Importância do feedback de colaboradores na implantação do setor de
PCP: estudo de caso de uma confecção
Yslene Rocha Kachba (UTFPR) yslene@yahoo.com.br
Caroline Rodrigues Vaz (UTFPR) caroline-vaz@hotmail.com
Luis Aberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br
Antônio Carlos Frasson(UTFPR) ancafra@gmail.com
Resumo: No cenário econômico atual, as empresas procuram estratégias para tornar competitivas no mercado. O desafio está em conseguir motivar os colaboradores para entendimento e implemento destas estratégias. O presente trabalho aborda como a partir do estudo de clima organizacional, em uma empresa de confecção, localizada na região noroeste do Paraná, aponta-se a necessidade implantação do setor Planejamento e Controle de Produção (PCP). E como a preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores torna-se relevante, pois dentro desta organização, traduz-se em produtividade e qualidade de produto, aperfeiçoamento de processo a preocupação destes. O diagnóstico apresentado nesta pesquisa teve como conseqüência influenciar na política da empresa, com tomadas de decisões em ações concretas e imediatas. Esta pesquisa foi de caráter exploratório, quantitativa, estudo de caso. Compreendendo análise descritiva, através de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionários com questões fechadas e observação sistemática.
Palavras-chave: Clima organizacional, Planejamento e controle da produção, Confecção.
1. Introdução
O valor da pesquisa sobre a opinião de colaboradores é algo essencial dentro de uma organização. Clima organizacional (CO) é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura e realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997). O estudo de CO é um método de análise de feedback do colaborador, para informar os fatores que prejudicam o melhor desempenho, para a realização do seu trabalho. Em alguns casos específicos a empresa pretende avaliar o desenvolvimento da organização como um todo.
A pesquisa de CO para Bispo (2006) é a ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais de gestão de recursos humanos. A análise, diagnósticos e sugestões proporcionadas pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas de melhoria de qualidade, aumento de produtividade e adoção de políticas internas.
A pesquisa de CO não é uma ferramenta que privilegia o lado humano e rebaixa o lado técnico (LUZ, 2001), mas que visa à equiparação entre as duas, pois a opinião do colaborador (cliente interno) é de extrema importância para a qualidade da empresa e de seus produtos. Esta pode ser um instrumento valioso quando bem utilizado pelos gestores da organização. Principalmente em processo produtivo, onde sua otimização pode ser uma grande estratégia competitiva.
O processo produtivo é influenciado diretamente pela estratégia de competitividade na qual a empresa prática. Tubino (2007) conceitua estratégia competitiva e a estratégia de produção, como a base na quais os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado. Suas metas de desempenho, as estratégias que serão formuladas para as várias áreas são os suportes para a organização suportar a competição.
A estratégia competitiva se divide em três grandes áreas: marketing, produção e finanças. O estudo deste artigo desenvolve-se somente na área da produção. Para Tubino (2007) estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes sobre este. Está incidi em priorizar diversas áreas de decisão, seu objetivo é fornecer a empresa um conjunto de características produtivas que dão suporte à obtenção de vantagens competitivas em longo prazo.
Dentro da estratégia de produção há diversas áreas que podem influenciar no melhor desempenho da estratégia competitiva, entre as quais são: instalação, capacidade produtiva, tecnologia, integração vertical, organização, recursos humanos, qualidade, Planejamento e Controle da Produção, novos produtos. No presente trabalho, a pesquisa de CO restringiu-se a Planejamento e Controle de Produção (PCP).
O PCP é responsável pela coordenação dos recursos produtivos de modo a atender de melhor forma possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégicos (LUSTOSA, MESQUITA, QUELHAS E OLIVIERA, 2008). A hierarquia de PCP se alarga desde o plano de produção em longo prazo, plano mestre de produção em médio prazo e por fim a programação de produção. Em todas estas etapas observa-se o conceito de planejar e controlar.
Planejamento e controle para Slack (2002) é a seleção de alternativas a serem adotadas pela empresa na busca de atingir seus objetivos. Controle de Produção para Silva (2004), deve ser considerado no sentido de acompanhar e trabalhar para evitar desvios, e não simplesmente fiscalizar, policiar ou apenas registrar um fato. Controle, como objetivo primordial, evita que a produção e o produto se desviem das premissas preestabelecidas. Portanto o projeto não deixa de se comportar conforme o planejado. O controle efetivo, na confecção confirma o que foi realizado na produção, demonstram os desvios que podem ocorrer no planejamento, inclusive os índices de não conformidade. As peças que não foram aceitas pelo controle de qualidade.
Para a implantação do PCP é necessário a realização prévia das atividades de Cadastro, planejamento e controle. Os cadastros gerais são cadastros prévios que tratam de mão de obra, máquinas, equipamentos e produto. Devem ser cadastrados em um sistema de informação, no qual se é informado e atualizado os produtos, máquinas e equipamentos.
Os cadastros específicos no processo de confecção são: Ficha Operacional e Ficha Técnica. A Ficha Técnica inclui informações de consumo de materiais, especificações de qualidade do produto acabado e a partir desta, se propaga a Ordem de Compra. Na ficha operacional há informações sobre a seqüência operacional do produto, respectivas necessidades de máquina, equipamentos e operadores conceituados como ordem de montagem por Tubino (2007).
Na confecção um dos documentos mais importantes do planejamento é Ordem de Fabricação. Esta inicia o processo produtivo, que tem sua primeira atividade no setor de corte de roupas, geralmente é acompanhada de Ficha Técnica e operacional, com a finalidade de
instruir os operadores.
Enfim, através da pesquisa realizada para análise do CO, com a função de diagnosticar a satisfação e o comprometimento dos colaboradores para a empresa. Proporcionou informações abrangentes, entre as quais, a indicação dos problemas de produção. Principalmente a falta de informações do produto a ser produzido, materiais e matérias-primas que comprometiam o desempenho do processo produtivo.
Como modelo estratégico, para diagnóstico de uma organização, a pesquisa de análise e estudo do CO, torna-se relevante e eficazmente e contribui para o aprimoramento das áreas de decisão compreendidas, particularmente discutido nesse artigo e o auxílio na implantação de um setor de PCP.
2. Metodologia
A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm informações para solucioná-lo (Gil, 2002). Este estudo foi realizado a partir de um projeto apresentado a uma indústria de confecção, com a proposta de uma análise do CO, da mesma. Esta pesquisa foi de caráter exploratório, estudo de caso. Entretanto, que estudos de caso único devem ser feitos com cuidado, no tocante às generalizações que são feitas a partir dos mesmos; além disto, pode-se verificar ao longo do estudo que o caso estudado não se constituía na situação que se pensava estudar, podendo assim não ter adesão à teoria inicialmente proposta (YIN, 2001). Esta pesquisa também compreende análise descritiva, através de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionários com questões fechadas e observação sistemática.
O instrumento de pesquisa aplicado para análise de CO foi dividido em dois questionários fechados (Anexo A), adaptados de Bispo (2006), correspondentes aos dois fatores: o interno, com 29 questões alternativas e o externo, com 30 questões alternativas. Acrescido e acompanhando os dois questionários, uma folha avulsa para que cada colaborador relatasse observações sobre sua opção em algum ou em vários itens que compõem os dois questionários, além de sugestões ou justificativas das respostas.
Os questionários foram entregues aos colaboradores dos sete setores, no total de 180 colaboradores. A participação nesta pesquisa foi espontânea, as respostas eram sigilosas, sem haver necessidade de identificação nas folhas dos questionários. Nos setores pesquisados, além da aplicação dos questionários, eram destinadas duas semanas de observação sistêmica dos fatores envolvidos. Estas para analisar aspectos motivacionais e obter clareza frente ao levantamento de dados, principalmente quanto às questões de organização, paradas de produção e o fatores que mais influenciavam tais fatos.
A empresa, objeto do estudo de caso é uma confecção de moda diversificada, localizada na cidade de Maringá, região noroeste do estado do Paraná. O mix de produção varia entre 150 a 250 modelos de roupas diferentes, nos quais, são alterados a cada 3 meses, aproximadamente. Atualmente, em fase de ascensão, pretende atingir uma produção mensal de 40000 peças até o final do ano de 2007, frente as 10000 peças mensais, em 2005.
Foi utilizado para a análise dos dados o teste estatístico de experimentos multinomiais: aderência, que segundo Triola (1999) um experimento multinomiais é um experimento que verifica as seguintes condições: o número de provas é fixo, as provas são independentes, todos os resultados de cada prova devem ser classificados em exatamente uma dentre varias categorias, a probabilidade para as diferentes categorias permanecem constantes em cada
prova. O teste aderência segundo o mesmo autor é utilizado para testar a hipótese de que uma distribuição de freqüência observada se ajusta a determinada distribuição teórica, em relação às categorias das horas paradas no processo.E determinado também o coeficiente de variação amostral e o intervalo de confiança entre a média da produção nos meses de janeiro a julho, tendo como objetivo apresentar valores que tem probabilidade de conter o verdadeiro valor da população.
3. Resultados e Discussão
Foi constatada, através da pesquisa, a necessidade na área de recursos humanos, comprometerem-se com as necessidades básicas dos colaboradores. Tais necessidades foram solicitadas através das questões abertas, além do diagnóstico coletado através das questões fechadas. As questões abertas permitiram aos colaboradores, reivindicar, não só, fatores de relação pessoal, como alertar quanto à falta de organização do setor produtivo.
Na pesquisa de campo, foram detectados vários problemas, esses trazem como conseqüência, a parada de lotes nos processos produtivos. Entre os meses de fevereiro a maio, cronometraram-se, em média, 129 horas de paradas produtivas por dia. Dados analisados pelo software de sistema de gestão da empresa, para comprovar esta resposta segue a Figura 3.
48%
12% 6%
28%
6%
Falta de matéria-prima: Desorganização de lotes na células:
Outros: Tonalidade:
Falta de inf ormação (Ficha Operacional)
FIGURA 2 – Percentual de causas de horas paradas de processo produtivo por dia.
Realizado o teste estatístico de experimentos multinomiais: aderência, com 95% de confiança, obteve-se valor de 62,3, e o valor critico de 9,488 segundo a tabela do qui-quadrado, com grau de liberdade 4. Portanto, afirmou-se que há evidências suficientes para afirmar que todas as categorias são estatisticamente diferentes entre si.
A Figura 2 ilustra as paradas de processo em valores de percentuais, nos quais os fatores de maior atenção e preocupação foram às paradas por falta de matéria-prima, acessórios e aviamentos, com 47,3% do total. A diferença de tonalidade dos tecidos utilizados por peça atingiu 27,9%, do total de horas de trabalho diário. A desorganização da entrada de lotes nas células por falta de balanceamento de máquinas girava em torno de 12,4% do tempo total. A falta de informação sobre o produto a ser produzido (documentação como Ficha Operacional, Ficha Técnica), renderam 6,2% de parada, por fim outros fatores como erro de costura ou corte, falta de materiais e regulagem de manutenção de máquinas, chegavam a 6,2%.
estocadas entre processos diariamente, de acordo com o levantamento realizado pela empresa. A falta de informação, gerava um lead time (tempo de atravessamento), altíssimo, entre os produtos (peças) manufaturados nas células. Como reforço às observações, alguns relatos dos colaboradores, através da pesquisa de CO, nas questões abertas, estão descritas a seguir:
a) “Gosto muito de trabalhar nesta empresa, mas gostaria que ela fosse mais organizada na hora de liberar serviço”;
b) “Penso que se a empresa continuar do jeito que está, sem organização, só vai aumentar os defeitos e prejudicar as costureiras. Só vêm lotes pela metade, falta aviamento, o corte manda com tonalidade diferente, com isto acaba tendo desperdício de materiais”;
c) “Esta faltando mais organização na hora de levar os lotes para a costura, porque, geralmente falta zíper, ribana ou petti”. A colaboradora indica a falta de materiais específicos para o processo de confecção de roupas;
d) “Falta material de trabalho como tesouras e ticks”. Ticks é uma tesoura especifica para tirar linha de peças do vestuário.
Há várias reclamações vinculadas à estrutura física, lideranças e salários, no entanto, neste trabalho, os resultados discutidos retêm-se, somente, as questões que influenciaram diretamente paradas no processo produtivo. Para as soluções destas, foi proposta a implantação do setor de PCP.
As soluções implementadas pelo setor de PCP nos meses, de maio a julho, foram através de metas, que tinham como princípio, primeiramente, tentar reduzir em menos de 20% a falta de matéria-prima. Devido à alta diversidade de produtos a cada demanda, o PCP em parceria com o setor de Desenvolvimento, passou a auxiliar na elaboração de uma Ficha Técnica. Esta descreve a peça, cor, tamanho, quantidade utilizada de matéria-prima, acessórios e aviamentos. Outra função realizada através do PCP, passou-se a ter uma programação semanal, mediante fechamento dos lotes vendidos. Com a emissão de ordens para o setor de Compras e após a confirmação dos prazos para recebimento de toda matéria-prima, acessórios e aviamentos necessários, emite-se a Ordem de Produção.
Para o problema de variação de tonalidade no tecido, recebido em um mesmo lote, foi trocado o fornecedor. Também foi desenvolvido um setor de revisão, para descanso e verificação da qualidade do tecido ao ser recebido do fornecedor.
Quanto às paradas por desorganização das células, foram amenizadas com a programação dos lotes completos. Contratação de 10 colaboradores para auxiliar e alimentar as células e uma nova líder para o setor de costura. Na qual, tem entre as sua atribuições, balancear as células de acordo com as necessidades do modelo apontado pela Ficha Técnica.
Quanto à questão de treinamento, para melhor rendimento do setor de produção, foi criado o projeto “Escola da Fábrica”, no qual têm objetivo de treinar auxiliares para se tornarem costureiras, cuja mão-de-obra é mais difícil encontrarem no mercado de trabalho. A partir destas mudanças, foi substituído o sistema de informação da empresa a pedido do PCP. Para um software específico em confecções com relatórios, filtros e documentos voltados para este segmento.
Não foi realizada nova pesquisa de observação sistemática nos setores, a partir de
mensurou-se a produtividade. Obteve-se uma demanda média de 32.000 mil peças por mês. A Figura 3 apresenta as variações e os acréscimos na produtividade no período, nas quais foram conseguidos a partir de aspectos motivacionais dos colaboradores, treinamentos e implantação do setor de PCP. 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
FIGURA 3 - Aumento de produção mensal.
Através da análise estatística, obtivemos que a produção mensal esta tendo um intervalo de confiança entre 8,13 a 54,72 com 95% de confiança na média total de produção. E esta tendo um coeficiente de variação amostral de 30,73% entre os meses de janeiro a julho.
A produção do mês de fevereiro a julho teve uma elevação de 21.000 peças para 48.00 peças na produção. Com um custo maior somente na contratação de 11 novos colaboradores auxiliares de produção e uma encarregada, e aquisição de um novo software. Neste sentido, mostra-se a importância das pontuações feitas dos colaboradores na pesquisa organizacional. Na qual o setor de PCP pode trabalhar diretamente nos problemas que ocasionavam as paradas de processo. Assim como conseqüência houve o aumento de produção.
Mas é necessário contextualizar que os colaboradores do processo produtivo, recebem prêmio de produção. Como conseqüência quanto mais eles produzirem melhor será os seus salários, assim mostra a preocupação destes em relação à melhoria do processo produtivo.
4. Conclusão
A estratégia é a forma de elaborar um plano ou uma ação determinada. Para este é necessário um conhecimento, muitas vezes não encontrados nos livros, mas somente na prática, ou seja, na realidade cotidiana. No estudo de caso apresentado neste artigo, observou-se a necessidade da implantação de um observou-setor de PCP, apontada pelos próprios colaboradores da empresa ao indicar as parada de processo em uma pesquisa de CO.
O aumento na produtividade foi significativo a partir da implantação do setor de PCP. Neste sentido há os seguintes questionamentos, até onde o envolvimento e o feedback dos colaboradores podem trazer benefícios a uma empresa? Quem são as melhores pessoas para diagnosticar problemas em processos produtivos? Este trabalho não responde estas perguntas, mas contribui para evidenciar a importância do conhecimento e envolvimento dos colaboradores dentro das organizações. Demonstra que a melhor tecnologia de uma empresa está no conhecimento dela, e este, somente o capital humano pode transmitir. Assim é necessário que as organizações usem o conhecimento de seus colaboradores como ferramentas para melhoria de seu processo produtivo e decisões estratégicas para sua
competitividade no mercado.
Referências
ARAUJO, M. Tecnologia do Vestuário. Fundação Colouste Gulbenkian. Lisboa. 1996.
BISPO, C. Um novo modelo de clima organizacional. Produção, Rio de Janeiro, v. 16, n. 2, p.258-273, maio 2006.
BERGAMINI, C. CODA, R.Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
GIL, A. Como Elaborar um Projeto de Pesquisa. 4. Edição. São Paulo. Atlas. 2002.
LUSTOSA, L. MESQUITA, M.; QUELHAS, O. OLIVEIRA, R.; Planejamento e Controle da Produção. Rio de janeiro: Campos, 2008.
LUZ, J. Metodologia para a análise de clima organizacional: Um estudo de caso para o banco do estado de Santa Catarina. 2001. 145 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Cap. 2.
SILVA, P. Planejamento e Controle da Produção aplicado à confecção e ao vestuário. Centro Moda, Apucarana, 2004.
SLACK, N., CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, D. Manual de planejamento e controle da produção. 2ªedição. São Paulo: Atlas, 2007. TRIOLA, M. F., Introdução à estatística, 7ª ed., Rio de Janeiro: JC, 1999, 410p.
YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. (2Ed.). Porto Alegre: Bookman.2001
ANEXO A – Questionários fechados
Questionário para pesquisa de clima organizacional 1(Fatores internos) Vida Profissional e Estrutura Organizacional
1. Sinto orgulho em trabalhar nesta empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 3. Eu me preocupo com o futuro desta empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
4.Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
5. Gostaria que meus filhos trabalhassem nessa empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
6. Os cursos de treinamento que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
7. O meu chefe atual é a pessoa mais indicada para ocupar esta função. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
8. Eu confio plenamente no meu chefe atual ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Incentivos Profissionais e Remuneração
9. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
10. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família, amigos e parentes. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
11. Acho justo o meu salário.
( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
12. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito pela empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Segurança Profissional
13. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Nível Cultural
14. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Ambiente de trabalho
15. As condições ambientais de trabalho favorece a execução de minhas atividades na empresa.(iluminação, ruídos,temperatura, entre outros).
( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
16. Estou satisfeito com a minha alimentação na empresa. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
17.Estou satisfeito com o meu horário que trabalho. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Cultura organizacional
18. A cultura organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que estão previsto em qualquer regra) adotado na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.
( )Não ( )Mais ou menos ( )sim ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Questionário para pesquisa de clima organizacional 2 (Fatores externos) Investimentos e despesa
1. Eu me preocupo com o futuro da minha família. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
2. Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo proporcionar a minha família. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
3. Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus filhos. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Convivência Familiar
4. Estou satisfeito de com a minha vida afetiva. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Situação Financeira
5. Estou satisfeito com minha residência. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 6. Estou com minha situação financeira em ordem. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Vida Social
7. Estou satisfeito com o meu nível social. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 8. Estou satisfeito com o meu convívio social. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 9. Estou satisfeito com o meu nível cultural. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Saúde
10. Estou satisfeito com meu estado físico. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim 11. Estou satisfeito com meu estado mental. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
Férias e Lazer
22. Estou satisfeito com minhas ultimas férias. ( )Não ( )Mais ou menos ( )sim
