REESTRUTURAÇÃO COMPETITIVA DA FINEP

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FINEP: missão qualidade

RELATOS DE

EXPERIÊNCIAS

Lourival Carmo Monaco

Resumo

A Finep foi reestruturada com o objetivo de enfrentar as exigências necessárias para ser competitiva em face da demanda da clientela por eficiência e qualidade. Para tanto, foram desenvolvidas as seguintes atividades: gerência da qualidade total e gerência estratégica da qualidade total; planejamento estratégico e desenvolvimento e valorização de recursos humanos. Os resultados alcançados foram positivos e estimulantes para todos. O desempenho da empresa foi aperfeiçoado e a satisfação da clientela mensurada. Um novo ciclo de melhoria está sendo planejado visando o contínuo aumento da eficiência, a satisfação dos clientes e o adequado ambiente de trabalho.

Palavras-chave

Gerência, Planejamento estratégico; Recursos humanos; Programa de qualidade total/Finep.

INTRODUÇÃO

O Brasil, ao longo dos anos, tem sido competente para inovar nas áreas liga-das à industrialização. Graças a essa ca-pacidade de rapidamente responder aos estímulos do governo, foi possível trans-formar nossa economia essencialmente agrícola, para um complexo tecido indus-trial. Os objetivos e as metas permitiram promover com eficiência a substituição das importações.

Infelizmente, como nas demais oportuni-dades, perdeu-se a visão de longo prazo e a flexibilidade de rápido ajuste aos no-vos paradigmas industrial e tecnológico. Foi novamente uma ação, quase cirúr-gica, por intermédio da política de in-serção competitiva e da qualidade e competitividade para mudar o quadro quase estático que instalou no país e em nossas instituições. Somos emuladores competentes, porém pecamos pela des-continuidade. As grandes ações no geral desaparecem com seus criadores.

Muitas explicações têm sido aventadas, entretanto elas somente podem esclare-cer parte do quebra-cabeças. As justifica-tivas são freqüentemente parciais e se afastam da visão holística. A vertente cultural quase sempre é ignorada. É pa-tente o esgotamento do modelo de subs-tituição de importações. Esse processo degenerativo invadiu as instituições frutos desse modelo.

O esclerosamento desses organismos ocorreu ante ao não-acompanhamento das mudanças de paradigma. A simplificação dos procedimentos, a flexibilidade institucional, os impactos da globalização, a reengenharia institucional, a orientação para a satisfação do cliente e o foco dirigido à valorização dos recursos humanos geraram uma turbulência que ameaça as instituições e as políticas vigentes. O despreparo na tecnologia de gestão (soft)

reduziram as chances de sobrevivência em um mercado competitivo.

REESTRUTURAÇÃO

COMPETITIVA DA FINEP

Esse quadro exigia da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) nova postura para fazer face às tendências mundiais e às pressões que começam a mudar a postura do empresário. A experiência acumulada ao longo de anos marcados pelo sucesso na execução de sua missão requeria uma aproximação moderna e desafiante para a mudança. O fator tempo passou a ser o catalizador do processo de reestruturação, preservando os valores éticos e humanos.

As reflexões realizadas levaram a definir algumas diretrizes que deveriam balizar os esforços para dar à empresa renovada atitude para enfrentar os desafios deriva-dos do novo paradigma. As linhas mes-tras de atuação priorizadas pela diretoria poderiam ser agregadas em três verten-tes: planejamento estratégico, qualidade total e valorização dos recursos huma-nos. Embora essas vertentes guardas-sem entre si estreita relação de causa e efeito, o fator tempo demandava um procedimento arrojado e de pleno envol-vimento.

Todo o sucesso desse empreendimento demandou um envolvimento de todos os companheiros. A resposta foi expressiva redundando em esforços e dedicação de todos. O processo de mobilização foi ad-quirindo corpo à medida que a compre-ensão das metas se incorporava no dia-a-dia de cada empregado. As reações normais nessa mobilização requeria pro-cedimentos não incorporados na cultura da empresa. O respeito aos empregados e a confiabilidade na diretoria foram com-ponentes essenciais ao processo alcan-çado. As ações poderiam ser considera-das em cinco dimensões, conforme indi-cado a seguir:

Dimensões e efeitos da mudança

Dimensão

Locus de impacto

Efeitos

Tecnológica

Linha de produção

+ Qualidade > Produtividade

Organizacional

Gerências Intermediárias

Atividades de supervisão

>Flexibilidade >Rapidez decisória

–Burocracia

Social

Controle centralizado

de supervisão

>Estabilidade +Treinamento

Político

Geral

>Estabilidade

> Eficiência <Controle

Estratégico

Geral

>Competitividade

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Essas dimensões não serão abordadas neste ensaio, embora façam parte do sucesso institucional no longo prazo. Re-velam, entretanto, que a visão estratégica orientará as atividades em cada uma das dimensões. As mudanças estão sendo introduzidas dentro de um enfoque de otimização do potencial do corpo técnico. Nesse sentido, o treinamento e particu-larmente a educação suplementar ocu-pam ponto central de todas decisões.

POLÍTICA DA QUALIDADE

TOTAL

O exercício democrático e participativo na elaboração das metas da qualidade leva-ram à explicitação das bases dessa polí-tica. A Finep entende como qualidade o pleno atendimento à satisfação dos seus clientes no cumprimento de sua missão na sociedade definida pelo planejamento estratégico. Atender o cliente é suprir

suas necessidades em tempo com a má-xima eficiência.

O compromisso com a qualidade é prio-ritário. Dela resultam os benefícios para a empresa e para os usuários: a produtivi-dade, o atendimento, a desburocrati-zação, a moral, a segurança e contri-buição para o bem-estar da sociedade. Qualidade é uma ética. É trabalho bem feito em ambiente de entrosamento de todos e participativo. Qualidade não é trabalho exclusivo de especialistas, mas de toda a empresa, proporcionando a sa-tisfação dos clientes, razão da nossa própria existência.

Para sua implantação, foi necessária uma clara definição de objetivos, de modo o gerar o envolvimento pela conquista na credibilidade dos procedimentos e do objetivo. Em suma, o objetivo da qualidade total na Finep pode ser descrito da seguinte forma:

Figura 1 - Gestão da qualidade

Fonte: Finep, 1993.

internalizar e implementar os princípios da gestão da qualidade total para todos os sistemas da Finep, revisando, substituindo e modernizando todos os instrumentos gerenciais e operacionais, com vistas à obtenção continuada da melhoria da qualidade dos serviços que presta à sociedade.

PLANO DE IMPLANTAÇÃO

Uma das características do processo de implantação do plano de qualidade total é absoluta aderência à cultura da casa e o envolvimento de todos os empregados, independentemente da posição hierár-quica ocupada. O esquema geral é apre-sentado na figura 1.

DIRECIONAMENTO

O direcionamento foi enfatizado, promo-vendo a postura política com envolvi-mento integral da diretoria. Ao mesmo tempo, foi necessário criar uma nova cultura desenvolvida em ambiente de absoluto envolvimento com os princípios da qualidade total. É um processo lento e sujeito à reversão.

Como ocorre nos programas de implan-tação de qualidade total, foi contratada a Fundação C. A. Vanzolini para a elabo-ração das estratégias e ações necessá-rias. O documento Qualidade Total Finep foi elaborado com ampla participação dos empregados. O documento passou a ser utilizado como o guia para as ações sub-sequentes e avaliação dos resultados.

A continuidade e a dedicação são ele-mentos essenciais na qualidade. A so-lução de descontinuidade nos processos tende a quebrar as expectativas dos re-sultados. Da mesma forma, é preciso cuidar para que a busca de resultados imediatos não afete a confiabilidade nos procedimentos.

Finalmente é fundamental a participação dos gerentes. Essa fase é determinante nas chances de bons resultados. Não se realiza sem ampla capacidade de comu-nicação e convencimento.

ESTRUTURA

A simples mobilização do pessoal, desde o princípio, revelou-se insuficiente para a implantação da qualidade total na Finep. Foi necessário ampla discussão no sen-tido de adotar a estrutura que mais se ajustasse naquele momento às expecta-tivas de melhoria de qualidade e produti-vidade. As mudanças naquele estágio inicial visavam a promover o sentimento da nova caminhada. A estrutura formal e a organização para melhoria foram

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plementadas de forma aberta para que se pudesse aplicar em sua intensidade do já famoso PDCA (planejamento, execução, controle e ação) de Deming. A Finep de hoje se prepara para novo ciclo de ajustes para explorar ao máximo a capacidade técnica para se incorporar, de forma cada vez mais intensa, no novo paradigma.

RECURSOS HUMANOS

Esse novo paradigma coloca o foco ins-titucional no atendimento ao cliente in-terno e exin-terno. Nesse sentido, o preparo dos recursos humanos para participar, em todas as mazelas, das relações cliente-fornecedor. A motivação foi per-seguida pela participação efetiva e agre-gativa. A confiabilidade nos objetivos foi um dos carros chefes. A melhoria do am-biente pelo respeito aos compromissos e pela constante busca de autonomia fi-nanceira tiveram papel destacado no en-caminhamento da qualidade Finep. Me-rece relevância a resposta dos encontros de mobilização com as secretárias e ou-tras categorias administrativas. Ficou patente o desejo de participação daquele que, ao longo dos anos, não teve oportu-nidades de contribuir com sua inteligência ao futuro da Finepe.

As reações, lentas no início, foram adqui-rindo corpo e velocidade a partir do esta-belecimento dos programas de capaci-tação. A igualdade de oportunidades a todos os empregados fortaleceu a crença de que a mudança abrangia o direito de participação. Inicialmente foram estabe-lecidas o treinamento de pelo menos 30 000 horas de exposição em técnicas de gestão e modernização administrativa. Atualmente esse programa será ampliado para 60 000 horas, além da melhoria do nível educacional e educação conti-nuada.

OPERAÇÃO

Finalmente vale a pena destacar as ações destinadas a garantir uma opera-cionalidade eficiente e adequada às ex-pectativas levantadas junto aos empgados. Essa fase exigiu profunda re-flexão sobre os produtos oferecidos pela Finep. As necessidades dos clientes pre-cisam ser atendidas de forma adequada e no tempo. Os resultados foram expres-sivos, pois novos produtos estão sendo lançados e avaliados periodicamente para conhecer a sua utilidade aos vários segmentos da clientela.

A moderna tecnologia da informação exige contínuo suprimento sobre o

ben-de produtos, processos e

es-clientes, permitem a intensificação da demanda e a necessidade dos novos produtos. A multiplicidade de produtos permitirá melhor atendimento das de-mandas expontâneas do mercado.

Os ganhos de eficiência na atividade fi- nanceira, sem perder de vista a qualidade do atendimento ao cliente, requer dos empregados profunda avaliação de todo o processo produtivo. O sucesso que está sendo alcançado é fruto da avaliação de cada processo e da capacidade de aprimorá-lo antes de recorrer a reengenharia. No momento, a busca é feita no sentido de exploração da tecnologia acumulada ao longo dos anos, aperfeiçoando-a para posterior modificação em face da saturação do potencial de atender aos anseios do usuário. (Figura 2)

Figura 2 - Componentes e ações do plano da qualidade

Finalmente, foi preciso consubstanciar novos canais de contacto com os clientes pela criação do Serviço de Atendimento ao Cliente. É necessário enfocar o cliente dentro do seu contexto e do ambiente de trabalho. Essa aproximação começa a frutificar, pois, além da sinalização ex-terna, fortalece o conceito de cliente in-ternamente.

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ESTUDO E

APERFEIÇOAMENTO DE

PROCESSO (EAP)

Entre as várias estratégias adotadas ao longo destes quase três anos, destacam-se os EAPs. Após os encontros de prepa-ração de mobilizadores para a qualidade, eram estabelecidos projetos de melhoria de processo dentro de cada unidade. Os objetivos dessa atividade claramente de-finem o espírito que orienta o trabalho participativo. São orientados para capa-citar os empregados a estudar e aperfei-çoar seus processos de trabalho e criar condições para a aplicação dos conhe-cimentos nos grupos de qualidade. As di-retrizes poderiam ser sumarizadas:

* orientação para o processo e para o cliente;

* compreensão e direcionamento de da-dos e fontes;

* mensuração dos processos pêlos indi-cadores;

* manutenção das melhorias mediante a padronização;

* adição de novas melhorias de forma progressiva.

Alguns dos exemplos selecionados indi-cam soluções simples para problemas que, geralmente, causam desconforto aos clientes, prejudicando a imagem ins-titucional. (Figuras 3,4, 5 e 6)

Resultados positivos já começam a ser colhidos de cada atividade selecionada. O número de grupos começa a crescer em função da dinâmica de trabalho em grupo.

CONCLUSÃO

A decisão de implantar o programa Qua-lidade. Total Finep foi adotada a partir da posse da atual diretoria. Essa posição somente pôde ser adotada, graças à dis-ponibilidade do material humano qualifi-cado e sensível aos processos de mo-dernização. A qualidade total por si só não é suficiente para fortalecer a em-presa. Era fundamental romper o ciclo do desânimo comum ao serviço público. O futuro deveria ter um horizonte previsível que estimulasse e desafiasse a criativi-dade de cada empregado.

Nesse sentido, o planejamento estraté-gico trouxe a oportunidade de harmonizar as tendências e entendimentos sobre a missão da empresa e os desafios do

Área: Superintendência Administrativa - SPAD

Processo

Elaboração de Empenho/SIAFI

Atendimento da Recepção Exame médico

periódico

Contas a pagar

Grupo/Departamento

Mª de Fátima - DEAD Heloísa - DEAD Rosilene - DIME

Clarita - SPAD Lúcia - DEAD Marília - DEAP Daniela - ACIN Lindaura - DEAD Emilia - PROTAP Paulo - DEAD Luiz Carlos - DEAD

João - DEAD José Carlos - DEAD

Isaias - DEAD Paulo Frota - DEAD

Indicador

Tempo

Nº de reclamações

Nº de vezes de rechamadas

Tempo de tramitação

Área: Diretoria l

Processo

Aprovação Contratação Liberação no PEGQ/PADCT

Atraso no envio da SF

Análise in loco

(SF-ADTEN)

Grupo/Departamento Rui-DMAT

Selmo - SPLA Adelaide - NUC-I David - PADCT Álvaro - PADCT Mírian - DPIN Solange - DPIN Tapajós - DPIN Pedro - DMAT

Florys - DEIN Danilo - DEIN Ma_{Luíza - NUC-I} Paulo Brito - DEIN

Indicador

Tempo

Nº de solicitações

Nº de informações

adicionais

Meta Reduzir o prazo médio para 30 dias

Reduzir em 50% o nº de solicitações

adicionais

Redução do nº de informações

adicionais

Figura 4 - Programa de qualidade total da Finep. Projeto de estudo e aperfeiçoamento de processos.

Fonte: Finep, 1993.

Área: Diretoria II

Processo

Avaliação final de projetos

FNDCT

Análise de solicitação de financiamento no FNDCT

Grupo/Departamento

Kirsten - DEAG Mônica - DEAG Angélica - DEAG

Cátia - DEAG Rachel - DPIN

Rui - DEAG Affonso - PROTAP

Adelaide - DCPS Suzana - DCPS

André - DEAG

Indicador

Nº de liberações efetuadas

Tempo

Área: Diretoria III

Processo

Grupo/Departamento

Indicador

Finep: mission quality

Abstract

Finep has been reoriented to face the requirement for being competitive by meeting the client demand for efficiency and quality. The main activites have been developed: Total Quality Management and Strategic Total Quality Management; Strategic Planning and Human Resources Development and Valorization. The results so far reached have been positive and stimulating overall. The performance has been improved and the client satisfaction measured. New cycle of

improvement is being planned meeting the need for continuous increase in efficiency, client satisfaction and proper working environment.

Key words