1 A Gestão da Cadeia de Suprimentos e sua Conexão com a Visão Relacional da
Estratégia
Autoria: Priscila Laczynski de Souza Miguel, Luiz Artur Ledur Brito Resumo
A área de gestão da cadeia de suprimentos como campo teórico pode ser considerada como uma área em consolidação, experimentando uma transição de um início mais prático e gerencial para um estágio de definição mais rigorosa dos construtos que a compõem. Neste sentido, a conexão com outros fundamentos teóricos de outras áreas consolida a área e a integra em um corpo teórico mais amplo. Enquanto que a teoria de custos de transação e teorias organizacionais que tratam de relacionamentos já vem sendo usadas cada vez mais intensamente na fundamentação teórica, a visão relacional da estratégia é ainda pouco explorada. A visão relacional pode ser considerada uma extensão da visão baseada em recursos que se transformou no paradigma teórico predominante na área de administração estratégica. Aplicada a cadeias de suprimentos ela pode complementar a teoria de custos de transação identificando além das oportunidades de buscar menores custos, a possibilidade de criar valor nas relações ou usar recursos relacionais em busca de um ganho competitivo. Este ensaio busca construir umarelação entre os dois campos identificando como os pilares da visão relacional proposta por Dyer e Singh (1998) pode ajudar a explicar o fenômeno de gestão da cadeia de suprimentos e justificar o seu potencial de tornar-se fonte de vantagem competitiva das organizações.
Introdução
Com origens nos anos 80, a discussão sobre gestão de cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management) continua sendo de interesse central para a academia, como se vê nas publicações dos três principais periódicos internacionais da área de operações, International Journal of Operations and Production Management (IJOPM), Journal of Operations Management (JOM) e Production and Operations Management (POM), que dedicaram recentemente números especiais à matéria (IJOPM, 2006, v.7; JOM, 2007, v. 27, n.5 e POM, 2006, v. 15, n.13). O número de pesquisas sobre o tema cresceu a partir do final dos anos 90, confirmando sua relevância na área de operações (PILKINGTON; FITZGERALD, 2006; KOUVELIS, CHAMBERS E WANG, 2006). Na prática, diversas empresas passaram a adotar técnicas de gestão de suprimentos para melhorar seu desempenho (COUSINS; LAWSON; SQUIRE, 2006).
SCM, como campo de conhecimento, encontra-se em um processo de consolidação teórica e transição de um início mais prático e gerencial para um campo próprio fundamentado e conectado com outras áreas de conhecimento. Segundo Burgess, Singh e Koroglu (2006), 20% dos artigos publicados nesta área não estão fundamentados em nenhuma perspectiva teórica aparente. O restante das pesquisas acadêmicas sobre gestão da cadeia de suprimentos tem explicado o tema sob diferentes perspectivas teóricas, sendo a teoria dos custos de transação e de vantagem competitiva as mais populares (29% e 24%, respectivamente). As evidências sugerem que não há uma nova teoria para descrever SCM, mas também que, devido à sua abrangência, ela não pode ser explicada de um único ponto de vista (BURGESS; SINGH; KOROGLU, 2006).
2 Tendo suas primeiras origens teóricas na teoria de custos de transação (WILLIAMSON, 1975, 1985, 1991), reconhece-se a necessidade de desenvolver a ainda incipiente ligação do campo com teorias organizacionais (KETCHEN; HULT, 2007a; MILES; SNOW, 2007).
A visão baseada em recursos (VBR) da estratégia surgiu nos anos 90 como o paradigma fundamental da área de estratégia (ACEDO; BARROSO; GALAN, 2006; RAMOS-RODRIGUEZ; RUIZ-NAVARRO, 2004; CROOK et al, 2008) sendo o corpo teórico básico da área atualmente. A área de operações também tem crescentemente se aproximado da área de estratégia emprestando o referencial teórico da VBR.
Como uma derivação da VBR, Dyer e Singh (1998) propuseram uma nova perspectiva, chamada de “visão relacional”, que amplia o escopo da visão baseada em recursos (VBR) para a análise do relacionamento entre firmas, utilizando-se tanto de aspectos econômicos como de estratégia. Trabalhos empíricos de Dyer e colegas (DYER, 1996, 1997; DYER; HATCH, 2006) desenvolveram a proposta inicial. A visão relacional procura explicar como a vantagem competitiva sustentável pode ser obtida a partir recursos relacionais como parcerias ou alianças e como o gerenciamento estratégico das cadeias de suprimento permite diferenciar o desempenho de redes. Os recursos não precisam estar dentro da empresa, mas sim nas suas relações. É justamente esta corrente teórica da VBR que guarda uma relação mais direta com o campo de supply chain management.
O presente artigo pretende justamente avançar nesta direção explorando os conceitos da gestão da cadeia de suprimentos sob a ótica relacional, estabelecendo conexão entre os construtos de SCM e seus pilares. Para isso, o ensaio apresenta, além de uma revisão de literatura sobre gestão da cadeia de suprimentos, uma descrição sucinta das correntes teóricas da VBR e da visão relacional. A reflexão fornece uma justificativa teórica para a gestão da cadeia de suprimentos como fonte de vantagem competitiva.
Gestão da cadeia de suprimentos
O conceito de SCM, originalmente relacionado a uma perspectiva de integração de processos, onde os diferentes membros de uma cadeia reuniam esforços para coordenar atividades ou processos específicos com o objetivo de melhorar a satisfação do cliente final (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997), evoluiu recentemente para uma visão mais sistêmica e estratégica, com empresas alocando recursos e esforços para implementar uma estratégia única na cadeia, que resulta em vantagem competitiva, custos reduzidos e melhoria na satisfação do cliente para todos os participantes (MENTZER et al., 2001).
De acordo com Mentzer et al. (2001), SCM é um conceito bastante abrangente que não se limita a uma área específica de conhecimento e considera que várias empresas adotam as práticas de gestão integrada, com conseqüente aumento de vantagem competitiva, redução de custos e melhor satisfação de cliente. Sua definição é apresentada a seguir:
“[...] coordenação sistêmica e estratégica das tradicionais funções e táticas de negócio dentro de uma
empresa particular e ao longo de negócios de uma cadeia de suprimentos, com os objetivos de melhorar os resultados de longo prazo da firma individualmente e da cadeia de fornecimento como um todo.” (MENTZER et al., 2001, p. 18 – tradução nossa).
Embora não seja a única ou a definitiva, o presente trabalho utiliza essa definição em função do seu caráter amplo e de ser formulada com base em uma extensa revisão de literatura. De
3 acordo com essa definição, a gestão da cadeia de suprimentos é adotada quando duas ou mais organizações, com orientação para a cadeia de suprimentos, decidem dedicar seus esforços a uma estratégia integrada, adotando um conjunto de práticas que melhorem a satisfação, o valor ao cliente e, conseqüentemente, a vantagem competitiva da cadeia como um todo (MENTZER et al., 2001). O conceito adotado propõe que a gestão da cadeia de suprimentos tem como objetivo o aumento do desempenho individual e também o da cadeia. Esta meta da estratégia é compartilhada com diversos autores (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; COOPER; ELLRAM, 1993; BECHTEL; JAYARAM, 1997; CHEN; PAULRAJ, 2004).
Em função da literatura fragmentada sobre a gestão de cadeia de suprimentos, não há consenso sobre um conjunto único de construtos que façam parte do tema. Mentzer et al. (2001) ressaltam a importância de se diferenciar SCM dos seus antecedentes. Antes de se implementar a estratégia, cada membro precisa desenvolver características próprias que fornecem subsídios para uma ação conjunta. Entre essas características, destacam-se a confiança no parceiro e comprometimento no relacionamento (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; MENTZER et al., 2001).
A confiança nos outros membros da cadeia está associada a uma expectativa em relação aos parceiros que resulta da vivência ou da reputação. Tem dois componentes básicos: a credibilidade e a benevolência. Enquanto a credibilidade é relacionada à percepção de que o parceiro tem a experiência necessária para realizar sua atividade de forma efetiva e confiável, a benevolência é a crença de que o outro elo irá manter suas atitudes atuais, mesmo em situações adversas. A confiança nos outros elos reduz o risco de comportamentos oportunísticos em um relacionamento de longo prazo, facilita a resolução em momentos de conflitos e permite investimentos entre as partes (GANESAN, 1994). Age também como proteção informal no relacionamento entre organizações, reduzindo custos de transação e permitindo maior investimento, transparência e compartilhamento (DYER; SINGH, 1998). O comprometimento representa o maior grau de associação no relacionamento, pois é um compromisso explícito ou implícito de continuidade do relacionamento entre os parceiros e de fornecer recursos para manter o relacionamento (DWYER; SCHURR; OH, 1987). Este construto deve assegurar que as empresas trabalhem com a perspectiva de benefícios para cadeia e não apenas individuais e valorizem os outros membros.
Quando duas ou mais organizações percebem os benefícios de se aliar a outras empresas dentro da cadeia e decidem implementar SCM, elas adotam uma série de práticas consistentes em conjunto. Dois estudos recentes contribuíram para identificar os componentes-chave de SCM baseados em extensas revisões de literatura. Chen e Paulraj (2004) apresentaram um modelo de SCM com três dimensões: estrutura de rede, caracterizada por ligações fortes entre os elos, integração vertical reduzida e relacionamentos não baseados em poder; relacionamentos de longo prazo, com comunicação frequente entre os membros, times multifuncionais, envolvimento de fornecedores em projetos estratégicos e planejamento de processos; e integração logística. Min e Mentzer (2004) representaram SCM como um construto multidimensional, cujas dimensões de primeira ordem eram visão e objetivos comuns, compartilhamento de informações, compartilhamento de riscos, cooperação, acordo sobre liderança da cadeia, relacionamentos de longo prazo e integração de processos. A consolidação das propostas desses autores, considerando também influência de contribuições importantes, sugere seis importantes dimensões para representar SCM: compartilhamento de informações, relacionamentos de longo prazo, compartilhamento de riscos e retornos, colaboração, acordo sobre visão e objetivos e integração de processos.
4 O compartilhamento de informações é a característica de maior consenso entre os estudos de cadeia de suprimentos. Refere-se à constante comunicação, formal ou informal entre os membros da cadeia e assume que há um fluxo contínuo de informações de demanda, produção, projetos-chave de pesquisa e desenvolvimento, resultados financeiros, níveis de atendimento de clientes, custos e concorrência entre todas as partes envolvidas. Tal troca de dados deve ocorrer de forma regular (diária, semanal, mensal ou trimestral) em reuniões, por telefone ou por documento. A comunicação efetiva interorganizacional é caracterizada como freqüente, genuína e envolvendo contatos pessoais entre os elos da cadeia sempre em duas vias (CHEN; PAULRAJ, 2004) e é fundamental para permitir o planejamento e controle de processos (MIN; MENTZER, 2004), com forte influência na eficiência da rede (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997).
Um segundo ponto de acordo refere-se à longevidade dos relacionamentos. A gestão de cadeia de suprimentos pressupõe relacionamentos de longo prazo para garantir que os investimentos em troca de informações e integração de sistemas sejam viáveis (COOPER; ELLRAM, 1993). Seu objetivo é maximizar os lucros por meio do volume de transações entre as partes e obter eficiência por sinergia conjunta e aproveitamento de recursos complementares (DYER; SINGH, 1998). Os membros da cadeia têm a intenção de continuar o relacionamento com seu parceiro por tempo indeterminado (GANESAN, 1994), o que implica comprometimento entre os diversos elos, ou seja, compromisso explícito ou implícito de continuidade do relacionamento entre os parceiros e fornecimento de recursos para manter o relacionamento (DWYER; SCHURR; OH, 1987). Esse construto deve assegurar que as empresas trabalhem com a perspectiva de benefícios para a cadeia, e não apenas individuais, e valorizem apropriadamente os outros membros.
Um terceiro aspecto enfatizado na gestão de cadeia de suprimentos é o compartilhamento de riscos e retornos entre os diferentes elos da rede, ao longo do tempo. Os membros da cadeia mantêm um relacionamento do tipo ganha-ganha (COOPER; ELLRAM, 1993) e há compartilhamento de investimentos e custos de projetos, bem como de lucros e prejuízos. A adoção de SCM pelas empresas, ancorada na vantagem colaborativa, é caracterizada por uma estrutura de rede com fortes ligações entre elos e poucos níveis de integração vertical, com relacionamentos baseados em coordenação entre as organizações, sem uma estrutura de poder (CHEN; PAULRAJ, 2004).
A colaboração é outra característica essencial. Refere-se à cooperação entre os diversos elos da cadeia, que fornecem recursos para a realização de atividades complementares de forma coordenada (MENTZER et al., 2001), e está intrinsecamente relacionada ao planejamento e controle de operação com o objetivo de atingir os resultados da cadeia (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). O envolvimento dos diversos membros da cadeia ocorre sob forma de times funcionais em projetos especiais, desenvolvimento de produtos, decisões de portfólio de produtos e sistemas como ação conjunta e na resolução de conflitos (MENTZER et al., 2001, CHEN; PAULRAJ, 2004)
Adicionalmente, a implantação da gestão de cadeia de suprimentos depende da integração de processos-chave desde o fornecimento, manufatura e distribuição (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997). O objetivo é um fluxo de produtos e recursos transparente e contínuo ao longo de toda a cadeia, contando os diferentes elos da cadeia com indicadores de performance e objetivos compartilhados. Para a integração de processos, há também o envolvimento de times multifuncionais, porém em nível tático.
5 A gestão da cadeia de suprimentos considera ainda que todos os membros da cadeia compartilham a mesma visão e objetivos em relação à minimização de custos, satisfação do cliente final e obtenção de resultados para a cadeia e não para o indivíduo. As empresas buscam o conceito de custo total e perspectiva de cadeia, aceitando perdas individuais em favorecimento ao resultado total (MENTZER et al., 2001).
O nível de integração da cadeia depende do grau de adoção de cada uma das práticas da SCM. Integração de processos, compartilhamento de informações, relacionamentos de longo prazo e cooperação são mais fáceis de implantar por serem de caráter técnico. Outras práticas, ditas comportamentais, como compartilhamento de riscos e retornos, acordo sobre liderança da cadeia e sobre a visão e objetivos da cadeia são mais complexas e difíceis de atingir em função da dificuldade para integrar a cultura das empresas. (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
O objetivo do presente ensaio é avaliar SCM à luz da abordagem relacional. No entanto, para descrever essa corrente teórica, faz-se necessário uma breve revisão sobre a visão baseada em recursos (VBR).
Visão baseada em recursos (Resource-based view)
Segundo a visão baseada em recursos, as empresas obtêm vantagem competitiva em relação à concorrência, em função de seus recursos e competências (BARNEY, 1986; DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993). Ela está fundamentada no conceito de que todas as empresas são fundamentalmente heterogêneas em relação a seus recursos idiossincráticos e estes apresentam diferentes níveis de eficiência, o que explica o desempenho superior de algumas firmas (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993). Recursos são definidos como qualquer ativo, tangível ou intangível, competência, processo, conhecimento, informação ou atributo interno que permita à empresa atingir uma estratégia para seu produto (BARNEY, 1986). Esses elementos podem ser físicos, humanos ou organizacionais (BARNEY, 1991) e suportam a estratégia da empresa, desde que proporcionem retornos superiores a seus custos (BARNEY, 1986; GRANT, 1991).
Barney (1986) argumenta que, para que a empresa possa obter desempenho econômico superior, é preciso que obtenha recursos compatíveis no mercado de fatores estratégicos e que o custo deles seja inferior aos retornos proporcionados. As empresas podem se diferenciar da concorrência se conseguirem adquiri-los antecipadamente, em função de informação privilegiada, que proporciona maiores ganhos, se possuírem mais precisão nas suas projeções, evitando maiores perdas ou como resultado de outras imperfeições de mercado. Entre estas, e como maior fonte de diferenciação, estaria a sorte, que seria a melhor explicação. A empresa pode já possuir os recursos para implantar a estratégia, pode obter exclusividade deles ou pode simplesmente não haver outros entrantes.
Uma das críticas ao conceito de mercado de fatores estratégicos resultou da percepção de que nem todos os recursos podem ser comercializados. Dierickx e Cool (1989) ressaltam que, muitas vezes, o recurso pode ser desenvolvido por empresas e introduzem o conceito de acúmulo de estoque de ativos, segundo o qual, o tempo ou outros fatores podem representar barreiras de entradas para a exploração, imitação ou substituição de determinados recursos ou competências.
6 Os principais fatores que explicariam esses limites aos entrantes seriam: a obtenção de recurso pode ser limitada pelo tempo necessário para desenvolvê-lo, o benefício proporcionado pode ser função da disponibilidade de uma quantidade anterior de ativos, a vantagem competitiva pode ser resultado da interação com outros ativos ou da sua depreciação. Existem também fatores que não podem ser explicados, resultado da chamada ambigüidade causal (DIERICKX; COOL, 1989).
Dessa forma, para que a empresa apresente vantagem competitiva sustentável - isto é, a concorrência não consegue atingir os mesmos benefícios (BARNEY, 1991) - ela deve possuir recursos que sejam valiosos, raros, não imitáveis e não substituíveis (BARNEY, 1986; DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993).
Essencialmente, a visão baseada em recursos afirma que a fonte da vantagem competitiva das empresas é uma característica endógena à empresa, mas que só pode ser mantida caso os recursos e competências sejam sustentáveis no longo prazo e a empresa seja capaz de se apropriar de seus retornos (GRANT, 1991).
Ao recomendar que as empresas foquem em seus valiosos recursos e competências para atingir desempenho superior, a VBR incentiva o desenvolvimento de parcerias estratégicas e terceirização (SKJOETT-LARSEN, 1999) e, desta forma, permite que a empresa se especialize nas competências que são essenciais para a vantagem competitiva (JARILLO, 1988). Ademais, ao compartilhar idéias e expertise com outros membros da cadeia, a organização pode ainda desenvolver seus recursos e direcionar a empresa para inovação e redução de custos (MILES; SNOW, 2007).
Para entender a gestão da cadeia de suprimentos como fonte de vantagem competitiva, no entanto, é necessário ampliar o escopo da VBR para considerar a ligação entre elos de uma rede como unidade de análise (DYER, 1996; DYER; SINGH, 1998; RUNGTUSANATHAM et al., 2003; HOLCOMB; HITT, 2007; KETCHEN; HULT, 2007). Na próxima seção, são apresentadas a visão relacional, proposta por Dyer e Singh (1998) e as contribuições de outros pesquisadores que explicaram a gestão da cadeia de suprimentos como fonte de desempenho superior, sob a ótica de recursos (RUNGTUSANATHAM et al., 2003; HOLCOMB; HITT, 2007; KETCHEN; HULT, 2007). O objetivo da visão relacional é estender os conceitos de recursos para as díades, cadeias ou redes, ao mesmo tempo em que analisa o fenômeno também por uma perspectiva econômica.
A visão relacional
A visão relacional é uma extensão da VBR ao buscar esclarecer por que algumas redes de suprimentos, por intermédio de suas associações interorganizacionais, apresentam melhor desempenho que outras e ao acrescentar uma perspectiva econômica para sua fundamentação (DYER; SINGH, 1998; RUNGTUSANATHAM et al., 2003; DYER; HATCH, 2006; HOLCOMB; HITT, 2007; KETCHEN; HULT, 2007). Essa abordagem considera que os ganhos gerados em uma relação de troca entre empresas não podem ser adquiridos por elas individualmente ou em um relacionamento pontual determinado pelo mercado, mas apenas como resultado da combinação de recursos dessas corporações (DYER; SINGH, 1998; RUNGTUSANATHAM et al., 2003; HOLCOMB; HITT, 2007).
Um dos estudos precursores da visão relacional apresenta o conceito de valor de transação (ZAJAC; OLSEN, 1993). Segundo essa abordagem, as estratégias interorganizacionais não
7 podem ser avaliadas considerando unicamente a minimização dos custos de transação por uma organização, mas devem levar em conta também a maximização dos valores criados pelas parcerias, com benefícios mútuos. Ao formar alianças voluntariamente, as empresas descobrem como as similaridades de seus recursos e seus interesses compartilhados podem ser mais bem explorados de forma a obter ganhos conjuntos (ZAJAC; OLSEN,1993). No longo prazo, o valor da parceria é amplificado, em função de um aprendizado conjunto mais rápido, do desenvolvimento de confiança entre organizações e melhor gerenciamento de conflitos (ZAJAC; OLSEN, 1993).
A partir do conceito de valor de transação, Dyer e Singh (1998) propõem a visão relacional, como alternativa teórica para explicar os diferentes desempenhos obtidos pelas redes. Segundo eles, a vantagem competitiva da cadeia resulta de quatro fontes determinantes de desempenho superior:
1. Investimentos em ativos específicos para o relacionamento. 2. Troca substancial de conhecimento e aprendizagem.
3. Combinação de recursos ou competências raros, mas complementares, com criação conjunta de produtos, serviços ou tecnologias exclusivos.
4. Menores custos de transação dentro da rede em comparação com as cadeias concorrentes, em função de mecanismos mais eficazes de governança.
Ao contrário da teoria dos custos de transação (WILLIANSOM, 199103), a visão relacional prevê que a especificidade de ativos não implica maiores custos de transação (DYER, 1996; DYER, 1997, DYER; SINGH, 1998). O relacionamento baseado em parcerias entre organizações pode obter ganhos para relação a partir da especificidade de ativos, de duas formas. Em primeiro lugar, ao formarem alianças, as empresas desenvolvem arranjos de governança eficazes ao longo do tempo, baseados em confiança, que reduzem o oportunismo e permitem o investimento em ativos específicos. Essa atuação conjunta permite a diminuição de custos na cadeia, aumenta a diferenciação do produto, reduz defeitos e melhora o tempo do ciclo de produção (DYER, 1996; DYER, 1997; DYER; SINGH, 1998). Por outro lado, as parcerias também permitem ganho de escala e escopo de transações, com conseqüente aumento de eficiência do conjunto, resultando em maiores ganhos (DYER; SINGH, 1998). Dyer (1996) ressalta ainda que esses ganhos são mais prováveis quando os membros de uma cadeia desenvolvem salvaguardas que controlam o oportunismo a baixo custo e as atividades são caracterizadas por alto grau de interdependência.
Na perspectiva relacional, a vantagem competitiva também advém do compartilhamento substancial de conhecimento e aprendizagem, que ocorre pelo intercâmbio e a assimilação de informação e de know how (DYER, 1997, DYER; SINGH, 1998; DYER; HATCH, 2006; HOLCOMB; HITT, 2007). As empresas obtêm melhor desempenho quando são capazes de absorver o conhecimento de seus parceiros, por meio da integração de rotinas, de procedimentos e da coordenação do conhecimento individual e organizacional, sendo incentivadas a adoção da transparência e de trocas constantes (DYER; SINGH, 1998; DYER; HATCH, 2006, HOLCOMB; HITT, 2007). Holcomb e Hitt (2007) acrescentam que tal interação permite que esforços sejam economizados, o que resulta em custos menores de coordenação entre os elos.
Esse intercâmbio de conhecimento está ligado a uma compatibilidade estratégica entre as organizações, ou seja, depende do grau de similaridade estratégica das empresas, em termos de sistemas, processos, produtos e tecnologias e do nível de convergência de objetivos, o que pode ser sintetizado como o nível em que os objetivos das empresas se sobrepõem ou são
8 reforçados. Quando as empresas visam ao mesmo desempenho, tanto operacionais como estratégicos, há redução dos custos de transação e aumento de sinergia, visto que o grau de conflitos entre as partes é reduzido, aumentando o comportamento colaborativo (HOLCOMB; HITT, 2007).
Um terceiro fator determinante de performance superior refere-se à complementação de recursos e competências: as alianças e parcerias proporcionam o uso combinado de recursos, resultando em um ganho maior em conjunto (DYER; SINGH, 1998, RUNGTSUNATHAM et al., 2003). É importante ressaltar que os recursos individuais não são valiosos, raros ou difíceis de imitar, mas a sinergia resultante de seu uso comum proporciona maior retorno, visto que em conjunto, são difíceis de imitar ou substituir, e produzem resultado diferenciado e superior (DYER; SINGH, 1998; RUNGTSUNATHAM et al., 2003; HOLCOMB; HITT, 2007; KETCHEN; HULT, 2007). Holcomb e Hitt (2007) acrescentam que a duplicação do recurso é dificultada não só pela necessidade de se obtê-lo no mercado, mas também por ser preciso desenvolvê-lo e diluí-lo na cadeia de valor. A habilidade de gerar retorno, em função de recursos complementares, depende de experiências passadas de parcerias, investimentos em sua busca, análise de competências e também do potencial da empresa de obter informações precisas e no tempo necessário dentro da rede, o que só acontece se as empresas apresentarem sistemas, processos e culturas compatíveis (DYER; SINGH, 1998; HOLCOMB; HITT, 2007). A confiança e a cooperação resultam de um ciclo de trocas entre as partes, o qual promove o estreitamento da relação e o compartilhamento de informação e conhecimento, enquanto detém o oportunismo (HOLCOMB; HITT, 2007).
Por fim, mecanismos de governança efetivos influenciam os custos de transação e a vontade de entrar em parcerias. Para se proteger do oportunismo, as empresas adotam salvaguardas que podem ser formais, como medidas financeiras ou contratuais, ou informais. A visão relacional sugere que os mecanismos informais, baseados em confiança, comprometimento e reputação, são mais efetivos na medida em que podem reduzir custos de barganha, monitoramento, controle, ajustes e não dependem do tempo e da limitação do contrato (DYER; 1997; DYER; SINGH, 1998). Assim, a organização efetiva de uma rede baseada em alianças pode reduzir custos de transação, ao mesmo tempo que incentiva os investimentos nos pontos anteriores - especificidade de ativos, compartilhamento de conhecimento e complementação de recursos – (DYER; SINGH, 1998). Um ponto importante frisado por Dyer e Singh (1998) é que contratos formais são mais fáceis de copiar, enquanto confiança e reputação são socialmente complexos e idiossincráticos à relação, o que resultam e em aumento de margens e sustentabilidade da vantagem competitiva.
Como na visão baseada em recursos, a visão relacional determina que os benefícios proporcionados pela relação sejam raros, valiosos, difíceis de imitar ou substituir (BARNEY, 1991). A explicação para esse fenômeno poderia ser dada também pela ambigüidade causal ou pela limitação temporal de desenvolver o recurso (DIERICKX; COOL, 1989). Alguns outros fatores também servem como barreiras de proteção: a) interação entre os ativos: o investimento conjunto pode trazer novos benefícios incrementais à relação; b) dificuldade em localizar parceiros: a escassez de empresas com as quais é possível obter ganhos permite que as primeiras parcerias tenham desempenho melhor; c) recursos não divisíveis: conforme reforçado no item de complementação de recursos, o valor proporcionado pela relação só é obtido pela complementação entre os recursos. Se os recursos individuais combinados com outros não proporcionam o mesmo retorno, o relacionamento é valioso e raro; d) ambiente institucional, que pode funcionar como facilitador ou inibidor de alianças (DYER; 1996; DYER, 1997; DYER; SINGH, 1998 DYER; HATCH, 2006).
9 A gestão da cadeia de suprimentos e a visão relacional
A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de práticas operacionais que podem ser implementadas em diversas organizações, trazendo resultados positivos para todos os membros da cadeia. Com este mote, são vendidos cursos e consultorias sobre o tema. De acordo com a visão baseada em recursos e a visão relacional, porém, a vantagem competiva sustentável é função de um recurso raro, valioso, não imitável e não substitutível. A aparente contradição é, no entanto, explicada por fatores intrínsecos à cadeia.
Ketchen e Hult (2007b) apresentam o conceito de SCM estratégico, segundo o qual, o uso da cadeia deixa de ser funcional para ser um elemento chave para aumentar o desempenho. As chamadas “Best value supply chains” ou cadeias de melhor valor se diferenciam das outras pela forte proatividade e responsividade para mudanças, adaptabilidade para garantir a distribuição e alinhamento de objetivos entre os membros da cadeia. Adicionalmente, as cadeias de mais valor procuram se diferenciar das outras em todas as prioridades competitivas (KETCHEN; HULT, 2007b). Empiricamente, foi verificado que empresas com a mesma rede de fornecedores apresentavam diferentes desempenhos (DYER; HATCH, 2006). A justificativa encontrada é que as competências das firmas são dependentes do relacionamento e não são facilmente transferíveis em função das diferenças organizacionais e culturais, principalmente em se tratando de produtos customizados e complexos (DYER; HATCH, 2006).
O principal fator de diferenciação entre as cadeias está nos componentes comportamentais e gerenciais de SCM, fatores menos tangíveis e difíceis de gerenciar. Estes fatores comportamentais influenciam a operacionalização física e técnica de SCM (LAMBERT, 2001). Confiança, comprometimento e reputação dependem de uma experiência vivenciada entre os membros de uma cadeia e não são adquiridos por simples imposição (GANESAN, 1994). Sendo a base para o desenvolvimento dos outros construtos de SCM, eles explicam como a cadeia se diferencia das outras. O impacto positivo de SCM sobre o desempenho da empresa e da cadeia pode ser melhor entendido conceitualmente se interpretamos seus construtos usando a visão relacional, conforme apresentado na figura 1.
Na base da gestão da cadeia de suprimentos estão a confiança, o comprometimento e um mecanismo eficaz de governança. A confiança entre parceiros atua como mecanismo de salvaguarda informal que incentiva mecanismos eficazes de governança híbrida, investimentos conjuntos em ativos específicos e compartilhamento de conhecimento e informação (DYER, 1997; DYER; SINGH, 1998; HOLCOMB; HITT, 2007). Desenvolve um ambiente de cooperação e bem-estar organizacional de longo prazo, resultando em arranjos que minimizam a utilização de recursos e tempo, favorece o máximo de eficiência (JOHNSTON et al., 2004; FYNES; VOSS, BÚRCA, 2005; IRELAND; WEBB, 2007), ao mesmo tempo que influencia a comunicação entre seus membros, com compartilhamento mútuo de informações necessárias para o correto planejamento e controle das operações (KAUFMANN; CARTER, 2006).
O comprometimento à manutenção dos relacionamentos também facilitam os investimentos conjuntos em ativos específicos à relação e promovem a comunicação e a participação de todos os membros em projetos estratégicos e importantes da empresa, assegurando a complementariedade de recursos e o compartilhamento de conhecimento e aprendizagem,
10 resultando em redução de investimentos por superposição de atividades, ganhos em inovação e na possibilidade de compartilhamento de riscos e retornos.
Segundo a literatura de SCM, a especificidade de ativos à relação está associada às dimensões de compartilhamento de riscos e retorno e aos relacionamentos de longo prazo, visto que estes definem investimentos conjuntos duradouros. Em um relacionamento do tipo “ganha-ganha”, há redução do oportunismo e maior propensão à desenvolvimentos conjuntos e compartilhamento de custos e riscos investidos em ativos intrínsecos à relação. A longevidade, por sua vez, aumenta o número de trocas e a interdependência entre os parceiros, reduzindo os custos de transação e resultando em maior eficiência da cadeia. Ademais, por as empresas estarem comprometidas com os outros membros da cadeia, há redução dos custos de manutenção e controle dos contratos.
A troca constante de conhecimento e aprendizado, na gestão da cadeia, está refletida em quatro dimensões: relacionamentos de longo prazo, comunicação constante, colaboração e integração de processos, que permitem que o conhecimento seja compartilhado entre todos os membros da cadeia. A maior experiência compartilhada e vivenciada entre os membros da cadeia permite reduzir os prazos e ganhos de aprendizado e reduzir os conflitos, além de permitir que as empresas usufruam do conhecimento e aprendizado de seus parceiros, aumentando sua capacidade de inovação. A comunicação constante, a colaboração e integração de processos aceleram esse processo ao permitir que as empresas trabalhem simultaneamente e com visão transparente do que acontece nos outros elos da cadeia.
As dimensões de colaboração e integração de processos também estão ligadas à complementaridade de recursos, pois promovem um ambiente coordenado e integrado, Mecanismos eficazes de governança são baseados em confiança e comprometimento. Especificidade de ativos Compartilhamento de riscos e retornos Relacionamentos de longo prazo Troca de conhecimento e aprendizagem Comunicação Colaboração Complementaridade de recursos Integração de processos Compartilhamento de visão e objetivos Visão relacional SCM
Figura 1 – A visão relacional e a gestão da cadeia de suprimentos Fonte: Autores
11 permitindo às empresas se beneficiarem da sinergia entre suas competências. Por fim, essa complementaridade depende do compartilhamento de visão e objetivos entre as organizações, pois permite que as empresas trabalhem focadas nas mesmas metas. A colaboração e a integração de processos atuam tanto sobre custo, flexibilidade, tempo de processo como sobre a qualidade de produto ou serviço. Essas características permitem que a empresa se especialize nas suas atividades centrais e obtenha benefícios de escala, especialização e foco, enquanto as outras atividades são administradas eficientemente pelos outros elos (JARILLO, 1988). Ademais, ao combinar recursos complementares, a rede pode obter recursos valiosos, raros e difíceis de imitar ou substituir (DYER; SINGH, 1998).
Conclusão
A visão baseada em recursos da estratégia (VBR) é uma teoria que se propõe a explicar a existência de vantagem competitiva das empresas. Ela se foca na heterogeneidade entre empresas e permite identificar os recursos que podem levar à vantagem competitiva daqueles que contribuem apenas para a paridade competitiva. Sem desprezar a importância da paridade (BARNEY; CLARK, 2007), os recursos que são simultaneamente valiosos, raros e custosos de imitar é que podem ser a fonte de vantagem competitiva. Pode a gestão da cadeia de suprimentos também ser uma fonte de vantagem competitiva?
A literatura de operações relata muitas evidências neste sentido, mas como compatibilizar isto com os fundamentos teóricos de estratégia empresarial? Este trabalho procurou construir um encadeamento teórico entre SCM e a visão relacional de estratégia (DYER; SINGH, 1998) que deriva da VBR como forma de responder a esta questão.
A visão relacional, per se, pode não ser suficiente para explicar totalmente a gestão da cadeia de suprimentos como fonte de vantagem competitiva, mas propõe uma visão dinâmica e intrínseca a rede, fornece substancial suporte para aumentar seu entendimento.
Ela pode ser utilizada para explicar SCM como diferencial em cadeias de suprimentos, visto que tem a relação como unidade de análise, combina perspectivas econômica e a estratégica, está orientada para uma governança efetiva da cadeia e identifica as competências internas à relação como recursos raros,. A gestão da cadeia de suprimentos pode ser analisada por esta teoria, uma vez que ela enfatiza a coordenação estratégica e sistêmica de organizações como fonte de vantagem competitiva, implicando combinação de recursos e competências de duas ou mais empresas distintas e é baseada em salvaguardas informais, como confiança.
Ao relacionar os construtos de SCM com os pilares da visão relacional, este ensaio identifica como suas dimensões chave de relacionamentos de longo prazo, compartilhamento de informações, compartilhamento de riscos e retornos, cooperação, integração de processos e acordo sobre visão e objetivos podem resultar em ganhos superiores para cada empresa e também para a cadeia. A implementação destes componentes comportamentais por parceiros representa um desafio para a maioria das empresas e cadeias, resultando em um recurso raro, valioso, não imitável ou fácil de substituir. Esta conexão contribui para uma mais ampla fundamentação da teoria de SCM com outras teorias organizacionais e coloca a visão relacional, ao lado de outras teorias já mais freqüentemente usadas em operações.
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