ARTIGOS
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
N B R
19000
X M A N U F A T U R A :
-C O N S I D E R A Ç Q E S
S O B R E
S U A
A P L I C A Ç A O
V A N T A G E N S
E D E S V A N T A G E N S
"José Paulo Alves Fusco
wvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
As reais implicações e inter-relacionamento
entre estratégia de manufatura
e a
adoção da ISO 9000.
T h e t r u e r e l a t i o n s h i p s b e t w e e n m a n u f a c t u r i n g s t r a t e g y a n d t h e a d o p t i o n o f I S O 9 0 0 0 s e r i e s .
PALAVRAS-CHAVE:
ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
E s tra té g ia c o m p e titiv a , IS O 9 0 0 0 , s is te m a d a q u a lid a d e , d im e n s õ e s c o m p e titiv a s , e s -tra té g ia d e m a n u fa tu ra .
KEY WORDS:
C o m p e titiv e s tra te g y , IS O9 0 0 0 , Q u a lity s y s te m , c o m p e titiv e d im e n s io n s , m a n u fa c tu rin g s tra te g y .
• Engenheiro, Mestre e Dou-torando pela Escola Politécnica
da USP, Consultor.
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
N B R 1 9 0 0 0
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
xM A N U F A T U R A : C O N S ID E R A Ç Õ E S S O B R E S U A A P L IC A Ç Ã OwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Através da mídia, diariamente
rece-bemos informações acerca da crescente
demanda do certificado de conformidade
com as normas da série NBR 1 9 0 0 0 (ISO
9 0 0 0 ) / por parte de empresas nacionais
dos mais variados ramos de atividade.
Criadas pela International Stand
ar-dization Organization - ISO, as normas
da série ISO9 0 0 0 já são uma realidade nos
países da CEE - Comunidade Européia,
que decidiram em bloco pela sua adoção,
no sentido de disciplinar a entrada de
pro-dutos em seu mercado.
Em alguns setores da economia
euro-péia (brinquedos, por exemplo), essas
normas já vigoram há algum tempo, sendo
que, em outras áreas importantes
(máqui-nas, por exemplo), começaram a partir de
janeiro deste ano.
Em agosto de 1990, o Brasil, a exemplo
de vários outros países fora da
Comu-nidade Européia, também passou a
adotá-las, formando a série de normas NBR
19000.
Desde então, o governo, através das
estatais, vem fomentando a elevação da
competitividade da indústria nacional,
exigindo que seus fornecedores atendam
às recomendações das normas, fixando
prazos e realizando auditorias.
A exemplo das estatais, através de
acor-dos setoriais, alguns setores importantes
da indústria privada, como a indústria
automobilística, têm adotado postura
semelhante, também porque sabem onde
está a chave para o mercado internacional. Além dos negócios voltados aos mercados
externos, notadamente o Mercosul e a
Comunidade Européia, notamos
movi-mentos bastante significativos por parte
de empresas dos principais ramos
in-dustriais também em nível interno
(Ele-trobrás, Autolatina, GM, Fiat e outras),
cujo foco é dirigido a exigir o certificado
de conformidade por parte de seus
for-necedores.
A implantação de procedimentos
vi-sando à conformidade com as normas da
série ISO 9000, corresponde ao primeiro
grande passo em direção à
competiti-vidade, pois traz consigo a necessidade de
uma série de mudanças de
compor-tamento e atitudes em relação à qualidade, inserindo na "cultura" das empresas
va-riáveis de autoquestionamento,
bási-cas para se implantar o conceito de
"aper-feiçoamento con-tínuo" ( K a iz e n ) .
O certificado
de conforrnid
a-de ISO 9000
con-fere o
reconhe-cimento formal,
no sentido de
atestar que o seu
detentor segue
normas, além de
possuir um
sis-tema de garantia da qualidade que
lhe permite
pro-duzir bons
pro-dutos em proces-sos estáveis e sob
controle.
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
É necessário,
no entanto, que
sejam
pondera-dos topondera-dos os
fa-tores que formam a capacidade
com-petitiva das empresas, os mercados que
exploram, os produtos oferecidos, para
tornar claro todos os elementos vitais da
empresa e suas reações previstas, em
função da implantação de um sistema de
qualidade como o recomendado e contido
implicitamente na série NBR 19000.
Desse modo, este artigo tem como
preocupação fundamental demonstrar que
as implicações correspondentes à
imple-mentação de procedimentos de
con-formidade às normas da série NBR 1 9 0 0 0
vão muito além da simples visão do
atendimento a mais um fator qualificador
de mercado. Assim sendo, procuraremos
explorar um pouco mais seus efeitos na
formação da capacidade competitiva da
empresa, como resultado de uma
es-tratégia de operações mais saudável e
aplicada.
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
S ã o o s c l i e n t e s , e n ã o o s
d e p a r t a m e n t o s
i n t e r n o s ,
q u e d ã o a ú l t i m a p a l a v r a n a
d e t e r m i n a ç ã o
d a
aceitabílidade
o u n ã o d e u m
p r o d u t o . A p e s q u i s a d e
m e r c a d o p a r a s e a v a l i a r a
q u a l i d a d e t o m a - s e
m a i s
i m p o r t a n t e , c a s o c o n t r á r i o
a s e m p r e s a s n ã o t e r i a m
m e i o s d e s a b e r c o m o
p o s i c i o n a r s e u s p r o d u t o s
c o m
b a s e n a q u a l i d a d e .
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
C O N S ID E R A Ç Õ E S S O B R E E S T R A T É G IA D A Q U A L ID A D E
Procurando proceder a uma redefinição
conceitual de qualidade, envolvendo uma
visão com perspectiva mais voltada para
fora e atendendo aos anseios da alta
gerência, cujos interesses são
eminen-temente estratégicos e competitivos,
Carvin," baseado em um relatório da
American Society for Quality Control
-©1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.
1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, Nor-mas de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade -Diretrizes para Seleção e Uso - NBR19000, Rio de Janeiro, 1990;Sistemas de Qualidade -Modelo para Garantia da Qua-lidade em Projetos/Desen-volvimento, Produção, Instalação e Assistência Técnica -NBR 19001, Rio de Janeiro, 1990.
2. GARVIN, D. A, Competing on lhe eight dimensions of quality.
H a rv a rd B u s in e s s R e v ie w ,
Bostoo, p, 101-9, Nov.lDec., 1987; __ ' What does "product quality" really mean?
S lo a n M a n a g e m e n t R e v ie w ,
p. 25-43, Fali 1984; __ .
G e re n c ia n d o a q u a lid a d e -u m a v is ã o e s trs té g ic a e c o m p e titiv a . Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
3.SCHOEFFLER,S.e t a i.lrnpact
of strategic planning on profits performance. H a rv a rd B u s in e s s
R e v ie w , Boston,wvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAp. 137-45,
Mar./Apr. 1974; BUZZEL, R. O., WIERSEMA, F.Succesful share-building strategies. H a rv a rd B u s in e s s R e v ie w , Boston, p.
135-44, Jan./Feb. 1981; DE-MING, W. E. a u a /ity , p to d u c -tiv ity a n d c o m p e ti-tiv e p o s itio n ,
Cambridge: Centerfor Advanced Engineering Study,
Massa-chussets, 1982; FEIGENBAUM, A. V. Quality and productivity.
a u a /ity P ro g re s s ,p.18-21, Nov.
1977.
4. GARVIN, D. A. Op.cít.1992,
Cap.6.XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
5 6
ASQC apresenta uma definição sob o
ponto de vista do cliente:
• não são os fornecedores do produto, mas
aqueles para quem eles servem - os
clientes, usuários e aqueles que os
in-fluenciam ou representam - que têm a
última palavra quanto a até que ponto
um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas;
• a satisfação relaciona-se com o que a
concorrência oferece;
• a satisfação, relacionada com o que a
concorrência oferece, é conseguida
du-rante a vida útil do produto, e não
ape-nas na ocasião da compra;
• é preciso um conjunto de atributos para
proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.
Deve-se atentar para o fato de que a
qualidade foi definida aqui
compara-tivamente - em relação aos
concorren-tes - e não em relação a padrões fixos,
internos.
São os clientes, e não os departamentos
internos, que dão a última palavra na
determinação da aceitabilidade ou não de
um produto.
A implicação disso é que o atendimento
às especificações passou a ter ênfase
menor, tornando-se prioritário após a
cui-dadosa definição das necessidades dos
usuários. Se assim não fosse, a
excelên-cia do controle de processo traria
pou-ca vantagem, pois seria facilmente
des-viada.
Essa perspectiva sugere
vá-rias exigências novas. A
pesqui-sa de mercado para se avaliar a
qualidade torna-se mais
impor-tante, caso contrário as empresas não teriam meios de saber como
posicionar seus produtos com
base na qualidade.
Existe a noção de que os
con-sumidores de hoje são mais
sen-síveis às diferenças de qualidade
e, provavelmente, capazes de
dirigir suas compras de acordo
com isso.
Por exemplo, espera-se que a
qualidade leve a uma maior
lealdade dos clientes, o que
sig-nifica dizer que, com o tempo,
is-so se deve traduzir numa maior
volta dos consumidores à compra do
produto.
Pesquisas publicadas pela primeira vez
nos anos 70 confirmaram o impacto da
qualidade nos níveis mínimos de retorno.
Por exemplo, os estudos do impacto sobre
o lucro das estratégias
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
d e M a r k e t i n g ( P r o f i t I m p a c t o f M a r k e t i n g S t r a t e g i e s - PIMS),mostraram, não só que as empresas cujos
produtos eram de qualidade superior
ti-nham um retorno maior sobre o
inves-timento - ROI, qualquer que fosse a
par-ticipação no mercado, como também tais
fatos ocorriam associados a ganhos de par-ticipação no mercado.'
Este e outros indícios convenceram
mui-tos gerentes que a melhoria da qualidade
poderia ser uma meta rentáveL
Um exame do lado da produção
tam-bém apontava nessa direção. Há muito
tempo que os gerentes conhecem os custos
da qualidade, mas só recentemente éque
descobriram a existência de uma
cor-relação positiva entre qualidade e
pro-dutividade.
Um processo de fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que outro que
seja sempre interrompido para retrabalhos
e para reparos." A utilização das máquinas
será provavelmente maior, os estoques de
segurança serão menores e a mão-de-obra será mais produtiva.
Adicionalmente, ao longo do tempo,
com o avanço exponencial de algumas
tecnologias (como a eletrônica, por
exem-plo), as empresas têm adquirido uma
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capacidade cada vez maior de atender às
expectativas do mercado (ver figura 1).
Como resultado da acumulação de um
formidável potencial criativo, favorecido
e "alavancado" ( l e v e r a g e ) por tecnologias
cada vez mais sofisticadas, podemos
afir-mar (com a devida vênia dos especialistas
em M a r k e t i n g ) que as empresas possuem
(e usam) um grande poder de "criar" ex-pectativas.
O resultado tem sido uma demanda
ca-da vez maior de novos produtos, de
en-curtamento do "prazo admissível" para
novos lançamentos, culminando na brutal
redução que verificamos nos ciclos de vida dos produtos.
Diante das evidências, um número
ca-da vez maior de empresas tem chegado às
mesmas conclusões: a qualidade
repre-senta de fato urna poderosa arma na
con-corrência, oferecendo grandes benefícios,
tanto do lado do mercado (concorrência),
como do lado do custo (resultado da
efi-ciência técnica).
Os gerentes mais dinâmicos perceberam
isso rapidamente e logo deram mais um
passo (e a concorrência também).
Se a qualidade estava associada tão de
perto à rentabilidade, eles não viam razão
alguma para não só se equiparar
aos níveis de qualidade dos
concorrentes, mas
ul-trapassá-los.
Como os
concorren-tes provavelmente não
ficariam (como em geral
não ficaram) de braços
cruzados, as metas de
qualidade se tornaram,
en-tão, alvos móveis,
passí-veis de reformulação
con-tínua em níveis cada vez
mais altos. O objetivo,
por-tanto, passou a ser a melhoria
contínua, em vez de níveis médios de
qualidade aceitáveis ( A c c e p t a b l e Q u a l i t y
L e v e l - AQL). Isto por sua vez, passou a
exigir uma dedicação ao processo de
me-lhoria, bem como o compromisso de toda
a empresa.
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
É preciso haver uma compreensão
mais ampla para obtenção de todos os
benefícios, explorando todas as
possi-bilidades "embarcadas" em um
proces-so de melhoria.
Diversas empresas têm perdido muito
R A E · v.34 • n.4 • Jul./Ago.1994
do potencial envolvido, com atuação
bastante eficiente em treinamento das
técnicas de controle da qualidade, mas sem
conseguir ressaltar a relação entre
qua-lidade e os objetivos básicos da empresa.
Os programas
resul-tantes repisam muito a
técnica, mas são pobres
em motivação e
fina-lidade.
O pensamento
estra-tégico da qualidade
também traz novas
exi-gências e novos
ques-tionamentos aos
pro-fissionais da área. A
especialização técnica
continua sendo
desejá-vel, mas passa a ser mais
importante uma
com-preensão dos objetivos estratégicos da
empresa.
A gestão estratégica da qualidade é
mais uma extensão de suas antecessoras
do que uma negação delas, ou seja, é mais
ampla, mais intimamente ligada à
lucra-tividade e aos objetivos empresariais
bá-sicos, mais sensível às necessidades da
concorrência e ao ponto de vista do
con-sumidor, sendo também mais firmemente
associada à melhoria contínua.
Tal conclusão émuito importante
quan-do se fala em importação de modelos de
5. SLACK, N.
ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
V a n ta g e m c o m -p e titiv a e m m a n u fa tu ra . SãoPaulo: Atlas, 1993.XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
5 8
A g e s t ã o
e s t r a t é g i c a
d a
q u a l i d a d e
é m a i s
i n t i m a m e n t e
l i g a d a
à
l u c r a t i v i d a d e e a o s o b j e t i v o s
e m p r e s a r i a i s
b á s i c o s , m a i s
wvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
sensível
à s n e c e s s i d a d e s
d a
c o n c o r r ê n c i a
e a o p o n t o
d e
v i s t a d o c o n s u m i d o r , s e n d o
t a m b é m
m a i s f i r m e m e n t e
a s s o c i a d a
à
m e l h o r i a
c o n t i n u a .
gestão "prontos" e acabados.
Com a ISO 9000 acontece a mesma
coisa. As pessoas pensam apenas na
dimensão mercadológica, no
atendimen-to a uma condicionante (qualificadora)
concorrencial de mercado, esquecendo-se
de uma parte muito importante, que é o
como a internalização dos procedimentos
correspondentes à conformidade com a
norma pode atuar como alavanca da
capacidade do sistema de operações, no
suporte à estratégia competitiva da
elnpresa.
A S P E C T O S E S T R A T É G IC O S D A M A N U F A T U R A
Como resultado da evolução dinâmica
de contexto, as elnpresas passaram a
adotar filosofias de negócios c u s t o m e r
-d r i o e n , onde os clientes "puxam" todo o
processo e determinam as características
"fisionômicas" dos negócios.
Uma empresa deve perseguir, portanto,
dois importantes desafios básicos, que são
satisfazer melhor os clientes e ser melhor do que a concorrência.
Isso implica em trazer para dentro da
fábrica, como sugerem as figuras 2 e 3 (que é onde tudo acontece), a visão dos clientes
com os aspectos da compctitividadc que
são importantes para eles, além da visão
dos concorrentes, ou seja, a medida contra
a qual o seu próprio desempenho será
julgado" (ver figuras 2 e 3).
Para tanto, é necessário que a empresa
utilize uma visão perspectiva, para
com-preender o contexto e saber "onde" o
mercado realmente está, além de uma
visão prospectiva que permita saber para
onde isso tudo está caminhando, como
evolui, novas forças, ou mesmo,
para-digmas competitivos em formação.
Ao final, significa estabelecer de
ma-neira dirigida as prioridades para
aperfei-çoamento das operações.
A meta passa a ser, então, desenvolver
uma operação de manufatura que possa
dar à empresa uma vantagem competitiva
em seu mercado.
Basicamente, podemos dizer que a
es-tratégia de manufatura tem influência
direta em:
• obtenção de produtos sem erro;
• entregas rápidas ao consumidor;
• cumprimento dos prazos prometidos de
entrega;
• introdução de novos produtos em
pra-zos adequados;
• operação em uma faixa de prod u tos
lar-ga o suficiente para satisfazer o desejo
dos clientes;
• habilidade em mudar quantidades ou
datas de entrega, conforme demandado pelo mercado;
• habilidade em produzir a custo
com-patível.
As implicações desse poder de
influen-, Figura 3 .'
oprocesso de formulação dos obJi3tivos.pperacionars
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DO
NEGÓCIO
J
OBJETIVOS DAS OPERAÇÓES DE
MANUFATURA
PONDERAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE
"FAZER MELHOR"
N B R 1 9 0 0 0
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
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ciar a maneira como as coisas são obtidas,
é mais ou menos clara:
• a manufatura é a função central na
provisão da competitividade. Não é a
função dominante, mas o motor
com-petitivo da empresa;
• a organização deveria ter uma
expec-tativa bastante elevada quanto ao papel
da manufatura, em termos do seu
de-sempenho esperado, além de sua
contri-buição esperada ao debate estratégico;
• a empresa deve almejar uma posição
na qual ela seja melhor do que seus con-correntes em tudo o que for importante,
não só fazendo as coisas melhor do que
a concorrência, mas também
acredi-tando que é a única forma de garantir
a sobrevivência competitiva a longo
prazo.
Fazer melhor as coisas, no entanto, deve
ser encarado como sendo o resultado
di-reto da p e r f o r m a n c e do sistema de
manu-fatura adotado, um conceito que pode ser
pensado como um composto formado por
várias dimensões:" qualidade, velocidade,
confiabilidade de entrega, flexibilidade e
custo (ver figura 4).
Dentro de qualquer sistema de
manu-fatura podemos utilizar estes cinco
gran-des objetivos (ou dimensões) definidos
para "fazer melhor as coisas",
consi-derando que desempenho global é igual a
desempenho interno "mais" desempenho
externo (ver figura 5).
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
6.Idem, ibidem.- tl~~~"
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
,F ig u ra '4
Os cinco grandes' objetives ou dimensões de um sistema de manufatura
Baixo tempo qe entrega
-.
Velocidade<,
Fluxo rápido
Processos livres de erros
- :
Qualidade
/
Produtos livres de erros . de acordo com as aspeclficações
Baixo preço, alta margem ou ambos
I
CustoI
Entrega confiável
/
Alta produtividade total
Confiabilidade
/
Operação confiável ASPECTOS INTERNOS
Habilidade de mudar
-,
Flexibilidade
-,
ASPECTOS EXTERNOS
Novos produtos freqüentes Larga faixa de produtos Ajustes qe volumes e entrega
-Q u a lid a d e
Fazer certo, ou seja, produtos sem erros, que são 0que devem ser e fazer o que deve Ser teito, de acordo com as
especificações do projeto.
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
oV e lo c id a d e
Fazer tépido, podendo en1regar mais rápido que os concorrentes.
- C o n fia b .i1 id a d e d e e n tre g a
Manter os prazos prometidos, o que requer-aptidão para estimar datas 6e entrega; ter clareza na cornunrcação das datas aos clientes e ter capacidade efetiva para faz~ras entregas ocorrerem pontualmente.
ofle X Ib ilid a d e
Ter capacidade para variareadapta'r as operaçõesrQe modo a considerar alterações nas necessidades dos.elientes e mudanças nos processos de-produção, bem eemo capaeidade pafa.fazê-ío com rapidez suficlênte ( tim in g ) .
• Custo
Ter habilidade para produzir a custos mais baixos que os dos concorrentes. o que a longo'prazo implica ernrooter recursos l);1aís baratos e ser mais eficlente que a concorrência para transformá-los em produtos finais.
7.SKINNER, W. Manufacturing - missing link in corporate
strategy, In: GARVIN, O,
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
O p e r a t i o n s s t r a t e g y : t e x t e n oc a s e s , Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1992,
8. SLACK, N,wvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
ou
cit.60
Figura 5 "
o
desempenho global como uma resuHante de forças internas e externasDESEMPENHO
GLOBAL DESEMPENHOINTERNO
+
DESEMPENHOEXTERNOO QUE A EMPRESA
VÊ O QUE O CLIENTEVÊ
De fato, encontrar um ponto em que
todos os objetivos sejam maximizados é
virtualmente impossível, sendo normal
que melhorias ou ênfase em um aspecto
acabem sendo "pagas" com algum
sa-crifício de desempenho em outros."
A arte está em encontrar a harmonia
en-tre todos os aspectos, ou seja, encontrar o
m i x ideal, que permita à manufatura o
máximo de colaboração na consecução das
metas estratégicas dos negócios,
N O R M A S N B R 1 9 0 0 0 X M A N U F A T U R A
A implantação de um sistema de
ga-rantia da qualidade, corno o sugerido pela
série NBR 19000, influencia o desempenho
de urna empresa
através de todos os cinco grandes
obje-tivos da
manufa-tura analisados,
À medida que
sua ênfase é
vol-tada à qualidade
do produto e do
processo, a
aplica-ção dos
postula-dos da norma ao
ambiente de
pro-dução possibilita
obter:
• maior eficiência na utilização dos
re-cursos produtivos.
Existe, assim, um relacionamento direto
da aplicação da norma ISO 9000 com a
dimensão de qualidade, bem como seus
desdobramentos em relação às demais
dimensões de competitividade da
ma-nufatura. Isto está ilustrado na figura 6.
A influência direta ou indireta da norma ISO 9000 pode ser descrita em função das
cinco dimensões ou objetivos de
compe-titividade da manufatura.
Velocidade
Maior velocidade de processamento,
como resultado de menor tempo perdido
para identificação e tratamento de
"não-conformidades" e de menor necessidade
de improvisações para controle do
pro-cesso devido à padronização dos
pro-cedimentos operacionais.
Se considerarmos que o tempo de
de-senvolvimento de novos produtos é parte
importante do ciclo de produção (ver
figu-ra 6.1), mas ocorrendo em paralelo, p o
-demos observar que são as funções de
compras, manufatura, distribuição em a r
-k e t i n g que limitam a chegada de novos produtos ao mercado."
Figura 6
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
P O N T U A L I D A D E
Influência direta e indireta da ISO 9000 sobre as dimensões competitivas da manufatura
F L E X l a l l l D A D E
~ISOgOOO
• maior conformidade dos produtos
quanto às especificações de fabricação;
• maior consistência na obtenção dessa
conformidade;
• menores níveis de perdas internas ao
sistema de manufatura:
• maior consistência das variáveis de pro-cesso;
maior conformidade dos produtos em
relação ao seu projeto;
Desse modo, ganhos no tempo de
ma-nufatura significam produtos colocados
mais rapidamente à disposição dos
con-sumidores.
Pontualidade
Maior pontualidade de entregas, urna
vez que são eliminadas grande parte das
incertezas associadas ao "antigo"
pro-cesso, tais corno variabilidade das perdas
N B R 1 9 0 0 0
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
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-- -
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Figura 6.1
Ciclo de produção para o caso de produção e desenvolvimento sob encomenda
-
-~~
-
--
-
-~~
~~-e falta d~~-e padronização de procedimentos
operacionais e são capitalizadas as
van-tagens correspondentes ao melhor
co-nhecimento do processo de produção.
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
F l e x i b i l i d a d e
Considerando o sistema como um todo,
podemos ter maior flexibilidade à
intro-dução e prointro-dução de novos produtos, ou
modificações nos existentes, como
re-sultado da maior velocidade de resposta
que possui um. sistem.a "enxuto", com
menores tempos "mortos" e poucas ocor-rências de "não-conformidades".
De qualquer maneira, isso pode não ser
suficiente se a empresa vier a competir
com base em outros tipos de flexibilidade ou mesmo quando a flexibilidade de novos
produtos for vital.
A ISO 9000 contribui para a maior
flexibilidade dos recursos, uma vez que
facilita a rápida adaptação das pessoas às
operações (ou vice-versa), dado que
pressupõe forte padronização e
docu-mentação, que, por sua vez, facilita as
ati-vidades de treinamento.
Fica claro, portanto, que a adoção da
série de normas ISO 9000 não possui
grandes implicações positivas diretas ou
indiretas nesse quesito.
C u s t o
Permite à emwesa menores custos de
produção, à medida quc possibilita operar em níveis menores de refugo e retrabalho,
além de menores custos posteriores com
relação à garantia.
Adicionalmente, como resultado da
relação direta entre qualidade e
pro-R A E • v.34 • n.4 • Jul./Ago. 1994
PEDIDO
dutividade, segundo o
mo-delo proposto por Cold,? a
conformidade com a série
NBR 19000 pode significar
ganhos substanciais, tais como
(ver figura 7):
• aumento da relação lucro/
saídas, como resultado da
diminuição do custo médio
de produção, à medida que
a fábrica passa a
traba-lhar com menores níveis de
perda;
• aumento da relação saídas/
investimento total, como resultado da
elevação do
ní-vel de utilização da capacidade
instalada,
pa-ra produção
de "bons pro-dutos" .
Ainda com
relação à
quali-dade, podemos
utilizar a
clas-sificação
ado-tada por
Gar-vin." que defi-ne oito
dimen-sões para
aná-lise e ação
ge-rencial, considerando a qualidade
ineren-te ao produto.
A figura 8 nos fornece um quadro mais
claro correspondente às influências
dire-tas da implementação de procedimentos
em conformidade com a série NBR 19000,
nas dimensões da qualidade dos produtos.
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
P O d e m o s
c o n s i d e r a r d o i s
i u 1 p o r t a n t e s g r u p o s d e r a z õ e s
p a ra a
a d o ç ã ( ) d e p r o c e d i m e n t o s
e m c o n f o n n i d a d e
c o m a s é r i e
d .1 U H 1 n a 5
N B R 1 9 0 0 0 :
ra Z 5 .e s
d e m e r c a d o ( e x t e r n a s ) ;
razOes
d e e f i c i ê n c i a t é c n i c a
( i n t e r n a s ) .
CONCLUSÕES
Se observar-mos os modelos propostos
por Garvin e Slack e os pressupostos
con-tidos na série NBR 19000 (ou NBR 19001,
que é a mais completa), podemos notar,
não apenas a complementaridade das
definições ali contid~s, mas também que
na essência todos apresentam as mesmas
idéias vistas sob um prisma diferente.
Desse modo, sumarizando o que foi
colocado, podemos considerar dois
im-portantes grupos de razões para a adoção
9. GOlO, B. Technology, produetivity and eco no mie analysis. T h e In te rn a tio n a l J o u rn a l of M a n a g e m e n t S c ie n c e s , v.1, n. 1, 1973.
1D. GARVIN, D. A. Op. clt.
o
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
modelo de relações de produtividade propostoLucro
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
. :
Lucro Saídas xReceita
Saídas
Preço
m l§ d fO
Custo Saídas
C u s to
médio
Saídas Capacidade
Utíi>zacão da'
."",pa.cidaóe.
x
P ró :d u tiV id à d e
do
in v '-flx o
Fonte: GOLD, B . Op. cit,
Saídá LT.
lnv. Fix
LT. AdminiS~o
d o c a p ita l e m p 're g a d o
cido com fornecedores;
*assegurar condições para
aperfeiçoa-mento contínuo, através de
procedi-mentos de rastreabilidade e
identi-ficaçãodos produtos em todas as fases
do processo;
* assegurar a adoção de
procedimen-tos para implementação de ações
corretivas que possibilitem evitar
a recorrência de problemas de
qua-lidade.
Por outro lado, torna-se claro que a
implementação da série de normas NBR
19000 não deve ser vista corno uma
panacéia, que vai resolver todos os
pro-blemas.
Pelo contrário, podemos observar que
existem vários aspectos ligados ao
de-sempenho da manufatura que não sofrem
sua influência.
A figura 9 ilustra, de maneira bastante clara, a influência indireta dos postulados da série de normas ISO 9000 nos aspectos
competitivos externos de urna estratégia
de manufatura.
Domesmo modo, por via de
conse-qüência, quando pensamos
estrategi-camente nas grandes dimensões de
com-petitividade de urna empresa, seja preço,
qualidade ou prazo de entrega.
Ainda considerando essas dimensões
de competitividade, em função do tipo de
negócio explorado pela empresa, pode ou
não ser importante sua adoção, uma vez
de procedimentos em conformidade com
a série de normas NBR 19000:
• razões de mercado (externas): para
man-ter ou conquistar a confiança de
par-ceiros internacionais, superar barreiras
comerciais, ou mesmo formar uma ima-gem positiva.
• razões de eficiência técnica (internas):
aumentar a produtividade na utilização
dos fatores de produção;
•. assegurar conformidade às
especifi-cações;
*
assegurar desempenho adequado ouem
conformi-dade com o
que foi proje-tado;
*
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
a s s e g u r a r c o n-sistência na
obtenção da
confiabilidade
dos produtos
obtidos;
* assegurar
con-sis tência na
confiabilidade
dos processos
de produção
utilizados;
* assegurar
re-lacionamento
adequado,
for-mal e
conhe-62
DIMENSÕES COMPETITIVAS DA
MANUFATURA
DIMENSÕES DA QUALIDADE
A ISO 9000 x objetivos de desempenho da manufatura dimensões da qualidade dos produtos
QUALIDADE CONFORMIDADE
I
CARACTERlsT,CASI
DURABILIDADE GONFIABILlDADEDESEMPENHO ESTETICA ATENDIMENTO QUAL PERCEBIDA
N B R 1 9 0 0 0
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
x M A N U F A T U R A : C O N S ID E R A Ç Õ E S S O B R E S U A A P L IC A Ç Ã OzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
~
,
XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
F ig u ra 9, , ..,
Influência direta e lndíreta nus aspectos internos e externos dà.maríuíatura
Baixo Rreço, alta margem ou ambos
Qualidade
/
Produtos livres de erros de acordo com as especificações
ASPECTOS EXTERNOS
Flexibilidade
~ Novos produtos freqüentes Larga faixa de produtos Ajustes de volumes e entrega'
IS O 9 0 0 a
wvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
que nem todas as dimensões de
com-petitividade são por ela atingidas.
Portanto, retiradas as evidentes
im-plicações ou razões de mercado
en-volvidas, a adoção da série de normas NBR
19000 pode ser vista como sendo um
embrião mais pragmático (à medida que
possibilita resultados a curto e médio
prazos) da implantação de um programa
de ação competitiva considerando todos os fatores que influenciam os negócios da empresa como um todo.
Como possui um elenco de resultados
práticos palpáveis e facilmente
visua-lizáveis, pode ser encarada também como sendo uma "cunha de penetração" para implantação do conceito de qualidade em um contexto mais abrangente.
B IB L IO G R A F IA S U P L E M E N T A R
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