S A Inserir capa COMUNICAÇÃO E PESSO D O ESTÃ G

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G ES TÃ O D E PE SS O A S

COMUNICAÇÃO

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COGNIÇÃO E MENSAGENS 03 COMUNICANDO O PROPÓSITO 07

COMUNICAÇÃO ASSERTIVA 11 DIVERSIDADE E COMUNICAÇÃO 14

MODELOS HIGH E LOW TOUCH PARA ENGAJAMENTO 19 MARKETING PESSOAL 23

PITCH E COLD CONTACTS 26 COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA 29

CONVERSAS DIFÍCEIS 32

COMUNICAÇÃO INTEGRADA NAS ORGANIZAÇÕES 35

SUMáRIO

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1 COGNIÇÃO E MENSAGENS

O

sucesso das organizações, a liderança e a gerência eficazes só acon- tecem se a comunicação for devidamente compreendida, pensada e bem executada. O domínio dos conceitos e ferramentas da comunicação é pré- -condição para que um gerente seja bem-sucedido e tenha impacto relevante nos resultados de sua área, da empresa e em sua própria trajetória. A gerência, a liderança, a influência, o exercício do poder, a motivação, as bases da cultura organizacional e dos valores e, enfim, todas as interações e relações no âmbito das organizações só podem acontecer por meio da comunicação.

No âmbito das empresas, a comunicação pode estar voltada aos mais diferentes objetivos, tais como: compartilhamento de dados, fatos e ideias; expressão de sentimentos e emoções; transmissão de conhecimentos e habilidades; tomada de decisão; motivação, envolvimento e engajamento; influência e persuasão e ainda orientações e comandos.

Por mais diversos que possam ser os objetivos de diferentes ações, iniciativas e eventos de comunicação, todos eles compartilham um propósito básico e fundamental: a comunicação visa, antes de qualquer outra coisa, permitir que haja a compreensão da mensagem ou mensagens que se quer transmitir.

Comunicar é compartilhar informações e sentimentos entre indivíduos ou grupos para o alcance de um entendimento comum. Comunicar é ser capaz de apresentar uma mensagem de forma que as pessoas possam facilmente compreendê-la e – eventualmente, mas não necessariamente – aceitá-la. Alcançar uma compreensão comum não significa que as pessoas tenham que concordar umas com as outras, mas significa que as pessoas devem ter uma ideia suficientemente clara daquilo que a outra pessoa ou grupo está tentando dizer a elas.

Nenhum indivíduo, grupo ou organização, pode existir sem o compartilhamento de significados entre os seus membros. Só então é que podemos transmitir informações e ideias. Comunicar-se, contudo,

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é mais do que simplesmente transmitir significado; o significado deve ser também compreendido [...] portanto, a comunicação deve incluir tanto a transferência quanto a compreensão do significado.

Stephen Robins & Timothy Judge

Uma das críticas mais recorrentes feitas aos gestores é a de falta de capacidade ou habilidade de se comunicar. E com muita frequência, essa deficiência é acompanhada por um modelo mental da comunicação também falho: a de que a comunicação se limita aos gerentes atuarem sempre como os emissores das mensagens, e os colaboradores como ouvintes ou receptores. Esse modelo

“linear” que entende a comunicação como predominantemente unidirecional e de “cima para baixo” revela uma perspectiva bastante autocrática, descolada da realidade e da necessidade da maioria absoluta das organizações e instituições.

O modelo de comunicação adequado para a compreensão, diagnóstico e ação dos executivos é o chamado “Modelo Transacional”, que assume que emissores e receptores alternam seus papéis, com transmissão das mensagens em ambos os sentidos – uma via de duas mãos – e que as mensagens precisam ser codificadas em alguma linguagem, transmitidas por um canal, descodificadas pelo receptor que, por algum mecanismo de retorno ou retroalimentação, consegue fazer chegar ao emissor original suas reações, percepções e ideias. A aderência desse modelo à realidade se completa com o reconhecimento de que as mensagens, as linguagens, os canais e os próprios processos cognitivos dos envolvidos estão sujeitos a deficiências, barreiras e ruídos que podem comprometer o processo e as ações/eventos de comunicação.

Quadro 1 – Modelo de Comunicação Transacional

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A figura anterior ilustra o Modelo Transacional de Comunicação, como apresentado por Paul Hersey, Kenneth Blanchard e Dewey Johnson. Vários dos tópicos seguintes sobre comunicação se ocuparão de destrinchar todos esses elementos do modelo de modo a permitir uma completa compreensão e domínio sobre o tema comunicação.

As mensagens constituem os conteúdos que pretendemos fazer chegar aos nossos interlocutores. Elas precisam ser elaboradas por meio das diferentes linguagens que temos à nossa disposição – linguagem escrita, linguagem verbal, para-linguagem e linguagem não verbal – e posteriormente transmitidas por meio de canais, tais como mensagens eletrônicas, chamadas telefônicas, aplicativos de reuniões remotas ou conversas presenciais.

Além da própria definição de comunicação e do modelo transacional, um outro conceito básico a ser explorado é aquele ligado à direção da comunicação.

Ela pode acontecer na direção vertical ou na direção horizontal. A vertical, por sua vez, pode se dar “de cima para baixo” ou “de baixo para cima”. Um gerente que tem domínio e faz o uso eficaz das ações e iniciativas de comunicação saberá permitir e viabilizar que ela ocorra em todas essas três vertentes. A comunicação vertical “de cima para baixo” deve ser predominante quando o gestor deseja estabelecer metas, dar orientações, distribuir tarefas, organizar as atividades e esclarecer decisões e políticas da empresa. Comunicar “de cima para baixo” deve, sempre que possível, permitir que explicações sobre os por quês sejam dadas, que questionamentos e dúvidas possam ser elaborados e devidamente respondidos.

A comunicação vertical “de baixo para cima” é a que vai permitir ao gerente perceber como seus subordinados estão se sentindo, se estão tendo alguma dificuldade para desempenhar suas atribuições e se têm sugestões de aprimoramento das tarefas, processos, interações e cooperação. O principal cuidado diz respeito ao gestor se mostrar disponível e criar oportunidades para ouvir os membros de sua equipe – individualmente e em grupo – apesar de suas outras responsabilidades e agenda.

Finalmente, a comunicação lateral, entre indivíduos de um mesmo nível hierárquico ou sem ascendência hierárquica, é aquela por meio da qual boa parte do trabalho é desenvolvido com agilidade, informalidade e colaboração entre pares. O maior cuidado em relação à comunicação lateral é que ela não deve acontecer de forma totalmente autônoma ou caótica, sem que os chefes sejam suficientemente informados sobre o andamento das atividades. Assim, é importante ressaltar que as comunicações nas diferentes direções devem ser

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vistas como necessárias e complementares, reforçando umas às outras, e não acontecendo para contornar as eventuais deficiências.

A comunicação é das ferramentas mais críticas para uma liderança eficaz e para o sucesso na gestão da cultura e da mudança nas organizações. Apesar disso, usualmente recebe uma atenção desproporcionalmente baixa dos executivos e das escolas de negócio. Quem compreende seu funcionamento e princípios se coloca em significativa vantagem no mundo corporativo.

Bibliografia:

Biazzi, F. (2019) – Lições Essenciais sobre Liderança e Comportamento Organizacional. 2ª edição. São Paulo: Editora Labrador.

Hersey, P., Blanchard, K. H. & Johnson, D. E. (2000) – Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. New Jersey: Prentice-Hall.

Robbins, S. & Judge, T. (2011) – Organizational Behavior, 14^th Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

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3 2 COMUNICAÇÃO E PROPÓSITO

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empre que pretendemos nos expressar e fazer com que uma mensagem chegue aos nossos interlocutores, precisamos lançar mão de uma ou mais linguagens. As linguagens precisam ser capazes de carregar as informa- ções, dados, fatos, ideias, sentimentos e emoções que pretendemos que sejam compreensíveis por quem interage conosco e que alimente seus sentidos, sua capacidade de raciocínio lógico e suas próprias emoções. Assim, a primeira pre- ocupação em relação ao uso de uma ou outra linguagem precisa ser uma suficiente proficiência nessa linguagem por aqueles que participam da comunicação.

Por exemplo, não adianta eu querer codificar uma mensagem em inglês se meu interlocutor não domina essa língua, da mesma forma que não adiantaria alguém querer se comunicar comigo através da linguagem de sinais se eu não tenho conhecimento dessa linguagem específica.

No mundo organizacional, as linguagens que nos interessam, podem ser classificadas em quatro tipos: linguagem escrita, linguagem verbal, para- linguagem e linguagem não verbal. Nosso preparo formal e estruturado para as linguagens escrita e verbal é dependente fortemente da formação escolar e da prática de ler, escrever, fazer apresentações e participar de discussões e se espera que quem pode passar adequadamente pelos anos do ensino fundamental, médio e superior tenha desenvolvido uma razoável capacidade de se expressar nessas linguagens. Por outro lado, a para-linguagem – muito ligada à retórica e ao modo como falamos – e a linguagem não verbal, embora também cruciais para uma comunicação efetiva, são muito menos treinadas e propositadamente desenvolvidas. Por isso é importante que também tratemos delas e ganhemos consciência e direcionamentos básicos sobre como utilizá-las.

As linguagens escrita e verbal são a base para uma argumentação racional, clara, estruturada e logicamente persuasiva. A argumentação racional, consistente e forte – lastreada em fatos, dados, análises, ideias concatenadas, classificações,

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identificação de causas e efeitos, identificação do que é relevante e do que é prioritário – nos coloca em vantagem frente aos nossos interlocutores e nos faz parecer mais preparados, competentes e inteligentes e mais capazes de defender nossas próprias ideias, projetos, perspectivas e valores, sem se deixar facilmente ser persuadido ou enganado. Ter domínio pleno de sua própria língua materna para ler, escrever e falar é condição sine qua non para um bom desempenho gerencial e uma trajetória profissional de sucesso. Crescentemente, o domínio de uma segunda ou mesmo de uma terceira língua são diferenciais inequívocos que podem definir que oportunidades serão abertas ou fechadas ao longo dos anos.

A linguagem verbal

A comunicação verbal é a mais utilizada e a que permite uma maior velocidade de elaboração, transmissão e de retorno. Por isso, ela é utilizada a todo momento, tanto nas comunicações verticais quanto nas laterais/horizontais. Por outro lado, a comunicação verbal face a face não deixa registros e é mais sujeita a distorções e interpretações equivocadas. Consequentemente, mesmo que mais informal e expresso, o uso da linguagem verbal deve sempre privilegiar sentenças curtas, assertivas, com a escolha de palavras adequadas tanto da perspectiva de serem respeitosas e compreensíveis pelos nossos interlocutores, seja em reuniões formais, conversas ligadas ao andamento das tarefas e projetos ou mesmo em encontros ocasionais nos corredores.

A linguagem escrita

No âmbito corporativo, encontramos a comunicação escrita em um extenso conjunto de instrumentos e ferramentas, tais como as mais diversas políticas da empresa, o código de ética e conduta, no website corporativo, nas apresentações e relatórios, nos memorandos internos e nas mensagens por e-mail e WhatsApp. Embora tendam a consumir mais tempo e energia quando adotada a linguagem escrita tem uma vantagem imediata sobre a verbal no que diz respeito a necessidade de darmos mais atenção, termos que refletir e estruturar melhor nossos argumentos e escolher as palavras com mais cuidado. Além disso, mesmo em textos em mensagens de e-mail ou aplicativos, o cuidado com a gramática, com erros de digitação e uma rápida revisão são fundamentais, pois garantem a clareza da mensagem e denotam preparo, respeito e esmero.

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A para-linguagem

Se ao definirmos a linguagem verbal demos ênfase a “o que se fala”, na para- linguagem iremos nos concentrar em “como se fala”. O uso de para-linguagem pode ser claramente observado nos discursos de políticos, nas performances de estrelas de cinema e nas apresentações de palestrantes profissionais. A para- linguagem se expressa por meio de nosso tom de voz, pelas emoções que deixamos transparecer ao falar, pelo ritmo e mudanças de ritmo, pelas palavras e frases que enfatizamos e até mesmo pelas pausas que introduzimos em nossas falas. Ela dá vida às nossas palavras e tem impacto muito relevante no quanto prendemos a atenção de nossos interlocutores e aumenta nossa capacidade de persuasão.

Exemplo

Observe o uso de para-linguagem no famoso discurso de Martin Luther King (I have a dream)

A linguagem não verbal

A para-linguagem, se bem utilizada, pode causar mais impacto em uma audiência do que o próprio conteúdo verbalizado pela mensagem. Ainda mais impactante, segundo inúmeros estudos e especialistas em comunicação, é o uso da linguagem não verbal. Ela acontece por meio de nossos gestos, nossa movimentação, distanciamento ou proximidade dos outros, nossa postura, movimentos dos olhos e expressões faciais. As impressões e avaliações sobre competência e inteligência de alguém começam mesmo antes dessa pessoa se expressar verbalmente, e todo o conjunto de linguagens contribui para nossa capacidade de nos fazermos ouvir, de convencer e influenciar.

A relevância da linguagem não verbal é de tal monta que, quando observamos alguma incongruência nas mensagens que recebemos – aquilo que se ouve não nos parece ser apoiado pelas impressões que nos chegam pela linguagem não verbal – a nossa tendência é darmos mais relevância àquilo que estamos vendo, ao invés de registrarmos o que estamos ouvindo. Estejamos ou

assista

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não preparados e treinados para uma boa performance não verbal, estejamos ou não preparados para analisar e perceber os sinais que estamos recebendo por meio dela, a linguagem não verbal sempre será muito relevante em qualquer conversa ou evento de comunicação. Ninguém precisa fazer um curso de teatro ou de expressão verbal para ser um comunicador eficaz no âmbito das empresas, mas a atenção, empenho, observação de bons exemplos e mesmo eventuais ensaios e

“treinos” podem nos colocar em vantagem em relação a pares e superiores e até mesmo trazer benefícios no exercício da liderança frente aos nossos subordinados.

Exemplo:

Observe o uso da linguagem não verbal – e de para- linguagem – na atuação de George C. Scott no filme “Patton”.

Você sabia?

Que as pessoas quando mentem usualmente cometem excessos de erros de concordância, fazem pausas excessivas e se agitam mais do que o habitual? E que também tendem a coçar o nariz e as orelhas, colocar a mão em frente à boca e cometer atos falhos (quando o indivíduo deixa escapar uma afirmação ou uma informação que não tinha a intenção consciente de compartilhar)?

Bibliografia:

Pease, A. & Pease, B. (2004) – The definite book of body language. New York: Bantam Books.

assista

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COMUNICAÇÃO ASSERTIVA

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N

a forma de comunicação agressiva, há uma inerente falta de respeito para com os outros. Por sua vez, na forma de comunicação não assertiva, nós mesmos deixamos de respeitar ou defender adequadamente nossas posições. Se ambos os modos revelam significativas ineficiências e consequências contraproducentes ao funcionamento das organizações e aos nossos próprios interesses, qual é o caminho a seguir? A postura que devemos buscar, em con- versações triviais e ainda mais em situações críticas, é a maneira assertiva de nos comunicarmos. O comportamento assertivo na comunicação implica em:

Defendermos nossos direitos de forma a não violar os direitos dos outros e expressar nossos desejos, opiniões, sentimentos e crenças de modo direto, honesto e apropriado.

Ken Black & Kate Black

O comportamento assertivo na comunicação “caracteriza-se por uma fala direta e sincera, argumentos que propõem soluções e alternativas sem o peso de demandas ou ordens inquestionáveis, críticas respeitosas e construtivas, uma clara busca de se contornar obstáculos ao entendimento e uma inequívoca distinção entre fatos e opiniões. Tanto na linguagem corporal quanto na para-linguagem, a assertividade transparece em um tom firme, seguro, constante – nem impositivo demais, nem vacilante demais – e sincero, com a cabeça erguida, contato visual e sorrisos espontâneos.

Um comportamento assertivo aumenta nossas chances de persuadirmos nossa audiência e interlocutores de maneira bem-sucedida. Como exposto anteriormente, caso apresentemos uma boa ideia sem firmeza, ou pior, se deixamos de apresentá-la por medo de críticas ou por timidez, ela não tem nenhuma chance

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de ser implantada. A assertividade tem a capacidade de fazer com que fiquemos mais e mais confiantes e faz com que sejamos mais respeitados e aumentemos nosso respeito próprio. Por meio da assertividade, conseguiremos fazer tornar conhecidos e fazer avançar um maior número de iniciativas pessoais, persuadir um maior número de pessoas e engajá-las em nossos projetos. Além disso, também de acordo com os especialistas em comunicação organizacional Ken e Karen Black, a assertividade está ligada à economia de energia, uma maior velocidade na geração de consenso e uma resolução de conflitos mais eficaz.

Exemplos de comunicação assertiva

• Ouvir com atenção e respeito

• Não interromper para fazer perguntas ou expressar ideias

• Encorajar e incentivar que os outros se expressem

• Usar os elementos da Escuta Ativa

• Falar com segurança e serenidade

• Utilizar a para-linguagem com moderação

• Apoiar-se em apresentações simples e gráficas

• Construir argumentação forte e apresentá-la sem arrogância

• Apoiar-se em fatos, dados e análises e não em opiniões

• Elogiar e agradecer os interlocutores por suas contribuições

• Dar preferência ao uso de “e” ao invés de “mas”

• Buscar assumir a palavra e se contrapor fazendo transições “suaves”, por exemplo utilizando frases tais como “gostaria de apresentar uma outra perspectiva” ou “gostaria de trazer dados que ainda não abordamos”

As fronteiras entre a assertividade, a agressividade e a não assertividade são suficientemente claras quando tratamos com pessoas da mesma organização e que interagem com certa frequência. O mesmo não acontece quando nos deparamos com situações nas quais interagem pessoas de organizações que têm culturas muito diferentes ou, ainda mais crítico, quando são indivíduos de

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nacionalidades diferentes. As diferenças culturais, como visto anteriormente, trazem dificuldades na compreensão da linguagem não verbal e trazem desafios em relação aos chamados ruídos cognitivos, relativos a diferenças de significado das palavras para os diferentes interlocutores. Contudo, complicações ainda mais severas podem surgir por não sabermos como seremos interpretados por alguém de uma cultura distinta da nossa. Um anglo-saxão ou germânico tende a ser mais direto e incisivo do que um latino, que tende a ser mais reativo a críticas ou posições discordantes. Em um outro exemplo, indivíduos de países asiáticos tais como Japão, Coreia e China tendem a considerar a posição hierárquica e a idade de modo muito mais seletivo e discricionário. Aquilo que pareceria uma contra argumentação natural entre superior e subordinado no Brasil ou nos EUA poderia ser visto como uma afronta ou um desrespeito por executivos japoneses.

Ressalvadas as diferenças culturais, a assertividade deve ser sempre a principal referência e o modo “default” de nossos eventos de comunicação.

Suas bases são fundamentais para nortear nosso próprio comportamento e sabermos lidar com colegas, superiores e subordinados em conversas, discussões e apresentações.

Bibliografia:

Black, K. & Black, K. (1999) – Assertiveness at work: A practical guide to handling awkward situations. London: McGraw-Hill.

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DIVERSIDADE E COMUNICAÇÃO

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E

stamos acostumados a lidar e tentar evitar ruídos que nos impedem de nos concentrarmos adequadamente no trabalho ou no estudo. A mesma atenção deve ser dedicada a se evitar ruídos quando estamos nos comunicando. Qualquer estímulo aos nossos sentidos que venha do ambiente, não atrelado às mensagens que queiramos enviar ou receber, pode constituir um empecilho à compreensão das mensagens, ou seja, um ruído externo. Nossa obrigação, se pretendemos ser comunicadores e líderes eficazes, é se antecipar, procurar e prepa- rar os locais em que queiramos nos comunicar de modo a evitar ruídos externos, sonoros ou de qualquer outra natureza.

Exemplo:

São ruídos externos, por exemplo: (i) um telefone tocando, (ii) o som de uma música qualquer, (iii) o cheiro de café que invade o ambiente, (iv) o barulho de uma britadeira ao longe, (v) alguém que abre a porta da sala de reuniões, (vi) as notificações sonoras ou visuais que chegam ao nosso smartphone.

Outro conjunto de ruídos que podem comprometer o sucesso da comunicação são os chamados ruídos internos, provocados por nossas percepções e experiências prévias e pela própria fisiologia humana. Nosso cérebro tem capacidade de processar ao mesmo tempo muito mais informação do que eventualmente estamos vendo ou ouvindo de um interlocutor, o que dá margem a

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que possamos nos distrair com outros pensamentos sobre experiências passadas, desejos ou sentimentos ao invés de nos concentrarmos na mensagem que estamos recebendo. Os próprios ruídos externos podem disparar esse processo, por alguma associação de memórias ou sentimentos que venham disparar. Até mesmo alguma parte da própria mensagem que estamos recebendo, escrita, verbal ou não verbalmente, pode nos fazer recordar algum evento ou experiência (agradável ou não) e dessa forma desviar nossa atenção.

Não bastassem todos esses possíveis ruídos externos ou internos, a eficiência de um processo de comunicação pode ser comprometida por uma série de outras barreiras e ruídos que precisamos conhecer, saber interpretar e tentar evitar. São eles:

Ruídos semânticos

Mesmo entre pessoas que têm a mesma língua materna, as palavras podem ter significados diferentes. Esse é sem dúvida um dos maiores obstáculos a uma comunicação efetiva: partir da premissa de que as palavras que você utiliza possuem sempre o mesmíssimo significado para que está nos ouvindo, ou vice- versa. Diferentes contextos em que as pessoas se desenvolveram, diferentes backgrounds de educação, diferentes idades ou mesmo regionalismos podem contribuir para essas diferenças semânticas. Palavras tão comuns quanto “rápido”,

“urgente”, “detalhado”, “limpo” ou simples expressões tais como “a temperatura está baixa” ou “aguardo seu retorno para breve” podem levar a más interpretações.

Daí a necessidade de se verificar o entendimento das mensagens, por exemplo, adotando a técnica da escuta ativa, apresentada no tópico 3.7.

Sobrecarga de informações

Todos estamos acostumados a receber, diariamente, uma enorme quantidade de mensagens por e-mail, telefone e, mais recentemente, por WhatsApp, Telegram etc. A sobrecarga por si só já leva a uma demanda de tempo e energia consideráveis. Para além disso, as consequências mais deletérias podem ser a perda de mensagens relevantes, uma capacidade diminuída de priorização, a demora excessiva para responder ou até mesmo deixarmos de responder algumas delas. Precisamos nos disciplinar para identificarmos o que é relevante e/ou urgente, descartarmos ou respondermos muito sucinta e rapidamente aquilo que apenas vai tomar nosso tempo e atenção.

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Silêncio

Deixar de responder a mensagens de pares ou superiores traz riscos óbvios e por isso, muito raramente alguém propositalmente ignora uma mensagem dessas. Entretanto, não é raro encontrar executivos que, quando deparados com perguntas ou questionamentos que considerem incômodos ou pouco pertinentes, simplesmente deixem de responder a mensagens de seus subordinados. Esse comportamento mostra desrespeito e menosprezo, além de incentivar o subordinado a deixar de fazer questionamentos. Uma mensagem enviada ao superior imediato e não respondida por esse, além do mais, levará inevitavelmente à ansiedade e à incerteza em relação aos motivos que provocaram o silêncio, sendo assim, sempre contraindicado.

Apreensão e emoções

Sentimentos exacerbados jogam contra nosso desempenho em comunicação. Enquanto um pequeno nível de tensão e ansiedade, fazendo circular um pouco de adrenalina no sangue, é melhor do que entrar com a “guarda baixa”

e despreocupados, emoções exageradas podem comprometer nossa interação e, em casos extremos, levar a um completo congelamento de ações e de reações.

Alguém extremamente irritado, furioso, triste ou mesmo muito feliz dificilmente consegue pensar racionalmente e ter percepções não deturpadas. Nesses casos, melhor tentar apaziguar um pouco os humores ou aguardar um momento mais tranquilo para interagir. Para algumas pessoas, o próprio evento de comunicação, por exemplo falar para um grande público, pode ser um fator ansiogênico. Para isso, treinamento, preparação prévia e ensaios podem ajudar bastante.

Barreiras culturais

Se as palavras podem ter significados diferentes para pessoas que tem a mesma língua materna, podemos imaginar que essas diferenças possam ser muito maiores quando os interlocutores falam originalmente línguas diferentes.

As limitações de vocabulário, por exemplo, podem levar à adoção de palavras pouco adequadas e que acabem por deturpar o significado pretendido. Para além das palavras, o gestual e a relevância da linguagem não verbal podem ser muito

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diferentes de país para país. Alguns gestos podem simplesmente não fazer sentido para um interlocutor de outro país. Por exemplo, quando pretendemos chamar a atenção para algo que fizemos ou que é de nossa responsabilidade, tendemos a levar uma das mãos ao peito, enquanto alguém nascido no Japão tende a colocar um dos indicadores na ponta do nariz. Conversar de maneira direta e contra- argumentar com alguém mais velho no Japão pode ser considerado ofensivo.

Filtragem

Quando um emissor distorce ou seleciona enviesada e propositadamente as informações, dados, fatos ou suas opiniões, ele está fazendo uma filtragem.

As motivações para isso podem ser várias, mas usualmente a filtragem acontece porque o emissor quer que a reação de seu interlocutor seja a que ele deseja. Um subordinado pode exagerar sobre o andamento de um projeto ou minimizar um atraso no cronograma porque não quer ser criticado. Um superior pode transmitir apenas parte do que sabe aos seus subordinados por uma questão de sigilo (o que seria legítimo, pois em uma organização nem todos precisam e nem devem ter todas as informações, no mesmo nível de detalhe e no mesmo momento), mas pode também distorcer informações sobre os resultados de um projeto de uma outra área com o objetivo de prejudicar a imagem do gerente do projeto (o que seria repreensível e poderia expô-lo em algum momento ou comprometer a confiança de seus subordinados e pares).

Percepção seletiva

A percepção seletiva é decorrente de nosso viés de confirmação, de nossa propensão de dar atenção, privilegiar, ouvir e selecionar informações, fatos e dados que reforcem as nossas próprias perspectivas ou conceitos pré- estabelecidos. Uma mesma fala ou um mesmo vídeo podem ser interpretados de maneira diversa por pessoas diferentes que estejam por exemplo, previamente a favor ou contra determinado conjunto de ideias e propostas. Conceituada pelo psicólogo inglês Peter Wason na década de 60, a tendência a selecionarmos, interpretarmos ou mesmo relembrarmos fatos segundo nossas crenças prévias é um dos mais frequentes motivos de conflitos, desalinhamento e equívocos na tomada de decisão.

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Bibliografia:

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5 MODELO HIGH E LOW TOUCH PARA ENGAJAMENTO

M

uitos gerentes ainda pensam na comunicação no ambiente organizacional a partir de um modelo unidirecional. Quando recebem alguma crítica sobre a qualidade da comunicação em sua unidade, por consequência, imaginam que tenham apenas que intensificar e criar outros eventos e canais de comunicação “de cima para baixo”. Isso é um grande equívoco. O modelo a se ter em mente é o de comunicação transacional, apresentado no primeiro capítulo.

Ser um gestor capaz na frente de comunicação certamente demanda habilidades de expressão nas diversas linguagens, mas igualmente importante é a capacidade de receber as mensagens, a capacidade de ouvir.

A capacidade de receber mensagens e escutar é tão ou mais importante que saber se expressar bem, mas poucos gestores se dão conta disso. Não por acaso, uma das críticas mais recorrentes feitas aos gerentes em feedbacks dos subordinados é a baixa capacidade de escuta. É necessário criar oportunidades para que nossos subordinados apresentem suas ideias, sugestões e mesmo seus sentimentos e expectativas. Para que isso aconteça de maneira efetiva, os gestores precisam compreender o que significa ser um bom ouvinte e, para além disso, terem disciplina e disposição para exercitarem e aplicarem esses conceitos.

Primeiramente, precisamos conhecer quais as formas mais comuns – e deficientes – de escuta que podem comprometer seriamente nossa capacidade de comunicação:

Não ouvinte

A pior atitude possível em relação à escuta é simplesmente não criar e evitar oportunidades de contribuições expressão de ideias e sentimentos por

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parte dos subordinados. Nunca fazer reuniões com a equipe, ficar a porta da sala fechada, não ter cadeiras em frente a sua mesa de trabalho, evitar interações informais no corredor ou refeitório são alguns dos exemplos clássicos de quem não se mostra disposto a ouvir.

Ouvinte marginal

O ouvinte marginal é aquele que escuta, mas não ouve. Embora crie ou participe de eventos em que os subordinados podem se expressar, esse tipo de gestor não canaliza sua atenção ao que está sendo dito, mostrando-se desinteressado, disperso, permitindo que interrupções ou distrações enquanto seus interlocutores falam e, no limite, apenas está aguardando que o outro termine sua fala para dizer o que ele mesmo pensa e quais são suas orientações e comandos.

Ouvinte avaliador

Todos nós temos nossas ideias, valores, percepções e pré-conceitos sobre a maior parte dos temas sobre os quais conversamos. E todos nós temos uma predisposição para ouvir nossos interlocutores através de nossas próprias perspectivas, uma inclinação a julgar e avaliar o que estamos ouvindo antes mesmo que o outro acabe de formular suas ideias ou proposições. Um exemplo disso é quando nos pegamos cruzando os braços ou acenando negativamente com a cabeça enquanto estamos ouvindo alguém. O ouvinte avaliador é aquele que presta atenção e escuta, mas se mostra incapaz de ter o suficiente respeito e empatia pelo que e por quem está ouvindo.

A Escuta Ativa

As três atitudes descritas acima interferem, prejudicam e até mesmo bloqueiam nossa capacidade de nos comunicarmos efetivamente, principalmente em eventos mais críticos nos quais as consequências de uma ausência de compreensão efetiva podem ser relevantes para o andamento das tarefas e projetos ou para a qualidade das relações interpessoais, por exemplo com impacto na

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capacidade de colaboração ou dos níveis de confiança entre as partes. A solução para isso é uma técnica chamada de “Escuta Ativa”, desenvolvida pelo psicólogo clínico e pesquisador americano Carl Rogers.

A abordagem ou técnica da Escuta Ativa consiste em dois componentes:

(i) a busca genuína de compreensão da outra pessoa e, (ii) um esforço e uma ação de refletir de volta o que compreendemos para o próprio interlocutor, como forma de garantir que o entendimento aconteceu.

Podemos alcançar uma comunicação real e evitar essa tendência de de avaliar quando nós ouvimos com compreensão. Isso significa enxergar as ideias e atitudes expressas por outra pessoa a partir do ponto de vista dela, percebendo como a outra pessoa sente, a partir das referências dela sobre o assunto que está sendo discutido. Isso pode parecer absurdamente simples, mas não é.

Carl Rogers & Fritz Roethlisberger

As habilidades e competências pessoais que podem ser aprendidas e devem ser aplicadas em conjunto para se ouvir ativamente são:

1.

Ouvir com atenção o conteúdo de toda a mensagem, tentando ao máximo suspender nosso julgamento prévio sobre o que estamos ouvindo;

2.

Prestar muita atenção às emoções e sentimentos de quem fala, buscando também depreender quais são suas expectativas e intenções;

3.

Deixar claro, por meio de gestos e palavras – mas sem conduzir a conversa – que reconhecemos e compreendemos seus sentimentos;

4.

Buscar fazer uma leitura da linguagem verbal, para-linguagem e expressões não verbais do interlocutor;

5.

Refletir de volta o mais precisamente possível aquilo que foi o seu melhor entendimento da mensagem ou o que acredita ter ouvido;

6.

Permitir que a outra pessoa esclareça eventuais divergências de entendimento e, se houverem, refinar sua compreensão e novamente colocá-la para apreciação.

A primeira dessas etapas é seguramente a mais difícil de desenvolvermos.

Suspendermos nossos julgamentos demanda uma empatia e um respeito genuíno

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por nossos interlocutores e uma capacidade deixarmos de lado nossas convicções e nossos próprios valores enquanto escutamos, com humildade e empatia. Também é preciso entender que suspender nossos julgamentos não significa concordar previamente com a outra pessoa, mas “dar espaço para que ela se coloque sem receio de ser atacada quando se encontra mais vulnerável e abrindo francamente seus pensamentos e emoções”.

A aplicação da técnica da Escuta Ativa só se finaliza com o retorno ao interlocutor daquilo que acreditamos ter ouvido. Deve ser feito um esforço de nos expressarmos da maneira mais precisa possível o que nos foi dito e reconhecermos os sentimentos que foram percebidos por nós.

A adoção eficaz da Escuta Ativa garante que o objetivo primeiro de qualquer evento de comunicação – a compreensão das mensagens que estamos recebendo – seja plenamente atingido, além de ajudar na construção de uma relação de confiança e o sentimento de que nossos subordinados podem “contar conosco”. Entretanto, ela tem suas exigências e desafios: demanda tempo, exige um interesse genuíno, respeito e clareza. Se adotarmos com parcimônia, empatia genuína e sensibilidade, a Escuta Ativa será sempre uma ferramenta efetiva para nosso papel como gestores e líderes.

Bibliografia:

Rogers, C. R. & Roethlisberger, F. J. (1952). Barriers and gateways to communication, in: Harvard Business Review – Business Classics: Fifteen key- concepts for Managerial Success, 1998.

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MARKETING PESSOAL

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O

conceito básico que fundamenta uma comunicação eficaz, como vi- mos, é a compreensão. Seremos ótimos comunicadores se conseguir- mos compreender nossos interlocutores e sermos compreendidos por eles. En- tretanto, para além da comunicação eficaz, o ambiente corporativo e empresarial demanda que sejamos capazes de convencer e persuadir. É por meio da persu- asão que conseguimos sustentar a defesa de uma ideia, um projeto, recursos e orçamento, uma iniciativa ou uma decisão. A persuasão ocorre por meio de todas as diferentes linguagens que utilizamos e, portanto, é crucial que sejamos competentes não apenas na linguagem verbal, mas também na linguagem escrita, na linguagem não verbal e ainda na para-linguagem (os artifícios verbais da retórica). A persuasão, segundo podemos encontrar na obra “Poder, Influência e Persuasão”, editada pela Harvard Business School, pode ser definida como:

O processo que possibilita a um indivíduo ou grupo mudar ou reforçar as atitudes, opiniões ou comportamentos de outras pessoas...

persuasão vai além da questão da defesa racional de uma posição, abrangendo a apresentação de informações e ideias de modo a que apelem para emoções humanas fundamentais.

Lauren Keller Johnson & Richard Luecke

Ser persuasivo significa saber conduzir o raciocínio lógico e as emoções de nossas audiências por conta da qualidade de nossas argumentações e dos sentimentos que despertamos nos outros, que podem estar mais ou menos inclinados e receptivos àquilo que estamos dizendo. Nossa capacidade de liderança, de gerarmos envolvimento, engajamento e motivação são dependentes tanto de nossa capacidade de nos comunicarmos efetivamente quanto de sermos persuasivos. Disso decorre a necessidade de compreendermos quais os principais elementos que compõem a persuasão. “A capacidade de persuasão é importante para nossa eficácia profissional e deve ser aplicada em todos os sentidos – com pares, subordinados, superiores, fornecedores, clientes, acionistas

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e outros stakeholders.” Segundo Johnson & Luecke, os elementos que compõem a persuasão são, além da própria comunicação eficaz, uma argumentação sólida, nossa credibilidade, e a compreensão da nossa audiência.

Argumentação Racional

Dados, fatos, análises, exemplos, casos, comparações e apresentações são as ferramentas mais comumente utilizadas na argumentação racional. Simplicidade, clareza, concisão e lógica devem ser as características fundamentais buscadas na utilização dessas diferentes ferramentas.

Entretanto, antes de pensarmos em números, gráficos e tabelas, é de extrema importância reforçarmos que a argumentação racional começa com frases bem escritas ou bem expressadas verbalmente, com os principais termos e conceitos que permeiam um evento específico de comunicação devidamente esclarecidos e suficientemente dominados por todos os ouvintes, sem ruídos semânticos. Textos ou falas muito longos, slides de PowerPoint muito carregados tendem a causar dispersão e tédio. Por outro lado, textos “telegráficos”, truncados ou muito coloquiais dificilmente são claros o bastante.

Em relação às apresentações “quantitativas”, um primeiro e recorrente equívoco a ser evitado é se apresentar tabelas com “n” colunas e linhas sem nenhum destaque e pretender que a audiência fique interessada, concentrada e capaz de compreender quais os objetivos que buscamos. Diagramas e gráficos são sempre preferíveis e, se bem escolhidos, muito mais adequados.

Uma argumentação racional fraca ou descuidada pode ser muito mais facilmente contestada e nos deixará expostos como alguém que não se preparou o suficiente ou que não conseguiu antever as críticas e contra-argumentos colocados. A percepção que os outros terão a respeito de nossa inteligência e fundamentação. Uma argumentação forte sempre está lastreada em evidências claras e confiáveis. Além disso, devemos lembrar ainda que cerca de ¾ daquilo que é retido em uma apresentação vem das informações recebidas visualmente.” Nos slides, cada um deve apresentar apenas um conceito ou levar a uma conclusão, ou seja, ter apenas uma mensagem central. Ao apresentarmos nossos argumentos por meio de figuras, quadros e diagramas de simples e rápida compreensão, seremos capazes de sustentar nossas evidências e conquistar nossos ouvintes pela razão.

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Credibilidade

Uma estruturação lógica dos argumentos, destacando os elementos ou variáveis pertinentes, apontando para as interações sistêmicas e de causa- e-efeito entre essas variáveis e apresentando apenas informações relevantes é condição crucial e necessária ao sucesso de nossos esforços de persuasão, mas não suficiente. Ter credibilidade é condição necessária para que sejamos efetivamente ouvidos e termos nossas propostas, projetos e ideias considerados.

A credibilidade é, primordialmente, dependente das formas de poder pessoal discutidas no próximo módulo, de referência e da expertise.

Conhecimento da audiência

Conhecer sua audiência significa, em primeiro lugar, o quanto nossos ouvintes estão habituados ou preparados para discutir determinado tema. Apenas sabendo quais as bases de formação e tendo uma boa noção do conhecimento prévio, habilidades numéricas e de lidar com pensamentos abstratos de nossa audiência seremos capazes de dosar e modular a profundidade e complexidade adequada para a nossa argumentação. Em segundo lugar, também muito relevante e usualmente mais difícil de se perceber, precisamos ter uma boa noção das posições e predisposições de nossos ouvintes frente às nossas propostas, quais são suas agendas, motivações e interesses. Em particular, se percebermos um antagonismo em relação ao que vamos defender, mostra-se mais eficiente a apresentação de argumentos contrários à nossa própria proposta, para só depois defender com argumentação forte e racional nossas posições.

Bibliografia:

Johnson, L. K. & Luecke, R. (2006) – The Essentials of Power, Influence and Persuasion. Boston: Harvard Business School Press.

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PITCH E COLD CONTACTS

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conteúdo de uma mensagem e as diferentes linguagens em que ela é codificada precisam de um canal para alcançar o receptor. O canal é o meio através do qual a mensagem é transmitida. A escolha dos mais adequados canais de comunicação para cada objetivo ou evento específico é crucial para que tenhamos sucesso como gestores e líderes em nossas interações. São duas as dimensões básicas que caracterizam os diferentes canais: a primeira é se o canal permite ou não que haja retroalimentação, ou seja, se permite ou não uma conversa efetiva ou se é unidirecional. A segunda é a capacidade de transmitir informa- ções de forma mais completa e nas diferentes linguagens combinadas ou apenas se restringe apenas a uma delas, por exemplo, à linguagem escrita. A combinação dessas duas dimensões é chamada de riqueza do canal. A figura abaixo apresenta os principais canais de comunicação em escala crescente de riqueza:

Quadro 1 – Riqueza de informação dos canais, baseado em Robbins & Judge.

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A escolha por um canal mais ou menos rico deve levar em conta uma série de variáveis: (i) a natureza da mensagem ou da conversação que se quer produzir, em termos de ser rotineira ou não, (ii) o tempo disponível para preparação e execução do evento, (iii) o tempo disponível e as restrições de agenda dos participantes, (iv) a necessidade ou não de sincronismo, ou seja, se as trocas de mensagens precisam acontecer em tempo real e, (v) os custos envolvidos relativos à utilização do próprio canal e ao tempo gasto pelos participantes. Todas essas variáveis, de alguma maneira, deveriam ser consideradas para decidirmos qual o melhor canal a utilizar. Entretanto, a primeira delas, a natureza da comunicação, demanda uma reflexão clara e consciente. Os canais mais limitados devem ser preferidos para comunicações rotineiras, com pouca margem para dúvidas e que não exigem trocas de mensagens muito intensas ou muito extensas. Por outro lado, quando temos questões mais complexas, não rotineiras, sujeitas a diferentes interpretações ou quando de antemão sabemos que não há alinhamento ou consenso sobre o tema, devemos sempre recorrer aos canais mais ricos: no mínimo uma chamada telefônica, melhor se pudermos recorrer a uma vídeo-chamada e, idealmente, devemos preferir as conversas face-a-face. Elas constituem o canal mais antigo, mais confiável, menos sujeito a ruídos e que melhor permite a comunicação em todas as diferentes linguagens. Na dúvida, para qualquer conversa de teor não habitual, que dê preferência para as interações face-a-face.

Atenção!

Nunca tente conduzir discussões acaloradas, em que os participantes têm posições ou opiniões divergentes, ou mesmo convencer as pessoas por meio de mensagens eletrônicas de e-mail ou em aplicativos de mensagens.

Nunca se utilize de palavras em caixa alta nas mensagens.

Evite ironias, piadas e comentários agressivos em mensagens escritas.

Não faça críticas nem dê feedback por e-mail.

Não utilize o endereço corporativo para mensagens pessoais.

Não utilize o endereço corporativo para transmitir qualquer conteúdo que não esteja diretamente relacionado ao seu trabalho.

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Um cuidado especial que devemos como gestores é buscar limitar as interações com subordinados específicos às orientações e trocas de informação que dizem respeito àquele colaborador. Sempre que tivermos que comunicar algo de interesse geral, devemos dar preferência às reuniões ou encontros, mesmo que rápidos e informais, com todos os membros de nosso time. O fato de todos receberem a mesma informação, no mesmo momento, e a possibilidade de fazer sugestões ou de esclarecer dúvidas compartilhadas por todo o grupo, além de garantir o melhor e o mais rápido entendimento e compreensão, faz com que todos se sintam tratados igualmente, sem preferências e sem agendas que não estejam sendo compartilhadas.

Um desafio adicional que tem sido enfrentado desde a eclosão da pandemia é a impossibilidade ou restrição às conversas e reuniões presenciais.

Nesse contexto, todas as orientações anteriores seguem totalmente válidas, mas as interações que julgarmos que deveriam ser endereçadas via comunicação face- a-face precisarão ser muitas vezes substituídas pelas vídeo conferências por meio do Teams, Zoom, Webex, Skype ou qualquer outro aplicativo equivalente.

Na medida do possível, e à medida que nos aproximamos do final da pandemia, devemos com certeza aproveitar a aprendizagem e a flexibilidade que foi criada com as conversas remotas, mas sem nos acomodarmos demasiadamente à alternativa a distância. Não apenas a eficácia da comunicação, mas o próprio exercício da liderança, a construção de relações de confiança, os aprimoramentos nas interações e processos de trabalho e mesmo a vivência da cultura organizacional são profundamente dependentes de as pessoas compartilharem o mesmo espaço, conviverem, interagirem e colaborarem.

Bibliografia:

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3 COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

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e uma atitude agressiva de comunicação implica em não considerar- mos adequadamente e não respeitarmos as ideias, valores e sentimentos dos outros, a postura não assertiva diz respeito à incapacidade de nos fazermos ser respeitados em nossas próprias opiniões, crenças e propostas. Comunicar não assertivamente significa:

Falhar em defender seus direitos ou posições ou fazê-lo de modo a ser facilmente desconsiderado pelos outros, expressar seus desejos, necessidades, opiniões e sentimentos de forma a se desculpar, de modo tímido ou autodepreciativo e ainda falhar em expressar honestamente suas necessidades, opiniões, sentimentos e crenças.

A não assertividade pode se originar por falta de confiança, por uma reverência descabida frente aos nossos interlocutores, pelo temor ou incerteza das reações e receptividade que terão nossas propostas ou ainda simplesmente em consequência de nosso temperamento, por exemplo, por conta de introversão, timidez ou insegurança.

Atenção!

Não podemos confundir polidez, educação e respeito ao outro com ausência de assertividade. Modos e falas gentis não implicam em uma defesa frágil de nossas ideias, sentimentos, valores, iniciativas, decisões e ações.

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A expressão mais inequívoca de não assertividade é o silêncio. Deixarmos de nos expressar é a garantia de que não teremos nossas ideias e proposições ouvidas. É certo que não devemos ser descuidados, inconsequentes e que não podemos deixar de avaliar a pertinência, o timing e a receptividade de nossa audiência, mas é impossível alguém escutar o que simplesmente não foi dito.

Quando perdemos uma oportunidade ou um momento de dizer alguma coisa que consideramos relevante, o sentimento que se segue é de frustração, fraqueza e arrependimento. Entretanto, além do silêncio, outras formas de manifestarmos a não assertividade são suficientemente comprometedoras.

Exemplos de comunicação não assertiva

• Pedir desculpas antes de iniciar sua argumentação

• Falar muito baixo

• Levar a mão à boca enquanto fala

• Balbuciar ou gaguejar

• Olhar para baixo enquanto fala

• Evitar contato visual

• Exibir um sorriso nervoso

• Ler o que está escrito nos próprios slides da apresentação

• “Limpar a garganta” repetidamente

• Usar frase que desmereçam nossas próprias ideias e propostas, tais como “não que seja importante...”, “gostaria de pedir licença para dizer...”, “não quero incomodar, mas...” ou “se vocês me permitem...”

O comportamento não assertivo na comunicação deve ser evitado tanto quanto o comportamento agressivo. Não devemos desconsiderar ou desrespeitar os anseios, desejos, valores, ideias, crenças e visões das outras pessoas, nem tampouco os nossos próprios. A não assertividade é um entrave ao nosso desenvolvimento, maturidade e afeta a percepção que os outros têm de nossas capacidades, podendo se tornar um entrave sério ao nosso desempenho e trajetória profissional.

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Bibliografia:

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CONVERSAS DIFÍCEIS

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ma das atitudes mais frequentes que temos quando tentamos persuadir alguém é imaginarmos que estamos em meio a uma “guerra de argumentos” e que devemos ganhá-la a qualquer custo. Buscar esse tipo de “vitó- ria” se mostra quase sempre um grande equívoco, pois nesse tipo de batalha por fazer prevalecerem nossas ideias e posicionamentos – e nos sentirmos satisfeitos e superiores ao percebemos que nossa argumentação se mostrou mais forte e consistente que a de nossos interlocutores – temos uma grande chance de termos comprometido qualquer possibilidade futura de colaboração, comprometimento, boa vontade e apoio de quem acabamos de “derrotar”.

Atenção!

Em qualquer evento de comunicação e em qualquer tentativa de persuasão, tão importante quanto apresentar argumentos lógicos e racionais que sejam capazes de se sobrepor aos posicionamentos e ideias contrárias é fazermos isso sem que nossos interlocutores se sintam derrotados, menosprezados, diminuídos, contrariados, frustrados, irritados ou que não foram ouvidos ou compreendidos.

Quando uma conversa se encerra, ela tem desdobramentos e consequências.

Precisamos cuidar para que essas consequências joguem a favor de nossos objetivos e de nossas necessidades. Mesmo que a consideremos uma batalha, ela é apenas isso, uma batalha. A técnica da Escuta Ativa de Carl Rogers nos traz um excelente exemplo de como nos comportarmos em relação aos nossos interlocutores, mostrando interesse genuíno, empatia, capacidade de compreender

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as mensagens e as intenções de quem está falando conosco. Entretanto, é comum nos depararmos com situações – ou pior ainda, por vezes protagonizá-las – nas quais, buscamos ser ouvidos e compreendidos sem termos o mesmo cuidado com as mensagens que estão nos chegando por meio das outras pessoas.

Segundo Ken e Kate Black, a comunicação agressiva pode ser definida como:

Defender seus direitos de forma a violar os direitos dos outros, ignorar ou menosprezar as necessidades, opiniões, desejos, sentimentos e crenças dos outros e/ou expressar seus próprios desejos, necessidades e opiniões de modo inapropriado.

Desse modo definido, estaremos nos comunicando agressivamente quando, na ânsia de vermos prevalecer nossas ideias e perspectivas deixamos de considerar adequadamente o que pensam e sentem os outros. A atitude básica por trás da agressividade na comunicação é a falta de respeito pelo outro. Essa falta de respeito pode se manifestar de inúmeras maneiras diferentes, cuja gravidade não necessariamente depende apenas de elevarmos a voz ou proferirmos palavras de baixo calão.

Exemplos de comunicação agressiva

• Gritar com o interlocutor

• Interromper a fala dos outros

• Ignorar os argumentos que estão sendo apresentados

• Movimentar negativamente a cabeça enquanto ouvimos

• Fazer barulho com a língua com os dentes cerrados

• Levar às mãos à cabeça ou bater a mão na própria cabeça

• Fazer caretas e franzir a testa em sinal de desaprovação

• Não olhar para o interlocutor ou fazer olhar blasé (de indiferença)

• Inclinar-se para trás com as mãos cruzadas atrás da cabeça

• Olhar para o celular ou laptop enquanto se ouve uma apresentação

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• Virar as costas e se afastar de quem está falando

• Colocar o dedo em riste

• Usar de sarcasmo ou ironia

• Sorrir de maneira debochada

Na linguagem verbal, a agressividade se evidencia ainda por se tentar expressar opiniões como se fossem fatos ou como se fossem incontestáveis, por se fazer questionamentos ameaçadores a até mesmo pelo uso excessivo de primeira pessoa em frases tais como “eu sei”, “eu quero”, “eu tenho certeza” e

“não me interessa”.

O comportamento agressivo na comunicação é em muitos sentidos o oposto da Escuta Ativa. Quem se comporta agressivamente não tem interesse genuíno no que pensa e sente seu interlocutor e faz questão de deixar claro – para o interlocutor e para quem mais estiver presente – que menospreza qualquer ideia, pensamento, valor, expectativa, anseio ou proposição. Para além da desqualificação de contribuições que poderiam se mostrar relevantes e que poderiam nos enriquecer, uma postura agressiva impede a construção de uma relação de confiança, de cooperação, e faz com que o interlocutor se sinta diminuído, ignorado e desvalorizado. Certamente não é uma atitude compatível com quem quer ser um líder genuíno e legítimo perante seus subordinados.

Bibliografia:

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COMUNICAÇÃO INTEGRADA NAS ORGANIZAÇÕES

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tema comunicação costuma receber menos atenção e parece a muitos menos relevante do que os tópicos ligados, por exemplo, à liderança, poder e cultura. No entanto, ele é fundamental para a compreensão das bases do comportamento humano nas empresas e agrega um conjunto de habilidades que têm se mostrado cruciais para o sucesso dos gestores e a eficácia de suas orga- nizações. Tomando por base uma relação original do professor Francis Flynn, da Stanford Graduate School of Business e nos orientando também pelos conceitos e práticas discutidos anteriormente, podemos sintetizar um conjunto de dez prin- cípios de comunicação a serem seguidos e aprimorados em nossa atuação como executivos no dia-a-dia:

1. Simplicidade

Mensagens mais concisas, diretas, simples e objetivas têm impacto diferenciado. Elaborar mensagens mais simples requer dedicação, capacidade de síntese e mais tempo e energia do que conteúdos mais extensos. Tanto apresentações quanto discursos – formais ou em meio a conversas informais – merecem planejamento, preparação de notas e slides de apoio e eventualmente algum ensaio e treinamento, se forem particularmente importantes. A necessidade de concisão também é amplificada pela dificuldade crescente de se manter foco em meio a todas as demandas, interrupções e múltiplas tarefas que constantemente encontramos em nossa rotina como gerentes.

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2. Contraste

As mensagens se mostram mais objetivas e capazes de gerar compreensão e internalização se apresentam contrapontos, elementos de comparação e, por exemplo, consequências distintas para as alternativas de ação apresentadas, e desse modo reforçando a pertinência de nossas linhas de ação ou propostas.

3. Evidência objetiva

Esse princípio reforça a necessidade de fundamentação de nossas mensagens por meio da argumentação racional, lançando mão de dados, fatos, casos, eventos, análises, relações de causa e efeito e interações sistêmicas. A objetividade e consistência dessas informações é potencializada se apresentada por meio de imagens, gráficos, diagramas e quadros para sua ilustração.

3. Foco singular

Algumas grandes consultorias de gestão orientam seus consultores para que, a cada slide de uma apresentação, fique claro qual é o ponto, em que lugar se quer chegar, ou a qual conclusão nos levam as informações destacadas naquele slide específico. A cada momento de nossas argumentações devemos ter em mente uma mensagem ou um objetivo específico de convencimento e persuasão.

De maneira análoga, qualquer fala relevante, qualquer um discurso ou qualquer evento de comunicação que promovemos deveria tentar se concentrar em uma única mensagem.

4. Repetição

Um líder e gestor eficaz nunca deve se preocupar se está sendo aborrecido ou insistente por falar sempre as mesmas coisas. Os gerentes são muito mais frequentemente criticados por comunicarem pouco, e não o contrário. Além disso, mensagens importantes e essenciais para se esclarecer prioridades, atitudes desejadas, valores corporativos e a própria missão da área ou empresa precisam ser recorrentemente lembradas, pois assim garantimos que todos tem

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conhecimento e que compreendem a relevância da mensagem.

5. Barreiras e ruídos

A eficácia da comunicação é diretamente afetada por nossa maior habilidade em antever e contornar os obstáculos que sabemos frequentes e recorrentes. Nunca podemos subestimar o quanto os ruídos e barreiras podem comprometer a comunicação. Em especial, merece atenção a percepção seletiva – a tendência de só darmos ouvido ou procurarmos dados que reforcem nossas crenças e posicionamentos pré-existentes.

6. Múltiplas modalidades

Devemos ser capazes de conhecer, minimamente dominar e utilizar todas as linguagens disponíveis – escrita, verbal, não verbal e para-linguagem – e identificarmos os canais mais adequados e complementares para que nossas mensagens atinjam de modo inconteste e eficaz os nossos objetivos.

7. Mensagens ao grupo vs. mensagens individuais

Comunicações ligadas a valores, missão e ao reforço dos elementos da cultura em geral devem abranger a equipe como um todo no mesmo momento.

As reuniões garantem que todos recebam as informações relevantes no mesmo momento e saibam que estão sendo expostos indistintamente a elas, sem privilégios. Por outro lado, feedbacks com relação ao trabalho e orientações frente a prioridades e tarefas, em linha com o conceito de liderança situacional, discutido no módulo 5, devem privilegiar encontros individuais.

8. Escuta ativa

Em especial nos momentos e eventos de comunicação mais críticos e com maior potencial de impacto – positivo ou negativo – devemos utilizar a técnica da Escuta Ativa, como detalhada no tópico 5 deste módulo.

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9. Assertividade

A assertividade, conforme definida no tópico anterior, com respeito simultâneo aos anseios, valores, crenças e expectativas de nossos interlocutores e aos nossos próprios é o principal pilar de uma comunicação eficiente e atitude essencial de todo líder genuíno e eficaz.

Bibliografia:

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