1. Considerações introdutórias; 2. Referencial teórico; 3. A pesquisa; 4. Osachados; 5. Discussão.
Edela Lanzer Pereira de Souza
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Do programa de pesquisas sobre Clima e cultura organizacionais do PPGA/UFRGS, realizado com o apoiofinanceiro da Finep.
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Livre-docente em psicologia organizacional do Programa deP6s-Graduação em Administração da UFRGS.
1. CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS
O interesse pelo estudo de clima organizacional to-mou feição científica na década de 70. Antes disso as referências eram de caráter geral, muitas vezes implí-citas (McGregor, 1965; Maslow, 1965; Argyris,
1969).
Dentro dessa linha pode-se citar Likert (1971, p. 269), quando enaltece o "sistema 4" (administração participativa):
A organização proporciona uma atmosfera solidá-ria, própria para o desenvolvimento do ego, na qual as pessoas se sentem valorizadas e respeitadas e onde existe confiança e fé. A atmosfera deve ser permeada principalmente por tendências que enaltecem o ego e não por aquelas que o desalentam e o ameaçam.
Essas considerações deixam transparecer a impor-tância atribuída ao tema. Hoje sabe-se que o clima não é apenas uma variável higiênica, nos moldes de Herzberg (1959). Vários autores demonstraram seu efeito motivador e preditivo de desempenho. Dentre esses citam-se Litwin e Stringer (1966, 1968) que reve-laram relações com os motivos de realizações, afilia-ção e poder, Schneider e Bartlett (1968, 1970) que pesquisaram a interação entre aptidões e desempenho em situações diferentes; Csoha (1975) que estabele-ceu relações com o modelo situacional de Fiedler (1969), Schneider e Snyder (1975) que compararam clima com satisfação no trabalho; Gavin (1975) que encontrou percepções de clima condicionadas às fun-ções na empresa; Fineman (1975) que pesquisou o efeito moderador do clima organizacional em diver-sas instituições inglesas.
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Basil e Cook (1975, p. 192) enfatizam a importân-cia do clima para favorecer a aceitação das inova-ções, e assim se expressam:
Há grandes esperanças de que o homem do século XXI possa ser educado de maneira a aceitar e manejar a ambigüidade, a incerteza e a complexida-de. Mas isto requer uma série de estratégias reativas que precisam ser intituídas agora. As estratégias de mudança das organizações envolvem novas formas organizacionais e o desenvolvimento de climas orga-nizacionais que contribuam para a mudança.
Apesar da relevância, o assunto ainda não é bas-tante conhecido. Há controvérsia de conceito, há dis-crepância nos modelos de análise e há dimensões inexploradas.
Um dos aspectos discutidos é a abordagem objeti-va versus a subjetiva, bem analisada por Campbell (1970). Alguns autores, entre eles House e Rizzo (1972), Guion (1973), Payne e Mansfield (1973, 1978) e Gavin (1975) defendem a importância de medidas organizacionais (tais como escalão hierárquico, ta-manho da empresa, amplitude do controle, grau de centralização etc.) para a identificação de variáveis climáticas. Outros autores, como Litwin e Stringer
(1968), Schneider e Bartlett (1970), Schneider (1972, 1973), Waters, Roach e Batlis (1974), Fineman (1975) e James (1978) partem do princípio de que, para o trabalhador, o que importa é a maneira como ele per-cebe sua organização e essa percepção é determinante de seu comportamento.
o
assunto é de pesquisa difícil, não só por ser com-plexo, mas também porque as organizações nem sem-pre estão dispostas a pôr a descoberto seus procedi-mentos internos.No Brasil, onde o hábito de pesquisa é incipiente, além dos trabalhos de E. Souza (1977, 1978) e Hae-tinger (1979) nada mais se encontra publicado.
No entanto, o assunto é de grande relevância, co-mo bem esclarece Kolb (1978, p. 76):
É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque é através de sua criação que ele pode manejar a motivação de seus empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de um clima organiza-cional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais.
Apresentaremos aqui os achados de uma pesquisa exploratória com três empresas gaúchas, com o obje-tivo de estimular novos estudos sobre o assunto.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para o presente estudo foi adotada a definição de Litwin (1971, p. 111):
Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: a) é percebida ou experienciada pelos membros organizacionais; b) in-fluencia seus comportamentos. (... ) O termo clima organizacional refere-se especificamente às proprie-dades motivadoras do ambiente organizacional, isto é, àqueles aspectos do clima que levam ao despertar de diferentes tipos de motivação.
Como instrumento de medida foi utilizada a escala de Kolb (1978), inspirada em Litwin e Stringer (1966). Ela já sofreu revisão de vários autores (Me-yer, 1968; Schneider e Bartlett, 1968, 1970; Sims e Lafollette, 1975) e foi usada, sem dificuldades, no Brasil por E. Souza (1977, 1978) e Haetinger (1979).
Os fatores de climas avaliados são sete e corres-pondem aos motivos sociais de McClelland (1955), conforme segue:
Fatores Motivos
1. Conformidade com estrutura 2. Responsabilidade
3. Padrões de desempenho 4. Recompensas
Poder Realização Realização Afiliação
Revista de Administração de Empresas
5. Clareza organizacional 6. Apoio e-calor humano
7. Liderança .
Realização Afiliação Poder
De acordo com este paradigma, "uma pessoa que tenha uma necessidade relativamente alta de poder, afiliação ou realização estará mais atenta para as va-riáveis situacionais relevantes" (Luthans, 1977, p. 268). E a organização pode frustrar ou estimular es-sas necessidades.
3. A PESQUISA
A escala de clima foi aplicada ao universo de admi-nistradores dos escalões superiores de três empresas gaúchas, conforme caracterizado a seguir:
a) uma empresa financeira de grande porte (mais de 500 empregados), sendo o primeiro escalão constituí-do de 12 diretores; o segunconstituí-do de 41 coordenaconstituí-dores, assistentes e chefes; e o terceiro de 15 gerentes,Inum
total de 68 indivíduos, todos do sexo masculino;
b) uma empresa de prestação de serviços técnicos de porte médio (entre 100 e 500 empregados), sendo o primeiro escalão constituído de 5 diretores e assesso-res e o segundo formado por 26 coordenadoassesso-res e che-fes, num total de 31 pessoas, com apenas uma mu-lher;
c) uma empresa de comércio varejista de porte mé-dio, sendo o primeiro escalão constituído de 21 dire-tores e coordenadores, e o segundo escalão constituí-do de 19 gerentes de loja, num total de 40 indivíduos, dos quais apenas três do sexo feminino.
A população total pesquisada foi de 139 pessoas, que responderam ao questionário anonimamente.
Por se tratar de um estudo piloto, sem pretensões a generalizar, mas com o intuito de explorar algumas linhas de indagação, o tratamento estatístico se res-tringiu ao cálculo de médias.
4. OS ACHADOS
4.1. Clima percebido
Na tabela 1 e nas figuras 1, 2, e 3 encontram-se as médias calculadas para cada grupo, nos sete fatores pesquisados.
A primeira constatação que se faz do exame da ta-bela é que o primeiro escalão, nas três empresas, tem uma percepção menos favorável do clima do que os outros escalões. No entanto, observam-se três exce-ções:
b) também o primeiro escalão da empresa financeira percebe mais liderança (4,8) do que o segundo esca-lão (4,0);
c) o primeiro escalão da empresa técnica percebe mais conformidade (8,0) do que o segundo escalão (6,4).
É interessante notar que as diferenças perceptivas
entre os escalões são menores na empresa técnica (os
Tabela 1
índices médios de clima percebido
dois perfis no gráfico também são muito semelhantes nos seus altos e baixos) e maiores na empresa comer-cial.
Quanto aos fatores, observa-se que padrões e cla-reza são os responsáveis pelas maiores diferenças per-ceptivas, na empresa financeira; conformidade e res-ponsabilidade são os mais diferenciados na empresa técnica; os mesmos quatro fatores ressaltam na em-presa financeira.
N=26
N= 15 N=21
Técnica Comercial
N= 19 2? escalão N =5
2? escalão I? escalão 3? escalão I? escalão
I. Conformidade 4,5 1,8 6,3 0,3 6,0 8,0 1,6 6,4 4,8 0,4 5,2
2. Responsabilidade 4,5 1,2 4,3 0,3 4,0 5,0 1,6 6,6 5,0 1,8 6,8
3. Padrões 3,8 1,0 4,8 2,2 7,0 6,0 0,8 6,8 5,0 2,4 7,4
4. Recompensas 4,0 0,4 4,4 1,4 5,8 5,0 0,0 5,0 4,9 1,8 6,7
5. Clareza 4,0 0,4 4,4 2,2 6,6 6,2 0,1 6,3 4,9 2,5 7,4
6. Apoio 4,5 4,5 0,4 1,1 6,0 4,0 0,8 4,8 6,5 1,9 8,4
7. Liderança 4,8 0,8 4,0 3,0 7,0 4,8 0,8 5,6 5,7 1,9 7,6
Média global 4,3 0,9 4,7 1,5 6,0 5,6 0,8 5,9 5,2 1,8 7,0
Financeira Técnica Comercial
N=12
I
N,=41I
N= 5 N=5I
N= 26 N = 21 N= 1\1M I? escalão 2? escalão 3? escalão I? escalão 2? escalão I? escalão 2? escalão
~
Tabela 2
Médias dos motivos implícitos na percepção de clima
Realização Afiliação Poder
4,1 4,2 4,6
4,5 4,6 5,1
5,8 5,9 6,5
5,7 4,5 6,4
6,5 4,9 6,0
5,0 5,7 5,2
7,2 7,5 6,4
4.2. Estilo motivacional
Agrupando-se os índices, conforme a motivação en-volvida nos sete fatores, temos o quadro da tabela 2.
Do exame da tabela, dois dados chamam a aten-ção:
a) o primeiro escalão tem sempre índices mais baixos do que os outros (exceto' a empresa técnica em poder);
b) as empresas diferenciam-se internamente, quanto aos índices mais altos: na financeira predomina o po-der; na técnica predomina a realização (com exceção do primeiro escalão) e na comercial sobressai a afilia-ção.
5. DISCUSSÃO
Os achados desse estudo exploratório não revelam in-congruências. Parece compreensível que o primeiro
escalão tenha uma visão mais pessimista do clima or-ganizacional, já que está numa posição mais sujeita às pressões externas, às demandas conflitantes, à di-fusão de objetivos e às comunicações de baixo para cima incompletas ..
A posição do topo, embora mais satisfatória para as necessidades de auto-estima e realização (Souza, 1976) é mais tensionante e conflituada (Kahn, 1964).
O pessoal de segundo escalão tem as tarefas mais
estruturadas, mais definidas pelo topo. Em geral,
não são eles os responsáveis pela política da empresa; sua ambigüidade decisória é bem menor que a do pri-meiro escalão.
É possível que isso lhes dê maior tranqüilidade, os
torne menos críticos e assim avaliem mais favoravel-mente o clima organizacional.
Os gerentes de ambas as empresas têm as percep-ções mais positivas do clima, com índices altos em
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Figura 1
Clima percebido na empresa fínanceíra
...•••.. 3.0 escalão_
I
I
I
.,
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~ r! ~ lã
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Figura 2
Clima percebido na empresa técnica
9
8
7
6
5
4
3
2 -- 1.0
eScaIio--- 2.0 escalão
t t t
.,
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..
~ 13 .s
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~.8
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~
Revista de Administração de Empresas
Figura 3
Clima percebido na empresa comercial
9
8
7
6
5
4
3
-- 1.0
escalão--- 2.0 escalão
r
-t
t
padrões de desempenho, clareza organizacional,
apoio e liderença.
Resultados semelhantes foram encontrados por
Gavin (1975, p. 137) que pesquisou 140 bancários, trabalhando com um instrumento diferente:
Os empregados em funções de linha, nos níveis mais baixos, tinham as percepções mais favoráveis sobre a clareza e a eficiência das estruturas organiza-cionais. Ao contrário, aqueles em funções de linha mais elevada, experienciavam maior ambigüidade em seus ambientes.
Curiosamente, esses não foram os achados de Pay-ne e Mansfield (1973, p. 524) que, nas indústrias in-glesas, encontraram índices de clima mais elevados nos escalões mais altos. Várias. razões poderiam ser aventadas para essa discrepância de resultados: os questionários diferentes empregados, a diversidade das organizações pesquisadas e a diferença de cultura nacional. Uma outra razão, até aqui não menciona-da, porém relevante para a interpretação desses da-dos, é o fato de que as organizações aqui em estudo estavam em processo de consultoria. Dessa forma, poder-se-ia aventar que o momento histórico era per-cebido, pelo escalão superior, com mais pessimismo.
A empresa financeira, com seus resultados mais elevados em poder, parece coerente com seu negócio, pois dinheiro é um instrumento de poder, destatus e de controle.
A empresa varejista depende, mais do que as ou-tras, de relacionamento interpessoal e de influência afetiva, para a realização do comércio. Dessa forma, parece natural que congregue pessoas motivadas para a afiliação.
Já a empresa técnica, pela natureza de seu traba-lho, é menos afetiva, faz exigências de padrões de qualidade elevados e de conhecimento científico. Es-se caráter possivelmente também explica a homoge-neidade e a menor diferença perceptiva entre os dois escalões, conforme retratado na figura 2. Note-se que o topo, no entanto, dá mais ênfase ao poder.
Aqui é oportuno repetir a recomendação de Law-rence e Lorsch (1972, p. 77):
Mas o fato essencial que precisa receber ênfase to-da especial é o de que uma motivação do indivíduo para fazer uma contribuição para as metas organiza-cionais requer que tal comportamento preencha suas necessidades importantes, quer sejam realização, po-der, afiliação ou quaisquer outras.
Perfis de clima diferentes também foram detecta-das por Drexler (1977, p. 40):
o
clima tem maior variância atribuível às organi-zações do que às sub unidades organizacionais; mas deve-se considerar o fato de que as diferenças nas unidades também existem. 'Por último, vale comentar que essas características empresariais, com seus valores e procedimentos pró-prios, refletem a cultura de cada uma. Evidencia-se, dessa forma, o quanto o clima e a cultura estão entre-laçados, e por isso mesmo têm sido usados como si-nônimos por alguns autores (Davis, 1972; Katz e Kahn, 1970; Porter, 1975).
INão foram incluídos os gerentes de fora do Estado.
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