Gestão de Processos de
Negócio
Case WEG - Processos de Negócio
para a Gestão de Valor WEG – BPM
A Solução Global com Máquinas Elétricas e
Automação para Indústria e Sistemas de
Energia
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Unidades de negócios
Nosso negócio
Geradores
Transformadores
Motores
Variação de
Velocidade
Automação Industrial
Subestações
Geração de
Energia
Serviços
Tintas líquidas e em
pó e vernizes
eletroisolantes
Quadros
elétricos
Componentes
elétricos
História
16 de setembro de 1961
Produção de componentes
eletroeletrônicos
Produtos para
automação
industrial
Geradores
e motores de grande porte
Werner Ricardo Voigt, Eggon João da
Silva e Geraldo Werninghaus fundaram
a Eletromotores Jaraguá, que viria a
ganhar uma nova razão social, a
Eletromotores
WEG SA., uma feliz
junção das iniciais dos três fundadores
WEG começou a ampliar
suas atividades a partir
da década de 80
Produção
Do primeiro motor a mais de
150 milhões
já produzidos
Maior planta de produção de
motores elétricos do mundo
Mais de 32.000 MVA em geradores
produzidos (mais de 2 vezes a
potência instalada da hidrelétrica de
Itaipu)
Mais de 300.000.000 produtos de
automação industrial já fabricados
Mais de 1250 toneladas de tintas
em pó/mês
Mais de 800 toneladas de tintas
líquidas/mês
Maior fabricante de transformadores
da América Latina, com 5 plantas
produtivas
Fábricas e Filiais
Do primeiro prédio ao parque instalado total
Argentina
Chile
Colômbia
Venezuela
Peru
Estados Unidos
Portugal
Espanha
Itália
Reino Unido
Alemanha
Bélgica
Emirados Árabes
Rússia
Índia
Japão
Austrália
Brasil
Argentina
México
Portugal
China
Índia
EUA
Áustria
México
França
Áustria
Holanda
Suécia
China
Cingapura
África do Sul
Museu WEG
(primeira fábrica)
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Por que
Colaboradores
De
3 fundadores
a mais de
26 mil
colaboradores
89%
11%
11% de colaboradores
no exterior
No século 21, estamos
em 6,2 a 5,8 kg/kW
Evolução dos Equipamentos Elétricos...
...precisou ser acompanhada pelos
Para poder lidar com o
todo...
Frequentemente só
conseguimos lidar com
as partes, os
fragmentos...
Às vezes a um ponto tal
que não é mais possível
entender o resultado no
todo...
“Tendemos a focar em
partes isoladas do todo, e
nos perguntamos porque
nossos problemas mais
profundos nunca são
resolvidos”
-Peter Senge
(Autor do livro “A Quinta
Disciplina”)
Por que Gestão de Processos?
Sair de uma
situação atual de
processos
desalinhados
Evoluir para
processos
direcionados com
variabilidade
controlada
Atingir uma visão de
futuro com processos
alinhados e gerenciados
globalmente.
Para o Negócio WEG
Para o Negócio WEG
Gestão de Processos Significa:
Brasil
Argentina
México
Portugal
China
Índia
África do Sul
EUA
Áustria
Garantir que todas as
Unidades de Negócio no
Brasil e no mundo
Cronologia:
Processos WEG
2000
2008
2010
2012
Aplicação das
Filosofias do
Prêmio PNQ
1997
Início do projeto de
implantação SAP –
Criação da 1
°Árvore de
Processos
Criação de Grupos de
Gerenciamento de
Processos (Gerentes)
Projeto Processos de
Negócio para a Gestão
de Valor WEG - BPM
Preparação para
a abordagem de
Go-live SAP
Grupos de usuários
Criação das Comissões de
2006
Apresentação da Empresa;
Motivos e Evolução do tema Processos na WEG;
Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG
– BPM
Modelo de atuação
Considerações Finais
Árvore de Processos Existente
1.
Vendas e Marketing
2.
Desenvolvimento de Produtos
3.
Gestão da Cadeia Integrada
4.
Gestão da Produção
5.
Gerenciamento de Projetos
6.
Gestão da Qualidade e Sustentabilidade
Socioambiental
7.
Gestão Financeira e Controladoria
8.
Gestão de Pessoas
9.
Gestão de Tecnologia da Informação
10.
Gestão Corporativa
3 níveis
Macroprocesso (10)
Processo (61)
Atividade (330)
Processos Primários = Fim a Fim
Processos de Gestão
Macroprocessos WEG
Modelo dos Três Vértices do Processo
Do Planejamento à entrega
Os processos que fazem parte do
modelo de gestão da
organização, são baseados nos
processos organizacionais e de
gestão
Macroprocessos WEG – Visão do Negócio
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2 Desenvolvimento de Novos Produtos
3 do Pedido ao Recebimento
4 do Planejamento à Produção
5 do Pedido ao Encerramento do Projeto
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3 DO PEDIDO AO RECEBIMENTO 3.3 Logística 3.1 Vendas de Produtos e Serviços 3.2 Customização de Produtos 4 DO PLANEJAMENTO À PRODUÇÃO 3.4 Gerenciamento de Contas a Receber 4.4 Produção 4.1 Planejamento de Produção 4.2 Planejamento da Cadeia de Suprimentos 4.3 Suprimento de Materiais e Serviços 2.4 Apuração de custos e lucratividade 2.1 Gestão de ideias para novos produtos 2.2: Pesquisa e Inovação Tecnológica 2.3 Projeto de novos produtos 2.5 Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores 2.6 Desenvolvimento de Processos Industriais 2.7 Gerenciamento de Equipamentos e Ferramentas 2.5: Gerir Pós-Projeto 4 DO PLANEJAM. À PRODUÇÃO 5.1 Vendas de produtos e serviços 5.2 Abertura do projeto 5.3 Planejamento do projeto 5.4 Entrega do projeto 5.6 Contabilização e Lucratividade 5.5 Encerramento do Projeto6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente
1.2 Administração Estratégica 1.1 Planejamento Estratégico 1.3 Desenvolvimento de Novos Negócios
1 Gestão Estratégica
8 Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental
7 Gestão da Planta Produtiva
1 Gestão Estratégica
9 Gestão Logística
10 Gestão Financeira e Controladoria
11 Gestão da Tecnologia da Informação
12 Gestão de Pessoas
Desdobramentos a Partir da Nova Árvore de
Processos
Alinhamento
das Comissões
Definição de
Indicadores
Explicitação do
modelo de
governança
Análise de
Alinhamento
com Estratégia
Definição de
painel de
indicadores
Detalhamento
de indicadores
Revisão do
WEGnology
(1969)
Comissões
CCQ
PWQP
(1982)
(1991)
(2008)
PMC
Os Pilares da Gestão WEG
Comissões de Processos de Negócio
Brasil
Resultados esperado:
•melhoria de produtividade;
•padronização, otimização e simplificação de processos;
•Manutenção do WEGnology;
•disseminação do modelo de gestão.
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P ro c e s s o s f im a f im2 Desenvolvimento de Novos Produtos
3 do Pedido ao Recebimento
4 do Planejamento à Produção
6 do Pedido ao Encerramento do Projeto
M a c ro -p ro c e s s o s Fim a Fim P ro c e s s o s d e Ge s tã o 3 DO PEDIDO AO RECEBIMENTO 3.3 Logística 3.1 Vendas de Produtos e Serviços 3.2 Customização de Produtos 4 DO PLANEJAMENTO À PRODUÇÃO 3.4 Gerenciamento de Contas a Receber 4.4 Produção 4.1 Planejamento de Produção 4.2 Planejamento da Cadeia de Suprimentos 4.3 Suprimento de Materiais e Serviços 2.4 Apuração de custos e lucratividade 2.1 Gestão de ideias para novos produtos 2.2: Pesquisa e Inovação Tecnológica 2.3 Projeto de novos produtos 2.5 Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores 2.6 Desenvolvimento de Processos Industriais 2.7 Gerenciamento de Equipamentos e Ferramentas 2.5: Gerir Pós-Projeto 4 DO PLANEJAM. À PRODUÇÃO 5.1 Vendas de produtos e serviços 5.2 Abertura do projeto 5.3 Planejamento do projeto 5.4 Entrega do projeto 5.6 Contabilização e Lucratividade 5.5 Encerramento do Projeto
6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente
1.2 Administração Estratégica 1.1 Planejamento Estratégico 1.3 Desenvolvimento de Novos Negócios
1 Gestão Estratégica
8 Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental
7 Gestão da Planta Produtiva
1 Gestão Estratégica
9 Gestão Logística
10 Gestão Financeira e Controladoria
11 Gestão da Tecnologia da Informação
12 Gestão de Pessoas
Comissão de
Processos de
Desenvolvimento de
Produtos
Comissão de
Processos de
Vendas e
Marketing
Comissão de
Processos da
Cadeia Integrada
Comissão de Processos de Gerenciamento de Projetos
Comissão de Processos da Qualidade e Sustentabilidade socioambiental
Comissão de Processos da Financeiros e Controladoria
Comissão de Processos de TI
Comissão de Processos de TI
Alinhamento Estratégico
Estratégia
WEG 20/20
Cresciment
o Contínuo
Direcionadores
Estratégicos
Direcionadores
Estratégicos
Direcionadores
Ações
Ações
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Ações
Ações
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Projeto
BPM
Indicadores de Processos-Definidos por Comissão
Gestão da
Cadeia
Integrada
Índice de
Pontualidade
Fornecedor
Produtos em
Estoque na Data
da Ordem de
Venda - Vendas
Produtos em
Estoque na Data
da Ordem de
Venda -
Exportação
Atendimento as
Ordens de
Produção - %
Ordens no Prazo
Atendimento as
Ordens de
Produção - Prazo
para Entregas
Atendimento as
Ordens de
Produção – Atraso
Médio
Desenvolvimen
to de Produto
Entregas no Prazo
- Consultas
Técnicas
Produtividade
Geral do Processo
- Consultas
Técnicas
Vendas e
Marketing
Entrada de Ordens
de Venda
% atendimento de
ordens
implantadas
automaticamente
Índice de
atendimento ao
prazo de entrega
da ordem de
venda
Índice de cotações
respondidas no
prazo por cotação
Índice de cotações
respondidas no
prazo por item de
cotação
Receita
operacional Bruta
(EXTRA)
Índice Desempenh o Fornecedor Índice Qualidade FornecedorIndicador
Definição
NOME DO INDICADOR
O QUE É.
Racional
Periodicidade Grupo(s) alvo
POR QUE MEDIR
QUANDO
MEDIR
CLIENTES DO INDICADOR
Cálculo
Responsável peloKPI/PPI
FÓRMULA DE CÁLCULO
NOME DO GESTOR DO
PROCESSO
Dimensões para Drill-Down
Subprocessos medidos
Contato para os dados
COMO ANALISAR,
ESTRATOS
RECOMENDADOS
INDICAR QUAIS PROCESSOS DA
ÁRVORE SÃO AFETADOS
NOME DO COLETOR DOS
DADOS / RESPONSÁVEL
PELA MEDIÇÃO
Categoria do Indicador
Fonte(s)
PPI KPI
