Aulas GPO II

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AULAS GPO II

(2)

Revenue management – introdução • O que é?

• Yield Management ou Revenue Management

– Yield = produzir – Revenue = receita

• O objectivo é maximizar a ocupação obtendo ao mesmo tempo a melhor tarifa média.

• A técnica foi adaptada da indústria da aviação para servir a indústria hoteleira.

– A fórmula:

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Revenue management – introdução

• Trabalha com previsões de ocupação

• As previsões são feitas através de um estudo exaustivo de

– padrões de reservas

– taxas de ocupação passadas

• É necessário muitas vezes recorrer a práticas como

– Overbooking

– Controlo da duração das estadias – Controlo da distribuição

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• Quem aceita as reservas consegue, assim, saber se deve ou não aceitar uma reserva e a que preço • O efeito é o de “suavizar” os altos e baixos da

procura assegurando que os quartos são vendidos ao melhor preço possível

• São usados métodos para assegurar uma melhor e mais estável taxa de ocupação. Por exemplo

– Reservas só para duas noites – Stop sales a alguns operadores – …

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• O objectivo é obter a melhor taxa de Yield possível • Trabalha com Preços e Disponibilidades

• Lida com:

– Revenue – receita ou algo que gera receita

– Management – gestão competente, cuidadosa

– Capacidade – espaço que pode ser preenchido à qual

podemos acrescentar “durante um determinado período de tempo”

– Oferta – quantidade, quando, a que preço

– Procura – aquilo que o cliente quer comprar e a que preço – Histórico

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• Revenue Management – uma definição:

uma estratégia de gestão que visa a maximização da receita. Trabalha com previsões e tendências de

procura, por segmento de mercado, com o objectivo de vender mais unidades de alojamento ao melhor preço. Uma definição comummente encontrada:

Sell the right Product, at the right Price, to the right

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Principais indicadores de gestão em Alojamento

• Taxa de Ocupação CAMA

Nº Camas Vendidas x 100

Nº Camas Disponíveis

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos

(100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas)

182

= 0.606 X 100 = 60,6% Taxa de Ocupação/Cama 300

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Principais indicadores de gestão em Alojamento • Taxa de Ocupação Dupla (ou Múltipla)

Nº Pax – Nº # Ocupados x 100

Nº # Ocupados

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA – 200 Quartos (100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas = 271 Hóspedes)

271 – 157 = 114

= 0.726 X 100 = 72,6% Taxa de Ocupação Dupla 157

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• Taxa de Ocupação Múltipla (esta expressão é mais correcta)

Nº # Ocupados por mais de 1 Pax x 100

Nº # Ocupados

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA™ – 200 Quartos (100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (88 Doubles e 25 Twins 1 Twin com 1 cama extra e 43 Singles = 184 Camas = 272 Hóspedes)

114

= 0.726 X 100 = 72,6% Taxa de Ocupação Múltipla 157

(10)

• Taxa de Ocupação Múltipla ou Dupla serve para:

– Avaliar o grau de aproveitamento da capacidade de alojamento disponível.

• Preços mais elevados – mais receita. Mais clientes a consumir.

• Mais custos, também.

– F&B – ajuda a prever custos e receitas – Necessidade de roupas para os Andares

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• Número de hóspedes por Quarto vendido Nº Hóspedes

= Média de Hóspedes por Quarto Vendido Nº # Ocupados

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos (100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (88 Doubles e 25 Twins 1 Twin com 1 cama extra e 43 Singles = 184 Camas = 272 Hóspedes)

272

= 1.73 Hóspedes por Quarto Vendido 157

(12)

• Preço Médio por Quarto (AvRR = Average Room Rate ou ADR Average Daily Rate)

Receita de Alojamentos

(sem IVA e sem Pequeno-Almoço)

= ADR

Nº Quartos Vendidos

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos (100

Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas) e facturou em Alojamento:

€ 15.857

= € 101 ADR

(13)

• Preço Médio por Quarto Disponível (RevPAR = Revenue per Available Room)

= RevPAR

Nº Quartos Disponíveis para venda

Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas) e facturou em Alojamento:

€ 15.857

= € 79,29 RevPAR 200

(14)

• O RevPAR dá-nos o preço médio a que cada unidade de

alojamento é vendida, independentemente de estar ocupada ou não.

• Este rácio é mais poderoso do que o ADR, pois relaciona o preço médio com o potencial de ocupação da unidade.

• Este rácio revela a eficácia comercial da unidade, de forma mais completa.

(15)

• Analisar somente o ADR sem saber a Taxa de Ocupação pode induzir em graves erros (ex: um ADR muito alto pode ser

obtido à custa de quebras significativas na taxa de ocupação, com impacto negativo nas Vendas totais do Hotel).

• O RevPAR já usa as duas grandezas para produzir um valor que seja, sozinho, representativo da pujança comercial da

unidade.

(16)

• Receita Média por Hóspede (RevPAC = Revenue per Available Customer)

Receita líquida total (da exploração) = RevPAC

Nº de dormidas registadas/ hóspedes

Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas / 271 pax) e facturou :

€ 20.057

= € 74,01 RevPAC 271

(17)

Principais indicadores de gestão em Alojamento • Preço Médio por Dormida/Hóspede

= Nº de dormidas registadas/ hóspedes

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos

(100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas/271 dormidas) e facturou em Alojamento:

€ 15.857

= € 58,51

(18)

• Receita Bruta Total por Quarto Ocupado

Receita líquida total (da exploração)

= Nº de Quartos Vendidos

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos (100 Doubles e

100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas/271 dormidas) e facturou:

€ 20.057

= € 127,75

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• Receita Bruta Total por Empregado

Receita líquida total (da exploração)

=

Nº de empregados disponíveis

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos (100 Doubles e 100 Twins = 300 camas) teve, na noite passada, 157 quartos ocupados (89 Doubles e 25 Twins e 43 Singles = 182 Camas/271 dormidas) e facturou:

€ 20.057

= € 294,95

(20)

• Número de Empregados por Quarto Nº de empregados disponíveis

=

Número de Quartos

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA® – 200 Quartos e 68

colaboradores:

68 = 0.34 200

(21)

• Duração Média de Estadia Nº Quartos Vendidos

=

Nº Chegadas

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA®

157

= 1.76 (quase dois dias…)

89

(22)

• Taxa de NO-SHOWS

Nº No-Shows

x 100 = Total de Reservas

2

= 0,0217 x 100 = 2,17% 92

(23)

• Taxa de CANCELAMENTOS

Nº Cancelamentos = x 100 = Total de Reservas

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA™

1

= 0,0109 x 100 = 1,09% 92

(24)

• Taxa de Overstays (Prolongamentos) Nº de Overstays

= x 100 = Número de Check-outs previstos

• Exemplo: Senam Hotel Golf Resort & SPA™

6

= 0,0461 x 100 = 4,61% 130

(25)

• Taxa de Understays (Saídas Antecipadas) ® Nº de Understays

= x x 100 = Número de Check-outs

previstos

3

= 0,0230 x 100 = 2,30% 130

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Principais indicadores de gestão em

Alojamento - Exercício

26 Hotel Senamito 100 Quartos Quartos Vendidos: 83 # 44 Singles € 54 # 39 Doubles € 63 Vendas de F&B € 2.146 Outras vendas € 197 Ventilação de PA € 4 45 Colaboradores 1. Taxa de Ocupação

2. Taxa de Ocupação Múltipla 3. Nr. De Hóspedes por # vendido 4. ADR

5. RevPAR

6. RevPAC / Receita Média por Hóspede

7. Preço Médio por Hóspede 8. Receita Bruta por # Ocupado

(27)

Revenue Management – enquadramento • Oportunidades de gerar receita

– Disney

– Holiday Inn

• O conceito de Yield surge na aviação

– A receita obtida por cada milha voada por passageiro

• Outra noção acrescenta-se: capacidade de utilização (Load Factor)

(28)

Revenue Management – enquadramento

• Para calcular a receita total de um voo por lugar:

– Yield x Milhas voadas

– Número de lugares x % ocupação/Load factor – Multiplicar os dois:

– (Yield x Milhas) x (Número de lugares x Load Factor).

– Num voo de 500 milhas com um yield de

0,50/milha e 80% de lugares vendidos de 130:

(29)

Revenue Management – enquadramento • Com a desregularização da aviação nos EUA

começaram as guerras de preços

• Iniciou-se a manipulação do Yield e do Load factor

• Procuravam para os melhores clientes as melhores tarifas para os melhores destinos

• Para fazer face à concorrência, baixaram preços para vender mais lugares

– Mas o resultado não foi o aumento da receita…

• Aumento de lugares com menos receita mantém ou baixa a receita total…

(30)

Revenue Management – enquadramento • Depois limitaram os lugares com desconto

• Criação do SABRE – recolha e tratamento de dados

(31)

Revenue Management – enquadramento • Primeiro: começaram por analisar as

características de cada voo em cada dia da semana

• Segundo: atribuiu-se um valor a cada lugar

– Os descontos eram limitados de acordo com a previsão de ocupação

– Havia lugares sem descontos

– Analisou-se o booking pace – ritmo a que eram feitas as reservas

– A análise do histórico permitia a não oferta de descontos prematuramente

(32)

Revenue Management – enquadramento

• Terceiro: as tarifas eram atribuídas por nível de lugares – da primeira classe ao mais económico – com o objectivo de maximizar todo o voo

• American Airlines

– 3,700 voo diários para mais de 210 destinos domésticos e internacionais

– Aumentar em $10 um só lugar geraria mais $ 13,5 milhões num ano em receita extra

(33)

Revenue Management – enquadramento • Ainda podemos melhorar:

• Há 6 lugares melhores, que devem ser rentabilizados:

– Mais espaço de pernas

• 6 x $15 = $90

• 3,700 x $90 = $333,000/dia x 365 dias = $121,545,000

• Isto se se vendessem todos os lugares… mas apenas 50%, já seriam $60,000,000

(34)

Revenue Management – enquadramento • Whatever you can do, I do better…

• Os hotéis gostaram destas práticas…

• Desde sempre se praticou uma forma de Yield management

– Não era de forma sistemática nem com a análise de dados…

– Os hotéis não os maiores adeptos das tecnologias

– Não se recolhia a informação necessária

• O quem, o porquê e o quando não eram conhecidos…

(35)

Conhecimento do Cliente • http://www.youtube.com/watch?v=cnlm2 e3EN78 • Os consumidores querem: – O quê – Quando – “à nossa maneira”…

(36)

Conhecimento do Cliente

• Abordagem centrada no cliente – termo chave

– Todos os esforços se centram nas necessidades e desejos dos clientes

– Nos hotéis temos milhares de exemplos (CRM) – Nos eventos, como casamentos lançamentos

(37)

Conhecimento do Cliente

• Temos um novo tipo de consumidor: – Prosumer – producer + consumer

– Trata-se de um tipo de consumidor que conhece bem o produto ou serviço que está a comparar

• Ao Marketing compete conhecer as

características e comportamentos dos clientes, nomeadamente: – Quem são – O que querem – Onde compram – Quando compram – Porque compram

(38)

Conhecimento do Cliente • Customer knowledge is the first

fundamental element in the development of revenue management strategy.

(39)

Consumidores e o e-commerce • Mais conhecedor

• A escolha ao seu dispor é imensa

• Há muitos mercados muito específicos

– Mais identificáveis, que devemos conhecer

• A Internet é uma fonte de informação

• As compras on-line crescem à medida que os sites melhoram

• A definição de mercado é agora: “simply any place, real or virtual”

(40)

Consumidores e o e-commerce • O tempo é igualmente valioso

– Queremos tratar de vários assuntos ao mesmo tempo

• Compramos pacotes de viagens – com diversos serviços incluídos

• Bundling – conjunto de bens e serviços • Dynamic packaging – centrado no cliente • O poder das marcas/Branding –

(41)

Relação Valor/Preço • Valor:

– Valor percebido, pode incluir o valor material e qualidade de um bem, os benefícios recebidos pela propriedade e uso e estima associada ao bem ou ao serviço

– Custo total da aquisição, pode incluir custos intrínsecos como o preço, e custos extrínsecos tais como o tempo que demora aquisição, o custo da gasolina para ir comprara esse bem

(42)

Relação Valor/Preço • Valor é:

• Valor Total =

Valor percebido do bem ou serviço –

(43)

Relação Valor/Preço • Exemplo:

– Um golfista valoriza uma jogada de golfe em €100

– Não se importa de guiar 30 km durante 30 minutos

– Serão €6 de gasolina

– O valor atribuído ao tempo de lazer é de €20 / hora

– O valor do tempo gasto é igual ao de custo para este golfista

(44)

Relação Valor/Preço • Exemplo:

– Valor da aquisição:

• Viagem: 30 minutos para cada lado = 1 hora = €20 • Gasolina: €6

• Tempo no campo: €0

– €100 é o valor percepcionado – €26 é o valor da aquisição = €74 é o valor total

– Neste caso o valor percebido é superior ao custo da aquisição

(45)

Relação Valor/Preço

• Conhecer esta relação preço/valor é fulcral para compreender o comportamento e a motivação dos consumidores.

• A satisfação depende deste encontro ou não das expectativas dos consumidores. • Os consumidores valorizam o seu

bem-estar.

• _http://_{www.youtube.com/watch?v=cnlm2e3EN78}

(46)

• Revenue managers must become astute observers of consumer behaviour and also understand how various price/value

relationships impact the purchase decisions made by their customers.

• Os Revenue managers têm que ser

observadores astutos dos comportamentos dos consumidores e compreender também como as várias relações preço/valor

(47)

• Se RM é selling the right product to the right

customer at the right time for the right price, temos que conhecer muito bem os

nossos clientes

– Como é que eu sei se aquele produto é o certo se eu não conheço o cliente??

• Todos os colaboradores têm que ter esta noção

• Quem está no Front of the House, tem uma percepção do cliente diferente daquela da direcção

(48)

Marketing

• Marketing intelligence – são as práticas de condução pesquisas primárias e de análise de pesquisas secundárias para se

compreender as características de um mercado

(49)

Marketing

• Primary research is research designed and conducted by an organization for its own

purposes. An example would be the development of a survey disseminated to guests upon check-in at the hotel. Data is gathered, analyzed, and

evaluated for its potential value to the organization.

• Secondary research is work conducted and published by other organizations. An example

would be a statistical report generated by a travel association or professional research firm.

(50)

Marketing • Pesquisa primária

– Guest comment cards – Guest registration cards

– Estatísticas do Dep. Vendas

– Relatórios de vendas do Restaurante – Relatórios de vendas de bebidas

– Relatórios dos Outlets – Observação pessoal

(51)

Marketing • Outras pesquisas envolvem

– Padrões e ritmo de realização de reservas – Cancelamentos e no-shows

– Percentagem de concretização de reservas (percentagem de consultas que se

transformam em reservas) – Comparação com histórico

(52)

Marketing

(53)

Marketing

• A partir destes relatórios determinamos

– Onde,

– Quando e

– Como é que os nossos clientes estão a fazer as suas reservas

(54)

Marketing

• Ritmo – medida no tempo (Pace)

– É comum relacionarmos as reservas confirmadas esta ano com o mesmo dia do ano anterior – ajuda a

determinar a procura

• Canais – são as nossas fontes de reservas

– Directamente no hotel, no site da cadeia, através de um site, da booking.com, …

– Há dados que também se podem obter através das companhias de cartões de crédito

(55)

Marketing

• Os dados que podemos obter apenas com uma visita ao nosso hotel

– Nome e Morada

– Contactos de Pessoais e da Empresa

• Telefone e email

– Empresa e possivelmente o cargo – Canal utilizado

– Propósito da visita – Tarifa

– Tipo de quarto preferido

– Preferências e compras de Food & Beverage – Transporte usado

– Método de pagamento – Outras compras

(56)

Marketing

• A este processo de conhecer e saber sempre mais sobre os nossos clientes chamamos

– Data Mining / Tratamento de Dados: explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões

consistentes, como regras de associação ou sequências temporais, para detectar relacionamentos sistemáticos entre variáveis, detectando assim novos subconjuntos de dados.

• Por outro lado devemos igualmente conhecer os não clientes – aqueles clientes que compram

produtos similares aos nossos, possivelmente aos nosso concorrentes directos

(57)

Marketing

• Onde obtemos essa informação

– Centros de convenções – Câmaras de Comércio – Associações Hoteleiras – ACP, etc. – Agências e Operadores – Organizações de Turismo (TdP) – Publicações da Especialidade – Universidades locais

(58)

Segmentação Clientes Clientes Negócios Negócios Individuais Individuais Comerciais / Empresas Comerciais / Empresas Grupos Grupos Incentivos Incentivos Congressos e Seminários Congressos e Seminários Tripulações Tripulações Lazer Lazer Individuais Individuais Férias Férias Pacotes Pacotes Grupos Grupos Séries Séries Ad-hoc Ad-hoc

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Segmentação • É necessário também

– Analisar a conjuntura

• A inflação

• Custo de vida

• Preço dos combustíveis

– Analisar tendências

• As gerações

– São gastadoras? Poupadas? Fiéis a marcas….

• www.trendwatching.com

• Devemos: 1. armazenar dados dos clientes, 2. segmentá-los, 3. comunicar com os clientes

(60)

Valor dos Clientes

• Há empresas que fazem displacement analysis

– Displacement – substituição de um cliente por outro

– Na procura de um melhor business mix

(61)

Valor dos Clientes

• Como perceber o valor dos nossos clientes

– Valor – soma do que um cliente vale para uma organização

– A soma compreende as compras do cliente:

• Principais : o Alojamento

• Suplementares: o Jantar no Restaurante

– A fórmula

• Total Customer Worth = Primary + Ancillary Revenue

– Uma nota: há uma diferença entre o valor de um serviço para o cliente e o valor que o cliente tem numa organização

(62)

Valor dos Clientes

– Falta ainda incluir o valor que custa atrair o cliente

• O custo da aquisição

– Assim temos

Total Customer Worth =

(63)

Valor dos Clientes

– Mas devemos considerar igualmente o potencial de fidelização:

• A predisposição para permanecer nosso cliente

• É complicado atribuir a essa predisposição um valor

– Total Customer Worth = (Primary Revenue + Ancillary Revenue – Acquisition Cost) x

(64)

Valor dos Clientes Exemplo:

Um visitante de negócios vai a Lisboa 10 vezes por ano e permanece 1 noite de cada vez.

A sua empresa negociou uma tarifa com o Brown Palace Hotel de €75/noite.

O visitante janta sempre no hotel no dia de chegada e gasta em média €20.

Para facilitar a análise vamos supor que custa ao hotel €1 obter este cliente

(65)

Valor dos Clientes

Vamos a gora saber o valor deste cliente para o hotel:

• Receita primária: €75.

• Receita secundária / suplementar: €20. • Custo de aquisição: €1 por estadia.

• Predisposição Y = 10 noites por ano.

• Total Customer Worth deste visitante de negócios:

(66)

Business Mix

• Market segmentation and selection is the

second fundamental element in the

development of revenue management strategy.

(67)

Business Mix

• Primeiro passo: conhecer o cliente

• Segundo passo: Segmentação e selecção dos mercados

• Terceiro passo: Avaliação interna e Análise Competitiva

(68)

Avaliação Interna e da Concorrência • Depois de conhecermos bem os nossos

clientes temos que nos conhecer

– Avaliar a concorrência

– Avaliar a nossa vantagem competitiva

• Qual o(s) nosso(s) ponto(s) forte(s)

• O que é que fazemos bem e quais são as nossas melhores características?

– Que factores são geradores de procura? – O nosso posicionamento

(69)

Custo de oportunidade

• Os chamados “custos de oportunidade”

constituem potenciais encaixes de dinheiro, os quais deixam de se realizar devido às

circunstâncias particulares de uma decisão. • O Custo de Oportunidade não é mais do que

o valor que atribuímos à melhor alternativa de que prescindimos para utilizar o recurso.

(70)

• Todas as pessoas desejam, necessitam,

querem produtos ou serviços. Por outro lado a maior parte de nós tem recursos limitados, por isso temos que escolher o que

queremos comprar.

• Alguns recursos são limitados, alguns apenas utilizados uma única vez – Ex: noite no hotel.

(71)

• Assim o custo de oportunidade é também um conceito chave no estudo do RM.

• Os consumidores têm que decidir que

produtos valem o seu tempo e dinheiro. As escolhas são também limitadas pelos

recursos que temos disponíveis, incluindo o tempo.

(72)

Lei da Oferta e Procura

• Lei da Oferta e Procura, é a lei que estabelece a relação entre a procura de um produto e a

quantidade que é oferecida, a oferta. A partir dela, é possível descrever o comportamento

preponderante dos consumidores na aquisição de bens e serviços em determinados períodos, em função de quantidades e preços. Nos períodos em que a oferta de um determinado produto excede muito à procura, seu preço tende a cair. Já em

períodos nos quais a procura passa a superar a oferta, a tendência é o aumento do preço.

(73)

• A estabilização da relação entre a oferta e a procura leva, em primeira análise, a uma

estabilização do preço. Uma possível concorrência, por exemplo, pode desequilibrar essas relações, provocando alterações de preço.

• Ao contrário do que pode parecer a princípio, o comportamento da sociedade não é influenciado apenas pelos preços. O preço de um produto pode ser um estímulo positivo ou negativo para que os consumidores adquiram os serviços que

(74)

• Existem outros elementos a serem considerados, entre eles:

– Os desejos e necessidades das pessoas; – O poder de compra;

– A disponibilidade dos serviços - concorrência;

– Existência de produtos complementares ou substitutos; – A capacidade das empresas de produzirem determinadas

mercadorias com o nível tecnológico desejado.

• Da mesma forma que a oferta exerce uma influência sobre a procura dos consumidores, a frequência com que as pessoas procuram determinados produtos

também pode aumentar e diminuir os preços dos bens e serviços.

(75)

Elasticidade dos preços

• Em economia o termo elasticidade é usado para caracterizar a relação entre o preço de um bem/serviço e a quantidade de procura desse bem/serviço, mais especificamente de que forma a variação de um parâmetro

(76)

• Assim por exemplo um bem com uma

grande elasticidade é aquele em que uma grande variação de preço não se traduz numa igualmente grande variação de procura. Um dos exemplos clássicos é o tabaco. Não é por o preço dele aumentar generosamente todos os anos que se vê grandes reduções do consumo.

(77)

Elasticidade dos preços • Elasticidade preço da oferta

– Podemos definir a elasticidade preço da oferta como a alteração percentual na quantidade oferecida, que ocorre em resposta a uma

variação de 1% no preço de um bem ou serviço.

• Oferta elástica

– Verifica-se quando a uma variação de 1% no

preço correspondente a uma variação superior a 1% na quantidade oferecida.

(78)

Elasticidade dos preços • Elasticidade preço da procura

– A elasticidade preço da procura é a alteração

percentual na quantidade procurada de um bem que resulta de uma alteração de um ponto

percentual no seu preço.

• Procura elástica

– A procura é elástica quando a uma variação de 1% no preço corresponde uma variação superior a 1% na quantidade procurada.

(79)

• Porque importa perceber para RM?

– A Elasticidade de um preços de um bem ou serviço tem um papel muito importante na definição do comportamento do

(80)

Gerir a procura

• A procura depende do comportamento dos consumidores

• Mas podemos geri-la através das reservas • Direccioná-la com promoções e outros

especiais

(81)

Previsões

• Não é apenas um número, por exemplo 80% ocupação.

• A previsão é feita de estimativas pontuais associadas a um certo nível de incerteza. • Um sistema de Revenue Management

requer previsões de quantidades de

Procura, Duração da Estadia, elasticidade dos preços, bem como outras

probabilidades de no-show ou cancelamentos

(82)

Previsões – porquê prever?

• Good (accurate) forecasts are necessary in order to:

– Keep guest satisfied (or not dissatisfy them with RM)

– Maximize revenue

– Minimize costs (overstaffing, understaffing, etc.)

(83)

Previsões – o que são?

• At what level should the forecast be performed?

– – Room category?

– – LOS (Duração da Estadia)? – – Customer segment?

– – Distribution channel?

– – A combination of the above?

• The forecast level usually depends on the data available. Detailed forecasts tend to be more precise.

• However, the reservation and forecasting process may become too complex.

(84)

Previsões – o que prever?

• Constrained demand (procura limitada):

– The historical demand that has actually been through the entire booking process.

• Unconstrained demand:

– The constrained demand plus non-accommodated demand

– The measurement of non-accommodated demand may be built in the process or

mathematically estimated (Expectation-Maximization Method)

(85)

Previsões – como prever?

• Futuro: – Analisar tendência – Analisar o mercado • Férias • Eventos • Clima • Passado:

– How did last year’s forecast compare to actual production?

– How did demand look for this time last year?

(86)

Previsões – como prever?

• Passado:

– Denials and regrets – Lost business reports – Cancellations

– No-shows – Walk-ins

– Group arrival/departure and stay patterns – Transient arrival/departure and stay patterns

(87)

Previsões – como prever?

• Group and transient arrival/departure and stay patterns help a facility determine peak and weak periods:

– On which days of the week do most business travelers arrive?

– On which day or days do most of them depart? – What about leisure travelers’ arrival and

departure days?

(88)

Canais de Distribuição

• Web:

– Proprietary site (individual unit and/or CRS) – Merchant model

– Retail operation – Opaque site

– Auction site

– Referral service

– Special interest or niche site

(89)

Canais de Distribuição

• Tradicionais • GDS • Custo: – Comissões – Descontos – Mark-ups

(90)

Produção da Distribuição

Average Channel Contribution =

Total Revenue Generated

Total Number of Transactions

• Average Channel Contribution

$200,000

(91)

Escolha do Canal Distribuição

• Factores

– Produção, contribuição e custos da distribuição • Channel Contribution Percentage =

Total Channel Revenue__________ Total Revenue Generated by All Channels

Channel Contribution Percentage = $200,000

(92)

Escolha do Canal Distribuição

• Factores

– Produção, contribuição e custos da distribuição • Channel Contribution Percentage =

Total Channel Revenue__________ Total Revenue Generated by All Channels

Channel Contribution Percentage = $200,000

(93)

Estabelecer o Preço

• Recapitulemos:

– Noção de valor percepcionado