pesquisa, ou seja, como os gestores administram conflitos. São elas: “Tenta manter os conflitos com o corpo docente reservados a ele mesmo”; “Tenta manter seus desacordos com os professores reservados a si mesmo, de modo a evitar mágoas”.
ABELA 02 – Manter conflitos reservados
Escala de Likert Nº de respostas Percentual
5 concordo totalmente 34 68%
4 concordo em parte 16 32%
3 sem opinião a respeito 0 0%
2 discordo em parte 0 0%
1 discordo totalmente 0 0%
TOTAL 50 100%
Fonte: A autora
Observa-se que 68% dos pesquisados concordam plenamente que o gestor mantém os impasses restritos a si mesmo, ou seja, reservados, enquanto que 32% concordam em parte. Os números mostram que a maioria dos professores percebe atitudes reservadas quando o conflito emerge entre
coordenador e professor. Interessante destacar que essas ações são muito próximas do que Sparks (1992) chama de método “pôr de lado”, que possibilita ao gestor amenizar os ânimos das partes envolvidas e só então se pronunciar da