Application of the analytic hierarchic process in analysis motivation system of a transport firm Wykorzystanie analitycznego procesu hierarchicznego w analizie systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa transportowego

ISSN 1899-5772

Journal of Agribusiness

and Rural Development

www.jard.edu.pl

4(10) 2008, 47-60

Copyright © Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu

Adres do korespondencji – Corresponding author: dr in . Aleksandra Łuczak, Katedra Żinansów

i Rachunkowo ci w Agrobiznesie, Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu, ul. Wojska Polskiego

WYKORZYSTANIE ANALITYCZNEGO PROCESU

HIERARCHICZNEGO W ANALIZIE SYSTEMU

MOTYWACYJNEGO PRZEDS

I BIORSTWA

TRANSPORTOWEGO

Aleksandra Łuczak, Żeliks Wysocki

Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu

Abstrakt.Celem pracy jest przedstawienie mo liwo ci zastosowania analitycznego pr

o-cesu hierarchicznego w analizie systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa. W pracy po

d-jęto próbę ustalenia najwa niejszych czynników motywacyjnych w wybranym przedsi

ę-biorstwie transportowym oraz dokonano wyboru najwła ciwszego dla niego modelu m

o-tywacyjnego spo ród trzech zaproponowanych.

Słowa kluczoweŚ motywacja, modele motywacyjne, czynniki motywacyjne, analityczny

proces hierarchiczny

WST P

Do analizy czynników motywacyjnych skłania nie tylko dynamicznie rozwijający

się rynek pracy, lecz tak e zmiany zachodzące w polskiej gospodarce. Obecnie, kiedy

Polska znajduje się w strukturach Unii źuropejskiej, przedsiębiorstwa, aby sprostać zagranicznej konkurencji i zapobiec odpływowi ludzkiego kapitału, są zmuszone do

stosowania nowych narzędzi motywacyjnych.

Motywacja powinna wpływać z jednej strony na zwiększenie wydajno ci pracown

i-ków i dzięki temu na realizację zamierze przedsiębiorstwa, a z drugiej – na ich

zado-wolenie z pracy. Z tej przesłanki wynika konieczno ć tworzenia takich systemów m

o-tywacji w przedsiębiorstwach, które będą dostosowane do jego specyfiki i indywidua

l-nych potrzeb pracowników, zapewnią maksimum sukcesów zarówno przedsiębiorstwu,

o-ny z wykoo-nywanej pracy, identyfikuje się z przedsiębiorstwem, które zaspokaja jego

potrzeby zarówno materialne, jak i wy szego rzędu. Taki pracownik jest bardziej w

y-dajny, co przyczynia się do wzrostu efektywno ci ekonomicznej przedsiębiorstwa. Jest

to pewnego rodzaju sprzę enie zwrotne, z którego korzy ci powinny zawsze odnosić obie strony, czyli przedsiębiorstwo i pracownik [Stoner i Wenkel ń992, Webber ń992,

Armstrong 1996].

Istnieje więc potrzeba ustalenia kluczowych czynników motywujących w danym

przedsiębiorstwie i zwrócenia na nie szczególnej uwagi przy budowaniu systemu m

o-tywacyjnego. W Polsce do najpopularniejszych czynników motywacyjnych nale y zaliczyć bod ce finansowe, podczas gdy w praktyce przedsiębiorstw pa stw wysoko

rozwiniętych coraz istotniejsze stają się bod ce pozamaterialne, takie jak na przykład

uznanie, poczucie wa no ci, osobista odpowiedzialno ć za działania.

Celem pracy było przedstawienie mo liwo ci wykorzystania metody analitycznego

procesu hierarchicznego do oceny czynników motywujących oraz wyboru najlepszego

modelu motywacyjnego pracowników w przedsiębiorstwie. Podstawę empiryczną dok

o-nanych ocen stanowiły wyniki bada ankietowych, przeprowadzonych w ród pracown

i-ków na stanowiskach wykonawczych w wybranym przedsiębiorstwie transportowym.

METODYKA BADA

Procedura wyboru modelu motywacyjnego opiera się na analitycznym procesie hi

e-rarchicznym [Saaty i Bennett ń977, Saaty ń98Ń, Łuczak i Wysocki 2005, Wysocki

i Łuczak 2ŃŃ6], który jest metodą stosowaną do rozwiązywania wielokryterialnych problemów decyzyjnych. Procedura ta obejmuje następujące etapy postępowaniaŚ

Etap 1. Budowa hierarchii, wzajemnie powiązanych elementów decyzyjnych, skł

a-dająca się z celu głównego, kryteriów i modeli motywacyjnych.

Etap 2. Porównanie parami wa no ci elementów decyzyjnych na ka dym poziomie

hierarchii.

Etap 3. Zestawienie wyników w macierze porówna i sprawdzenie ich poprawn

o-ci.

Etap 4. Obliczenie priorytetów lokalnych i globalnych elementów decyzyjnych.

Etap 5. Wybór najwła ciwszego modelu motywacyjnego spo ród zaproponow

a-nych.

Hierarchiczny schemat decyzyjny jest konstruowany za pomocąrozkładu rozwa

a-nego problemu decyzyja-nego na elementy składowe decyzjiŚ cel główny, kryteria po

d-stawowe (cele podrzędne), kryteria po rednie (atrybuty) oraz mo liwe decyzje – modele

motywacyjne (rys. 1).

Cel główny jest umieszczany na szczycie hierarchii i składa się z kilku celów po

d-rzędnych, będących jego uszczegółowieniem. Kolejny poziom schematu decyzyjnego

tworzą atrybuty decyzyjne (kryteria po rednie), których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia celów podrzędnych. Atrybuty równie mogą zostać rozło one na podrzędne

działania. Schemat decyzyjny jest więc zbudowany z kilku poziomów, których liczba

jest zale na od stopnia ogólno ci, jaki pragnie się utrzymać w rozwa aniach. Ostatni

najni szy poziom tworzą mo liwe decyzje – modele motywacyjne. Cel główny i cele

Poziom I Level I

Cel główny

Main goal

Poziom II Level II Kryteria podstawowe

(cele podrzędne)

Basic criterions (secondary golas)

Poziom III Level III

Kryteria pośrednie

Sub- criterions

Poziom n Level n Warianty decyzyjne Alternatives

Wybór najwłaściwszego wariantu decyzyjnego

Selection of the most suitable alternative

Rys. 1. Standardowa forma schematu decyzyjnego w AHP: hierarchia n-poziomów

ródłoŚ opracowanie własne na podstawie Saaty [ń98Ń].

Fig. 1. Standard form of decision scheme in AHP: hierarchy n-level Source: own elaboration based on Saaty [1980].

się parami wa no ć czynników na ka dym poziomie hierarchii wykorzystując do tego

skalę Saaty‟ego1

(tab. 1) (etap 2).

Wyniki porówna zestawia się w macierze porówna (etap 3)Ś

     

 

     

 



1 a

1 a

1

a 1

a 1

a a

1

2n 1n

2n 12

1n 12

    

 

A , i, j = ń, …, n, gdzie njest liczbą elementów na danym

poziomie schematu decyzyjnego, aij– oceną przewagi wa no ci elementu decyzyjnego i-tego nad j-tym. Macierz ta ma następujące własno ciŚ

– je eli przewaga wa no ci i-tego czynnika nad j-tym jest aij = α, wtedy

0

α

,

α

1

a_ji   , (zasada przechodnio ci ocen),

– je eli i-ty czynnik jest równie relatywnie wa ny jak j-ty, wtedy aij = aji = 1 (zasada

równowa no ci ocen).

1

Na ka dym poziomie hierarchii eksperci (decydenci), bezpo rednio związani z rozwa anym

procesem decyzyjnym, porównują parami wa no ć czynników.

Najogólniejszy cel problemu decyzyjnego

The most general goal of decision problem

Kryterium podstawowe 1 Basic criterion 1

Kryterium podstawowe 2 Basic criterion 2

Kryterium podstawowe m Basic criterion m

Kryterium pośrednie 1

Sub-criterion 1

Kryterium pośrednie 2

Sub-criterion 2

Wariant decyzyjny 1 Alternative 1

Wariant decyzyjny 2 Alternative 2

...

...

...

Kryterium pośrednie r

Sub-criterion r

Tabela 1. Źziewięciostopniowa skala Saaty‟ego Table 1. Saaty‟s nine-level scale

Przewaga wa no ci elementów

decyzyjnych Dominance of importance of decision elements

Obja nienie

Explanation

Wagi

wa no ci

Intensity of importance

(α)

Równowa no ć

Equal importance

Oba czynniki przyczyniają się równo do osiągnięcia celu

(jeden czynnik ma takie samo znaczenie jak drugi) Two activities contribute equally to the objective

1

Słaba lub

umiarkowana Moderate importance

Nie przekonywujące znaczenie lub słaba preferencja jednego czynnika

nad drugim (jeden czynnik ma nieco większe znaczenie ni drugi)

Experience and judgment slightly favour one activity over another

3

Istotna, zasadnicza, mocna

Strong importance

Zasadnicze lub mocne znaczenie lub mocna preferencja jednego

czynnika nad innymi (jeden czynnik ma wyra nie większe znaczenie ni drugi)

Experience and judgment strongly favour one activity over another

5

Zdecydowana lub bardzo mocna Very strong or demonstrated importance

Zdecydowane znaczenie lub bardzo mocna preferencja jednego

czynnika nad innym (jeden czynnik ma bezwzględnie większe znaczenie ni drugi)

An activity is favoured very strongly over another; its dominance demonstrated in practice

7

Absolutna Extreme importance

Absolutne znaczenie lub absolutna preferencja jednego czynnika nad innym

The evidence favouring one activity over another is of the highest possible order of affirmation

9

Do porówna kom

-promisowych pomię

-dzy powy szymi warto ciami For compromise between the above values

Czasami istnieje potrzeba interpolacji numerycznej kompromisowych

opinii, poniewa nie ma odpowiedniego słownictwa do ich opisania,

przeto stosujemy po rednie warto ci między dwoma sąsiednimi

ocenami

Sometimes one needs to interpolate a compromise judgment numerically because there is no good word to describe it.

2, 4, 6 i 8

Przechodnio ć ocen

Transitivity of evaluation

Je eli i-ty czynnik ma przypisany jeden z powy szych stopni podczas

porównania do j-tego czynnika, wtedy j-ty czynnik ma odwrotną

warto ć, gdy porównuje się do i-tego (je eli porównując X z Y

przyporządkowujemy warto ć α, to wtedy automatycznie musimy

przyjąć, e wynikiem porównania Y z X musi być ń/ α)

If activity i has one of the above non-zero numbers assigned to it when compared with activity j, then j has the reciprocal value when compared with i a comparison mandated by choosing the smaller element as the unit to estimate the larger one as a multiple of that unit.

odwrotno-ci powy -szych warto ci reciprocals of above

ródłoŚ opracowanie własne na podstawie Saaty [1980]. Source: own elaboration based on Saaty [1980].

Następnie sprawdza się, czy porównania zostały przeprowadzone poprawnie. W tym

celu oblicza się wska nik zgodno ci CR, który pozwala okre lić, w jakim stopniu wz

   

 

 

2 n dla % 100 RI CI

1,2 n dla % 0

CR

w podanym wzorze

1 n

n

λ

CI max

 

 jest indeksem zgodno ci, przy czym λmax jest

mak-symalną lub główną warto cią własną macierzy porówna A2, a n jest liczbą wierszy

(kolumn) w macierzy A, natomiast RI jest rednim losowym indeksem zgodno ci obl

i-czonym z losowo generowanej macierzy o wymiarach n × n [Hanratty i Joseph ń992]Ś

Rząd macierzy

Rank of a matrix n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indeks losowy

Average Random Index RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

Wska nik zgodno ci okre la, w jakim stopniu wzajemne porównania wa no ci są zgodne (konsekwentne). W analizie procesu hierarchicznego oczekuje się, aby wska

-nik CR przyjmował warto ci mniejsze lub równe ńŃ%. Wtedy porównania są kons e-kwentne. W innym przypadku porównania (wszystkie lub niektóre) nale y powtórzyć,

w celu usunięcia niezgodno ci3_{. W obliczeniach numerycznych rzadko jednak mo na}

wyznaczyć λmaxbezpo rednio z wielomianu charakterystycznego, gdy obliczenie jego

współczynników z wymaganą dokładno cią jest zwykle czasochłonne i numerycznie skomplikowane. Istnieje jednak wiele metod ułatwiających lokalizację pierwiastków

tego wielomianu oraz znajdowania ich przybli onych warto ci [Żortuna i in. 1993].

W AHP jest niezbędna maksymalna warto ć własna, którą mo na estymować korzyst

a-jąc z następua-jącej zale no ci [Saaty1980]:





k 1/2

2 max  lim_traceA

k



przy zało eniu, e macierz A jest odwracalna.

Je eli porównania wa no ci elementów zostały przeprowadzone poprawnie, to obl

i-cza się wektory własne macierzy porówna A. Wyznaczenie wektora własnego, podo

b-nie jak warto ci własnej, jest skomplikowane numerycznie. Zamiast oblicze bezp

o-rednich mo emy jednak zastosować sposoby przybli one stosowane w teorii dotycz

ą-cej metody AHP. Saaty [1980] proponuje cztery przybli one, sposoby obliczenia

wekto-rów własnych z jednoczesnym okre leniem ich u yteczno ci (tab. 2).

Sformalizowany czwarty sposób obliczania priorytetów lokalnych zaprezentowano

w tabeli 3.

Je eli porównania wa no ci elementów zostały przeprowadzone poprawnie, to

obli-czone znormalizowane wektory własne macierzy porówna Aokre lają względną wa

-no ć elementów decyzyjnych (celów, kryteriów i wariantów decyzyjnych) na ka dym

poziomie hierarchii, czyli ich lokalne priorytety. Wyra ają one udział danego elementu

2_{Warto ci własne macierzy}

Asą pierwiastkami wielomianu charakterystycznegoŚ w(λ) ≡ det

(A–λI),gdzie Ioznacza macierz jednostkową.

3_{W przypadku pełnej zgodno ci porówna opinii zachodzi λ}

Tabela 2. Sposoby obliczania wektora własnego z macierzy porówna parami wa no ci eleme

n-tów decyzyjnych

Table 2. Methods of estimation of eigenvector of pairwise comparisons matrix of important decision elements

Sposób

Way

Źokładno ć

Precision

Sposób postępowania

Procedure

1 Najbardziej

niedokładny

The crudest

Zsumować elementy w ka dym wierszu macierzy porówna parami A

i znormalizować przez podzielenie ka dej sumy z wiersza przez sumę wszystkich elementów w macierzy. Otrzymane wielko ci to wektor własny macierzy porówna A.

Sum the elements in each row and normalize by dividing each sum by the total of all the sums, thus the results now add up to unity. The first entry of the resulting vector is the priority of the first activity, the second of the second activity and so

on. Obtained quantities are eigenvectors of pairwise comparisons matrix A.

2 Lepsza

w porównaniu

z poprzednim Better

Zsumować elementy w ka dej kolumnie i wziąć odwrotno ci tych sum. Następnie znormalizować do jedno ci, przez podzielenie odwrotno ci sum przez sumę wszystkich odwrotno ci. Otrzymane wielko ci to wektor własny macierzy porówna A.

Take the sum of the elements in each column and form the reciprocals of the sums. To normalize so that that these numbers add to utility, divide each reciprocal by the sum of the reciprocals. Obtained quantities are eigenvectors of

pairwise comparisons matrix A.

3 Dobra

Good

Podzielić elementy ka dej kolumny przez sumę elementów w danej kolumnie (tzn. znormalizować kolumny). Źodać elementy w ka dym otrzymanym wierszu, a następnie podzielić przez liczbę elementów w wierszu. Otrzymane wielko ci to wektor własny macierzy A.

Divide the elements of each column by the sum of column (i.e. normalize column) and then add the elements in each resulting row and divide this sum by the number of elements in the row. This process of averaging over the normalized

columns. Obtained quantities are eigenvectors of pairwise comparisons matrix A.

4 Dobra

Good

Pomno yć elementy w ka dym wierszu i obliczyć pierwiastek, takiego stopnia ile jest elementów w wierszu. Znormalizować otrzymane liczby do jedno ci poprzez podzielenie ka dej z nich przez ichsumę. Otrzymane wielko ci to wektor własny macierzy porówna A.

Multiply the n elements in each row and take the n-th root. Normalize the resulting

numbers. Obtained quantities are eigenvectors of pairwise comparisons matrix A.

ródłoŚ opracowanie własne na podstawie Saaty [1980]. Source: own elaboration based on Saaty [1980].

decyzji w osiąganiu celu na poziomie bezpo rednio wy szym (etap 4). Natomiast pri

o-rytety globalne danego poziomu reprezentują udział ka dego elementu decyzji (z p

o-szczególnych poziomów) w osiąganiu celu głównego. Priorytet globalny uzyskuje się przez przemno enie warto ci priorytetu lokalnego tego poziomu decyzji przez warto ć priorytetu globalnego poziomu bezpo rednio wy szego [Harker i Vargas ń99Ń].

W przypadku ostatniego poziomu decyzyjnego dotyczącego modeli motywacyjnych

postępowanie jest podobne do opisanego wy ej i przebiega następująco:

1. źksperci bezpo rednio zaanga owani w procesie decyzyjnym dokonują porówn

Tabela 3. Sposób obliczania priorytetów lokalnych Table 3. Method of estimation of local priority

j-ta kolumna w macierzy porówna parami

Column j in matrix of pairwice

comparisons 

n j ij a 1 n n j ij a



1 2 ... n

i-ty w ie rs z w m ac ie rz y po ró w na p ar am i R o w i in ma tr ix o f p ar tw ic e co m p ar iso n s

1 a111 a12 ... a1n 

 n j j a 1 1 n n j j a



1



 

   n i n n j ij n n j

j/ a a 1 1 1 1 2 12 21 1 a

a  a221 ... a2n



n j j a 1 2 n n j j a



2



 

   n i n n j ij n n j

j/ a

a

1 1 1

2

... ... ... 1 ... ... ... ...

n n n a a 1 1 1  n n a a 2 2 1

 ... ann1 

 n j nj a 1 n n j nj a



1



 

n i n n j ij n n j

nj / a

a 1 1 1     n i n n j ij a

1 1





 

       n i n i n n j ij n n j

ij/ a

a

1 1 1 1

1

ródłoŚ opracowanie własne. Source: own elaboration.

w jakim stopniu poszczególny model wpływa na realizację danego kryterium p

o-redniego,

2. Otrzymane warto ci priorytetów lokalnych mno y się przez odpowiadające im

priorytety globalne dla kryteriów po rednich. Wielko ci te, zwane cząstkowymi priorytetami globalnymi, pokazują udział danego modelu motywacyjnego w osią-ganiu celu głównego w ramach danego kryterium po redniego,

3. Suma cząstkowych priorytetów globalnych danego modelu jest jego priorytetem

globalnym.

4. Za najwła ciwszy model motywacyjny uznaje się ten, dla którego priorytet gl

o-balny jest najwy szy.

WYNIKI BADA

Analizę systemu motywacyjnego przeprowadzono na przykładzie firmy transport

o-wej, która zatrudnia 4Ń pracowników na stanowisku kierowcy. Podstawę wyboru najk

o-rzystniejszego dla firmy modelu motywacyjnego pracowników stanowiły badania a n-kietowe, przeprowadzone za pomocą wywiadu z kwestionariuszem w ród kadry pr

a-cowniczej na stanowiskach wykonawczych. Odpowiedzi udzieliło 26 kierowców, to jest

Rys. 2. Struktura hierarchii oraz ocena wa no ci czynników motywujących pracowników na stanowiskach

wykonawczych w przedsiębiorstwie transportowym. a)

Priorytet globalny – suma wszystkich

prioryte-tów globalnych na ka dym poziomie hierarchii wynosi ń. b) _{Priorytet lokalny –suma priorytetów loka} l-nych atrybutów obliczol-nych w odniesieniu do związanego z nimi kryterium podstawowego wynosi 1

ródłoŚ obliczenia własne na podstawie wywiadu z kwestionariuszem, przeprowadzonego w przedsiębio r-stwie transportowym.

Fig. 2. Hierarchical structure and estimation of importance of motivation factor of employees on executive position in researched transport firm. a) _{Global priority – sum of all global priorities at each level of}

hierarchy is 1. b) _{Local priority – sum of all local priorities with respect to criterion connected with}

basic criterion is 1

Source: own estimation based on interview with questionnaire carried out in transport firm.

Warunki pracy

0,344a)

Stosunki mi dzyludzkie

0,217 Uznanie 0,121 Samorealizacja 0,187 Bezpiecze stwo pracy 0,109 ( 0,317) Stosunki z kolegami 0,149 ( 0,643) Wyró nienia, pochwały 0,029 (0,238) Potrzeba osiągnięcia sukcesu 0,111 (0,595) Stosunki z przeło onymi 0,078 ( 0,357) Nadzór 0,022 ( 0,065) Osobista odpowiedzialno ć

za działania

0,092 (0,762) Rozwój własnej osobowo ci 0,054 (0,288) Potrzeba władzy 0,022 (0,117) Model kompleksowy 0,273

Model warunków pracy i potrzeb 0,437

Zwi kszenie efektówdziałania ludzkiego w procesie pracy oraz zwi kszenie zadowolenia z pracy

1,000 Model tradycyjny 0,291 Czas pracy 0,058 (0,170) Warunki płacy 0,131 Wynagrodzenie 0,079 (0,600) Nagrody

pienię ne i

premie 0,030 (0,229) Ubezpieczenia (np. międzynarodowe) 0,022 (0,170) Poziom I Cel główny Poziom II Kryteria podstawowe Poziom III Kryteria po rednie Poziom IV Modele motywacyjne Stało ć (stabilno ć) pracy 0,083 ( 0,241) Standard miejsca pracy 0,035 ( 0,101)

Mo liwo ć

rozwoju 0,037 (0,106)

Conditions of work

0.344a) Interpersonal connections 0.217 Accolade 0.121 Salfrealization 0.187 Safeness of work

0.109 (0.317) Connections with colleagues 0.149 (0.643) Distinctions, approbations 0.029 (0.238)

Need of success 0.111 (0.595) Connections with superiors 0.078 (0.357) Supervision 0.022 (0.065) Personal responsibility for job 0.092 (0.762) Development of individuality 0.054 (0.288)

Need of power 0.022 (0.117)

Complex model 0.273 Model of conditions of work and needs

0.437

Increase of effects of human activities in work process and increase of work satisfaction 1.000

Traditional model 0.291 Time of work

0.058 (0.170)

Conditions of salary

0.131 Payment 0.079 (0.600) Premiums 0.030 (0.229) Insurance

Wyboru najlepszego modelu motywacyjnego dokonano za pomocą analitycznego procesu hierarchicznego4. Pierwszym etapem AHP była budowa hierarchii czynników

motywujących pracowników badanego przedsiębiorstwa (etap ń). W budowie hierarchii

kierowano się przesłankami merytorycznymi, wynikającymi z teorii motywacyjnych,

między innymi z teorii Herzberga5 [Armstrong 1996].

Przyjęto, e celem głównym rozwoju przedsiębiorstwa w zakresie motywowania pracowników będzie zwiększenie efektów działania ludzkiego w procesie pracy oraz

zwiększenie zadowolenia z pracy. Przejawia się ono w zapewnieniu rodków i mo l

i-wo ci realizacji potrzeb pracowników oraz systemu ich warto ci, jednocze nie zmierz

a-jąc do osiągnięcia celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Na realizację celu głównego

ma wpływ pięć podstawowych kryteriówŚ warunki pracy, warunkipłacy, stosunki

mię-dzyludzkie, uznanie oraz samorealizacja. W ramach ka dego kryterium podstawowego zostały wyró nione kryteria po rednie (zob. rys. 2). Następnie dla przedsiębiorstwa

opracowano trzy modele motywacyjne – mo liwe decyzje [Stoner i Wenkel ń992, Webber 1992, Armstrong 1996].

Model Itradycyjny zakłada, i motywowanie pracowników następuje poprzez pł

a-cowe instrumenty motywacyjne, takie jak wynagrodzenie, które jest pienię ną reko

m-pensatą za prace wiadczoną na rzecz firmy. Pieniądze znaczą dla ludzi wiele, nawet dla

tych o du ej potrzebie osiągnięć czy samorealizacji. Pieniądz jest bowiem miernikiem

warto ci ich pracy. Wysoko ć otrzymywanej wypłaty wiadczy o przydatno ci dla fi

r-my, o tym, jak pracownik jest ceniony. Model ten obejmuje motywowanie przez

odpo-wiednie wynagrodzenie oraz kary związane z pora kami w pracy. Model ten jest oparty

na przekonaniu, e człowiek z du o większym prawdopodobie stwem będzie pode

j-mował działania przynoszące jemu znaczące korzy ci finansowe ni karę. Wynagrodz

e-nie jest stawiane na pierwszym miejscu. Płaca powinna być odpowiednia do wysiłku

wkładanego w pracę. Jest to podej cie oparte na teorii Taylora. Sugerował on u ywanie bod cowego systemu plac. Był przekonany, e kierownictwo ma bogatszą wiedzę na

temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach, e główną powszechną siłą

motywacyjną jest pieniądz.

Model IIwarunków pracy. Ka dy człowiek ma okre lone potrzeby i dą y do ich z

a-spokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i działania; motywację stwarzają

tylko niezaspokojone potrzeby. Potrzeby są odczuwane przez ludzi jako brak tego, co

ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i

zadowole-niu z ycia, co mobilizuje ludzi do wysiłku. Warunkiem powstania motywacji do pracy

są biologiczne i psychiczne potrzeby oraz stawianie sobie zada do wykonania.

W pierwszej kolejno ci człowiek dą y do zaspokojenia potrzeb podstawowych (fizjol

o-gicznych), takich jak: jedzenie, mieszkanie, ubranie. Źopiero z chwilą zaspokojenia potrzeb podstawowych aktywizują się potrzeby wy szego rzędu, takie jak bezpiecze -stwo, uznanie, samorealizacja. Potrzeby bezpiecze stwa są to potrzeby stabilnego r

o-dowiska psychicznego i emocjonalnego. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zasp

4

Obliczenia wykonano z wykorzystaniem programu Expert Choice.

5_{Koncepcja ta zakłada istnienie dwóch grup czynników mających wpływ na motywację}

w pracy: zewnętrznych, inaczej zwanych czynnikami niezadowolenia lub higieny (m.in. płaca,

warunki pracy, stosunki pracy, polityka i administracja przedsiębiorstwa) oraz wewnętrznych,

inaczej zwanych czynnikami zadowolenia (m.in. ciekawa praca, odpowiedzialno ć, mo liwo ć

kajane przez ciągło ć zatrudnienia. Dla wielu ludzi potrzeby bezpiecze stwa, są wa ną

siłą napędową ich aktywno ci zawodowej. Natomiast bezpiecze stwo, z punktu

widze-nia zawodu kierowcy, wią e się bezpiecze stwem wykonywania pracy na przykład poprzez standard miejsca pracy (stan techniczny pojazdu). Potrzeby wy szego rzędu–

rozwój i realizacja yciowych celów pracowników – powinny przynosić korzy ci z

a-równo im samym, jak i pracodawcy. Wyniki pracy pracowników wykonawczych będą

większe, gdy będą oni akceptowani przez współpracowników i godnie traktowani przez

przeło onych. W modelu tym najistotniejsze są potrzeby człowieka, takie jak np.

uzna-nie, poczucie przydatno ci, zainteresowanie tym, co robi, przynale no ć do grupy. Są to podstawowe czynniki motywujące ludzi do pracy.

Model III jest to kompleksowy model motywacji zakładający, e osiągnięcia st

a-nowią rezultat działania zarówno czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Nagrody

i wyró nienia są następstwami osiągnięć i mogą na nie wpłynąć. Nie są jednak najwa

-niejszym motywatorem. Kompleksowo ć tego systemu wynika z powiąza pomiędzy

ró nymi czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Czynniki te wspólnie motywują pracowników wykonawczych i wpływają na ich osiągnięcia w pracy, które powinny być ródłem finansowych i niefinansowych nagród. Natomiast nagrody mają znaczący wpływ na dalsze osiągnięcia.

Pracownicy na stanowiskach wykonawczych dokonali porówna parami wa no ci

czynników motywujących na ka dym poziomie hierarchii, z wykorzystaniem dziewi

ę-ciostopniowej skali wa no ci Saaty‟ego. Ka demu z czynników zostały przyporządk

o-wane wagi wa no ci elementów decyzyjnych (etap 2).

Wyniki porówna zostały zestawione w macierze porówna i sprawdzone pod

względem zgodno ci za pomocą wska nika zgodno ci CR (etap 3). W ka dym prz

y-padku wska nik osiągnął warto ć poni ej ńŃ%, co oznacza, e uzyskane porównania były zgodne.

Zachowanie konsekwencji w opiniach podczas porównywania poszczególnych

czynników pozwoliło na wyznaczenie na ka dym poziomie hierarchii znormalizowan

e-go wektora własnee-go z macierzy porówna parami, okre lającee-go preferencje decydenta

w odniesieniu do realizacji celu głównego (etap 4).

Istotą procesu jest obliczenie warto ci priorytetów (lokalnych i globalnych) p

o-szczególnych elementów decyzyjnych (celu głównego, kryteriów podstawowych i

po-rednich oraz modeli decyzyjnych). Na poziomie III hierarchii dokonano porówna

kryteriów po rednich w odniesieniu do kryterium podstawowego związanego z

samore-alizacją (tab. 4).

Priorytety lokalne poziomu trzeciego po przemno eniu przez priorytety globalne

poziomu wy szego okre liły preferencje decydentów (priorytety globalne) w odniesi

e-niu do osiągnięcia celu głównego. Źla przykładu, priorytet lokalny, dotyczący kryt

e-rium po redniego, związanego z potrzebą osiągnięcia sukcesu, wynosi 0,595 (rys. 2,

tab. 4) i oznacza, e to kryterium wpływa na samorealizację a w 59,5%. Natomiast

priorytet globalny, dotyczący tego kryterium, wynosi 0,1116i informuje o tym, i udział

tego kryterium w osiąganiu celu głównego wynosi ńń,ń%.

6_{Priorytet globalny na poziomie III (dotyczącym kryteriów po rednich) otrzymuje się p}

o-przez pomno enie priorytetu globalnego, dotyczącego kryterium podstawowego – samorealizacja

(0,187) przez priorytet lokalny, dotyczący kryterium po redniego –potrzeba osiągnięcia sukcesu

Tabela 4. Wyniki porównania wa no ci kryteriów po rednich w odniesieniu do kryterium po d-stawowego, związanego ze samorealizacją

Table 4. Result of pairwise comparisons important of sub-criteria with reference to main crite-rion – self-realization

Kryteria po rednie

Sub-criteria

Rozwój własnej osobowo ci

Development of personality

Potrzeba

osiągnięcia

sukcesu Need of success

Potrzeba

władzy

Need of power





3 1

j ij

a 3

3 1





j ij

a

Priorytet lokalny

Local priority

Priorytet globalny Global priority

Rozwój własnej osobowo ci

Development of personality

1,000 5,0001) _{2,10 10,500 2,190 0,288 0,054}

Potrzeba osiągnięcia

sukcesu Need of success

1/5=0,2002) _{1,000 2,50 0,500 0,794 0,595 0,111}

Potrzeba władzy

Need of power

1/2,1 = 0,480 1/2,50 = 0,400 1,000 0,192 0,577 0,117 0,022

CR = 5,0% ∑ 3,560 1,000 0,187

1)_{Przewaga wa no ci jednego elementu nad drugim została okre lona na podstawie u rednienia opinii}

z ankiet.

2)_{Odwrotno ci stopni przewagi wa no ci wynikająz przechodnio ci ocen.} ródłoŚ obliczenia własne.

1)_{Advantage of importance of one element over another one was denoted on the basis of averaging of the}

questionnaire opinions.

2)_{Reciprocals of importance advantage degrees result from transitivity of evaluation.}

Source: own estimation.

W wyniku porówna parami wa no ci kryteriów podstawowych, najwy szy prior

y-tet globalny uzyskały warunki pracy (Ń,344). Oznacza to, e warunki pracy mają na

j-większy wpływ na zwiększenie efektów działania ludzkiego w procesie pracy. Drugim

wa nym z kolei czynnikiem wpływającym na realizację celu głównego są stosunki

międzyludzkie (Ń,2ń7). Mniejsze znaczenie od dwóch wcze niej wymienionych kryt

e-riów ma samorealizacja (Ń,ń87) i warunki pracy (Ń,ń3ń), a najsłabiej na osiągnięcie celu

głównego wpływa uznanie (Ń,ń2ń).

Najwa niejszym czynnikiem motywacyjnym w odniesieniu do kryterium głównego są stosunki z kolegami, dla których, wysoko ć priorytetu globalnego wynosi Ń,ń49.

Źobra, bezkonfliktowa współpraca z kolegami na tych samych stanowiskach sprzyja

lepszej atmosferze oraz efektywniejszej pracy. W badanej firmie transportowej

kierow-cy pracują głównie w załodze dwuosobowej. Poniewa zajmują się głównie transportem

międzynarodowym, kierowcy przebywają dłu szy czas poza granicami kraju przez kilka

dni w tygodniu, spędzając w ten sposób ze sobą po kilkana cie godzin. Źlatego te

dobry kontakt i współpraca z kolegami są istotne w wykonywanej pracy.

Źrugi z kolei wysoki priorytet globalny ma potrzeba osiągnięcia sukcesu (Ń,ńńń), co

mo e wynikać zambicji pracowników, pozwalającejim na realizacje własnych celów.

W ramach najwa niejszego kryterium podstawowego, jak warunki pracy, został z

i-dentyfikowany jeden z najistotniejszych czynnik motywujących –bezpiecze stwo pr

a-cy. Jego priorytet globalny wynosi 0,109. Źla badanej grupy pracowników poczucie

bezpiecze stwa okazało się wa ną potrzebą, prowadzącą do zadowolenia z pracy oraz

zwiększenia efektywniejszego działania ludzkiego. wiadczy to, e pracownicy firmy

transportowej w głównej mierze kierują się bezpiecze stwem swojej pracy. To

bezpie-cze stwo jest najwa niejsze dla kierowcy, poniewa wynika ze specyfiki jego pracy.

Przebywając w poje dzie przez 24 godziny, pięć do sze ciu dni w tygodniu, kierowca

nie tylko musi mieć komfortowe warunki, lecz tak e poczucie bezpiecze stwa. Stan

techniczny pojazdu musi być dobry, aby praca była wykonana sprawnie i na czas.

Zaspokojenie tej potrzeby okazało się te wa niejsze od potrzebystabilno ci pracy,

która znalazła się na drugim miejscu w odniesieniu do celu głównego. Jej priorytet globalny wynosi Ń,Ń83 i wiadczy o tym, e pracownicy tego przedsiębiorstwa mają

wiadomo ć mo liwo ci utraty zatrudnienia.

Nale y jeszcze zwrócić uwagę na dwa czynniki motywujące, które w istotny sposób wpływają na zadowolenie pracowników wykonawczych z pracy i wzrost efektywno ci pracy. Są to odpowiedzialno ć za wykonywane działania, której priorytet globalny wynosi Ń,Ń92, a tak e wynagrodzenie (Ń,Ń79) i stosunki z przeło onymi (Ń,Ń78).

Pozostałe czynniki motywujące mają mniejsze znaczenie w procesie motywowania

pracowników i jednocze nie ich priorytety globalne osiągają warto ć poni ej Ń,Ń5. Na

j-ni sze priorytety uzyskałyŚ potrzeba władzy (Ń,Ń22), ubezpieczej-nie (Ń,Ń22) oraz nadzór (Ń,Ń22). Zatem są to czynniki, które najsłabiej wpływają na realizację celu głównego.

Ostatni etap w AHP dotyczył wyboru najwła ciwszego wariantu decyzyjnego –

mo-delu motywacyjnego. Źokonano porówna parami wa no ci modeli motywacyjnych

w odniesieniu do ka dego z kryteriów po rednich. W wyniku tych porówna uzyskano

priorytety lokalne, które po przemno eniu przez odpowiadające im priorytety globalne

dla kryteriów po rednich dały cząstkowe priorytety globalne. Ich suma w ramach dan

e-go modelu stanowi jee-go priorytet globalny (rys. 2).

Najlepszym modelem motywacyjnym jest model warunków pracy i potrzeb –model

II(Ń,437) (zob. rys. 2). Jest to model w największym stopniu przyczyniający się do

realizacji celu głównego. Okazało się, e w obecnych realiach najwa niejszym motyw

a-torem do zwiększenia efektów działania ludzkiego oraz zwiększenia zadowolenia z pracy jest poczucie bezpiecze stwa w wykonywanej pracy przez kierowców. Istotne

dla kierowców jest bezpiecze stwo i stosunki kolegami. Wią e się to nierozerwalnie

z ich wykonywanym zawodem, poniewa pojazd jest dla nich drugim domem. Spędzają

w nim po kilka dni w tygodniu, poruszając się po trasach źuropy, dą ąc do zwiększenia

efektywno ci pracy, co sprzyja większym zarobkom i rozwojowi firmy. Model ten p

o-kazuje, e pracownicy odczuwają potrzebę, by być u ytecznymi i wa nymi.

Pracowni-kom nale y więc stwarzać warunki, w których będą czuli się wa ni i pozwolić im na pewien zakres samodzielno ci w wykonywaniu obowiązków. Jest to wariant decyzyjny

motywujący pracowników, którzy dają sobą w pewien sposób sterować. Źobrze trakt

o-wany pracownik czuje się doceniony i potrzebny, dzięki temu wydajniej pracuje. Źr

u-gim pod względem wa no ci priorytetu jest model Itradycyjny (Ń,29ń), który pokazuje,

i dla pracownika wa ne jest wynagrodzenie. Jednak pracownicy tej firmy w mniejszym

stopniu wykazują potrzebę zdobycia jak największych korzy ci materialnych.

Trzecim pod względem wa no ci jest model IIIkompleksowy (Ń,273). We

współ-czesnych firmach rzadko korzysta się w pełni z całego potencjału zasobów ludzkich.

Aby wykorzystać całkowicie potencjał pracownika w pracy, chęć bycia kreatywnym,

powinno stwarzać się atmosferę dającą im szanse na doskonalenie się i prezentowanie

PODSUMOWANIE I WNIOSKI

Przeprowadzone badania empiryczne potwierdziły przydatno ć analitycznego

proce-su hierarchicznego do oceny wa no ci czynników motywujących oraz wyboru najle

p-szego modelu motywacyjnego pracowników przedsiębiorstwa. Zostały utworzone i porównane cztery warianty modeli motywacyjnych, z których model, ograniczający się do motywowania pracowników głównie przez wynagrodzenie, przyczynia się

w największym stopniu do osiągnięcia celu głównego, czyli zwiększenia efektów dzi

a-łania ludzkiego w procesie pracy. Wykorzystanie metody Saaty‟ego ułatwia wybór najwła ciwszego modelu motywacyjnego (spo ród proponowanych), albowiem w tym przypadku jest on oparty na porównaniach stopnia wa no ci ka dej pary przyjętych

czynników motywujących pracowników (kryteriów i atrybutów). W rezultacie zastos

o-wania metody AHP ustalono czynniki, prowadzące do zwiększenia efektów działania

ludzkiego w procesie pracy (tzw. motywatory) w badanym przedsiębiorstwie. Nale y do

nich zaliczyć: stosunki z kolegami (0,149), potrzeba osiągnięcia czego (Ń,ńńń), bezpi

e-cze stwo pracy (Ń,ńŃ9) stabilno ć pracy (0,083), odpowiedzialno ć za wykonywane

działania (Ń,Ń92), a tak e wynagrodzenie (Ń,Ń79) i stosunki z przeło onymi (Ń,Ń78). Natomiast najmniej istotnymi czynnikami w procesie motywowania pracowników

firmy transportowej okazały się: potrzeba władzy (Ń,Ń22), ubezpieczenie (0,022) oraz

nadzór (Ń,Ń22). Najni sze priorytety uzyskały zatem te czynniki, które najsłabiej wpł

y-wają na realizację celu głównego.

Oznacza to, e metoda AHP zdecydowanie obiektywniej ujawnia czynniki motyw

u-jące, ani eli metody oparte na klasycznym podej ciu, gdzie większą rolę odgrywają intuicja i osobiste preferencje autorów przygotowujących system motywacji danego przedsiębiorstwa.

żłówną przesłanką metodologiczną prezentowanej metody jest jej adaptacyjno ć. Zaproponowane w pracy podej cie ma wymiar praktyczny i mo e być wykorzystane przez organizacje do opracowania systemów motywujących jej pracowników.

LITERATURA

Armstrong M., ń996. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wyd. Profesjonalnej

Szkoły Biznesu, Kraków.

Fortuna Z., Macukow B., Wąsowski J., ń993. Metody numeryczne. Wyd. Nauk.-Techn., Warszawa.

Harker P.T., Vargas L.ż., ń99Ń. The theory of ratio scale estimationŚ Saaty‟s Analytic Hierarchy

Process. Management Science. 3, 1385-1403.

Hanratty P.J., Joseph B., 1992. Decision making in chemical engineering and expert systems: application of the analytic hierarchy process to reactor selection. Comp. Chem. Eng. 16, 849- -860.

Łuczak A., Wysocki Ż., 2ŃŃ5.Zastosowanie metod klasyfikacji typologicznej i planowania

scena-riuszowego do programowania rozwoju obszarów wiejskich. Wyd. AR, Pozna .

Saaty T.L., 1980. The Analytic Hierarchy Process Planning. Priority Setting. Resource Alloca-tion, MacGraw-Hill, New York International Book Company.

Saaty T.L., Vargas L.G., 1991. Prediction, projection and forecasting. Applications of the analytic hierarchy process in economics, finance, politics, games and sports. Kluwer Academic Pub-lishers.

Socio-Economic Planning Sciences. Special issue. 1986. The Analytic Hierarchy Process 20, 6. Stoner J.A., Wenkel Ch., 1992. Kierowanie. PWE, Warszawa.

Webber R.A., ń992.. Zasady zarządzania organizacjami. PWE, Warszawa.

Staniecka J., 2ŃŃ7. Motywacja jako funkcja zarządcza na przykładzie firmy Tom-Trans Tomasz

Najderek Spółka Jawna. Materiał ródłowy. AR, Pozna .

Wysocki Ż., Łuczak A., 2ŃŃ6. Wykorzystanie analitycznego procesu hierarchicznego w analizie

systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 3.

APPLICATION OF THE ANALYTIC HIERARCHIC PROCESS IN ANALYSIS MOTIVATION SYSTEM OF A TRANSPORT FIRM

Summary. Motivation of employees is the main element of management in firm. For this

reason identification of the most important factors of motivation in firm is very important. These factors support employees to work more effectively and simultaneously secure sa-tisfaction of work for themselves. The factors of motivation and their intensity of motiva-tion are main elements in construcmotiva-tion of motivamotiva-tion system. The paper is an attempt of application of the Analytic Hierarchic Process (AHP) in decision making in economics and organization of firm. The AHP method has been used for the first time to work out models of motivation of employees in a firm. This method is useful in the process of mo-tivation of employees. Its essence, concepts and rules of implementation have been pre-sented in detail. This approach is a complex procedure, which appears to be useful for de-cision making relating to development of firms.

Key words: motivation, models of motivation, factors of motivation, Analytic Hierarchic

Process (AHP)

Accepted for print – Zaakceptowano do druku: 5.09.2008

For citation –Do cytowaniaŚ Łuczak A., Wysocki F., 2008. Wykorzystanie analitycznego procesu