Estudo dos processos de tomada de decisão de custos e preços em empresas de produção por encomenda da Região Metropolitana de Belo Horizonte

(1)

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

1

ENEGEP 2006 ABEPRO

Estudo dos processos de tomada de decisão de custos e preços em

empresas de produção por encomenda da Região Metropolitana de

Belo Horizonte

Antônio Artur de Souza (UFMG) artur@face.ufmg.br Ewerton Alex Avelar (UFMG) ewerton@face.ufmg.br Luciana Stransky Ferreira (UFMG) stransky@face.ufmg.br João Otávio Endrici Montanha (UEM) joao_endrici@bs2.com.br

Resumo

Em empresas de produção por encomenda (EPEs), o processo de formação de preços (FP) é usualmente mais complexo que nas demais empresas. As EPEs elaboram produtos bastante diversificados que, normalmente, não possuem similares no mercado. Assim, nessas empresas, informações de custos são fundamentais para decisões de preços coerentes. Além disso, uma diversidade de fatores, muitos deles desconhecidos, influencia continuamente a tomada de decisão dos profissionais durante os processos de estimação de custos (EC) e FP. Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa qualitativa e exploratória realizada em EPEs da Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), que visou analisar o processo de tomada de decisão de custos (gestão de custos) e preços neste tipo de empresa. Para alcançar este objetivo, foi necessário promover um estudo dos processos de EC e FP, dos fatores que influenciam esses processos, das técnicas de análise de variância dos custos (AVC) e dos sistemas de informações (SIs) utilizados para dar suporte às decisões. Constatou-se que os gestores têm grandes dificuldades ao tomar decisões de custos e preços. Tal dificuldade está relacionada, principalmente, aos fatores que influenciam essas decisões e à fragilidade dos SIs utilizados para dar suporte às mesmas.

Palavras-chave: Empresas de produção por encomenda; Estimação de custos; Formação de preços.

1. Introdução

Nas últimas décadas, as empresas vêm enfrentando um ambiente cada vez mais competitivo e instável. A disseminação da informação entre concorrentes e clientes aliada a constante inovação tecnológica tornam a competitividade crescente e irreversível. Nesse cenário cada vez mais hostil e incerto, os gestores, geralmente, precisam tomar decisões coerentes e proativas para manter suas empresas no mercado. Dentre as decisões que têm se revelado críticas para a sobrevivência das empresas salientam-se aquelas referentes a preços, ou seja, que têm por objetivo a formação de preços (FP). Elas também se destacam por serem, usualmente, muito intricadas. Segundo Dolan e Simon (1998), as soluções empíricas para a FP tornam-se uma séria ameaça ao equilíbrio financeiro das empresas, principalmente considerando um ambiente comumente mais complexo, no qual consumidores e clientes operam em escala global.

Em empresas de produção por encomenda (EPEs), a FP mostra-se, normalmente, mais complexa, em razão do seu peculiar processo produtivo. As EPEs caracterizam-se por elaborar uma grande variedade de produtos seguindo especificações dos clientes e por apresentar um preço específico para cada um deles. Entretanto, a análise de diversos fatores internos e externos à empresa, dentre os quais se destaca o custo de produção, deve ser

(2)

2

ENEGEP 2006 ABEPRO

considerada para que se obtenha uma correta FP. Uma vez que, geralmente, o produto a ser fabricado nunca fora produzido anteriormente pela empresa, grande parte desses fatores é desconhecida pelos tomadores de decisão, tornando tais decisões desestruturadas (não-programadas). Na tentativa de aumentar a eficiência na tomada de decisão referente aos processos de estimação de custos (EC) e de FP nas EPEs, muitos profissionais utilizam sistemas de informações (SIs) para integrar as informações de todos os departamentos da empresa que sejam necessárias ao processo decisório.

Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em EPEs da Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) que objetivou analisar o processo de tomada de decisão de custos (gestão de custos) e de preços em EPEs. Para tanto, foi necessário: a) identificar e descrever as técnicas e os procedimentos de EC, de análise das variações de custos (AVC) e de FP usados nas empresas pesquisadas; b) identificar e descrever as origens das informações e dos dados utilizados nos processos citados anteriormente; c) identificar os fatores que influenciam as decisões de custos e preços; e d) avaliar os SIs usados para dar suporte a essas decisões.

A pesquisa consistiu em seis estudos de casos e apresenta caráter exploratório e qualitativo. Primeiramente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto em revistas, anais de congressos, no portal de periódicos da CAPES e na base de dados EBSCO. Esta pesquisa enfocou artigos, dissertações e teses. Após o primeiro contato com as empresas, iniciou-se a fase de coleta de dados, realizada por meio de questionários aplicados aos profissionais responsáveis pelas decisões de EC e FP, e aos usuários dos SIs usados como suporte para estas decisões, além da realização de entrevistas semi-estruturadas. Foram realizadas dezoito entrevistas, pelo menos duas em cada empresa. Durante a análise dos dados, feita com base no referencial teórico estudado, algumas breves entrevistas para complementação das informações foram realizadas por telefone e e-mail, visando esclarecer algumas incertezas que se apresentaram após a análise das transcrições e questionários.

Inicialmente, apresentam-se alguns conceitos importantes para a compreensão deste trabalho: EPEs (seção 2); FP (seção 3); gestão de custos (seção 4); e sistemas de suporte à decisão (seção 5). Posteriormente, discutem-se os resultados (seções 6 e 7); e desenvolve-se a conclusão (seção 8).

2. Empresas de produção por encomenda

As EPEs caracterizam-se por elaborar uma grande diversidade de produtos em escala relativamente baixa. De acordo com Kingsman e Hendry (2002), estas empresas não possuem um produto padronizado; ao contrário, elaboram produtos customizados (personalizados) para cada um de seus clientes. Desse modo, apresentam um sistema produtivo fortemente influenciado por especificações. Diversas empresas podem ser classificadas como EPEs, tais como construtoras de edifícios e navios (empresas de produção), buffets e empresas de auditoria (empresas prestadoras de serviços).

O sistema produtivo das EPEs é, normalmente, bastante complexo. Segundo o modelo de análise da complexidade de um sistema produtivo proposto por Neto e Júnior (2004), as três dimensões que, isoladas e/ou em conjunto, determinam essa complexidade (de forma diretamente proporcional) são: variedade, imprevisibilidade e incerteza. De acordo com o exposto, um alto nível de complexidade parece inerente ao peculiar sistema produtivo das EPEs. Além de trabalharem com uma enorme variedade de produtos, existem muitas dificuldades em prever quando haverá pedidos e também em reunir informações relevantes para lidar com as incertezas durante a tomada de decisão. Grande parte das decisões nas EPEs

(3)

3

ENEGEP 2006 ABEPRO

baseia-se em informações de custos. Souza et al. (2005) sugerem uma série de decisões importantes para a competitividade das EPEs que necessitam de informações de custos, tais como: terceirização, ampliação da capacidade produtiva e compra de materiais e máquinas. No intuito de conhecer os custos de cada encomenda, as EPEs, em geral, utilizam o “sistema de custeio por ordem de produção”, que focaliza trabalhos específicos, ou seja, unidades ou grupos de produtos facilmente distinguíveis dos demais (MAHER, 2001).’

Dentre as decisões influenciadas por informações de custos em EPEs, destacam-se aquelas referentes a preços. Normalmente, de acordo com Kingsman e Hendry (2002), as EPEs devem participar de concorrências para conseguir algum serviço, tendo de apresentar um preço para cada um dos serviços pretendidos. Megliorini e Guerreiro (2004), em uma pesquisa realizada em EPEs do setor de bens de capital, concluíram que o preço é o principal fator analisado pelos clientes no momento de escolher a empresa para a qual irão entregar determinado pedido. Assim, tem-se que o processo de FP é geralmente fundamental para a competitividade das EPEs e para sua longevidade no mercado.

3. Formação de preços

As decisões de preços demonstram ser bastante relevantes para as empresas, uma vez que constituem fator que influencia diretamente o seu lucro. De acordo com Dolan e Simon (1998), são três os fatores de lucro: preço, volume de vendas e custos. Dentre eles, preço é o que apresenta maior influência (grau de alavancagem) sobre o lucro empresarial. Entretanto, a despeito de sua importância para as empresas, o processo de FP é bastante complexo. Segundo Giglio et al. (2001, p. 1), “a questão do estabelecimento do preço é extremamente complexa e polêmica”.

Existe uma grande diversidade de métodos que podem ser utilizadas para a FP. Warren et al. (2003) apresentam três metodologias básicas para a FP: baseada na demanda; baseada na concorrência; e baseada nos custos. Conforme a maioria dos autores, tais como Churchil e Peter (2001) e Dolan e Simon (1998), as diferentes metodologias utilizadas para a FP não são excludentes entre si, tendo de ser avaliadas individual e interdependentemente para decisões coerentes de preços.

Nas EPEs, o processo de FP é usualmente bastante influenciado pelos custos de produção. Isso ocorre porque os custos dos produtos elaborados pelas EPEs são normalmente distintos entre si. Segundo Atkinson et al. (1999), na maioria das EPEs o preço é formado mediante a aplicação de um mark-up, ou seja, uma margem sobre os custos. Contudo, como apresentado por Kingsman e Hendry (2002), as EPEs geralmente devem participar de concorrências para conseguir um serviço, tendo de apresentar um preço para cada um deles. Desse modo, as EPEs devem prever (estimar) os custos de produção para formar um preço e concorrer a um pedido, uma vez que os custos ainda não ocorreram de fato. Assim, o processo de EC se torna extremamente relevante para FP. Segundo Megliorini (2003), a estimativa de custos de um produto é uma informação muito importante para os profissionais responsáveis pelas decisões de preços nas EPEs.

4. Gestão de custos: informações para planejamento e controle

Conforme apresentado, o processo de EC é de fundamental importância para decisões de preços nas EPEs. Campos (2003) afirma que quanto mais precisos forem os custos estimados, mais chances a EPE terá de apresentar um preço adequado ao cliente. Se a empresa subavaliar seus custos de produção, poderá incorrer em prejuízos durante a elaboração do produto. Caso superavalie seus custos de produção, poderá apresentar um preço muito alto para seu cliente,

(4)

4

ENEGEP 2006 ABEPRO

podendo vir a perdê-lo para as empresas concorrentes.

Para Maher (2001), a estimação precisa dos custos auxilia a tomar decisões seguras, relacionadas com custos futuros e com a forma como os custos se alterarão. A EC fornece suporte a diversos problemas de gestão, tais como aumento da intensidade de uma atividade, preços e rentabilidade de investimentos.

Contudo, o processo de EC pode agregar ainda mais valor às decisões ao se comparar os custos estimados com os efetivamente incorridos. Segundo Atkinson et al. (1999), variações de custos são diferenças entre os resultados planejados (neste caso, os custos estimados) e os resultados reais (neste caso, os custos incorridos). “Uma análise de variação de custos é uma comparação de preços e quantidades reais de insumo com os respectivos padrões” (MAHER, 2001, p. 885).

Conforme Horngren et al. (2000), as variações do custo de um período para outro podem ser decompostas nas variações dos esforços de produção e dos preços dos insumos e da produtividade. Para Vanderbeck e Nagy (2001), a AVC deve ser realizada, e ações apropriadas devem ser tomadas quando se observarem variações entre custos esperados e custos ocorridos. Segundo estes autores, uma análise mais aprofundada pode revelar que o custo utilizado pode não ser o ideal, tendo então que ser revisado. Desse modo, uma AVC demonstra ser muito mais esclarecedora para os profissionais das EPEs do que a EC isoladamente, na medida em que permitirá uma melhoria contínua do processo de EC (principalmente quando se referir a produtos similares). Contudo, as informações referentes aos custos de produção devem ser recolhidas com o maior grau de precisão possível, o que representa um gasto operacional maior para as EPEs.

5. Sistemas de suporte à decisão para análise de custos e de preços

Atualmente, as decisões que os profissionais têm de tomar nas empresas são complexas e inter-relacionadas. Elas dependem de uma análise conjunta de diferentes níveis (estratégico, gerencial e operacional) para que o resultado desejado seja alcançado. Conseqüentemente, tais decisões não podem ser tomadas isoladamente; ou seja, precisam ser integradas em toda a empresa. A partir da necessidade de integrar e de tratar as informações é que a utilização de um sistema de informações eficaz se torna obrigatória.

Nas EPEs, a utilização de sistema de informações torna-se crucial, dada a complexidade e a peculiaridade dos processos de EC e FP, pois todo o esforço realizado para a obtenção do preço de venda é, normalmente, repetido para cada FP solicitada pelo cliente, uma vez que o produto, em regra, será diferente do anterior. Dentre os SIs, os sistemas de suporte à decisão parecem ser os mais adequados para a tomada de decisão no que tange aos processos de EC e a FP nas EPEs (SOUZA et al., 2005). Uma das principais características destes sistemas, segundo Stair e Reynolds (2006), é que estão aptos a apoiar os tomadores de decisão, principalmente em decisões semi-estruturadas e desestruturadas. Decisões desestruturadas são, conforme Shimizu (2001), decisões não rotineiras, nas quais os fatores não são totalmente conhecidos. Os processos de EC e FP nas EPEs, usualmente, podem ser considerados desestruturados e semi-estruturados, uma vez que cada trabalho é, geralmente, único e diversos fatores desconhecidos influenciam esses processos.

6. Análise dos resultados – caracterização dos processos de EC, FP e AVC

Esta seção apresenta uma análise dos dados obtidos durante a pesquisa empírica realizada durante o ano de 2005 em EPEs da RMBH com o objetivo de analisar o processo de tomada de decisão de custos e preços neste tipo de empresa. No intuito de resguardar informações

(5)

5

ENEGEP 2006 ABEPRO

sigilosas das empresas estudadas, serão utilizados pseudônimos, tais como Empresa A e Empresa B. O Quadro 1 sintetiza as principais informações concernentes às empresas estudadas. As EPEs estudadas são de tamanhos distintos e pertencem a diversos segmentos. Esta grande diversidade se mostra interessante para a pesquisa, uma vez que possibilita uma análise mais ampla dos processos de EC, FP e AVC.

Constatou-se que os profissionais consideram as informações de custos fundamentais para o processo de tomada de decisão nas EPEs. As principais decisões que requerem informações de custos são as relacionadas a preço. Além deste tipo de decisão, unânime entre os profissionais consultados, outras decisões sofrem forte influência de informações de custos, tais como: ampliação da capacidade produtiva, gestão financeira, gestão de pessoas, investimentos e programação de máquinas.

Empresa / Data de fundação Setor de atividade / Número de funcionários

Produto(s) que fabrica Mercado (abrangência de suas vendas)

A / 1998 Calderaria / 60

Produtos em aço, de grande porte e com acabamento

detalhado

Nacional, sendo 70% da produção destinada ao estado de Minas Gerais e o

restante para outros estados B / 1998 Serralheria / 6 Grades, portões, janelas,

corrimões, guarda-corpo RMBH C / 1995 Gráfica / 22 Formulários planos RMBH D / 1930 Produtos de

precisão / 400

Medidores de energia elétrica

Mundial, sendo os principais mercados: América do Sul, América Central e África E / 2002 Moveleira / 15 Peças (geralmente móveis)

em aço inox

Área nobre da RMBH, outros estados brasileiros e EUA (em baixa escala) F / 1997 Ferramentaria

/ 77

Ferramentas para estamparia de peças automotivas

Mundial, sendo a maior parte da produção para o mercado interno

Quadro 1: Informações sobre as empresas estudadas

As informações de custos que cada uma das empresas utilizam variam bastante entre si. Esta diferença destaca-se no tocante tanto à qualidade e quantidade destas informações quanto às formas de obtê-las. A principal diferença refere-se a quais custos são utilizados pelos gerentes para EC e outras decisões. Os profissionais das empresas A, C e D utilizam os custos plenos (todos os custos e despesas da empresa) durante o processo de EC. As empresas B e E utilizam apenas alguns custos e despesas variáveis e a Empresa F utiliza informações referentes a custos de matéria-prima e a tempo de produção para realizar a EC. Este processo foi considerado vital no processo de FP, ratificando o que é sustentado pela teoria.

Embora afirmem que a maior parte das decisões críticas para as EPEs seja relacionada a custos, a maioria dos profissionais entrevistados explora apenas superficialmente as metodologias de custeio existentes e a AVC. O uso destas metodologias poderia permitir diversas decisões que agregam valor à empresa. Somente as empresas A e E acompanham os custos, realizando uma AVC durante o processo de produção e avaliando o desempenho da empresa na elaboração de cada produto, com base em dados de custos totais efetivos.

Quanto às decisões de preços, a maioria dos profissionais das EPEs estudadas utiliza o modelo tradicional de FP para este tipo de empresa: estimam-se os custos de produção e, posteriormente, aplica-se um mark-up sobre o montante estimado. Contudo, as empresas D e F utilizam muitas informações mercadológicas para a FP, além das informações de custos. Todos os gerentes consideram as informações de custos fundamentais nas decisões de preços,

(6)

6

ENEGEP 2006 ABEPRO

reforçando a necessidade de uma boa gestão de custos por parte das EPEs.

Pôde-se observar uma interdependência entre os processos de EC e FP, ou seja, há uma influência contínua e recíproca entre ambos os processos. Quando os gerentes acreditam que um pedido é muito relevante para a empresa, o processo de EC é, em geral, realizado cuidadosamente, visando formar o preço com o máximo de precisão possível. Quando o pedido não é tão relevante, os custos podem ser superavaliados. Neste caso, durante a AVC, os gerentes usualmente não mantêm um controle muito profundo sobre os mesmos.

Constatou-se também que os processos de EC e FP parecem variar sua complexidade de maneira estreitamente relacionada ao porte da empresa: quanto maior a empresa, mais pessoas e departamentos estão envolvidos nestes processos. As empresas menores têm processos de EC e FP bem menos complexos. Os gerentes destas empresas acreditam que um aumento da complexidade desses processos não seria interessante devido à relação custo-benefício, pois tal aumento seria muito oneroso, superando os benefícios de informações mais precisas. Os conhecimentos técnicos e tácitos são ferramentas amplamente utilizadas para dar suporte às decisões durante os processos de EC e FP nas EPEs de menor porte. Nestas empresas, com exceção, em parte, da empresa C, os sócios-gerentes são os grandes responsáveis pelos processos de EC e FP. Esta conclusão é facilmente percebida ao analisar as empresas A e F, que elaboram produtos que normalmente demandam um longo tempo de produção e incorrem em altos custos. Nessas empresas, as decisões de preço devem ser tomadas pelos sócios-gerentes mais experientes ou, pelo menos, passar obrigatoriamente por suas mãos.

7. Análise dos resultados – Análise das informações utilizadas na EC, AVC e FP.

Vários fatores, internos e externos à empresa, influenciam os processos de EC e FP nas EPEs. Os dados coletados na pesquisa empírica permitiram obter informações sobre diversos fatores internos e externos que influenciam esses processos. Os fatores internos que influenciam a EC e a FP identificados na pesquisa foram: a) complexidade do produto; b) especificações do projeto; c) experiência da mão-de-obra; d) conhecimento tácito; e) conhecimento técnico (experiência); f) retorno sobre o investimento; e g) similaridade do produto.

Os fatores externos que influenciam a EC e a FP identificados na pesquisa foram: a) comunidade; b) concorrência; c) demanda para o produto; d) disponibilidade de matéria-prima; e) fornecedores; f) importância estratégica do cliente; g) intempéries climáticas; h) local das instalações; i) necessidade do produto (por parte do cliente); j) novas tecnologias; l) organizações regulamentadoras do meio ambiente; m) políticas econômicas; n) sindicatos; o) variação do preço da matéria-prima; e p) variação do preço dos insumos.

Dois fatores foram considerados de grande relevância pela maioria dos gerentes entrevistados: a importância estratégica de determinado cliente e a disponibilidade/preço da matéria-prima no mercado. A preocupação dos gerentes com a matéria-prima é justificada pela influência dos custos deste componente nos custos totais de produção (em alguns casos, este custo supera 70% dos custos totais). Quanto à importância estratégica, as empresas geralmente tentam manter um relacionamento de longo prazo com os clientes (“fidelização”).

As EPEs têm pouca influência sobre a maioria dos fatores identificados, pois eles relacionam-se ao ambiente externo. Os fatores internos, mesmo dentro do ambiente empresarial, apresentam complexidades para as quais, muitas vezes, os profissionais não estão preparados. A influência destes fatores no processo de decisão varia bastante entre as empresas estudadas. Em todas as EPEs pesquisadas são utilizados SIs para gerir custos e dar suporte a decisões de

(7)

7

ENEGEP 2006 ABEPRO

preço. As empresas de menor porte utilizam sistemas baseados em planilhas montadas no Microsoft Excel® (SBPME) para auxiliar nestas tarefas, com exceção da empresa C, que utiliza um sistema próprio para o seu segmento de mercado. Para os gestores das empresas A, B, E e F, a utilização dos sistemas SBPMEs é justificável diante do seu custo financeiro, mais condizente com a realidade econômica das empresas. Observa-se que a complexidade das planilhas criadas parece variar de acordo com sua importância para a tomada de decisão. A empresa C utiliza um sistema baseado na metodologia Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit (RKW) para gerir seus custos e auxiliar em decisões. O RKW é uma técnica de custeio de origem alemã que aloca todos os custos de produção e todas as despesas (administrativas, de vendas...) aos produtos. Todos os custos e despesas identificados na empresa são inseridos no sistema, permitindo maior controle. Durante os processos de EC e FP, este sistema fornece os custos estimados e o preço com a inserção de apenas alguns dados referentes ao produto pelo profissional responsável. Todos os parâmetros do sistema são previamente configurados. O gerente entrevistado afirma que este sistema é muito importante, porque a maioria de seus concorrentes o utiliza. Desse modo, a utilização do sistema RKW não pode ser entendida como uma vantagem competitiva, mas sim como um requisito para a permanência neste mercado.

A empresa D, de maior porte, utiliza um sistema de gestão integrada (Enterprise Resource Planning – ERP). O ERP utilizado é o DATASUL, que serve para gerir os custos e dar suporte à tomada de decisão. Este sistema é a principal fonte de informações da empresa, dentre elas as de custos. Os usuários estão satisfeitos com o DATASUL e não pretendem substituí-lo, dada a sua importância para a competitividade da empresa.

Existe grande variação no grau de satisfação dos usuários dos SIs entre as empresas pesquisadas. Os gestores das empresas C e D estão bastante satisfeitos com seus sistemas. Os das empresas A e E consideram-nos pouco satisfatórios. Já os gestores da B e da F consideram seus sistemas ruins, e acreditam que a utilização de um sistema específico para seu segmento ou de um ERP forneceriam informações mais acuradas.

O que se pôde observar nas EPEs pesquisadas é que a utilização dos conhecimentos técnicos e tácitos para a tomada de decisão ainda é bastante difundida entre as empresas de menor porte, com exceção da C. A utilização dessas ferramentas não metodologicamente fundamentadas demonstra ser um grande perigo em termos de competitividade. Seus gerentes têm muito mais dificuldade em tomar decisões do que os das demais empresas que utilizam seus SIs como os pilares para tomada de decisão.

8. Conclusão

Tanto a literatura como esta pesquisa empírica demonstram que os processos de EC e FP em EPEs são de grande complexidade para os tomadores de decisão. Essa complexidade é, em boa parte, conseqüência das peculiaridades do sistema produtivo dessas empresas, bastante influenciado pelas especificações dos clientes. Os processos de FP observados na pesquisa ratificam o modelo geral apresentado pela teoria, segundo o qual as EPEs formam o seu preço com a incidência de um mark-up sobre os custos estimados. No entanto, algumas das empresas pesquisadas utilizam uma abordagem mais mercadológica para decisões de preço. O processo de EC, utilizado como uma primeira parte do processo de FP, varia entre as empresas pesquisadas. A maior diferença observada nos processos de EC nas EPEs está na escolha de quais custos são utilizados como base para a aplicação do mark-up. Ressalta-se que foi constatada uma interdependência entre os processos de EC e FP, o que aumenta a

(8)

8

ENEGEP 2006 ABEPRO

complexidade das decisões referentes a esses processos. A AVC é usada para analisar o porquê de os custos estimados diferirem dos realmente incorridos. Contudo, apesar de apresentar grande potencial como subsídio para a tomada de decisão, alguns gestores não utilizam a AVC como ferramenta gerencial, dificultando ainda mais seu processo decisório. Identificaram-se 22 fatores, internos e externos, que influenciam as decisões referentes aos processos de EC e FP nas EPEs. A relevância atribuída a cada um desses fatores no processo decisório varia entre as empresas. Entretanto, todos os profissionais consultados afirmam que, sem uma análise cuidadosa dos fatores envolvidos nos processos de EC e FP, dificilmente teriam condições de tomar decisões coerentes.

Todas as empresas pesquisadas utilizam SIs para auxiliar nos processos de EC e FP. Contudo, os profissionais das empresas de menor porte, que utilizam os SBPMEs, não se mostram satisfeitos com seus SIs. Por outro lado, nas empresas que utilizam SIs mais específicos e/ou mais especializados, os tomadores de decisão têm muito mais facilidade e confiabilidade no processo decisório. Como exemplo, podem ser citadas as empresas C e D, que utilizam, respectivamente, um sistema próprio para o seu segmento e um ERP.

Pode-se concluir que os profissionais das EPEs, ao enfrentarem um contexto de competitividade crescente, estão empenhados em maximizar a eficiência do processo decisório. Entretanto, pelas peculiaridades que tais empresas apresentam, os gestores, em sua maioria, não têm obtido sucesso. Nessas empresas, os processos de EC e FP são conduzidos, em boa parte, pelos conhecimentos técnicos e tácitos de alguns gerentes. A AVC, que poderia melhorar o processo decisório, ainda é utilizada timidamente pelos gestores das empresas. Por último, os SIs adotados pela maior parte das empresas não condizem com a realidade operacional e com a necessidade de dinamismo no tratamento das informações requeridas pelas EPEs nas decisões de custos e preços.

Referências

ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

CAMPOS, R. L. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS. CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO. O capital intelectual e o processo de EC e FP em empresas de produção por encomenda. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Minas Gerais. 2003.

CHURCHIL Jr. G. A. e PETER, P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. DOLAN, R. J.; SIMON, H. O poder dos preços: as melhores estratégias para ter lucro. São Paulo: Futura, 1998.

GIGLIO, E. et al. Análise Comparativa Entre a Formação de Preços no Varejo Virtual e no Real: Um Estudo Exploratório. In: ENANPAD, 2001, Salvador. Anais... Salvador, 2001. CD-ROM.

HENDRY, L. C. Applying world class manufacturing to make-to-order companies: problems and solutions. International Journal of Operations & Production Management. Volume 18, No 11, p. 1086-1100, 1998. HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, c2000

KINGSMAN; B. HENDRY, L. C. The relative contributions of input and output controls on the performance of a workload control system in make-to-order companies. Production Planning and Control. Volume 13, No 7, p. 579-590, 2002.

MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas, 2001.

MEGLIORINI, E. Análise crítica dos conceitos de mensuração utilizados por empresas brasileiras produtoras de bens de capital sob encomenda. Tese (doutorado) – Universidade de São Paulo. 2003.

(9)

9

ENEGEP 2006 ABEPRO

MEGLIORINI, E.; GUERREIRO, R. A percepção dos gestores sobre quanto a fatores competitivos nas empresas produtoras de bens de capital sob encomenda: um estudo exploratório. Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, São Leopoldo, 2004.

MOSCOVE, S. A; SIMKIN, M. G.; BAGRANOFF, N. A. Sistemas de informações contábeis. São Paulo: Atlas, 2002.

NETO, A. I.; JÚNIOR, O. C. Elementos para “gerir” a complexidade dos sistemas de produção. In: ENEGEP, 2004, Florianópolis. Anais... Florianópolis, 2004. CD-ROM.

SHIMIZU, T. Decisão nas organizações: introdução aos problemas de decisão encontrados nas organizações e nos sistemas de apoio à decisão. São Paulo: Atlas, 2001.

SOUZA, A. A. et al. Análise de Sistemas de Informações Utilizados como Suporte para os Processos de Estimação de Custos e Formação de Preços. In: ENANPAD, 2005, Brasília. Anais... Brasília, 2005.CD-ROM. STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 6ª edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

VANDERBECK, E. J; NAGY, C. F. Contabilidade de custos. 11.ed. São Paulo: Pioneira, 2001.