LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO
Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da
Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores
de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard:
Caso - UNIARAXA
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM
CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS -
MESTRADO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO
PAULO – PUC /SP
São Paulo
LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO
Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da
Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores
de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard:
Caso - UNIARAXA
Dissertação de mestrado apresentada à
banca examinadora do Programa de
Estudos Pós-Graduados da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo –
PUC/SP, como exigência parcial para
obtenção do Título de Mestre em
Ciências Contábeis e Financeiras, sob
orientação do Prof. Dr. Napoleão
Verardi Galegale.
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM
CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS -
MESTRADO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO
PAULO – PUC /SP
São Paulo
Moço, Luiz Carlos do Espírito Santo Moço
“Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard:Caso – UNIARAXA”/ Luiz Carlos do Espírito Santo Moço. São Paulo: PUC/SP, 2007. p.219 + anexos
Dissertação – Mestrado
Bibliografia
LUIZ CARLOS DO ESPÍRITO SANTO MOÇO
Proposta de um Modelo de Avaliação de Desempenho da
Instituição de Ensino Superior com enfoque em Indicadores
de Desempenho do BSC – Balanced Scorecard:
Caso - UNIARAXA
Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do grau de
Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras no Programa de
Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
São Paulo-SP
2007
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
____________________________________
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação por processos de fotocopiadoras ou eletrônicos.
São Paulo (SP), ____de ___________________ de 2007
Dedico este trabalho aos meus pais, Adlon, Rani e Maria da Penha, por me guiarem no caminho da educação, à minha esposa Maria Aparecida, e aos meus filhos Patrícia, Mirian, Luiz Gustavo e Anna Clara, e ao meu neto João Luiz, meus entes preciosos que Deus me concedeu.
A G R A D E C I M E N T O S
Agradeço ao Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale, pela orientação, apoio e ajuda durante
o desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
À magnífica reitora do Uniaraxa, Professora Maria Auxiliadora Ribeiro, pelo apoio na
concessão de bolsa e na flexibilização de meu horário de trabalho, condições sem as
quais dificilmente eu teria concluído este curso.
Aos colegas do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e
Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo pelo convívio e suporte nos
momentos de dúvidas e reflexão.
Aos professores do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e
Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, pelas orientações e
explanações valiosas sobre os diversos assuntos apresentados no curso.
Ao meu grande amigo, Fernando Cunha, pelo apoio e representação perante à PUC-SP
quando da impossibilidade de minha presença, além de orientações nos assuntos gerais.
Por fim, agradeço a minha família que soube compreender as restrições de tempo
RESUMO
O presente trabalho propõe um modelo de avaliação com forma de apoio à gestão de uma Instituição de Ensino Superior sem Fins Lucrativos, baseado em indicadores de desempenho, utilizando o BSC – Balanced Scorecard, visando garantir que as estratégias e as ações que delas se desdobrarem estejam alinhadas com a sua missão e visão.
Todo este trabalho foi visualizado através de um contexto, onde grandes desafios foram apresentados a partir das últimas décadas para a gestão das organizações em geral. O acirramento da concorrência, entre outros aspectos, têm incentivado cada vez mais estudos e pesquisas a cerca dos modelos de gestão das empresas , incluindo as sem fins lucrativos. E também o mercado de educação superior privada no Brasil tem experimentado forte expansão da oferta, decorrente da percepção de oportunidades de negócio nesta área.
Assim, a gestão de Instituições de Ensino Superior em particular, as privadas e sem fins lucrativos, tem representado um desafio para seus gestores. As características dessas organizações exigem a adaptação do modelo de gestão às características de um mercado fortemente concorrencial, regulado pelo Estado e bastante diferenciado.
Como ponto inicial do trabalho, partiu-se de uma revisão bibliográfica acerca do tema medição de desempenho. Com o estudo de caso procurou-se a identificação do atual modelo de gestão da instituição, por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas.
A partir disso foi possível identificar as necessidades da instituição e cruzá-las com os modelos de medição de desempenho estudados. Nesta etapa foi possível relacionar teoria e prática e identificar a metodologia do grupo focado, apartir daí escolher o modelo de medição de desempenho a ser proposto como apoio à gestão.
Na sequencia é proposto um modelo de medição de desempenho, baseado no Balanced Scorecard. Foram criadas cinco perspectivas, os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho a eles vinculados.
Com a proposição das relações de causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos e o Mapa Estratégico da instituição, que permitem alinhar os objetivos às estratégias definidas, foram apresentados os resultados obtidos que serviram de base para o cumprimento do objetivo deste trabalho.
ABSTRACT
The aim of this work is to propose an evaluation model as a way to support the management of a non profit higher education institution, based on the indicators of performance, by using the BSC – Balanced Scorecard, aiming to guarantee that the strategies and the actions which they unfold from are lined up with its mission and vision.
This whole work was visualized through a context where big challenges were presented in the last decades for the management of organizations in general. Strong competition, among other factors, has motivated studies and researches about business management models for companies, including the nonprofit ones. The market related to private higher education in Brazil has experienced a strong offer expansion as a result of the perception of business opportunities in this area.
Therefore, the management of higher education institutions represents a challenge to their directors, in particular the management of the private and nonprofit ones. The characteristics of such institutions demand the adaptation of the management model to the characteristics of a very competitive and distinct market regulated by the government.
The starting point of this work was the review of the bibliography about the performance
measurement theme. Through case study, quantitative and qualitative researches, the
current management model of the institution was identified.
From this point on, it was possible to identify the necessities of the institution and compare them with the performance measurement models studied. At this stage, it was possible to relate theory and practice and identify the methodology of the group on focused and choose the performance measurement model to be proposed as a management support.
It was proposed a performance measurement model based on Balanced Scorecard. Five perspectives were created and the strategic objectives and the performance indicators were linked to them.
With the proposition of the cause and effect relations between strategic objectives and the Strategic Mapof the institution, which allow us to line up the objectives with the definite strategies, we presented the results, which served as a basis for the fulfillment of the objective of this work.
Keywords: Performance Measurement System, Strategic Management, Performance
SUMÁRIO
Página
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 001
1.1Tema do Trabalho 006
1.2Detalhamento do Problema 009
1.3Justificativa do Trabalho 009
1.4Objetivos do Trabalho 012
1.5Limites do Trabalho 013
1.6Metodologia do Trabalho 014
1.7Estrutura do Trabalho 016
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 018
2.1 Medidas Balanceadas de Desempenho no Contexto da Gestão Estratégica 018
2.2 Medidas e Indicadores de Desempenho 064
2.2.1 O Modelo de Rummler e Brache – ótica de processos 066
2.2.2 O Modelo de Hronec – quantum performance 070
2.2.3 O Modelo Kaplan e Norton – Balanced Scorecard 074
2.2.4 Análise Comparativa dos Modelos Estudados 082
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DO ENSINO SUPERIOR
3.1 Planejamento e Gestão Estratégica 084
3.2 Ensino Superior e Instituições de Ensino Superior 093
3.3 Entidades Sem Fins Lucrativos 106
3.4 Gestão de Instituições de Ensino 122
3.5 O Plano de Desenvolvimento Institucional 127
CAPÍTULO 4 – ANÁLISE CRÍTICA DO MODELO DE GESTÃO
CASO – UNIARAXA. 146
4.1 Descrição da Instituição – Breve Histórico 146
4.2 O Atual Modelo de Gestão do Centro Universitário do Planalto
de Araxá – Uniaraxa 152
4.3 Avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa qualitativa 159
4.4 Avaliação do atual modelo de gestão – pesquisa quantitativa 162
4.5 Definindo o Modelo de Medição de Desempenho mais Adequado
CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO DA IES – UNIARAXA 166
5.1 Avaliação de Desempenho das Instituições de Ensino Superior 166
5.2 Definição do Método de Construção do Balanced Scorecard 167
5.3 Construindo o Balanced Scorecard Específico da Instituição
em Estudo. 169
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA
FUTUROS TRABALHOS 195
6.1 Considerações Finais 195
6.2 Recomendações para Futuros Trabalhos 196
REFERÊNCIAS 198
APÊNDICE A – Pesquisa Qualitativa 205
APÊNDICE B – Pesquisa Quantitativa 206
APÊNDICE C – Protocolo de Estudo de Caso 207
RELAÇÃO DE FIGURAS Página
Figura 2.1 – Os ambientes que condicionam o processo de gestão estratégica
nas organizações 019
Figura 2.2 – Modelo de gestão estratégica subordinada a eixos estratégicos 024
Figura 2.3 – Pirâmide da performance de Mcnair, Lynch e Cross. 025
Figura 2.4 – Modelo do scorecard de Maisel 026
Figura 2.5 – As dimensões do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton 028
Figura 2.6 – Os vetores e os indicadores da dimensão de aprendizagem e
Crescimento. 032
Figura 2.7 – Estratégias, processos internos e agentes interessados. 034
Figura 2.8 – Os vetores e indicadores da dimensão de clientes 036
Figura 2.9 – Medição dos temas financeiros e estratégicos 039
Figura 2.10 – A teoria Z na Halifax 042
Figura 2.11 – A estratégia do Metro Bank 043
Figura 2.12 – Os modelos de aprendizagem e comunicação nas organizações 050
Figura 2.13 – Indicadores de tendência de scorecard pessoais nos diferentes
níveis da organização 051
Figura 2.14 – O feedback 360 e o BSC – diretrizes comuns 053
Figura 2.15 – Orçamento operacional x Orçamento estratégico 056
Figura 2.16 – Orçamento tradicional x Orçamento no contexto do BSC 057
Figura 2.17 – Elementos do modelo de gestão no contexto do BSC 058
Figura 2.18 – O mapa estratégico do sistema do Condado de Fulton,
nos EUA. 062
Figura 2.19 – O atingimento das estratégias através dos processos 066
Figura 2.21 – O impacto da estratégia sobre os componentes de uma organização 070
Figura 2.22 – Dimensões da medição de desempenho – quantum performance 071
Figura 2.23 – Modelo quantum de medição de desempenho 072
Figura 2.24 – Balanced Scorecard – Perspectivas 075
Figura 2.25 – Perspectivas do BSC e medidas genéricas de desempenho 076
Figura 2.26– Balanced Scorecard – como estrutura para a ação estratégica 077
Figura 2.27 – Perspectiva do cliente: medidas genéricas 079
Figura 2.28 – Impacto das medidas genéricas na participação de mercado
para a empresa. 079
Figura 2.29 – A perspectiva dos processos internos – cadeia de geração
de valores. 081
Figura 2.30 – Relação de causa-e-efeito do BSC 082
Figura 2.31 – Característica dos modelos estudados 083
Figura 3.1 – Modelo descritivo de gestão 125
Figura 4.1 – Valores instituições – Art. 2º do Estatuto 154
Figura 5.1 – Roteiros dos modelos de implementação do BSC apresentados 168
Figura 5.2 – Fluxo de implantação do modelo proposto 169
Figura 5.3 – Relações de causa-e-efeito propostos para a instituição 192
RELAÇÃO DE TABELAS Página
Tabela 1.1 – Educação básica – matrículas no Brasil: 1995 – 2010 (em mil) 003
Tabela 1.2 – Ensino Superior – evolução do numero de matrículas 1995-2002 004
Tabela 1.3 – Ensino Superior – evolução do número de instituições de educação
superior 1991-2002. 007
Tabela 1.4 – relação das IES da Região de Abrangência do UNIARAXA – 2006 007
Tabela 1.5 – Ensino superior – percentual do número de concluintes em relação ao número de alunos que ingressaram quatro anos antes 1991-2002 008
Tabela 4.1 – Cursos de Graduação – matrículas em 2006 116
Tabela 4.2 – Pós – Graduação – matrículas em 2006 116
Tabela 4.3 – Região de abrangência do UNIARAXA 117
Tabela 4.4 – Tabulação do questionário da pesquisa quantitativa 128
Tabela 4.5 – Relação entre necessidades da empresa e modelos estudados 129
Tabela 5.1 – Perspectivas e temas estratégicos 145
Tabela 5.2 – Scorecard proposto para a instituição 147
RELAÇÃO DE SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
CONSEPE Conselho Superior de Ensino e Pesquisa
ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
IES Instituição de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Nacionais
MEC Ministério de Educação e Cultura
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
Gerir uma organização sem método, planejamento e controles sempre foi sinônimo de
problemas futuros. Isso é devido aos inúmeros desafios para a gestão das organizações
em geral que se apresentaram nas últimas décadas, ocasionados pelas grandes e rápidas
mudanças nos cenários políticos, econômico e social que se introduziram nas variáveis no
dia-a-dia dos executivos, diminuindo-lhes sensivelmente a margem de erro.
Uma forte exposição das fragilidades das organizações foi realçada pelos diversos
fenômenos da economia. Isso ocorreu principalmente devido a abertura das economias
dos diversos paises, principalmente a do Brasil, em particular. As organizações passaram
a enfrentar desafios gerados dentro de seus próprios paises, paralelamente a este processo
de alcance mundial.
A evolução da legislação de proteção ao consumidor, no Brasil, tem influenciado
o seu comportamento, o que resulta num perfil de cidadão mais exigente, informado e
consciente de seus direitos. Não foram apenas os processos produtivos e as relações
comerciais que se alteraram em curto espaço de tempo, mas também o comportamento do
consumidor. A organização que, de melhor forma e com mais agilidade, adaptar-se a esta
nova realidade, passará a ter maiores condições de sobreviver.
Estabelecer estratégias competitivas de curto, médio e longo prazos é um fator de
sobrevivência . Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é um plano,
ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro. Os mesmos
autores definem estratégia como sendo também um padrão, ou seja, consistência de
comportamento ao longo do tempo. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ambas
as definições são válidas, pois as organizações desenvolvem planos para o futuro,mas
também extraem padrões do passado.
Nesse contexto, as entidades sem fins lucrativos, embora com objetivos distintos
das organizações empresariais, também fazem parte do novo ambiente marcado pela
competitividade e necessidade de informação, buscando apropriar-se de novas
metodologias gerenciais.
As entidades sem fins lucrativos, assim como as demais organizações, devem
tradicionais não acompanham o cumprimento da missão nem o atingimento dos objetivos
e metas organizacionais (PETER 2001:12).
Essas entidades, mesmo não tendo como finalidade primária a obtenção do lucro,
necessitam ter sustentabilidade e viabilidade financeira, ao mesmo tempo em que buscam
cumprir a missão para a qual foram criadas, seja ela social ou filantrópica.
O setor de educação superior no Brasil, afetado por esta realidade, de maneira
bem clara, visto que, nos últimos anos, vem sendo submetido a um grande processo de
transformação, no qual se observam mudanças quantitativas e qualitativas.
As Instituições de Educação Superior (IES) privadas foram fortemente afetadas
por estas transformações na economia. Por terem suas receitas quase que exclusivamente
dependentes das mensalidades cobradas dos seus alunos, passaram a experimentar a
lógica do mercado principalmente após a estabilização da economia em 1994, período
que passou a exigir melhor gestão do negócio educação sem a possibilidade de repassar
custos de forma automática aos consumidores.
Diante disso, as IES privadas buscaram alternativas de aumento de receita real
através da ampliação da oferta de cursos, criação de novos cursos de graduação e de
pós-graduação, prestação de serviços e de parcerias com entidades públicas e privadas, como
também procuraram reduzir custos e despesas com a adoção de uma administração mais
eficiente.
Nos últimos anos, houve um aumento significado do número de vagas no ensino
superior, determinado principalmente pela pressão de demanda decorrente da expansão
do ensino médio.
A tabela 1.1 apresenta dados do Ministério da Educação e Cultura – MEC /
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais – Anísio Teixeira – INEP,
relativos ai ensino médio brasileiro.
Tabela 1.1 – Educação básica – matrículas no Brasil: 1995-2010(em mil)
Percebe-se um crescimento de 88,59% no número de matrículas entre 1995 e
2002 para o ensino médio. Na mesma tabela pode-se perceber que, pelas projeções do
INEP, há a expectativa de uma forte expansão do ensino médio até 2008, o que determina
efetivo reflexo na demanda por vagas no ensino superior. A mesma tendência observa-se
na tabela 1.2, na qual se apresenta a evolução histórica do número de matrículas no
ensino superior.
Tabela 1.2 – Ensino superior – evolução do número de matrículas 1995-2002
No mesmo período (1995-2002), houve um incremento de 129% no número de
matrículas na rede privada e 50% na rede pública. Este cenário, de aumento da demanda
por vagas na rede privada, aliado a uma menor oferta relativa da rede pública, em função
de menores percentuais de aumento de matrículas em relação à rede privada, apresenta
oportunidades ao setor privado de educação superior, mas também desperta a atenção de
diversas empresas de outros países para o mercado brasileiro de educação superior.
Em recente artigo da Revista de Negócios Exame, uma reportagem, cita diversos
dado ao Apollo Group, maior grupo empresarial de ensino dos Estados Unidos, com
150.000 alunos e 160 Campi.
O Apollo Group faturou 770 milhões de dólares no ano de 2001 e apresenta um
valor de mercado de 7,2 bilhões na bolsa de valores Nasdaq1.
Segundo Lopes (1999), universidades são organizações que desenvolvem uma
lógica distinta das demais organizações. Para o autor, a principal atividade de uma
organização educacional, é a formação e a disseminação do conhecimento através de
práticas educativas e, por isto, estas organizações exigem práticas de gestão específicas e
que atendam as demandas de suas comunidades internas e externas.
Na gestão de organizações educacionais, devem ser consideradas algumas
características específicas que as diferem das demais organizações. Estas características,
muitas vezes, impedem que a gestão estratégica destas organizações, quando possuem,
tenha um método definitivo com objetivos claros e amplamente divulgados para os seus
empregados.
Decorre daí a origem de muitos problemas de gestão das IES, principalmente nas
privadas. Muitas destas instituições adotam como estratégia de gestão, tão somente o
acompanhamento dos indicadores financeiros tradicionais e o atendimento às exigências
legais, mais especificamente as exigências das avaliações instituições determinadas pelo
Ministério da Educação e Cultura (MEC).
A gênese da avaliação institucional em universidades brasileiras remonta à década
de 90. Segundo Lopes (1999), a crise do financiamento do ensino público, principalmente
no ensino superior obrigou o MEC, em conjunto com a comunidade universitária, a
debater a necessidade de avaliações instituições nas universidades brasileiras.
Esta avaliação tinha como objetivo tornar a gestão universitária, principalmente a
sem fins lucrativos, menos amadora, e buscando assim fundamentar as solicitações de
recursos, prestar contas à sociedade e, ao mesmo tempo, rebater as críticas do
desperdício.
Nesta mesma década, foram estruturados e implantados o Programa de Avaliação
Institucional das Universidades Brasileiras (PAIUB), o Exame Nacional de Cursos
Atualmente, a avaliação das IES se dá através do Sistema Nacional de Avaliação
do Ensino Superior – SINAES, que avalia: a) as instituições de ensino; b) os cursos de
graduação; e c) o desempenho dos estudantes. Estas avaliações se dão através da
auto-avaliação, avaliação externa, exame nacional do desempenho dos estudantes (ENADE) e
instrumentos de informação (censo e cadastro).
A importância da avaliação dos cursos de graduação e, conseqüentemente, das
Instituições de Ensino Superior, tem se tornando relevante a partir do momento em que o
resultado destas avaliações pode definir orçamentos, no caso das IES públicas, definir
mercado, no das instituições privadas, ou até determinar o fechamento de um curso ou até
da instituição, tanto para IES públicas quanto privadas.
O grande desafio que se impõe é como os gestores de organizações de educação
privadas conseguirão atender a todas estas exigências qualitativas e, ao mesmo tempo,
obterem resultado econômico nas organizações que dirigem.
A gestão de uma organização passa pela definição de estratégias que devem
atender aos fatores críticos do negócio e também prospectar caminhos para a ampliação e
qualificação das atividades desenvolvidas. O processo de tomada de decisão deve estar
embasado em informações relevantes e que permitam avaliar as relações de
causa-e-efeito relativas às decisões tomadas.
As especificidades de uma IES não impedem que a mesma adote uma
metodologia de gestão que lhe permita um processo decisório baseado em critérios que
considerem as suas características e que, ao mesmo tempo, as pondere com indicadores
claros e precisos relativos à sua missão como organização de ensino.
Comparativamente a uma organização industrial ou comercial, as instituições de
ensino fazem parte de uma cadeia de produção. Pelas características dos que produzem,
estas organizações, segundo os anais da Conferencia Mundial sobre o Ensino Superior da
Unesco (1998), estão situadas na origem de uma cadeia de suprimentos, dedicadas ao
fornecimento do saber.
É neste cenário que o presente trabalho abordará o estudo de um modelo de
medição de desempenho, baseado em indicadores, que possa dar suporte ao processo
decisório e a melhoria da gestão de uma IES privada, sem fins lucrativos, que oferece
1.1 Tema do Trabalho
A utilização de modelos de medição de desempenho como apoio à gestão para
uma Instituição de Ensino Superior, foi escolhida como tema deste trabalho, devido à sua
importância, principalmente, para as instituições de Ensino Superior sem fins lucrativos.
Embora tenham obtido destaque no cenário mundial pela sua intensa participação
no atendimento às necessidades da sociedade, as entidades sem fins lucrativos ainda
apresentam problemas gerenciais para os quais não têm conseguido soluções efetivas.
A restrição de recursos e a diversidade de suas atividades são fatores que
dificultam a utilização de tecnologias de gestão adotadas amplamente por organizações
com fins econômicos, tornando relevantes estudos que busquem contribuir para melhorar
o processo de gestão dessas entidades.
Em relação à educação superior privada, ela tem experimentado uma expansão
significativa nos últimos anos. A tabela 1.3 apresenta os números dessa expansão.
Percebe-se que, em dez anos, mais do que dobrou o número de instituições de educação
superior no país. Essa expansão é decorrente da forte demanda pelo ensino superior no
período.
Outra característica revelada pelo Censo de Educação Superior publicado pelo
MEC, em 17 de outubro de 2003, é que 58% dos alunos da educação superior estão
matriculados em cursos noturnos. Este fenômeno reflete uma realidade sócio-econômica
no Brasil, qual seja: cada vez mais os alunos da educação superior trabalham
paralelamente a realização do curso, donde pode-se concluir que esse perfil de aluno
custeia seus próprios estudos, sendo extremamente sensível ao preço do serviço, e
podendo em segunda instância , considerar a qualidade , relacionada ao custo-benefício ,
Tabela 1.3 – Ensino superior – evolução do número de instituições de educação superior 1991-2002
A tabela 1.4 apresenta as IES localizadas na região de abrangência do
UNIARAXA, considerando o número total aproximado de alunos matriculados em 2006.
Pode-se observar que levando em consideração a população, estimada em 303.000
habitantes, e a quantidade de IES da região de abrangência do UNIARAXA, conforme
tabela 1.4, que este posicionamento nos permite delinear que o cenário competitivo no
setor de educação superior é extremamente acirrado na região considerada.
Como resultado, há uma crescente disputa pelos clientes (alunos) capacitados a
pagar pela sua formação. A elevada competição no setor torna necessária a adoção de
estratégias, não só de captação (ingresso) de alunos, mas também de sua permanência na
educação superior.
Tabela 1.4 - relação das IES da Região de Abrangência do UNIARAXA - 2006
Nome da Instituição UF Categoria Matrículas Administrativa
O Centro Universitário do Planalto de Araxá está inserido em região onde o nível
de oferta do ensino de 3o grau é amplo e diversificado. Algumas instituições, pela
longevidade aliada à qualidade do trabalho, tornaram-se tradicionais (UNIUBE); outras
exercem maior atração por serem públicas (UFU – FEU – Faculdade de Medicina de
Uberaba) – a gratuidade no contexto econômico atual, é fator da maior importância e há
as recém implantadas, isoladas (São Gotardo) ou campus avançado da UNIPAC (Campos
Altos, Ibiá e Pedrinópolis). Pela ausência de opções de cursos – normalmente a
implantação destes deu-se para atender à obrigatoriedade legal de habilitação em nível de
3o grau para os docentes de Educação Infantil e 1o ciclo do Ensino Fundamental, não há
absorção de demanda significativa nos municípios citados – a procura pelo UNIARAXA
continua, embora, haja pouca demanda reprimida para a maioria dos cursos.
Um parâmetro importante também para ser avaliado neste contexto, conforme a
tabela 1.5, é o percentual de alunos que concluem a educação superior. Percebe-se que,
nos últimos anos, a retenção média dos alunos permaneceu estável, sendo 65,7% em
média para as publicas e 57,6% para as privadas. Essa informação, juntamente, com as
demais, deve ser levada em consideração na análise do ambiente e do mercado de ensino
superior no Brasil.
1.2 Detalhamento do Problema
Dado o contexto atual, e considerando o ambiente competitivo em que as instituições
encontram-se inseridas, as questões que envolvem o problema da IES em estudo são:
a) o modelo atual de gestão permite que a IES tenha informações baseadas em
indicadores, que possibilitem tomar decisões que garantam que seu desempenho
esteja alinhado às suas estratégias?;
b) o modelo atual de gestão existente na IES permite a geração de informações a
todos os níveis de decisão da instituição?;
c) um modelo de gestão baseado na avaliação de desempenho poderá ser aplicado à
IES em questão, para que a mesma tenha sucesso na implantação do seu Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) ?
1.3 Justificativa do Trabalho
Uma forte expansão nos últimos anos, tem sido experimentado pelo sistema de
ensino superior privado. O aumento da competitividade verificado no setor tem vindo a
reboque dessa expansão. Em virtude desse aspecto, as IES têm suas posições de mercado
e rentabilidade ameaçadas pela concorrência natural que está se implantando no setor.
É preciso estar atento ao presente e inovar para poder competir e sobreviver no
futuro. O mundo globalizado dos negócios já não permite mais que os gestores possam
descansar sobre os ganhos do passado.
Para Carvalho (1997, p.142) “sobreviverão e vencerão as instituições que forem
melhores administradas, voltadas ao mercado a que se servem, utilizando-se de todos os
recursos disponíveis”.
Segundo Tachizawa e Andrade (2001), a importância de indicadores no processo
moderno de gestão universitária, depende de medições, informações e análises. As
medições precisam de uma decorrência da estratégia da instituição de ensino, abrangendo
Para Muller (2000), as informações necessárias para a avaliação e melhoria do
desempenho incluem, entre outras, as relacionadas com o cliente, o desempenho dos
produtos, as operações, o mercado, a concorrência, os fornecedores, os funcionários e os
aspectos financeiros.
Barros (2003, p.2) afirma que:
[...] estamos com um dilema muito bem colocado [...] De um lado a escola como
instrumento de educação e formação – que é uma visão tradicional [...] uma visão
que todos nós gostamos. Por outro lado vemos a educação como negócio e a
escola como instrumento empresarial.
No mesmo documento, Barros (2003, p.2) afirma:
As questões de gestão do projeto acadêmico ou didático-pedagógico de uma
escola normalmente tem sido planejadas e executadas de forma não integrada com
as questões de gestão organizacional, gerando a falsa hierarquia de que o
acadêmico-pedagógico é superior aos aspectos organizacionais (considerados
como meio), tendo por resultado uma perigosa dicotomia e sectarismo, que
fragilizam a organização e sua capacidade de sobrevivência no marcado [...].
A profissionalização dos gestores e da gestão da educação é uma real necessidade
nas organizações de ensino, sendo, em conjunto com a qualidade do projeto pedagógico,
fatores críticos de sucesso para o negócio. Questões, como mercado, lucro e negócio, são
conceitos que ainda não são bem compreendidos nas IES. Porém, o mercado não
distingue o setor de atuação e nem a natureza das empresas; a ineficiência na gestão
cobrará seu preço.
Na mesma trilha, reforçando a necessidade de uma gestão voltada para o
planejamento e definição de estratégia, destaca-se o artigo 13 da Conferencia Mundial
sobre o Ensino Superior da Unesco (1998, p.31):
A gestão e o financiamento da educação superior requerem o desenvolvimento de
capacidades e estratégias apropriadas de planejamento e análise de políticas [...] a
financeiramente responsável dos recursos. As instituições de educação superior
devem adotar práticas de gestão com uma perspectiva de futuro que responda às
necessidades dos seus contextos. Os administradores da educação superior devem
ser receptivos, competentes e capazes de avaliar permanentemente, por meio de
mecanismos internos e externos, a eficiência dos procedimentos e regulamentos
administrativos.
Podemos considerar que o tema é relevante:
a) por proporcionar análise e avaliação do modelo de gestão da IES foco de estudo;
b) por proporcionar uma análise e avaliação da metodologia de alguns modelos de
avaliação de desempenho existentes;
c) pelo aumento da competitividade do setor educacional privado, tornando
necessária uma gestão mais eficiente e eficaz;
d) pela necessidade de definir um modelo de gestão que permita que a IES foco de
estudo possa avaliar constantemente se as suas estratégias estão alinhadas com
seus objetivos.
Podemos considerar que o tema é oportuno:
a) pois a instituição recentemente passou por uma fase de transição/ajustes que
resultou na re-adequação da estrutura administrativa e pedagógica, com vistas ao
credenciamento como Centro Universitário.
b) pela forte competição no mercado de educação superior privada, gerada pela
expansão da oferta de novos cursos;
c) pelo comportamento dos clientes (alunos) que, em conseqüência da conjuntura
Podemos considerar que o tema é viável:
a) pois a IES apresenta estrutura organizacional definida, com lideranças capacitadas
e envolvidas no plano de expansão.
b) Porque a IES já apresenta seu PDI, que equivale para o MEC ao planejamento
estratégico, elaborado e aprovado;
c) Pelo apoio da Reitoria da IES para a realização do estudo e compromisso para a
validação da proposta apresentada.
Considerando-se as questões expostas, conclui-se que o tema abordado no
presente trabalho é relevante, oportuno e viável, como contribuição para o
aperfeiçoamento do modelo de gestão dessas entidades com o auxílio de ferramentas
gerenciais modernas e sistemas de avaliação de desempenho amplamente utilizados em
organizações com objetivo de lucro, apresentando resultados altamente satisfatórios,
prestando-se a serem adotados em entidades sem fins lucrativos.
1.4 Objetivos do Trabalho
Neste momento será traçado o objetivo principal e os objetivos específicos desse
trabalho.
Propor um modelo de apoio a gestão para uma instituição de educação superior,
privada, sem fins lucrativos, é o objetivo principal desse estudo. Baseado em indicadores
de desempenho com vistas a garantir que as estratégias e as ações que delas se
desdobrarem estejam alinhadas com sua visão estratégica.
Faz-se necessário o atendimento de alguns objetivos específicos, a fim de atingir o
objetivo geral, a saber:
a) Identificar a metodologia de alguns dos modelos de medição de desempenho mais
difundidos.
b) Estudar e compreender o PDI existente na IES, identificando a missão e visão da
c) Identificar quais dos modelos estudados podem auxiliar a instituição no
atingimento de sua visão e de seus objetivos estratégicos.
1.5 Limites do Trabalho
A pesquisa apresenta limitações determinadas pela própria natureza do seu
desenvolvimento a fim de atingir os objetivos propostos.
O PDI da instituição não é objetivo deste trabalho, no sentido de ser questionado e
nem avaliado, já que o mesmo foi elaborado no ano de 2003 e aprovado pela Reitoria e
pelo CEE (Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais), embora se constituindo
numa importante e completa base de informações para a elaboração do mesmo.
As estratégias da instituição já estão formuladas pelo Plano de Desenvolvimento
Institucional, não sendo objeto deste trabalho, avaliar as existentes e nem apresentar
novas.
O modelo proposto foi desenvolvido para uma instituição que já se encontra em
fase de posicionamento no mercado, se preparando para um futuro crescimento e sua
manutenção, e conta também com um processo de reestruturação já definida e
implementada, não sendo objetivo deste estudo questionar a atual qualificação dos
colaboradores da organização.
A aplicação deste modelo em outras organizações não faz parte do escopo deste
trabalho, já que foi desenvolvido baseado na realidade e com dados da organização
analisada.
O Sistema Nacional de Avaliação de Ensino Superior (SINAES) e o Sistema de
Avaliação do Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais (CEE-MG), não será
objeto de discussão e análise, por considerar-se que os sistemas são aceitos e aplicados na
instituição em estudo.
Por fim, a limitação imposta pelo tempo impede que as perspectivas propostas,
bem como os indicadores de performance desenvolvidos, possam ser devidamente
aplicados até o encerramento da pesquisa, pois não será possível implantar e validar o
1.6 Metodologia do Trabalho
Em um conceito amplo, método, segundo Lakatos e Marconi (1991), é um
instrumento básico que tem por objetivo ordenar o pensamento em sistemas, traçando
ordenadamente os procedimentos realizados pelo cientista para o atingimento de um
objetivo.
A pesquisa parte de uma dúvida ou problema. Para Cervo e Bervian (1983), a
aplicação do método científico à pesquisa permite a busca da resposta ou solução da
dúvida ou problema. Assim, a pesquisa constitui-se na atividade que tem por objetivo a
solução de problemas.
A pesquisa, segundo Silva e Menezes (2000), pode ser classificada, quanto à sua
natureza, em básica e aplicada. Neste trabalho, a pesquisa, quanto à sua natureza, será
aplicada, pois é dirigida à geração de conhecimentos orientados à solução de problema
específico.
Quanto à abordagem, para os autores, a pesquisa pode ser classificada em
quantitativa e qualitativa. Neste trabalho, a pesquisa será tanto qualitativa quanto
quantitativa, pois serão tratados dados qualitativos, depoimentos e comparações, e ao
mesmo tempo serão utilizados dados quantitativos, tais como questionários etc.
Segundo Gil (1994), a pesquisa é também classificada, quanto aos objetivos gerais
como pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. Neste trabalho, o objetivo da
pesquisa tem caráter exploratório por tratar o problema com maior visibilidade com vista
a auxiliar na construção de hipóteses.
Quanto aos procedimentos da pesquisa, Gil (1994), apresenta a classificação como
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, levantamento,
estudo de caso, pesquisa ex-post-facto, pesquisa ação e pesquisa participante. Neste
trabalho, o procedimento utilizado o estudo de caso.
Segundo Yin (2001, p. 34), o estudo de caso é uma das várias formas de se fazer
pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de
vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e
Na busca de subsídios para transformar grupos em equipes, o método de pesquisa
utilizado para este trabalho pode ser definido como um estudo de caso de natureza
quantitativa e qualitativa. Para Kitay e Callus (1998 in Roesch, 1999), o estudo de caso é
especialmente apropriado para pesquisar motivos, relações de poder ou processos que
envolvem o entendimento de interações complexas.
Yin (2001, p. 34), afirma que uma das aplicações para o uso do estudo de caso
como estratégia de pesquisa é que “a estratégia de estudo de caso pode ser utilizada para
explorar aquelas situações, nas quais a intervenção que está sendo avaliada não apresenta
um conjunto simples e claro de resultados”.
A pesquisa procurou identificar, em situação real, pontos importantes que
poderiam servir de subsídio para a apresentação de sugestões que respondam ao objetivo
da mesma.
Yin (2001) ressalta que o protocolo é uma das principais táticas para aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudos de casos e destina-se ainda a orientar o pesquisador
ao conduzir o estudo de caso. Para um protocolo estar completo ele deve conter quatro
grandes seções (YIN, 2001): visão geral do projeto do estudo de caso, procedimentos de
campo, questões do estudo de caso e guia para o relatório do estudo de caso.
Visão geral do projeto do estudo de caso: consiste em relatar os objetivos
principais da pesquisa e leituras complementares sobre os tópicos.
Procedimentos de campo: aqui são relatados os planos e estratégias que foram
utilizadas pela pesquisador para a coleta de dados.
Guia para o relatório do estudo de caso: este guia, normalmente, não é
apresentado nos projetos de pesquisa e para este estudo, não foi considerado necessário,
uma vez que o relato obedece a normas de uma dissertação.
A metodologia empregada é orientada, principalmente, por um protocolo de
estudo de caso mostrado no Apêndice C, onde se fornece uma visão geral da pesquisa,
apresentam-se os objetivos, e descrevem-se as etapas de desenvolvimento, as questões do
estudo de caso, os procedimentos de campo, os critérios de análise e a delimitação da
pesquisa.
a) no estudo do histórico da instituição que será foco do estudo de caso, para melhor
entendimento e caracterização de sua realidade;
b) na revisão da literatura para que o autor possa conhecer modelos de medição de
desempenho e suas aplicações no ambiente da educação superior. Para isto serão
estudados três métodos de medição de desempenho: o modelo de Rummler e
Brache (1994) – ótica dos processos; o modelo de Hronec (1994) Quantum
Performance e o modelo de Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1997) Balanced
Scorecard;
c) no estudo de caso para confrontar a teoria com a prática, através da entrevista e
aplicação de questionários aos principais gestores da instituição;
d) na proposição de um modelo de medição de desempenho que garanta que a IES,
foco de estudo, tenha seu desempenho alinhado à estratégia.
1.7 Estrutura do Trabalho
O estudo está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, é apresentado o tema,
a identificação do problema, os objetivos, bem como a justificativa e a metodologia
utilizada para a execução do trabalho, assim como os limites deste trabalho.
No capítulo dois, é apresentada a fundamentação teórica, destacando-se os
diversos conceitos e aprofundamentos teóricos de gestão, gestão de instituições de
ensino, estratégias, ensino superior, entidades sem fins lucrativos, PDI – Plano de
Desenvolvimento Institucional, modelos de medição de desempenho, principalmente o
BSC – Balanced Scorecard.
No terceiro capítulo, é apresentado o estudo de caso, onde a instituição de ensino
superior, objeto do estudo é caracterizada e situada no mercado de ensino. São
apresentadas sua forma de gestão, estrutura, missão, visão e as estratégias. Nesse
capítulo, são identificadas as necessidades da instituição com relação ao seu modelo de
gestão e a medição do seu desempenho. Ainda neste capítulo, o modelo de gestão da IES
foco de estudo é confrontado com os modelos de medição de desempenho estudados.
Através da metodologia do grupo focado. Finaliza-se o capítulo com a identificação do
No quarto capítulo, é apresentada a estruturação do modelo de medição de
desempenho, com a definição do método a ser seguido e a proposta de construção de um
modelo baseado no Balanced Scorecard. Sugere-se um quadro de indicadores
balanceados, as relações de causa e efeito entre estes indicadores e o Mapa estratégico e
com objetivo de alinhar o desempenho da organização à sua estratégia.
No quinto capítulo, são apresentadas as considerações finais e recomendações
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Medidas Balanceadas de Desempenho no Contexto da Gestão Estratégica
Perez Jr. (2001, p.289) afirma que uma empresa se transforma naquilo que ela
consegue medir. Isto significa que o sucesso das organizações depende essencialmente da
construção de uma adequada tábua de indicadores corporativos de desempenho e do seu
eficaz monitoramento. A mensuração de desempenho evidencia se as organizações estão
caminhando na direção de seus objetivos, com o consumo adequado de recursos, e
atendendo de forma efetiva ao seu público, à sua clientela.
Para Kaplan e Norton (1997, p.7), "as melhorias de desempenho exigem grandes
mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas
empresas". Para os criadores do Balanced Scorecard, as medidas financeiras tradicionais
que somente evidenciam o desempenho obtido no passado não poderão garantir a gestão
competitiva e centrada em competências que o ambiente competitivo e globalizado está a
impor às organizações.
O ambiente competitivo global, vivenciado de forma mais intensa desde o início
da década passada, tem sido marcado pela ocorrência de eventos com alto poder de
impacto sobre as organizações. Hunger e Wheelen (2002, p.43) propõem que o ambiente
em que operam as organizações pode ser categorizado em três camadas distintas: o
ambiente interno, o ambiente setorial e o ambiente social.
O ambiente interno é composto dos elementos que formam a identidade das
organizações, como a cultura e a estrutura organizacional, que dão maior ou menor
fluidez à ação das diversas áreas operacionais. No ambiente setorial posicionam-se os
agentes que estão no raio de alcance da interlocução direta com a organização, como
colaboradores, credores, acionistas, fornecedores, concorrentes e clientes. Já o ambiente
social configura uma visão ampliada do ambiente setorial, em que a organização passa a
ser influenciada por um conjunto das forças econômicas tecnológicas, político-legais e
sócio-culturais.
A figura 2.1 evidencia, considerando esta segmentação dos diferentes ambientes
com os quais interage a empresa, alguns dos eventos estratégicos verificados e seus
impactos sobre as organizações.
Figura 2.1 - Os ambientes que condicionam o processo de gestão estratégica nas organizações Fonte: Adaptado a partir de Kaplan e Norton (1997, p.4-5)
O conteúdo da figura 2.1, registra alguns dos eventos que têm mobilizado as
organizações e empresas na implementação de novas estratégias em busca da
competitividade, especialmente nos últimos vinte anos. Apenas para tomar como
exemplo a questão da inovação, muitas empresas sobreviveram por anos a fio à custa de
subsídios e reservas de mercados garantidos pelos governos. A desregulamentação e a
abertura da atividade econômica, entretanto, têm exposto tais organizações à exigência de
novas competências para sustentar e angariar posições competitivas em seus mercados.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p.7), a sobrevivência das organizações em um
pode prescindir das necessárias mudanças nos sistemas de mensuração e nos modelos de
gestão adotados pelas organizações.
O conjunto de impactos da "era da informação e do conhecimento" sobre o mundo
das organizações tem determinado esta transição da exclusividade dos tradicionais
indicadores de medição financeira para sistemas que ajudem as organizações a gerenciar
novas competências e a obter resultados neste novo ambiente.
Dos indicadores tradicionais de desempenho às propostas de Balanceamento
A aferição de desempenho nas organizações visa orientar as decisões a serem
tomadas pelos gestores, na perspectiva do cumprimento da missão organizacional, seja de
uma célula, de um departamento, de um projeto, ou mesmo de toda a corporação.
Conforme Pereira e Nagano (2002, p.112), "a função objetivo do modelo de decisão do
gestor deve corresponder à otimização do resultado estratégico e econômico das
operações [...] em um determinado período de tempo (curto prazo) [...] ou[...] pelo maior
período de tempo (longo prazo)".
Para Padoveze (1997 apud CAVALCANTI, 2004, p.29), os indicadores de
desempenho ajudam a entender como a organização está se comportando, além de
contribuir para a análise de tendência dos acontecimentos, permitindo que os gestores
efetuem as correções necessárias.
A definição de um modelo para mensurar e avaliar o desempenho estratégico deve
contemplar a aferição de indicadores de curto prazo que mobilizem ações imediatas
(inadimplência de um determinado segmento de clientes, por exemplo) e de indicadores
de médio e longo prazo que preparem a organização para os desafios futuros (ampliação
dos negócios em um determinado nicho de mercado, por exemplo).
Além disso, um modelo de mensuração de desempenho que atenda aos requisitos
dos desafios caracterizados na figura 2.1 deve obediência ao princípio descrito por
Atkinson et al (2000, p.626), segundo os quais "um gerente não deve ser responsável
pelas receitas, custos, investimentos ou outros fatores fora do seu controle". Assim,
acompanhamento e controle devem situar-se no limite das efetivas responsabilidades dos
Os requisitos até agora descritos não têm encontrado soluções adequadas nos
mecanismos tradicionais de mensuração. Conforme Campos (1998 apud PESSOA, 2000,
p.162), os sistemas de medição de desempenho ainda são, na maioria das empresas,as
mesmas medidas financeiras tradicionais de 50 anos atrás. Tais medidas concentram-se
na história de ações passadas nas organizações e não fornecem, de forma isolada, a
orientação para as tomadas de decisão em um ambiente competitivo e nem a
possibilidade de gerenciamento estratégico que amplie o comprometimento e a
responsabilização dos agentes.
Assim, os indicadores financeiros tradicionais cumprem apenas parte do papel de
evidenciar desempenho como suporte ao alcance de melhores resultados futuros.
Limitada ao registro basicamente dos ativos tangíveis, a Contabilidade isoladamente não
responde à necessidade de monitoramento e acompanhamento das organizações para
gerar valor de forma sustentável.
Kaplan e Norton (2000, p.12) registram que "a economia de hoje, na qual os
ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige
ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras
de valor, construídas a partir desses ativos". Interessa ao gestor, para garantir a
performance atual e futura, aprimorar a capacidade de execução e mensuração de
vantagens diferenciais, criadoras de valor.
Os indicadores financeiros tradicionais são, nesta perspectiva, retardatários, pois
não fotografam as vantagens diferenciais de uma organização para produzir e gerar valor
nem promovem a avaliação da qualidade de execução da estratégia empresarial para o
cumprimento da missão da organização.
As abordagens do controle na gestão do desempenho
A questão da adequação dos sistemas de mensuração remete ao mérito e
adequação dos mecanismos de controle praticados pelas organizações. Para Rhoden e
Henkin (2004,p.4), há que se desenvolver um sistema de mensuração de desempenho que
ferramenta de controle. Quanto a esse tema, é importante que se faça uma distinção
fundamental no campo do gerenciamento estratégico: o controle por tarefa e o controle
por resultado.
O controle por tarefa caracteriza-se pela definição prévia de práticas e
procedimentos esperados, executados pela repetição e reforço, com a conformidade nos
processos organizacionais a cargo dos colaboradores. Segundo Atkinson et al (2000,
p.584), este sistema aplica-se àquelas organizações que estão sujeitas às exigências legais
rigorosas e específicas, ou devem impor ambiente ostensivo à inibição da prática de
fraudes. Nestes casos é imperativo o acompanhamento rigoroso do padrão de trabalho das
pessoas e a conformidade dos procedimentos.
O controle por resultados, por sua vez, "enfoca a motivação dos funcionários em
perseguir os objetivos da empresa" (ATKINSON et al, 2000, p.585). Nesse sistema o
desempenho é diretamente acompanhado e pode ser alterado não apenas em decorrência
da conformidade procedimental, mas de decisões tomadas em cada nível da organização.
Ainda quanto aos sistemas de controle, Olve, Roy e Wetter (2001, p.15- 17)
evidenciam as principais fragilidades do que chamam de "Controle de Gerenciamento
Tradicional":
a) as informações financeiras tradicionais (custos, receitas e lucratividade) informam o
resultado das ações passadas, não caracterizando necessariamente as exigências atuais da
organização;
b) o controle financeiro tradicional provoca tomadas de decisão, focadas no curto prazo,
como corte de investimentos em P&D e em treinamento;
c) os relatórios financeiros tradicionais dão suporte às necessidades mais imediatas dos
acionistas, mas não aos interesses dos funcionários (por um sentido em seu trabalho) ou
da comunidade (pela evidenciação de ações parceiras em favor da coletividade).
Com os controles por resultado, ao contrário do sistema de controle tradicional, o
acompanhamento é efetuado com a recuperação das informações que forneçam suporte às
escolhas estratégicas dos gestores. O monitoramento do desempenho, neste padrão,
propicia adequação de procedimentos e correção de rota em benefício da organização e
de seus usuários.
Modelos de balanceamento em suporte à gestão estratégica
A questão estratégica deve subordinar todo o tratamento e discussão sobre
sistemas de mensuração de desempenho, pois é inócuo elaborar e recuperar indicadores
com refinamento estatístico que não sirvam à depuração da performance estratégica das
organizações. Esta discussão, segundo Lauretti (2003, p.61), "pressupõe a existência de
dois pilares: onde estamos e onde queremos chegar, unidos por uma ponte chamada
estratégia".
O conceito de estratégia como definição de meios para o alcance de objetivos é
oriundo basicamente da definição associada a operações militares. Barcellos (2002, p.40)
lembra que a valorização deste conceito mais operacional deriva dos elementos
específicos característicos deste tipo de operação, como limitação de recursos,
coordenação remota das ações, incerteza e natureza beligerante das contendas.
Cabe mencionar Drucker (2001, p.42), segundo o qual o papel da estratégia nas
organizações é converter a "teoria do negócio" em desempenho. Para Peter Drucker essa
"teoria do negócio" é dada por um conjunto de hipóteses acerca do negócio (qual o
negócio, quais os objetivos, quais são e como reagem os clientes, qual o padrão de
aferição de resultados). A aplicação da estratégia a uma determinada "teoria do negócio"
implica testar se a teoria é adequada ou se é necessária sua redefinição.
A aplicação da estratégia requer adequados mecanismos de aferição de
desempenho. Para Drucker (2001, p.56), é imperativo equilibrar resultados imediatos
com o sucesso de longo prazo e a sobrevivência da empresa. Esse autor confirma sua
adesão aos indicadores balanceados de desempenho que devem ser observados pelas
organizações, ao escrever que "o desempenho terá de ser medido em termos não
financeiros para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento e gere
'compromisso' por parte deles" (DRUCKER, 2001, p.57).
Ao tratar a questão da mensuração do desempenho como parte do ciclo estratégico
nas organizações, Hunger e Wheelen (2002, p.9) propõem a integração dos momentos de
análise, formulação, implementação e avaliação estratégica, como demonstrada na figura
3.
Figura 2.2 – Modelo de gestão estratégica subordinada a eixos estratégicos Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2002,p.9)
A modelagem da figura 2.2 tem ressonância nas observações de Kaplan e
Norton(2000, p.85), segundo os quais a estratégia é um passo de um processo
contínuo,iniciado com a definição da missão e traduzido em ações que lhe dêem apoio,
que se desenvolve e evolui no tempo para enfrentar as mudanças impostas pelo mundo
real.
É inadequado admitir a execução do controle sem conexão com a formulação
estratégica, por meio de indicadores que não possam traduzir com precisão as escolhas
estratégicas. Sem esta exigência de conexão dos indicadores com a estratégia, nada mais
haveria senão um amontoado de indicadores financeiros, números normalmente vazios e
ininteligíveis para a maior parte dos interessados (stakeholders) nos resultados e no
sucesso das organizações.
Além de Kaplan e Norton com seu BSC, outros autores propuseram a elaboração
de scorecards e sistemas de mensuração de performance que evidenciassem o
balanceamento de curto e longo prazos, de indicadores financeiros e não financeiros, e de
atenção aos diversos interessados nas organizações (como acionistas, funcionários e
comunidade).
K. Eric Sveiby propôs na Suécia, em 1986, uma pioneira abordagem sobre a
gestão do conhecimento (VINEGLA, 2005, p.8), com seu Monitor de Ativos Intangíveis.
O Intangible Assets Monitor (IAM) trata dimensões simétricas às que seriam propostas
com o BSC anos depois. Sveiby retratou que os indicadores não financeiros nas
organizações deveriam ser evidenciados sob a perspectiva da estrutura externa (clientes),
da estrutura interna (processos) e da capacidade dos recursos humanos (aprendizagem e
Mcnair, Lynch e Cross propuseram em 1990 uma pirâmide da performance
(OLVE; ROY; WETTER, 2001, p.23), cuja base é formada pelas áreas operacionais,
responsáveis pelo cumprimento dos processos de forma a garantir qualidade e controle de
desperdícios. No nível seguinte da pirâmide os sistemas operacionais tornam-se
determinantes para o alcance de medidas estratégicas intermediárias como satisfação do
cliente e produtividade. Mais próximo ao topo da pirâmide estão as unidades de negócios,
onde os clientes (dimensão mercado) e os acionistas (dimensão financeira) determinam o
foco da organização (VINEGLA,2005, p.2), vértice da pirâmide representado pela
própria missão, conforme figura 2.3. Nesse modelo os objetivos fluem de cima para baixo
e as medidas fluem de baixo para cima.
Figura 2.3 – Pirâmide da performance de Mcnair, Lynch e Cross Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001, p.24)
Esse modelo atende ao requisito de relações de causa e efeito que caracteriza,
regra geral, os scorecards. Sua inspiração, no entanto, a partir das premissas da qualidade
total e engenharia industrial, resulta numa relevância desproporcional dos processos em
relação a outras dimensões e indicadores.
Maisel, em trabalho de 1992, propõe um scorecard como o descrito na figura 2.4,
com um ciclo de medidas em quatro dimensões para alcançar os objetivos estratégicos:
recursos humanos, processo comercial, cliente e finanças, em modelo basicamente
similar ao de Kaplan e Norton (VINEGLAS, 2005, p.5). Maisel insiste, entretanto, em
usar uma perspectiva específica para os recursos humanos, onde são medidos fatores
como treinamento, desenvolvimento de produto, competências essenciais e cultura
Figura 2.4– Modelo do scorecard de Maisel Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001,p.22)
Conforme relatam Olve, Roy e Wetter (2001, p.24), Adams & Roberts publicaram
em 1993 o modelo de Progresso Efetivo e Medição de Performance (PEMP), consistindo
basicamente no acompanhamento do resultado corporativo em quatro áreas: medidas
externas (relativas aos clientes e mercados), medidas internas (destinadas a avaliar a
eficácia e eficiência de processos), medidas de alto a baixo (destinadas a monitorar o
gerenciamento da mudança e a própria estratégia) e medidas de baixo para cima (focadas
no acompanhamento do grau de empowerment e liberdade de ação dos colaboradores).
Conforme Miranda et al (2002 apud CAVALCANTI, 2004, p.42), em 1994
Bogan e English propuseram um sistema de mensuração baseado no modelo de input
processamento-output, com foco na satisfação do cliente e considerando medidas de
ativos intangíveis como a informação. Ainda segundo Miranda et al (2002), Czarnecki
propôs em 1999 o que chamou de modelo típico de mensuração de desempenho, com
foco em medidas de qualidade, produtividade e tempo de ciclo,que objetivava cobrir o
escopo mais representativo do desempenho da maioria das empresas investigadas.
A despeito do mérito desse conjunto de abordagens, a modelagem do Balanced
Scorecard, proposta por Norton e Kaplan, popularizou-se de forma mais efetiva entre as
empresas, especialmente no decorrer da última década. Após as constatações dos estudos
iniciados em 1990, os autores sintetizaram suas conclusões no artigo "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance", publicado pela Harvard Business Review.
Em seu trabalho, posteriormente complementado com livros publicados em 1997,
2000 e 2004, os criadores do BSC desafiam as organizações a superar as medidas
financeiras tradicionais, ampliando o escopo de mensuração e gestão para os fatores e
dimensões que as dirigem para o sucesso futuro.
O balanceamento de indicadores de desempenho com o Balanced Scorecard
A proposta de indicadores balanceados, segundo Kaplan (199_, p.28),
"complementa as medidas financeiras com medidas operacionais da satisfação do cliente,
processos internos e atividades de inovação e aperfeiçoamento da organização - medidas
operacionais que impulsionam a futura performance financeira". As dimensões do
Balanced Scorecard traduzem as diferentes abordagens que se conectam e impactam de
forma sensível o cumprimento da estratégia da organização.
Conforme Rhoden e Henkin (2004, p.5), o diferencial do BSC de Kaplan e Norton
reside na integração de perspectivas, com indicadores balanceados que cobrem toda a
organização.
Para Olve, Roy e Wetter (2001, p.10), o controle do gerenciamento estratégico
proposto por meio do Balanced Scorecard combina as medidas de resultados tradicionais
(financeiras) com as medidas relativas aos condutores de performance.
A visualização proposta pelo BSC é de que as ações executadas e resultados
alcançados a cada dimensão alimentam a cadeia de valor, contribuindo para o
atingimento dos resultados de outras dimensões. As distintas dimensões atuam assim
como condutores das condições para o alcance dos resultados globais da organização,
como demonstrado por meio da figura 6.
Figura 2.5 – As dimensões do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton Fonte: Elaboração a partir dos diversos contextos de Kaplan e Norton (1997)
A dimensão de aprendizagem e crescimento traduz a capacidade de aprendizagem
da organização e refere-se ao acúmulo de ativos intangíveis (inovação e aprendizado) que
mobilizarão a capacidade futura da empresa de criar valor. No painel de indicadores do
Balanced Scorecard esta dimensão pode conter, por exemplo, o tempo de maturação de
novas idéias até o amadurecimento e transformação em novos serviços e produtos, a
capacidade de aperfeiçoamento de produtos e processos internos e a qualidade e potencial
do capital humano da organização.
A dimensão de processos internos contempla os processos críticos da organização,
com a identificação das medidas que é preciso superar e que tenham impacto sobre a
satisfação do cliente, com redução de custos, elevação de receitas e redução do nível de
sujeição aos riscos operacionais. Há processos internos críticos em distintas áreas da
organização, como, por exemplo, na produção (tempo de ciclo) e vendas (entrega e
pós-venda).
A dimensão clientes atesta a capacidade que a organização tem de ser percebida
satisfatoriamente como geradora de valor, por meio de metas relativas ao cumprimento
de prazos, qualidade, atendimento e prática do preço justo, sob a perspectiva do cliente.
Na dimensão financeira, os indicadores podem ser agrupados naqueles
êxito do negócio (receita operacional) e à prosperidade esperada pelos acionistas
(participação no mercado e retorno sobre o patrimônio líquido).
A seguir serão discutidas de forma mais detalhada as dimensões do BSC, com
destaque para os componentes de cada perspectiva na lógica do balanceamento de
indicadores proposto por Kaplan e Norton.
Dimensão de aprendizagem e crescimento
O ambiente de agressiva competitividade, marcado pelos avanços tecnológicos e
redução das distâncias entre culturas e mercados, impõe notáveis desafios à gestão do
desenvolvimento humano nas organizações. Torna-se premente a sistematização da
educação e treinamento corporativos como base para a formação das lideranças que
tomarão, a cada novo ciclo, o leme das instituições e organizações no turbulento espaço
social e econômico em que interagem governos, empresas e sociedade civil. Caberá a
estas lideranças efetuar a transição sustentável das organizações para a economia do
conhecimento.
A economia do conhecimento pressupõe a gestão das competências para gerar
valor nas organizações. Para Crawford (1994, p.21), o conhecimento é "a capacidade de
aplicar a informação [...] a um resultado específico". A transformação da informação em
conhecimento pressupõe a capacidade de fazer conexões, estabelecer relações de causa e
efeito, conferir premissas e estabelecer modelos.
Este ambiente aponta para um conceito diferenciado de organização:
São organismos vivos que competem, colaboram e, em conjunto, criam uma rede de outras empresas. Movem-se e se transformam em fluxos de receitas diferentes, pelos quais podem agregar valor, extrair lucro e mudar as regras da concorrência de setores industriais inteiros. (REICH, 2002, p.183).
A nova economia do conhecimento gradualmente passou a demandar um conjunto
de competências e talentos que o mercado não tinha em estoque para oferecer. Nas
últimas décadas do século passado, a reviravolta no mercado de trabalho foi claramente
evidenciada, como atesta Crawford (1994, p.36):
