CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO

Este trabalho procura avaliar se o modelo de Centros de Serviços Compartilhados (CSC) pode trazer contribuições como alternativa de reestruturação organizacional no caso de coordenações de cursos de graduação de uma Instituição de Ensino Superior. A universidade em estudo está presente em dez localidades e oferece 130 cursos de graduação, contando com um corpo discente de mais de 40.000 alunos. As coordenações dos cursos de graduação possuem processos similares que são realizados de forma descentralizada e repetitiva, sendo regidos por regulamentos internos aplicáveis a toda a universidade. Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) surgiram como uma forma de reestruturação interna em organizações que procuram obter ganhos de escala, maior produtividade, padronização, eficiência e qualidade em seus processos. O objetivo desde trabalho é avaliar as possibilidades de ganhos em agilidade, transparência e consistência através da centralização e melhoria de alguns dos processos realizados pelas coordenações de cursos de graduação, buscando maior satisfação dos discentes. Para isso, foram realizadas entrevistas com os executores dos processos a fim de realizar um mapeamento e diagnóstico do modelo atual, identificando oportunidades de melhorias e possibilidades de centralização. Foram projetadas melhorias e modelos de curto e longo prazo para os processos analisados, assim como indicadores de desempenho para acompanhar a evolução dos resultados.

Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, mapeamento e modelagem de processos, melhoria de processos; gestão universitária, coordenação de curso de graduação.

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2 1. Introdução

Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) têm sido uma alternativa de reestruturação organizacional adotada por empresas que procuram obter melhores resultados financeiros e melhorias na qualidade de seus processos, reduzindo desperdícios e criando formas de automatizar tarefas manuais ou repetitivas. Com esse modelo, as organizações conseguem maior produtividade ao centralizar funções de apoio, de modo que as unidades de negócio foquem em suas atividades principais.

Segundo Bergeron (2003), um CSC funciona como uma unidade semiautônoma com a finalidade de prestar serviços de suporte aos clientes internos de uma organização com maior eficiência e rapidez, reunindo um conjunto de funções que são realizadas com maior geração de valor e a um custo menor do que se estivessem descentralizadas.

Apesar de haver mais exemplos de CSCs em empresas privadas, há estudos e projetos de centralização de serviços públicos em instituições brasileiras e internacionais. No Brasil, por exemplo, há projetos de CSC no Governo do Estado de Minas Gerais (VILHENA, BRITO e VALLE, 2014) e no Governo do Estado de São Paulo com a implantação de uma unidade para serviços de telefonia, segurança e manutenção predial (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010). No âmbito internacional, observa-se uma tendência das organizações governamentais em buscar estratégias para reduzir custos em suas atividades de apoio devido às pressões de baixos orçamentos e reformas políticas, ao mesmo tempo em que devem manter a qualidade dos serviços. (REDMAN et al., 2007 apud PAAGMAN, 2013).

2. Formulação do problema

Processos são essenciais em toda organização e é através deles que o fluxo de informação percorre entre as pessoas, enquanto os bens e serviços são produzidos e entregues aos clientes. Sendo assim, possuir processos bem estruturados e padronizados é importante quando o objetivo é obter agilidade nas respostas, igualdade de tratamento, produtividade, eficiência e eficácia.

O objeto de estudo deste trabalho são os processos realizados por coordenações de curso de graduação. Atividades similares são realizadas em duplicidade pelas coordenações, não havendo padronização nem compartilhamento de conhecimento, além de sobrecarregá-las

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3 com a realização de atividades de suporte. A descentralização, falta de padronização e organização fazem com que os processos internos sejam morosos, as entregas não sejam todas iguais, não haja prazos bem definidos e nem total controle sobre as informações.

Considerando um contexto de busca pela redução de ineficiências, aumento da transparência, uniformidade e velocidade dos processos, o objetivo deste trabalho é realizar um mapeamento e diagnóstico de processos para fins de padronização e centralização de funções administrativas realizadas pelas coordenações com base nos conceitos de CSC.

3. Revisão da literatura

3.1. Centro de serviços compartilhados

Os CSCs passaram a ser adotados mais fortemente a partir dos anos 1990 quando as empresas privadas começaram a enxergá-lo como uma estratégia operacional devido a sua característica de conciliar os pontos positivos tanto dos modelos centralizados quanto dos descentralizados, possuindo assim grande aceitação no setor privado (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010).

Segundo Schulman et al. (1999), os CSC são definidos como a concentração de atividades de uma organização que se encontram geralmente espalhadas ao longo de sua estrutura, de modo a atender aos clientes internos com menor custo e maior nível de serviço, ao mesmo tempo em que procura encantar os clientes externos e criar valor ao negócio. Segundo Janssen e Joha (2006) os CSC podem ser classificados como intraorganizacional ou interorganizacional. O intraorganizacional é utilizado para compartilhar serviços entre departamentos dentro de uma mesma organização, enquanto o interorganizacional compartilha serviços entre mais de uma organização (JANSSEN e JOHA, 2006). Para Strikwerda (2003 apud JANSSEN E JOHA, 2006), um departamento dentro de outro fornecendo serviços a outros departamentos também constitui um CSC.

Segundo Bergeron (2003), ao implementar um CSC a otimização ocorre principalmente em pessoas, capital, tempo e outros recursos empresariais. O modelo possibilita que a organização consolide a expertise e os conhecimentos das tarefas de seus funcionários em um só local (CUNHA, 2011), obtendo como benefícios ganhos intangíveis como o aumento da qualidade dos processos.

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4 O fator motivador mais abordado na literatura é a redução de custos. Ao concentrar funções, eliminar duplicidades e melhorar sistemas, processos e pessoas, as organizações obtêm a eficiência e a produtividade necessárias para otimizar custos, principalmente gastos com a força de trabalho. Porém, segundo Paagman et al. (2013), os estímulos para implementar um CSC vão além do ganho financeiro. Qualidade e consistência na entrega dos serviços, troca de conhecimentos internos, padronização e maior acesso a recursos externos são outras motivações que guiam essa decisão (PAAGMAN, FURTMUELLER e TATE, 2013).

O sucesso de um CSC pode ser influenciado pelo escopo das atividades centralizadas, pelo nível de padronização dos processos, pela gestão da mudança e pelo comprometimento da equipe do CSC com o cliente interno. Um fator essencial nos modelos compartilhados é o grau de padronização e customização dos processos organizacionais (WINTER e BRAUN, 2005). Quanto maior a padronização, mais favorável será o compartilhamento de atividades entre as unidades de negócio. Processos customizados perdem em agilidade, são mais difíceis de controlar e mais custosos, necessitando de pessoas mais qualificadas e de recursos que atendam de forma individualizada cada unidade de negócio do CSC.

Além disso, os benefícios esperados com a centralização de atividades estão relacionados ao diagnóstico dos processos internos da organização e seu posterior redesenho, de forma a criar um novo modelo de processos que seja mais eficiente e menos custoso para a empresa (BERDEJO, 2009).

3.2. Mapeamento de processos

O conceito de processo é apresentado por diferentes autores. Para Zarifian (1994 apud SALERNO, 1999), um processo é algo presente no cotidiano de uma organização, que reúne recursos necessários para realizá-los e produz resultados aos clientes finais. Cada processo possui um objetivo e um desempenho que pode ser medido pelo atendimento aos prazos e pela qualidade com que é realizado. Para Davenport (1993 apud PAIM et al., 2009, p. 101), “um processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação”.

O mapeamento de processos consiste no estudo de todos seus elementos e suas relações, de modo a compreender o passo a passo das atividades executadas. Algumas das tarefas para

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5 projetar processos são a compreensão do ambiente interno e externo da organização, o mapeamento e a priorização de processos, a identificação de lacunas e oportunidades de melhorias, a modelagem dos processos atuais e proposição do modelo futuro (PAIM et al., 2009). O mapeamento dos processos atuais (As-is) e a representação dos modelos futuros

(To-be) servem para identificar os problemas ou pontos de melhorias das situações atuais e

comparar com as situações desejadas.

Antes da decisão de implantar um CSC é essencial que se faça um estudo dos processos candidatos para serem analisados quanto à sua capacidade de centralização e o mapeamento destes processos. Algumas ferramentas podem ser utilizadas com essa finalidade, permitindo identificar quem são os responsáveis pelas atividades, quais os insumos e produtos do processo e quais padrões e fluxos devem seguir. Os fluxogramas e o diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) são alguns exemplos de ferramentas que representam de forma esquemática o processo organizacional.

O diagrama SIPOC permite identificar os elementos que se relacionam em um processo, sendo eles: fornecedores, insumos, saídas e clientes. Os fornecedores e clientes não estão restritos aos fornecedores ou clientes externos, podendo ser compostos por departamentos dentro da organização que fornecem insumos para outros departamentos. O SIPOC ajuda a identificar os processos que possuem maior impacto na satisfação dos clientes da organização (PYZDEK, 2003).

Rasmusson (2006) recomenda que, inicialmente, o processo atual seja representado através do SIPOC de forma mais genérica. Após a construção do SIPOC, as saídas podem ser validadas com o cliente através do método Voice of the Customer. Ele consiste em realizar perguntas ao cliente com o objetivo de identificar se as saídas do processo estão corretas, quais características elas devem possuir e qual o nível de desempenho esperado (RASMUSSON, 2006). A figura 1 representa o esboço de um diagrama SIPOC.

Figura 1: Diagrama SIPOC genérico

Fornecedores Insumos Processo Saídas Clientes

Fornecedor ABC Fornecedor XYZ Materiais Matéria-prima Informações Equipamentos

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6

Fonte: Rasmusson (2006)

A modelagem de processos é utilizada para representar processos de negócios e pode ser realizada de diversas maneiras. Uma metodologia conhecida no mercado é a Business Process

Model and Notation (BPMN). O principal objetivo da BPMN é fornecer uma notação

compreensível por todos os usuários e responsáveis pelos processos de negócios de uma organização (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011).

Dessa forma, a BPMN estabelece formatos e ícones que devem ser usados nos elementos gráficos, criando uma linguagem visual padronizada para que todos os modeladores de processos possam reconhecer e entender. Os fluxogramas são criados a partir desses elementos gráficos e representam o modelo de um processo, ou seja, uma representação simplificada da realidade. O quadro 1 apresenta as principais notações do BPMN e que serão utilizadas na elaboração dos fluxogramas deste trabalho.

Quadro 1: Notações utilizadas no BPMN

Elemento Descrição Notação

Evento Representa um evento do processo executado

Atividade Representa uma atividade do processo executado

Operador de

exclusividade Indica que será seguido apenas um dos caminhos Operador lógico em

paralelo Indica que todos os caminhos são seguidos em paralelo

Sequência do fluxo Indica a sequência do fluxo

X

+

Fonte: Object Management Group, 2011

4. Procedimentos metodológicos

Segundo Pentland et al. (1999), as entrevistas são a melhor modalidade de coleta de dados para começar uma lista de atividades e, segundo Weinberg (1988 apud PENTLAND, 1999), quando são realizadas de forma semiestruturada permitem que o entrevistado fique mais à

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7 vontade para descrever suas atividades. Dessa forma, o mapeamento foi realizado através de entrevistas com os funcionários que trabalham nas coordenações.

Os dados obtidos foram em sua maioria qualitativos e foram primeiramente analisados segundo a matriz SIPOC. Em seguida, foram estruturados fluxogramas que representam o fluxo de atividades e informações do modelo atual dos processos com o objetivo de analisar as possibilidades de melhorias e centralização.

As oportunidades identificadas serviram como base para o redesenho dos processos, baseado na centralização de atividades para permitir ganhos em agilidade, uniformidade e maior satisfação dos clientes internos. Além disso, foram propostos indicadores de desempenho para monitoramento dos processos.

5. Estudo de caso

5.1. Descrição da organização

A Escola de Engenharia da universidade estudada foi fundada em 1952 e é composta atualmente por dez coordenações de curso de graduação, onze coordenações de pós-graduação e oito departamentos de ensino. São oferecidos um total de dez cursos de graduação, além dos cursos de pós-graduação, mestrado, doutorado, cursos de extensão e cursos a distância.

A sua estrutura é formada por departamentos e coordenações de curso que respondem à Escola. Os departamentos são dirigidos por um chefe e um subchefe e congregam professores para objetivos comuns, que realizam atividades de ensino, pesquisa e extensão. Uma das suas funções é oferecer disciplinas e turmas aos cursos da universidade. As coordenações são compostas por um coordenador, um vice coordenador e um ou mais técnicos administrativos. 5.2 Mapeamento e diagnóstico

Para a escolha dos processos estudados foi pedido que o entrevistado falasse quais eram os processos que ele considerava mais morosos e críticos. Todos os entrevistados responderam os mesmos processos: inscrição em disciplinas e dispensa de disciplinas. O planejamento do quadro de horários e da demanda de vagas foi citado por alguns entrevistados como parte fundamental para a inscrição em disciplinas. O diagrama SIPOC elaborado após o mapeamento está representado na figura 2. O objetivo foi identificar os insumos e as saídas

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8 produzidas em cada processo, tais como formulários utilizados, informações necessárias, os fornecedores de cada insumo e os clientes que recebem essas saídas.

Figura 2: Diagrama SIPOC de alguns dos processos das coordenaçõesde curso

5.2.1 Planejamento da demanda e quadro de horários

O planejamento do quadro de horários é de responsabilidade dos Departamentos de Ensino e das Coordenações de Curso. As coordenações enviam uma previsão de demanda baseada no histórico do semestre anterior e aguardam a homologação pelos departamentos.

A previsão de demanda de vagas foi uma dificuldade levantada pelos entrevistados pois muitas vezes acaba sendo bem diferente da real necessidade dos alunos. Além disso, frequentemente há diferença entre a quantidade de vagas solicitadas pelas coordenações e a quantidade homologada pelos departamentos.

5.2.2 Inscrição on-line

A inscrição on-line é realizada através do sistema acadêmico, no qual os alunos montam seus planos de estudos e se candidatam às vagas das disicplinas. A figura 3 representa o modelo atual desse processo.

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9 Durante o prazo de candidatura os alunos podem realizar alterações nos planos de estudos de acordo com suas necessidades. O sistema informa a quantidade de vagas disponíveis em cada turma para cada curso e realiza a priorização dos alunos de acordo com a maior carga horária e o maior coeficiente de rendimento (CR). Após a homologação, o sistema entra em fase de processamento efetivando as inscrições e gerando uma lista de excedentes

Figura 3: Modelo atual da inscrição on-line

5.2.3 Inscrição presencial e período de ajustes

A inscrição presencial é realizada pelos alunos que não realizaram a inscrição on-line por quaisquer motivos. O período de ajustes contempla o prazo para solicitar alterações no plano de estudo após a inscrição on-line ou presencial. A figura 4 representa, de maneira geral, esses processos.

Para os dois processos os alunos precisam entregar um formulário de solicitação na coordenação. Somente uma das nove entrevistadas recebe esse formulário por e-mail. Antes, era necessário receber cada via física e digitar as solicitações em uma planilha de controle, um processo demorado e suscetível a erros. Porém, as outras coordenações recebem somente o formulário impresso.

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10 Os critérios de priorização variam de acordo com cada coordenação. Algumas priorizam pela maior carga horária seguida pelo maior CR, outras dão preferência aos alunos que estão em seu período ideal. Há ainda aquelas que verificam se os alunos atendem aos pré-requisitos necessários para a inscrição nas disciplinas solicitadas e consideram limites máximos e mínimos de carga horária total do semestre para inclusões ou exclusões de disciplinas. Por fim, uma delas utiliza apenas a ordem de chegada como critério de prioridade para alocação nas turmas.

Figura 4: Modelo atual da inscrição presencial/ajustes

Após receber as solicitações de ajustes, as coordenações enviam um e-mail aos departamentos solicitando vagas extras nas turmas com alunos excedentes. A maior dificuldade levantada foi a demora de resposta por parte dos departamentos e que nem sempre respondiam aos e-mails das coordenações, sendo necessário monitorar diariamente o sistema para verificar se a vaga havia sido liberada.

Além disso, esse processo proporciona muita flexibilidade aos discentes pois podem solicitar modificações nos planos de estudo quantas vezes julgarem necessário durante o prazo

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11 previsto. Portanto, com o alto volume de solicitações e as atividades sendo realizadas de forma manual, a flexibilidade acaba gerando retrabalho e sobrecarregando as coordenações. 5.2.4 Dispensa de disciplinas

A dispensa de disciplinas é um processo no qual os alunos podem solicitar que disciplinas cursadas em outras instituições ou cursos sejam dispensadas. O fluxograma geral desse processo está representado na figura 5.

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13 Duas das nove entrevistadas possuem controle no computador com o histórico dos processos de dispensa, sendo utilizado para comparar os novos processos com processos encerrados. Caso haja um processo deferido da mesma solicitação, o próprio coordenador autoriza a dispensa, não necessitando enviar o processo para parecer técnico do departamento competente. Outras coordenações também analisam processos anteriores para dar dispensa nas disciplinas, mas verificam as pastas físicas arquivadas. Somente uma coordenação respondeu que não faz essa análise de histórico devido a possíveis divergências de pareceres que podem ocorrer ao longo do tempo.

Algumas dificuldades encontradas foram a morosidade do processo, a não definição de prazos para os departamentos analisarem as solicitações e uma necessidade de maior envolvimento e comunicação entre as coordenações uma vez que os cursos de graduação em engenharia possuem em seus currículos várias disciplinas equivalentes.

5.3 Propostas de implantação

A similaridade das atividades analisadas se mostrou favorável ao compartilhamento de funções, conforme o modelo de CSC. Dessa forma, os processos foram redesenhados para atender às melhorias propostas e alcançar maior desempenho, satisfazendo tanto os clientes internos quanto os responsáveis pelas atividades. As etapas que sofreram alterações em relação ao modelo atual foram representadas pela cor cinza.

5.3.1 Planejamento da demanda

Como melhoria a curto prazo foi proposta a realização de um levantamento de demanda com os alunos ao final de cada semestre, sendo criado um formulário de pesquisa para o aluno selecionar as turmas desejadas. A pesquisa foi aplicada a um dos cursos de graduação, contando com resposta de 83 alunos.

Com o resultado da pesquisa, as coordenações podem fazer uma previsão baseada nas expectativas dos alunos, e não somente no histórico de ocupação. Essa iniciativa pode proporcionar maior aderência entre as vagas fornecidas e a real demanda, reduzindo a quantidade de excedentes e a necessidade de alterações nos planos de estudos após as

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14 inscrições. A figura 6 representa o fluxograma do modelo proposto desenhado de forma centralizada no CSC.

Figura 6: Modelo proposto de planejamento da demanda

5.3.2 Inscrição on-line

O modelo proposto foi desenhado de modo que a inscrição fosse realizada em três rodadas, seguindo o fluxo representado na figura 7. Após a primeira rodada, o sistema geraria a lista de excedentes e os alunos poderiam se inscrever em outra turma que houvesse vaga. Após a segunda rodada, o sistema redistribuiria automaticamente as vagas restantes aos demais cursos. Dessa forma, os alunos excedentes teriam oportunidade de alterar o plano de estudos no próprio sistema durante as rodadas, não havendo necessidade de solicitar alterações durante o período de ajustes.

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15 5.2.3 Inscrição presencial e período de ajustes

Com o modelo proposto da inscrição on-line o período de ajustes para recebimento de solicitações de alteração do plano de estudo deixará de existir e a inscrição presencial dos alunos não ingressantes seria utilizada somente em casos excepcionais. O CSC receberia as solicitações de forma centralizada, sendo responsável por analisar a pertinência da solicitação e realizar a inscrição, caso houvesse vaga. A figura 8 ilustra o processo proposto.

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16 No médio prazo, uma sugestão é adaptar o sistema acadêmico para receber os registros das solicitações de vagas, como um sistema de gestão de demandas para melhor controle e gestão do processo. O CSC poderia indicar através do sistema o número de vagas que um curso precisa e essa solicitação seria enviada ao departamento responsável para liberação no sistema.

5.3.4 Dispensa de disciplinas

Dada a similaridade entre os processos de dispensa realizados por cada coordenação, o alto volume de requerimentos e as características do processo, o modelo proposto, representado pela figura 9, foi desenhado com base no conceito de CSC.

A proposta é desenvolver uma base de dados contendo as disicplinas e as respectivas equivalências nas universidades que transferem mais alunos. Dessa forma, o histórico dos processos que hoje fica disperso em cada coordenação ficaria registrado no CSC. As disciplinas cadastradas na base já estariam pré-aprovadas, eliminando a necessidade do envio do processo físico aos departamentos. Somente as solicitações que não possuíssem nenhum histórico precisariam ser enviadas aos departamentos para análise, sendo estabelecido um prazo para os professores darem o parecer. No longo prazo a proposta é que essa base seja implementada no sistema acadêmico para permitir que os alunos também possam consultar as equivalências deferidas em processos anteriores auxiliando na decisão de solicitar as dispensas.

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19 5.3.5 Indicadores

Com a implementação de um CSC, os indicadores tornam-se essenciais para a medição do serviço prestado ao cliente interno e para acompanhar a qualidade dos processos e o atendimento aos prazos. A tabela 1 apresenta os indicadores sugeridos para acompanhamento dos processos de inscrição e dispensa de disciplinas. Para cada indicador foi definida a fórmula de cálculo, o modo como os resultados devem ser interpretados e a frequência de medição. Além disso, foram definidas três dimensões que caracterizam seu tipo: qualidade, prazo, produtividade e controle.

Tabela 1

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20 Com as mudanças propostas na inscrição on-line, como a redistribuição automática de vagas e a realização de rodadas de inscrição, a quantidade de solicitações de ajustes e de inscrição presencial devem reduzir. Dessa forma, dois indicadores propostos medem o percentual de solicitações de ajustes e de inscrição presencial. Os outros medem a agilidade com que os processos de dispensa são finalizados, o volume recebido por semestre, quais departamentos demoram mais para realizar o parecer e a quantidade de processos deferidos por análise histórica, possibilitando também analisar a eficácia da base de dados única contendo o histórico dos processos.

6. Conclusão

O mapeamento dos processos permitiu observar que há atividades similares sendo realizadas em duplicidade pelas coordenações, não havendo padronização nem compartilhamento de informações. As entrevistas realizadas também suportaram a premissa inicial de que as coordenações estariam sobrecarregadas com a realização de atividades de suporte, as quais não fazem parte das principais responsabilidades que uma coordenação de curso deveria ter. O modelo de CSC proposto traz alguns benefícios para os stakeholders dos processos estudados, como a diminuição de atividades repetitivas e de pouca reflexão, maior consistência e agilidade nos resultados, redução de prazos, maior disponibilidade para tratar de assuntos e coordenar ações de responsabilidade das coordenações de curso, maior facilidade de acesso a informações e melhor controle de gestão. No entanto a implementação de grande parte das proposições está atrelada a desenvolvimentos de sistema e reestruturação organizacional.

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