UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
FERNANDO PORTO SOARES
MODELAGEM E MELHORIA DE PROCESSOS EM PEQUENAS E MÉDIAS MARINAS
Florianópolis 2017
FERNANDO PORTO SOARES
MODELAGEM E MELHORIA DE PROCESSOS EM PEQUENAS E MÉDIAS MARINAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientadora: Prof. Alessandra Anacleto Wust, Me.
Florianópolis 2017
FERNANDO PORTO SOARES
MODELAGEM E MELHORIA DE PROCESSOS EM PEQUENAS E MÉDIAS MARINAS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus pais e irmãos, pessoas fundamentais em minha vida, responsáveis pela minha educação e caráter, que sempre me incentivaram e apoiaram em momentos difíceis.
AGRADECIMENTOS
Alcançado o fim de mais uma etapa e agradecer é o mínimo que poderia fazer para retribuir todo o incentivo, apoio e colaboração de todos que estiveram ao meu lado durante todo este período de formação.
Primeiramente gostaria de agradecer aos meus pais, por todo o incentivo e apoio dado em minha vida, por terem ensinado que o estudo é uma das coisas mais importantes que podemos adquirir e principalmente por terem proporcionado um ensino de qualidade desde o início.
Agradeço também a minha orientadora, Mestre Alessandra Anacleto Wust, por aceitar me orientar no decorrer deste trabalho. Por todo o incentivo, dedicação e paciência durante todo este ano. Pelo compartilhamento de seu conhecimento sempre que necessário.
Aos proprietários das marinas participantes deste estudo, que sempre estiveram a postos para contribuir com o desenvolvimento do trabalho, disponibilizando tempo e mostrando em detalhes o funcionamento do modelo de negócio.
Gratifico todos os professores, que durante toda a graduação nos conduziram da melhor forma possível, com seriedade e disciplina. Em especial a Doutora Vera Schuhmacher pela disponibilidade, tempo despendido durante a graduação. Não menos importante, o Doutor Aran Morales por sua indescritível habilidade de lecionar.
Agradeço ainda aos amigos e colegas da graduação, que durante o período do curso, sempre compartilharam seus conhecimentos e apoiaram os próximos sempre que preciso.
RESUMO
As marinas e garagens náuticas são, na grande maioria, pequenos e médios negócios e realizam sua gestão quase que totalmente de forma manual, sem o suporte de um sistema único e integrado adequado à sua realidade. O aumento constante de clientes destas marinas, faz com que necessitem de maior capacidade de atendimento. Isso pode ser realizado a partir de um estudo para melhoria dos processos internos das mesmas. A modelagem e automação dos processos via um sistema único e integrado de gestão de marinas, traria muitas vantagens a este modelo de negócio, conquistando melhora na agilidade das operações, cumprimento do regimento interno e das leis que incidem sobre este serviço. Assim, este trabalho tem como objetivo, a análise dos processos relacionados às marinas de pequeno e médio porte, a modelagem dos processos considerados essenciais em um sistema de gestão para marinas e a apresentação de sugestões de melhoria que apresentem potencial para reduzir o tempo de execução dos respectivos processos. Para alcançar os objetivos deste trabalho, foram realizadas entrevistas em algumas marinas da região estudada com a finalidade de levantar e modelar os principais processos para os proprietários das marinas. Além disso, foram avaliados os processos modelados para definição das sugestões de melhorias e alterados os processos já modelados com as respectivas sugestões de melhorias. Outra atividade desenvolvida para atingir um dos objetivos, foi o desenvolvimento de protótipos de tela de um possível sistema para um processo que necessitasse de automação. Por fim, todo o trabalho de modelagem, sugestões de melhorias e prototipagem foi apresentado aos entrevistados na fase inicial deste estudo, com o intuito de validar tudo o que foi desenvolvido no decorrer do presente trabalho de conclusão de curso.
Palavras-chave: Modelagem de Processos de Negócio. Automação de Processos. Pequenas e Médias Marinas.
ABSTRACT
The marinas and nautical garages are, in the great majority, small and medium businesses and carry out their management almost totally manually, without the support of a unique and integrated system adapted to their reality. The constant increase of customers of these marinas, makes them need a greater capacity of service. This can be done from a study to improve their internal processes. The modeling and automation of processes via a unique and integrated marine management system would bring many advantages to this business model, achieving an improvement in the agility of operations, compliance with the internal regulations and the laws that affect this service. Thus, this work has the objective of analyzing the processes related to small and medium sized marinas, modeling the processes considered essential in a management system for marinas and presenting suggestions for improvement that have the potential to reduce the execution time of the respective proceedings. In order to reach the objectives of this work, interviews were carried out in some of the marinas of the studied region with the purpose of raising and modeling the main processes for the owners of the marinas. In addition, we evaluated the processes modeled to define the suggestions for improvements and altered the processes already modeled with the respective suggestions for improvements. Another activity developed to achieve one of the objectives was the development of screen prototypes of a possible system for a process that needed automation. Finally, all the modeling work, suggestions for improvements and prototyping were presented to the interviewees in the initial phase of this study, in order to validate everything that was developed in the course of the present course completion work.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Visão sistêmica dos processos nas organizações ... 20
Figura 2 - Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento previsível ... 23
Figura 3 - Processo com elementos fundamentais da notação BPMN ... 33
Figura 4 – Etapas metodológicas ... 41
Figura 5 – Processo de preenchimento de Plano de Navegação ... 50
Figura 6 – Processo de liberação de entrada de terceiros ... 51
Figura 7 – Processo de agendamento de movimentação de embarcação ... 52
Figura 8 – Processo de faturamento dos clientes ... 53
Figura 9 - Processo de contas a receber. ... 55
Figura 10 - Processo de preenchimento de plano de navegação com melhorias. .. 59
Figura 11 - Processo de liberação de entrada de terceiros com melhorias. ... 60
Figura 12 - Processo de agendamento de movimentação de embarcação com melhorias. ... 61
Figura 13 - Processo de faturamento dos clientes com melhorias. ... 62
Figura 14 - Processo de contas a receber com melhorias. ... 63
Figura 15 – Protótipo de tela de login. ... 64
Figura 16 – Protótipo de tela principal do sistema. ... 65
Figura 17 – Protótipo de tela menu financeiro do sistema. ... 66
Figura 18 – Protótipo de tela opção contas a receber do menu financeiro. ... 67
Figura 19 – Protótipo de tela opção baixar pagamentos do menu financeiro, opção contas a receber. ... 68
Figura 20 – Protótipo de tela com botão lista inadimplentes da opção baixar pagamentos do menu financeiro, opção contas a receber. ... 69
Figura 21 – Protótipo de tela lista inadimplentes da opção baixar pagamentos do menu financeiro, opção contas a receber. ... 70
LISTA DE QUADROS
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 PROBLEMÁTICA ...15 1.2 OBJETIVOS ...16 1.2.1 Objetivo Geral ...16 1.2.2 Objetivos Específicos ...16 1.3 JUSTIFICATIVA ...17 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...18 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 19 2.1 PROCESSO DE NEGÓCIO ...19
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ...21
2.2.1 Fases do Gerenciamento de Processos de Negócios ...22
2.3 NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS ...25
2.3.1 Notações mais usadas para Modelagem de Processos ...25
2.3.1.1 BPMN e suas características ... 27
2.3.1.2 Elementos da Notação de Modelagem de Processo de Negócio ... 30
2.4 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ...34
2.4.1 Prototipagem ...35
3 METODOLOGIA ... 37
3.1 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA ...37
3.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS ...39
3.3 ETAPAS METODOLÓGICAS ...41
3.4 DELIMITAÇÕES ...42
4 MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL ... 44
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ESTUDADO ...44
4.2 ELABORAÇÃO DE INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS ...45
4.3 LEVANTAMENTO DE DADOS ...47
4.4 MODELAGEM DOS PRINCIPAIS PROCESSOS ATUAIS (AS-IS) ...49
5 SUGESTÕES DE MELHORIAS ... 56
5.1 AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS ATUAIS E SUGESTÕES DE MELHORIAS .56 5.2 SUGESTÕES DE MELHORIAS ...58
5.4 PROTOTIPAÇÃO DE INTERFACES ...64
5.5 VALIDAÇÃO DOS PROTÓTIPOS E SUGESTÕES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS ATUAIS ...70 6 CONCLUSÃO ... 73 6.1 TRABALHOS FUTUROS ...74 REFERÊNCIAS ... 75 APÊNDICES ... 80 APÊNDICE A – CRONOGRAMA ... 81
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ... 82
ANEXOS ... 83
13
1 INTRODUÇÃO
No Brasil, a definição de marina significa “o conjunto das instalações necessárias aos serviços e comodidades dos usuários de um porto para pequenas e médias embarcações (sobretudo de esporte e/ou lazer)” e é com este significado que será abordado o estudo, podendo também serem chamadas de garagens náuticas (MARINA, 2009, p. 1282). As marinas apresentam grande importância no setor de produção náutico, pois sem elas as operações de limpeza, abastecimento e manutenção de lanchas e iates seriam mais difíceis de serem realizadas, tendo em vista que sem a estrutura fornecida pela marina, os proprietários das embarcações precisariam montar uma operação para viabilizar suas atividades.
As marinas brasileiras, de modo geral, apresentam processos semelhantes no seu gerenciamento, variando apenas o volume de atendimentos, a qualidade e disponibilidade dos serviços prestados. No Brasil, não há como saber com exatidão o número de marinas existentes, tendo em vista que a Capitania dos Portos de cada estado mantém um registro independente e não há uma base integrada dos dados. No estado de Santa Catarina, existe a Associação Náutica Brasileira (ACATMAR), onde se pode obter o registro de todos os associados, que inclui marinas, garagens náuticas e afins. Conforme a ASSOCIAÇÃO NÁUTICA BRASILEIRA (2017), são 27 marinas afiliadas em todo o estado, porém, como não é obrigatório ser membro da associação por parte dos prestadores dos serviços náuticos, o número real de marinas no estado de Santa Catarina é certamente bem maior.
Todas as marinas, garagens náuticas e afins, são regidas, pela norma Norman-03/DPC, capítulo 6, em que a Marinha do Brasil (2017), mais especificamente a Diretoria de Portos e Costas (DPC), determina que são regras de funcionamento:
[...] 1) manter o registro das embarcações sob sua guarda ou responsabilidade;
2) exigir dos proprietários, para efeito de guarda das embarcações, a apresentação da prova de propriedade e de legalização da embarcação na CP/DL/AG;
3) remeter, quando solicitado, à CP/DL/AG, a relação das embarcações sob sua guarda, com os dados julgados necessários;
4) participar do Conselho de Assessoramento sempre que for convidado;
5) obter e divulgar aos associados os avisos aos navegantes, as informações meteorológicas e as demais informações de segurança marítima divulgadas pela Diretoria de Hidrografia e Navegação (DHN) e outros órgãos;
6) prestar auxílio aos seus associados para inscrição e regularização de suas embarcações, para inscrição de candidatos aos exames de habilitação às diversas categorias de Amadores, para entrega e recebimento de documentos
14 diversos tais como TIE, Carteiras de Habilitação e outros, junto às CP/DL/AG. Para tanto deverão credenciar um representante junto aos citados órgãos;
7) exigir do associado que sair com sua embarcação a entrega do plano de navegação, ou aviso de saída; [...]
Tendo em vista a norma estabelecida pela DPC, as marinas são obrigadas a manter uma base de documentos, tanto dos proprietários, como das embarcações e também aqueles que são gerados para o cumprimento da legislação. Tais documentos sempre devem ser disponibilizados ao órgão regulador quando solicitado, concedendo informações íntegras para que não haja problemas futuros quanto ao cumprimento das normas.
O estudo dos processos existentes nas garagens náuticas e marinas é muito importante, pois com este levantamento é possível analisar melhorias a serem aplicadas ao negócio, e, com isto, uma busca pelos resultados de forma mais eficaz. Gonçalves (2000) afirma que não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Para Harrington (1993 apud BALDAM, 2008) um processo pode ser definido como “uma série de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor ao insumo) ”.
Com isto, é garantido que em pequenas e médias marinas existem diversos processos, ainda realizados de forma manual e informal. Podem ser listados como principais procedimentos:
a) O agendamento para manobra de subida e descida das embarcações; b) O gerenciamento da documentação dos clientes;
c) A autorização para entrada de profissionais a realizarem serviços para seus clientes dentro da marina;
d) A geração de documentos necessários para cumprimento das normas da DPC;
e) A disponibilização de dados climáticos para os clientes; f) O registro de abastecimento das embarcações;
g) A cobrança de mensalidade, abastecimento e serviços extras realizados.
Estes e outros métodos de operação satisfazem as diretrizes da Marinha do Brasil e também garantem uma prestação de serviços adequados ao usuário da marina.
15 Partindo da premissa que, no geral, essas pequenas e médias empresas não possuem processos modelados e automatizados, será objeto de estudo da presente monografia a simplificação da gestão dos serviços prestados pelas marinas por meio de processos bem definidos e com a identificação dos sistemas de informação que podem contribuir na sua automação.
1.1 PROBLEMÁTICA
O setor de produção náutica, bem como os prestadores de serviço deste nicho em específico, necessita de sistemas de informação para o melhor gerenciamento de seus produtos e ativos, e também para auxiliar na administração de seus negócios. Ao realizar um breve estudo informal do ramo naval, observa-se que os prestadores de serviços, mais especificamente as marinas, necessitam automatizar seus processos, o que pode simplificar suas operações diárias, semanais e mensais.
Profissionais de grandes fabricantes de iates, como por exemplo, o Diretor Executivo da Azimut Yatchs, Breviglieri (2016), afirma que “[...] no ano passado, o mercado náutico mundial cresceu entre 4% e 5%”. Em consequência deste aumento nas vendas de iates, há a necessidade de maior capacidade de atendimento das marinas, o que pode se conseguir com um melhor estudo dos processos internos das mesmas. Catucci (2016), salienta que este crescimento do setor marítimo alavanca novos negócios como a abertura de novas marinas e maior demanda dos serviços agregados. Em contato com o Capitão de Corveta, Ronaldo Vichiett, da Capitania dos Portos de Santa Catarina da grande Florianópolis, este informou que na atualidade existem 10840 embarcações cadastradas e apenas 27 marinas para atender a todo este público.
Atualmente existem diversos softwares para gerenciamento de marinas, que realizam a gestão por completo do estabelecimento, desde a assinatura de contratos de prestação de serviços até o controle financeiro, com abordagem nos processos realizados durante a operação, como por exemplo, o “Marina Master” (MARINA MANAGEMENT SOFTWARE SOLUTION, 2017). Estes sistemas de informação são muito voltados para grandes negócios, onde o aproveitamento dos recursos destes, é realizado por colaboradores que trabalham unicamente nesta ocupação. Tais sistemas possuem um custo relativamente alto para aquisição e neles não são trabalhadas particularidades específicas de pequenas e médias marinas, como a flexibilidade nas operações que estas possuem.
16 A modelagem e automação dos processos chave das garagens náuticas podem trazer muitas vantagens aos pequenos e médios negócios, obtendo dados melhores na agilidade das operações, o cumprimento do regimento interno e das leis que incidem sobre este serviço. Pode ser citado como exemplo de processo importante a ser modelado e automatizado, a lista ordenada de acordo com o horário que os proprietários solicitaram a utilização da rampa para descida de sua embarcação à água. Além desse, existem diversos processos a serem modelados e automatizados, mas para que isto ocorra, é necessário conhecer melhor todos os processos de uma marina e assim determinar quais são os pontos críticos e importantes a serem destacados nesta monografia.
1.2 OBJETIVOS
Neste tópico são elencados o objetivo geral e os objetivos específicos que evidenciam o que se assegura identificar, compreender, analisar e atingir com o presente trabalho. Em sentido amplo, tais objetivos fundamentam a realização da pesquisa.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os processos relacionados ao setor náutico, com foco em marinas e garagens náuticas de pequeno e médio porte, modelar os processos que forem considerados mais críticos e apresentar sugestões de melhoria que potencialmente reduzam o tempo de execução destes processos.
1.2.2 Objetivos Específicos
São objetivos específicos deste trabalho:
a) Levantar os principais processos das pequenas e médias marinas; b) Modelar os processos identificados neste levantamento;
c) Avaliar os processos no intuito de sugerir melhorias para reduzir seu tempo de execução e gargalos;
d) Selecionar um processo que demonstre a necessidade de automação e desenvolver protótipos das suas principais telas;
17 1.3 JUSTIFICATIVA
De acordo com Hammer e Champy (1994, tradução nossa), processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Portanto processos bem definidos identificam e reduzem gargalos, melhoram a qualidade dos produtos e serviços prestados e ainda geram redução nos custos operacionais.
Segundo Dávalos (2010, p. 9), pode-se afirmar que:
Num ambiente competitivo e com cenários muitas vezes adversos, empresários, executivos ou grupos de trabalho traçam metas, caminhos e escolhem alternativas de ação. Estas práticas são apoiadas por Modelos de Processos de Negócios que visam sanear organizações debilitadas, informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam atingir o estado de arte em termos de desempenho.
Em inúmeras empresas, os investimentos nessa área são compreendidos como complexos, caros e com retorno demorado. São estes fatores que exigem um estudo sobre o nível de modelagem dos processos a ser aplicado, com a finalidade de evitar uma documentação muito extensa e complexa, dificultando o entendimento de pessoas leigas e acarretando em custos acentuados em detrimento do lucro desejado.
A aplicação da modelagem de processos é diversificada e pode ir desde um desenho simplificado em papel, até a abordagem com modelos sofisticados, que mostram detalhadamente cada macroprocesso e subprocessos de uma organização. Esta modelagem tem como objetivo, realizar análises sobre os procedimentos, mitigando pontos críticos e remodelando processos, possivelmente alcançando uma lucratividade maior.
Um modelo muito utilizado para modelagem e automação de processos é o Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio (tradução nossa), onde Enoki (2006, p. 48) afirma que “a anatomia de uma solução BPM é composta de: Mecanismo de Execução que inclui Integração, Regras de Negócio; Modelagem de Processos; Monitoramento de Atividades; Interfaces com o Usuário”. Portanto, as empresas que investem nos estudos dos processos, buscam na solução BPM ganhos no gerenciamento dos processos e estratégias do negócio e a automatização dos processos (ENOKI, 2006, p. 48).
No caso do setor náutico, a modelagem e automação de processos presta grande auxílio na cadeia produtiva e no fornecimento de serviços especializados, pois muitas das tarefas a serem realizadas neste nicho de mercado possuem atividades complexas e, em alguns casos, não muito bem definidas quando aplicadas. Para as pequenas e médias marinas, o
18 proveito desta modelagem é valioso, em razão de que todas as tarefas são realizadas com base no conhecimento individual de cada colaborador e de modo ainda não padronizado.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
A estrutura do presente trabalho está dividida em seis capítulos.
O primeiro capítulo é composto de introdução do tema escolhido, seguido de apresentação da problemática explorada no projeto, dos objetivos, da justificativa de elaboração que fundamenta o trabalho e da estrutura geral da monografia.
O segundo capítulo expõe uma revisão bibliográfica do tema escolhido para prestar suporte científico à presente pesquisa.
No terceiro capítulo, apresenta as etapas metodológicas, a descrição do tipo de pesquisa, a coleta e análise dos dados, as ferramentas utilizadas para alcançar e, por fim, a proposta de trabalho, visão geral do método proposto e delimitações.
A caracterização do modelo de negócio das pequenas e médias marinas, apresentação da modelagem do processo atual, estão inseridos no capítulo quatro.
A recomendação de automatização dos processos trabalhados de acordo com o modelo de estudo apresentado, um protótipo de telas de sistema informatizado, de acordo com a automação de processos estudada, e avaliação de aplicação do mesmo em pequenas e médias marinas são abordadas no capítulo cinco.
No sexto e último capítulo, são apresentadas as conclusões e os trabalhos futuros a serem desenvolvidos com a realização dessa monografia.
19 2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem por objetivo fornecer um embasamento teórico dos conceitos e técnicas utilizados para entender o funcionamento de pequenas e médias marinas e sugerir melhorias nos seus processos. O capítulo está subdivido nos seguintes assuntos: processo de negócio, gerenciamento de processos de negócios e automação de processos de negócios.
2.1 PROCESSO DE NEGÓCIO
Conforme afirma a Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 35), o termo negócio “refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento de negócio”.
Processo, de acordo com a ISO 9000 (2000, p. 10), é definido como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas”, assim como BPMN (2006 apud BALDAM, 2007, p.14), afirma que processo “é um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam entradas em saídas”. Ainda em colaboração da definição do que é um processo, a Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 35), sustenta que é “uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. Portanto, resumidamente, processo é uma série de ações realizadas por uma ou mais pessoas, com o intuito de atingir um objetivo. A Figura 1 apresenta uma visão sistêmica dos processos em uma organização.
20 Figura 1 - Visão sistêmica dos processos nas organizações
Fonte: Baldam (2007, p. 16).
Atividade, outra expressão importante para os processos de negócios, pode ser explicada como “um termo genérico para o trabalho que uma organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo são: processos, subprocessos ou tarefas” (BPMN, 2006 apud BALDAM, 2007, p. 14). Essas atividades são administradas pelas regras de negócio e para permitir uma visão de sequência de fluxo, estão inseridas no contexto de seu relacionamento com outras atividades (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 35).
Mais um conceito necessário para entender os processos de negócios, as tarefas são “decomposições de atividades e representam um conjunto de passos ou ações executadas para realizar um trabalho. [...] Tarefas geram um resultado definível que corresponde a partes do produto, podem ter suporte automatizado ou não e algumas podem ser totalmente
21 PROFESSIONALS, 2013, p. 437), de mesmo modo que BPMN (2006 apud BALDAM, 2007, p. 15) afirma que é “uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinada em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema”.
Outro termo em destaque é subprocesso, que nada mais é que “um processo que está incluso em outro processo” (BPMN, 2006 apud BALDAM, 2007, p. 15). Assim, os subprocessos “constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que mostra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização” (BRASIL, 2013, p.14).
Por fim, processo de negócio é definido como “um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 35), e ainda são considerados “como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios” (BRASIL, 2013, p. 17).
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
O Gerenciamento de Processos de Negócio, vindo do inglês BPM, sigla para Business Process Management, “representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 33). Este consiste em “um conjunto de técnicas de gestão que ajudam as empresas a conhecerem, estudarem e administrarem de forma profissional e integrada todos esses processos, bem como a detectarem com precisão cirúrgica eventuais falhas que antes não eram percebidas, tornando os processos ao mesmo tempo mais eficientes e eficazes” (VENKI, 2015a).
Para que possa ser implantando em uma organização, o Gerenciamento de Processos de Negócio deve ser tratado como uma decisão estratégica para o negócio, exigindo apoio e investimento da alta gestão empresarial (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 64). Além disso, “mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas só podem aperfeiçoar o desempenho da organização na medida permitida pelos processos de negócio que geram os produtos e serviços para os
22 clientes, e são capazes de atender suas necessidades e expectativas”, na afirmação de Dávalos (2010, p. 19).
Com o BPM, a habilidade para criar os processos é menos relevante do que a habilidade para mudá-los, pois gera a possibilidade para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada, constantemente melhorada e otimizada, como indica Smith e Fingar (2003 apud BALDAM, 2007, p. 34). Um dos principais objetivos de uma organização que realiza uma gestão baseada no gerenciamento de processos de negócio, é fazer com que o cliente perceba o valor da empresa, a partir de seus produtos e serviços, na afirmação da Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 45). Além disso, Baldam (2007, p. 36) acrescenta que as empresas buscam uma estratégia de diferenciação no mercado, tendo como ponto de partida a qualidade e confiabilidade dos serviços prestados, fortemente valorizadas pelos clientes.
Sob o ponto de vista da Association of Business Process Management Professionals (2013), o Gerenciamento de Processos de Negócios está dividido em nove áreas de conhecimento como: gerenciamento de processos de negócio, modelagem de processos, análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos, transformação de processos, organização do gerenciamento de processos, gerenciamento corporativo de processos e tecnologias de gerenciamento de processos de negócio. Cada uma destas áreas de conhecimento é considerada fundamental para o sucesso da gestão por processos em uma empresa, mas apenas o domínio destes assuntos não é suficiente para obter um gerenciamento de processos eficaz, é necessário um comprometimento ininterrupto da organização, como afirma Gil (2017).
2.2.1 Fases do Gerenciamento de Processos de Negócios
As fases do gerenciamento de processos de negócio são de suma importância para a melhoria contínua, principalmente em processos com comportamento previsível, onde há um ciclo a ser seguido, como pode ser visto na Figura 2, que mostra todas as etapas do ciclo.
23 Figura 2 - Ciclo de Vida BPM típico para processos com comportamento previsível
Fonte: Adaptado de Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 52)
Este conceito é muito utilizado atualmente e foi desenvolvido pela Association of Business Process Management Professionals, ou simplesmente ABPMP, reconhecida mundialmente quando o assunto é gerenciamento de processos de negócios. Abaixo são definidos, com maior detalhe e na concepção da Association of Business Process Management Professionals (2013), cada etapa do ciclo de vida BPM para processos com comportamento previsível.
Planejamento
É o momento que as necessidades de alinhamento estratégico dos processos são notadas, onde é realizado o diagnóstico para desenvolvimento de um plano e uma estratégia de gerenciamento direcionada a processos para a organização. São analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento contínuo de processos centrados no cliente.
24 Análise
Tem como objetivo entender os processos organizacionais vigentes, também chamados de AS-IS, onde os processos são estudados e desenhados como acontecem atualmente, uma vez que somente a partir de uma observação verdadeira pode-se entender como os processos podem ser aprimorados. São agrupadas informações provenientes de planos estratégicos, medições de desempenho, modelos de processo e entre outros fatores, com o propósito de compreender os processos no âmbito da organização como um todo. Para realizar a análise de processos, podem ser utilizadas diversas técnicas e metodologias, dentre elas podem ser destacadas: Brainstorming, equipe de trabalho com foco no processo, entrevista, cenários, pesquisa/questionário.
Modelagem
Esta fase pode ser definida como o ponto onde ocorre a representação dos processos propostos, conhecidos também como TO-BE, de modo que sejam apresentadas melhorias nos processos atuais (AS-IS) da organização, buscando não simplificar qualquer atividade. É momento de avaliar tudo o que foi levantado na etapa de análise, visto que falhas já foram detectadas e pontos de melhorias encontrados, para então elaborar um novo processo a partir do já existente. Este estágio objetiva reproduzir as melhoras nos processos de maneira completa, assim cada processo é descrito em um formato suficiente para o entendimento dos aperfeiçoamentos da tarefa em questão.
Implementação
Tem como objetivo realizar aplicação dos processos melhorados (TO-BE) na etapa da modelagem. Nesse momento, subentende-se que nas fases anteriores, foram criados e aprovados uma coleção de especificações, por isso apenas pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação. É importante lembrar que a equipe responsável por esta transição atua com o intuito de pôr em prática os processos aprimorados juntamente com os colaboradores e realizando esta transição com o menor impacto possível no seu dia-a-dia.
Monitoramento e Controle
Nesta fase é de suma importância a constante medição e monitoramento dos processos de negócio. Ela tem como base indicadores de desempenho estabelecidos para controlar o andamento dos processos implantados e permite a visualização de
informações-25 chave para que os responsáveis pelos processos de negócio possam ajustar recursos a fim de atingir os objetivos dos processos, ou mesmo saber se está tudo sob controle.
Refinamento
Esta etapa aborda os desafios ligados principalmente à melhoria contínua, à otimização de processo e à gestão de mudanças na organização. É responsável pela transformação dos processos, avaliando a execução dos processos alterados (TO-BE) para que novas melhorias possam ser sugeridas. Tais melhorias podem referir-se à inclusão, exclusão ou modificação de regras de negócio, atividades, sequências, papéis, documentos e entre outros, implementando o resultado da análise de desempenho.
2.3 NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos possui como principais atividades o levantamento e análise de processos de uma organização. O resultado mais comum destas atividades são esquemas (fluxogramas), elaborados de acordo com técnicas e notações específicas. Serão apresentadas as notações mais empregadas atualmente, incluindo com maior ênfase a notação BPMN, sigla de Business Process Modeling Notation (WHITE & BOCK, 2012, p. 17), utilizada como modelo para este estudo.
2.3.1 Notações mais usadas para Modelagem de Processos
A Linguagem Unificada de Modelagem, do inglês Unified Modeling Language, mais conhecida como UML, contém 13 tipos de diagrama, divididos em 3 categorias. A Object Management Group (2005, tradução nossa) indica que são categorias e seus respectivos diagramas:
a) Diagramas de Estrutura inclui Diagrama de Classes, Diagrama de Objetos, Diagrama de Componentes, Diagrama de Composição de Estrutura, Diagrama de Pacotes e Diagrama de Implantação;
b) Diagramas de Comportamento inclui Diagrama de Caso de Uso (utilizados por algumas metodologias durante a coleta de requisitos), Diagrama de Atividades e Diagrama de Máquinas de Estado;
26 c) Diagramas de Interação, todos derivados do Diagrama de Comportamento mais geral, incluindo Diagrama de Sequência, Diagrama de Comunicação, Diagrama de Tempo e Diagrama de Visão Geral da Interação.
No contexto deste trabalho, o Diagrama de Atividades é o que se destaca, pois é utilizado na modelagem de processos de negócios. O objetivo principal deste diagrama é apresentar a sequência de atividades de um único processo, deixando a vista como uma atividade depende da outra (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2017, tradução nossa).
Outra notação utilizada para modelagem de processos é o Método de Definição Integrada, do inglês Integrated Definition Method, também conhecida apenas por IDEF. Esta notação, como afirma a Knowledge Based Systems (2017a, tradução nossa), contém várias metodologias, são elas:
a) IDEF0: Método de Modelagem de Funções; b) IDEF1: Método de Modelagem de Informações; c) IDEF1X: Método de Modelagem de Dados;
d) IDEF3: Método de Captura de Descrição de Processos; e) IDEF4: Método de Concepção Orientada a Objeto; f) IDEF5: Método de Captura de Descrição de Ontologia.
Para a modelagem de processos de negócios podem ser utilizados tanto o IDEF0, quanto o IDEF3, pois ambos contêm artifícios para modelar processos. O IDEF0, segundo Knowledge Based Systems (2017b, tradução nossa), é utilizado para modelar as decisões, ações e atividades de uma organização, sendo útil para estabelecer o escopo de uma análise, principalmente para uma análise funcional, não permitindo um maior detalhamento dos processos. Já o IDEF3, de acordo com Knowledge Based Systems (2017c, tradução nossa), permite capturar os aspectos comportamentais existentes (AS-IS) e propostos (TO-BE) de uma corporação, capaz de especificar com maior detalhe os processos, sendo assim o mais indicado desta notação para modelagem de processos.
Mais uma notação muito utilizada para modelagem de processos de negócios, é a Cadeia de Processos de Eventos, do inglês Event Process Chain, mais conhecida pela sigla EPC. Baldam (2007, p. 68) defende que esta metodologia apresenta destaque mundial pela simplicidade e por ser uma notação consistente, apoiada pelo software de modelagem de
27 processos de maior sucesso mundial, o ARIS. Além disso, a SAP, líder mundial em implantação de sistemas integrados de gestão, utiliza esta metodologia para realizar as implementações do seu ERP, do inglês Enterprise Resource Planning, podendo ser traduzido de forma direta como o Planejamento de Recursos Corporativos (ARIS COMMUNITY, 2017, tradução nossa).
A BPMN é a notação “padrão que representa processos de negócios” (NOGUEIRA, 2014). Este foi criado pela Business Process Management Initiative, BPMI, e na atualidade está incorporada ao Object Management Group, OMG, grupo este responsável por estabelecer padrões para sistemas de informação (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 79). A intenção da BPMN é de padronizar a notação e modelo dos processos de negócios ante as diversas notações de modelagem e pontos de vista diferentes (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, p.1). Um dos principais objetivos do desenvolvimento da BPMN, foi criar uma notação simples e compreensível para a criação de modelos de Processo de Negócios, ao mesmo tempo em que forneceu o sentido e os mecanismos implícitos para lidar com a complexidade pertinente aos Processos de Negócios (ROSING, SCHEER, SCHEEL, 2014, p. 430, tradução nossa). A seguir, esta notação será abordada de modo a apresentar suas características, destacar os diversos elementos que podem ser utilizados para modelagem dos processos entre outras informações importantes sobre a Business Process Modeling Notation.
2.3.1.1 BPMN e suas características
Este padrão internacional representa a extração das melhores práticas, no âmbito da comunidade de modelagem de negócios, para definir a notação e a semântica dos diagramas. Desta forma, a BPMN fornecerá meios simples de comunicação das informações dos processos para outros usuários de negócios, implementadores de processos, clientes e fornecedores (ROSING, SCHEER, SCHEEL, 2014, p. 430, tradução nossa). O Ministério Público Federal comenta que a Notação de Modelagem de Processos de Negócios é uma “notação gráfica que transmite a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo seja analisado, simulado e executado” (BRASIL, 2013, p. 27). Portanto, a BPMN pode prover um mecanismo de visualização padrão, para os processos de negócios definidos em uma linguagem de processos de negócios otimizada para execução (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, p. 21).
28 Existem diversos exemplos de ganho de valor para o pensamento organizacional com a utilização do Business Process Management Notation, DiToro (2017, tradução nossa) considera que podem ser destacados:
a) Custo baseado em atividades (CBA): Com as pressões quanto aos custos atuais, as empresas estão retomando os olhares a esta despesa, que pode ajudar os gerentes a determinar os reais custos para fornecer um produto ou serviço, no entanto, pode ser trabalhoso e difícil reunir os dados com o nível apropriado de detalhes necessários. O conjunto de mapas de processos do início ao fim, desenvolvidos com BPMN 2.0, pode auxiliar na distribuição de custos. Quando associado a uma análise de valor, o CBA pode ajudar os gestores a avaliar com precisão a rentabilidade dos processos de negócio. Muitas aplicações BPM, bem como algumas ferramentas de modelagem, permitem a gravação de dados do processo, como custos, duração e consumo de recursos. Isto permite um cálculo de custos mais preciso de serviços e produtos;
b) Análise de valor e vantagem competitiva: O guru da Gestão, Michael Porter, desenvolveu uma teoria de “análise da cadeia de valor” para analisar as forças competitivas. Porter distinguiu nove principais grupos de atividades de criação de valor. As interações entre essas atividades podem frequentemente criar vantagem competitiva. A vantagem também pode vir de interações com as cadeias de valor dos fornecedores e clientes. Este esforço ajuda a discernir o quão fácil ou difícil será para o competidor para duplicar seus processos. Em outras palavras, a análise de valor e vantagem competitiva apresenta como vulnerável a organização é em relação a competitividade empresarial. Com uma clara ideia de onde as forças competitivas estão em uma organização ajudam também quando considerar mudanças.
c) Testando a capacidade e flexibilidade dos processos: Um bom modelo de processo permite formar a base para simulação. Muitas soluções de software de simulação suportam a BPMN. Simulação permite confirmar a existência de problemas e nos processos que foram identificados no mapeamento, bem como gargalos e capacidade de resposta às mudanças
29 em demandas, erros e entre outros. Simulação também permite o teste de melhorias antes dos processos serem implantados. Se o processo está sendo redesenhado para ser centrado no consumidor, para eliminar as dúvidas ou para uso mais efetivo dos recursos, podem ser avaliadas alternativas testando-os em diferentes condições antes de fazer modificações. Isso permite, não apenas a ajudar a identificar e resolver problemas antes de aplicá-los, mas também ajuda na adesão da área estratégia da empresa, são eles os diretores e gerentes.
d) Terceirização de processos de negócios: A capacidade da BPMN de capturar maiores detalhes e o método inteligente de manipulação de interações entre diferentes organizações, reduz ou elimina problemas iniciais que frequentemente acontecem quando o serviço é terceirizado. Fluxogramas simples frequentemente deixam de fora importantes detalhes que causam problemas depois.
e) Implementação de políticas e conformidades regulatórias: Se a empresa deseja que uma atividade seja realizada dentro de um prazo estabelecido ou de outra forma, ela precisa de controles para garantir que os processos sigam políticas. Se o monitoramento dos subprocessos não existe, o mapa de processos permite apresentar estas inexistências. Da mesma forma, ao abordar a conformidade, o mapa de processos mostra onde estão os controles e onde capturar os dados de conformidade. Esta implementação também pode mostrar omissões e onde medições são necessárias para obter as conformidades. Investimento em mapas de processos robustos podem reduzir o custo de conformidade e habilita a organização para respostas mais efetivas para tantas mudanças nas regulações.
f) Planejamento e desenvolvimento de força de trabalho: Exceções dentro dos processos, também aqueles que alto valor, risco, ou complexidade, frequentemente requerem boa habilidade e experiência para executá-los. Usualmente, a experiência é adquirida com um alto custo. Modelos de processos usam raias para separar diferentes requisitos de qualificações oferecendo melhor compreensão da utilização dos recursos e seu desenvolvimento.
30 Esta notação apresenta “um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio. [...] os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência”, como evidencia a Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 79) e pode-se afirmar que o Business Process Modeling Notation “é orientada para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado, pois este faz uso de ícones padrões que facilitam o entendimento”, na compreensão de Nogueira (2014).
2.3.1.2 Elementos da Notação de Modelagem de Processo de Negócio
A notação BPMN está repleta de componentes para sua representação, possibilitando desde a modelagem de processos mais simples, até os mais complexos. Apesar disso, não é necessário conhecer a notação por completo para iniciar a modelagem de processos, pois partindo dos elementos mais básicos, já é viável realizar um trabalho de modelagem e, com o passar do tempo, avançar para os elementos mais complexos (CAMPOS, 2013, p.51). Com a criação da BPMN, a modelagem de processos deixou de ser simples fluxogramas e passou a utilizar diversos símbolos para a representação dos processos, transformando os modelos de processos e melhorando drasticamente o valor de contribuição para o pensamento organizacional, em que o uso desta notação se faz presente em grande parte da organização, e não somente um produto de uso da tecnologia da informação (DITORO, 2017, tradução nossa). A seguir são detalhadas as informações sobre cada elemento básico desta notação, com base na definição descrita pela Object Management Group (2011) na BPMN 2.0, como pode ser visto no Quadro 1.
Quadro 1 – Elementos básicos da BPMN.
Elemento Descrição Notação
Evento Evento é algo que "acontece" durante o andamento do processo. Esses Eventos afetam o fluxo do modelo e usualmente têm uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Eventos são círculos com o centro em branco, pois permitem símbolos internos para diferenciar diferentes gatilhos e resultados. Existem três tipos de Eventos, baseados em onde eles afetam o fluxo: Início, Intermediário e Fim.
Início
Intermediário
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Elemento Descrição Notação
Atividade Atividade é um termo genérico de trabalho que a organização realiza no processo. Uma Atividade pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de Atividades que fazem parte do modelo de processo são: subprocesso e tarefa, que são retângulos arredondados.
Gateway Gateway é usado para controlar a divergência e convergência do fluxo de sequência no processo. Portanto, o Gateway vai determinar ramificações, bifurcações, fusões e junções dos caminhos. Símbolos internos indicarão o tipo de controle de comportamento.
Fluxo de Sequência
Fluxo de Sequência é utilizado para mostrar a ordem que as Atividades serão desempenhadas no processo.
Fluxo de Mensagem
Fluxo de Mensagem é utilizado para mostrar o fluxo de Mensagens entre dois participantes que estão preparados para enviar e receber elas. Na BPMN, dois Pools separados irão representar os dois participantes.
Associação Associação é utilizada para ligar informações e Artefatos com elementos gráficos BPMN. Anotações de Texto e outros Artefatos podem ser Associados com elementos gráficos. Uma seta na Associação indica a direção do fluxo, quando necessário.
Pool Pool é a representação gráfica de um participante. Ela também atua como uma "raia de piscina" e um conteúdo gráfico para particionamento de um conjunto de atividades de outros Pools, usualmente no contexto Business to Business.
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Elemento Descrição Notação
Lane (raias) Lane é uma subparte dentro do processo, algumas vezes com o Pool, e se prolonga por toda a extensão do processo, seja verticalmente ou horizontalmente. Lanes são usadas para organizar e categorizar as Atividades.
Objeto de Dados
Objeto de Dados fornece informação sobre o que a Atividade exige para ser executada e/ou o que ela produz. Objeto de Dados pode representar um único objeto ou uma coleção de objetos. Entrada de Dados ou Saída de Dados fornece a mesma informação para o processo.
Mensagem Mensagem é utilizada para descrever o conteúdo da comunicação entre dois participantes.
Grupo Grupo é um agrupamento de elementos gráficos que estão dentro da mesma categoria. Esse tipo de agrupamento não afeta o fluxo de sequência dentro do Grupo. O nome da categoria aparece no diagrama como um rótulo de Grupo. Categorias podem ser usadas para fins de documentação ou análise. Grupos são uma maneira que as categorias de objetos podem ser exibidas visualmente no diagrama.
Anotação de Texto
Anotações de Texto são um mecanismo para o modelador para fornecer informações de texto adicionais para o leitor do diagrama BPMN.
Fonte: Object Management Group (2011, tradução nossa).
Na figura 3, pode ser visto um exemplo de como os processos são modelados utilizando a BPMN.
33 Figura 3 - Processo com elementos fundamentais da notação BPMN
Fonte: Campos (2013, p. 59)
Este exemplo modela o processo de aquisição de bens e serviços, com início do processo no departamento de Planejamento, onde se realiza a atividade de planejar a aquisição de bens ou serviços e enviar um documento com os dados do planejamento para o departamento de Compras. O setor de compras realiza a compra de acordo com o que foi especificado pelo planejamento, gera o documento com dados do pedido de compra e recebe o produto. Caso o produto ou serviço seja entregue em desacordo com o pedido de compra, o processo retorna ao ponto após a aquisição, para que seja realizada nova entrega. Já no caso de o produto ser entregue conforme foi solicitado, uma nota fiscal é gerada e enviada ao setor de Tesouraria, onde é realizado o seu pagamento. Após esta tarefa o processo é encerrado.
Analisando o processo modelado, podem ser identificadas possíveis melhorias em atividades recorrentes, por exemplo, na figura 3, o envio de documentos entre os setores envolvidos no processo, pode ser realizado via sistema, garantindo maior confiabilidade e segurança das informações que transitam entre os departamentos. Com a modelagem dos processos organizacionais, também são identificadas oportunidades de automatização de processos, assunto que será abordado no próximo capítulo.
34 2.4 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
A automação de processos de negócios, de acordo com a Venki (2016), tem como objetivo “torná-los mais eficiente e eficazes nas organizações, por meio do uso de tecnologias adequadas, da integração de informações e de sistemas, e do controle do fluxo de trabalho, criando a possibilidade de monitoramento em tempo real e de forma confiável e segura”. Além disso, Ribeiro (2016) comenta que com a automação de processos, há um ganho em produtividade e melhora no desempenho da empresa, mas também é preciso muito cuidado ao escolher quais processos devem ser automatizados. Muitos destes processos podem apresentar um grave risco para o negócio, sendo necessário controle decisivo e pessoal. Já aqueles que são repetitivos e não necessitam de interação humana, são bons candidatos a serem automatizados.
A automação de processos de negócio é conhecida como um modo de implantação de processos numa organização por meio de atividades como o uso de tecnologias específicas, integração de dados e sistemas, controle do fluxo de trabalho, distribuição de tarefas e monitoramento em tempo real. Podem ser definidas seis etapas básicas para automatização de processos de negócio com o BPMS, entre elas: criação de protótipos de interface, criação de integrações, aplicação de regras de negócios, preparação do monitoramento, homologação e produção. (VENKI, 2015b)
O BPMS, do inglês Business Process Management System (BALDAM, 2007, p.94) ou ainda Business Process Management Suite (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 372), possui diversas soluções disponíveis atualmente para o mercado e todos possuem algumas características em comum, a principal delas é utilizar a BPMN como padrão de notação (MARTINAZZO et. al., 2014).
O princípio básico para a utilização do BPMS é a capacidade de criar de modo ágil as aplicações para melhorar, tanto o método que a operação é controlada e monitorada, quanto permitir a automação das tarefas (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 287), de mesmo modo, Giglio (2009) acrescenta que o “BPMS é um sistema que automatiza a gestão por processos (execução, controle e monitoração)”. Por fim, a Association of Business Process Management Professionals (2013, p. 372) define que o BPMS possui como finalidade: “modelagem de processo, modelagem do fluxo de trabalho, definição de regras, simulação de operações de
35 negócio, automação de processos, operação de negócio, acompanhamento de desempenho, monitoramento e controle de atividades”.
Por isso, a automação de processos ainda está muito ligada a área de tecnologia de informação, inicialmente com a criação de protótipos de software para analisar se é o que a organização ou cliente esperam, e depois com o desenvolvimento do software como um todo (MORTARI, 2016). A seguir pode-se entender melhor o que é a prototipagem para automação de processos.
2.4.1 Prototipagem
A criação de um protótipo significa construir uma versão simplificada do sistema, na maioria das vezes com funcionalidades limitadas, considerando atender parte da expectativa do cliente ou usuário (PFLEEGER, 2004, p. 25). A prototipagem é comumente utilizada na engenharia de software para definir requisitos de software e podem ser desenvolvidos tanto em um simples papel, quanto de modo a ser utilizado posteriormente como modelo para um futuro desenvolvimento de software (IEEE, 2014, p. 9-8, tradução nossa).
A prototipagem pode trazer vários benefícios com sua utilização, Pfleeger (2004, p. 25) ressalta que são eles: auxiliar no levantamento e análise de requisitos, ajudar a realizar um bom projeto de interface com o usuário, mostrar funções que estarão disponíveis no sistema, e ainda trazer à tona aspectos que podem não ter sido bem compreendidos na fase de análise de requisitos. A IEE (2014, p. 9-8, tradução nossa), acrescenta que é geralmente utilizada para especificar novas funcionalidades, solicitar comentários a respeito dos requisitos de software ou interfaces de usuários, e ainda explorar os requisitos de software, design de software, implementação de opções, e alguma outra visão útil a respeito do software.
Os protótipos podem ser definidos quanto a sua representação, escopo e amadurecimento. Auad (2017) argumenta melhor a respeito de cada uma dessas características.
Referente a representação, o autor afirma que existem dois tipos de prototipação. A prototipação de baixa fidelidade são “esboços ou protótipos em papel que não agregam custos, mas possuem retorno. Funcionam como brainstorming e possibilitam testes de ideias. Outro detalhe é que esses protótipos são independentes de plataformas e não se preocupam
36 com estética”. Já a prototipação de alta fidelidade são “protótipos desenhados para irem além de demonstração de ideias e ser possível realizar testes de usabilidade neles. Preocupam-se em representar de forma fidedigna atributos do produto para que possa representar o produto em testes e para que os resultados dos testes sejam concretos”.
Quando se trata do escopo, são definidos dois tipos de prototipação, horizontal e vertical. A prototipação horizontal utiliza “um maior número de características e as aborda em grau de profundidade pequeno. São muito úteis na avaliação das metáforas e consequentemente da usabilidade do sistema nas etapas iniciais do design”. Já a prototipação vertical utiliza “um menor número de características e as aborda em um maior grau de profundidade. São protótipos muito utilizados em fases mais avançadas do projeto”.
Existem, ainda na perspectiva de escopo, a prototipação global e local. Na prototipação global “acontece a representação do sistema inteiro, trabalhando tanto em alto nível quanto baixo, ou seja, pode ter profundidade em algumas partes e superficialidade em outras. Esse tipo de prototipação é utilizado por todo o ciclo de prototipagem e através dele o usuário pode ter uma boa percepção do produto”. Na prototipação local é descrito “um detalhe específico do produto e que seja importante o suficiente para potencializar a usabilidade de todo o sistema. É um tipo de prototipação muito usado quando precisa-se otimizar uma característica, possibilitando fazer testes, avaliar alternativas e geralmente é um protótipo revolucionário, sem objetivo de evoluir para o sistema”.
Quanto ao amadurecimento, são definidos dois tipos de prototipação, os revolucionários e para amadurecimento. A prototipação revolucionária, são “protótipos descartáveis, feitos apenas para testar a ideia e ser jogado fora. Na fase inicial a ideação acontece é comum ter um grande número de protótipos revolucionários, já que é o período onde as ideias estão surgindo e sendo testadas e filtradas”. Já os protótipos para amadurecimento são “protótipos desenvolvidos com intuito de serem aprimorados de acordo com o avançar das etapas do ciclo de desenvolvimento. Comuns de surgirem nas fases finais do processo, onde as ideias estão mais sólidas e estáveis, prontas para serem apenas aprimoradas sem grandes mudanças”.
No capítulo 3, a seguir, serão apresentadas as metodologias utilizadas para o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso.
37
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os métodos de pesquisa e técnicas utilizadas para a produção desta monografia, portanto são abordados assuntos como: as características da pesquisa, etapas metodológicas, proposta de solução e delimitações da pesquisa.
Método concretiza-se como o conjunto de processos ordenados que são utilizados na investigação e na comprovação da verdade, e devem ser seguidos para o desenvolvimento da pesquisa, declara Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p. 27). Neste contexto, a metodologia apresenta como o projeto será concebido, e para que isto aconteça, é aconselhado iniciar pelos objetivos do projeto para determinar qual tipo de projeto é mais adequado (ROESCH, 1999, p. 125). Dessa forma, toda metodologia requer a utilização de um método para conduzir uma determinada busca de conhecimento.
Existem diversos métodos de abordagem que proporcionam a realização de uma pesquisa e nesta monografia é utilizado como base o proposto pelo método indutivo, que objetiva explorar os fatos e informações precisas, onde se busca uma teoria para explicar o estudo para obtenção de uma conclusão. Este método viabiliza alcançar um entendimento único, derivado de informações específicas de fatos comuns (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 45). Em suma, o método indutivo “considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios preestabelecidos”, afirma Da Silva e Menezes (2005, p. 26).
A seguir é apresentada a definição do tipo de pesquisa para maior clareza dos tipos de pesquisa aplicados a este trabalho.
3.1 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
A pesquisa é considerada uma atividade cotidiana direcionada para a investigação de problemas, sejam eles teóricos ou práticos, a partir da utilização de procedimentos científicos. Para a pesquisa ser realizada, existem três elementos básicos, onde se inicia em um problema, em seguida aplica-se um método científico e por fim se busca uma solução. Estes passos são complementares, visto que a solução só ocorre quando um problema é trabalhado com base em instrumentos científicos e procedimentos adequados a esta situação. (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 57)
38 Em complemento, Da Silva e Menezes (2005, p. 20) definem que pesquisa é “um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se têm informações para solucioná-lo”. Consoante Robson (2002 apud RUNESON; HÖST, 2009, tradução nossa), acrescenta ainda que pesquisa é uma coleta de informações padronizadas de uma população específica, mas não necessariamente obtida por meio de entrevista e questionário.
Neste trabalho, a natureza da pesquisa em questão é considerada aplicada, pois esta tem como objetivo produzir conhecimentos para utilização prática e direcionados à resolução de problemas específicos (DA SILVA; MENEZES, 2005, p. 20). Quanto sua abordagem, a pesquisa definida para uso neste trabalho é classificada com qualitativa, pois o intuito deste é investigar a concepção dos dados conquistados em compatibilidade com os objetivos apresentados.
A pesquisa qualitativa, segundo Bryman (1989 apud CARRARA, 2011, p. 91), tem as seguintes características:
a) O pesquisador observa os fatos da ótica de alguém interno à organização;
b) Busca por uma profunda compreensão do contexto da situação; c) A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a sequência dos fatos ao longo do tempo;
d) O enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não tendo fortes hipóteses no início da pesquisa (o que confere à pesquisa bastante flexibilidade);
e) A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.
O objetivo básico da pesquisa com abordagem qualitativa é de exploração do problema de modo a coletar dados em forma de palavras, descrições e diagramas, para em seguida analisar estes dados realizando a categorização e classificação, e por fim, providenciar descrições mais ricas e profundas do problema (RUNESON; HÖST, 2009, tradução nossa).
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é considerada exploratória, pois, de acordo com Gil (1991 apud DA SILVA; MENEZES, 2005, p.21), esta:
[...] visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torna-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.
39 Ainda a respeito da pesquisa exploratória, Gil (2010 apud CARRARA, 2011, p. 92) acrescenta que o planejamento e a coleta de dados objetivam ser mais flexíveis quando comparado com os outros tipos de pesquisa quanto a seus objetivos.
Quanto aos métodos técnicos de pesquisa, foi utilizada a pesquisa bibliográfica em razão de parte desta monografia ser elaborada a partir de materiais já publicados, como livros, artigos e materiais disponibilizados na internet (GIL, 1991 apud DA SILVA; MENEZES, 2005, p. 21).
Também empregue neste trabalho, o levantamento, conhecido também por pesquisa de opinião, é caraterizado pelo questionamento direto às pessoas cujo comportamento se pretende conhecer (GIL, 1999 apud MONTEIRO, 2003, p.79). Estes dados são coletados em conjunto com um grupo de pessoas e em seguida tratados a fim de obter conclusões concretas correspondentes ao problema em questão.
Outro método utilizado, o estudo de caso é realizado “quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento” (GIL, 1991 apud DA SILVA; MENEZES, 2005. p. 21).
Por fim, outra técnica de pesquisa empregue neste, a pesquisa de campo é caracterizada pelo contato direto com o objeto de estudo, isto é, o pesquisador realiza o “papel de observador e explorador, coletando diretamente os dados no local (campo) em que se deram ou surgiram os fenômenos” (BARROS; LEHFELD, 2017, p. 90). Esta pesquisa “não deve ser confundida com a simples coleta de dados [...] é algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado”, salienta Ferrari (1982 apud BARROS; LEHFELD, 2017, p. 90).
A seguir serão apresentadas as técnicas de coleta de dados utilizadas neste trabalho, com a finalidade de alcançar os objetivos desta.
3.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS
Nesta etapa da pesquisa, a coleta de dados é a fase em que se “indaga a realidade e se obtém dados pela aplicação de técnicas”, sustenta Barros e Lehfeld (2017, p. 105). Existem diversas técnicas para realização da coleta de dados, entre elas foram utilizadas: questionário, entrevista, estudo de caso.
No que se refere a utilização de questionário para realização de coleta de dados, Cervo, Brevian e Da Silva (2007, p.52) argumentam que:
