Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?

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(1)Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010. ATÉ EM QUE MOMENTO A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO, FACILITANDO O AUTOGERENCIAMENTO DA CARREIRA DO COLABORADOR?. Alessandra Valéria André Teixeira da Silva Centro de Ensino Superior de Barueri alessiavatsi@yahoo.com.br. RESUMO A busca pelo capital intelectual traz o conhecimento para dentro das organizações. Na era da informação a gestão do conhecimento assume o primeiro lugar para garantir a evolução da equipe em relação tanto ao produto como ao serviço. O indivíduo possui necessidades e através de estímulos e de um processo motivacional busca através de recompensas a sua satisfação ou mesmo uma compensação para a inevitável frustração. Já a organização por sua vez, busca meios de recompensar o colaborador com uma remuneração estratégica que o estimule e o motive a buscar junto a ela um objetivo maior. Mas, nesse mundo de conhecimento e de captação de valores intangíveis, o colaborador entende que a organização quer mais. Não basta estímulo versus recompensa. É hora de o colaborador cuidar de sua carreira e conduzirse no processo de gerar seus próprios conhecimentos, mudar atitudes e comportamentos, evoluir-se sempre. Palavras-Chave: conhecimento; gestão do conhecimento; capital intelectual; capital humano; motivação.. RESUMEN. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@aesapar.com. La búsqueda por el capital intelectual trae el conocimiento para dentro de las organizaciones. En la Era de la información la gestión del conocimiento asume el primer lugar para garantizar la evolución del equipo en relación tanto al producto como al servicio. El individuo posee necesidades e a través de estímulos y de un proceso motivacional busca a través de recompensas su satisfacción o mismo una compensación para la inevitable frustración. Ya la organización por su vez, busca medios de recompensar el colaborador con una remuneración estratégica que lo estimule y l o motive a la búsqueda junto a ella por un objetivo más grande. Pero, en ese mundo de conocimiento y de captación de valores intangibles, el colaborador entiende que la organización quiere más. Estímulo versus recompensa no es lo suficientes; es hora del colaborador cuidar de su carrera y conducirse en el proceso de generar sus propios conocimientos, mudar actitudes y comportamientos, evolucionarse siempre.. Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE. Keywords: conocimiento; gestión del conocimiento; capital intelectual; capital humano; motivación.. Anhanguera Educacional Ltda.. Informe Técnico Recebido em: 30/9/2009 Avaliado em: 26/9/2010 Publicação: 22 de setembro de 2011. 173.

(2) 174. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. 1.. INTRODUÇÃO Com o passar dos anos as organizações, que estão cada vez mais competitivas, abrem espaço. para. investimentos. que. busquem. também. resultados. intangíveis.. O. desenvolvimento do capital humano assume um importante papel estratégico; agora o cenário das organizações dá a vez para o conhecimento, inovação e a renovação que geram o capital intelectual e o capital estrutural. Segundo Trajan (1999, p.30) novas regras surgem no novo cenário da competitividade. O poder e a riqueza, que até então calcados no capital físico, deixam de ter a força absoluta. Hoje, eles dependem fundamentalmente do conhecimento, que por sua vez, é o resultado do que se faz com as informações, e da tecnologia, como uma ferramenta auxiliar para que o ser humano desenvolva o conhecimento. A maioria das organizações mudou a postura de deter e monopolizar o poder e o conhecimento. Mas e o colaborador? Este visto como integrante de uma estrutura a ser motivado para alcançar resultados, mudou em quê? O que o colaborador deve esperar da organização? O que ele pode fazer sozinho para mudar o panorama de onde trabalha? Como ele pode se melhorar? O colaborador que antes era conduzido, agora ele próprio se conduz. Surge o autogerenciamento da carreira. É hora de o colaborador; cuidar de si próprio e, parar de esperar que façam por ele o que ele mesmo deveria fazer.. 2.. A MOTIVAÇÃO Para Rhinesmith apud Vergara (2007, p.37), pessoas de mentalidade global são as que investem na imagem mais ampla; aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que devem ser apreciadas, ponderadas e geridas; confiam no processo, a fim de lidar com o inesperado, em vez de confiarem na estrutura; dão valor à diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais como o forum básico dentro do qual realizam objetivos pessoais e organizacionais; veem a mudança como oportunidades; sentem-se à vontade com surpresas e ambiguidades; buscam continuamente estar abertas a si mesmas e aos demais; repensam limites e encontram novos significados, mudando sua direção e conduta. Associadas às mentalidades; temos seis características pessoais: •. Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e do negócio e contribuindo para gerar adequadamente o processo competitivo.. •. Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato, à capacidade. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(3) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 175. conceitual necessária para lidar com a complexidade das organizações atuais. Para tanto, gestores devem ser, simultaneamente, especializados e holísticos em sua maneira de pensar, o que implica conciliar análise e síntese. •. Flexibilidade – refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá ser capaz de lidar com processos, em vez de regras e procedimentos.. •. Sensibilidade – é necessária para lidar com as diferenças individuais presentes nas equipes. Para isso, é importante não só estar integrado e emocionalmente estável; como também aberto para outros pontos de vista e predisposto a questionar suposições, valores e convicções.. •. Julgamento – está associado à qualidade de lidar com a incerteza, cada vez mais presente nas decisões gerenciais.. •. Reflexão – oferece a perspectiva necessária para lidar com as exigências de um aprendizado contínuo.. Conhecendo as mentalidades de Rhinesmith chegamos à motivação, sabendo que ninguém motiva ninguém, pois, a motivação é intrínseca no indivíduo. Pode incentivar uma pessoa a fazer algo, não motivá-la. Motivar vem de dentro ao passo que estimular vem de fora (VERGARA, 2007, p. 42). Vergara (2007, p.43-47) apresenta algumas teorias para compreensão do indivíduo em sua prática cotidiana:. Teoria de Maslow Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria com base nas necessidades humanas; estas estão organizadas hierarquicamente e a busca para satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma decisão. Distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primeiras formam a base da hierarquia.. Necessidades de auto-realização Necessidades secundárias. Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança. Necessidades primárias Necessidades fisiológicas. Necessidade primária - são as fisiológicas e as de segurança. Necessidades fisiológicas dizem respeito à sobrevivência das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. São as necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas estão relacionadas à Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(4) 176. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária. Exemplo: salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até o emprego. Necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se à autoestima, desejo de ser reconhecido, prestígio, status. Necessidades de auto-realização dizem respeito à realização de nosso próprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas. Entretanto, isso não é, digamos; engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo, se eu estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial (VERGARA, 2007, p.44-45).. Teoria de Herzberg Frederick Hersberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: •. Fatores higiênicos: localizam-se no ambiente de trabalho. são extrínsecos às pessoas. Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação. Se faz greve. Ou melhor, fazia, antes do desemprego em massa.. •. Fatores motivacionais: são intrínsecos. Dizem respeito aos sentimentos de autorealização e reconhecimento. Se presentes, causam insatisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação (VERGARA, 2007, p.45).. Assim:. Segundo Vergara, Não vá dizer-me que algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação às (forças ocultas), ao inimigo que está lá fora; logo, satisfação/insatisfação é uma questão de ego. Será? Nesse caso, hersberg deixou de considerá-lo. (2007, p.45). Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(5) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 177. Teoria de McClelland David McClelland tomou como eixo novamente a questão das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realização. Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que maslow chamou de afeto. Realização é concernente à auto-estima e à auto-realização. Aqui as necessidades podem ser apreendidas; o que se diferencia da teoria de Maslow (VERGARA, 2007, p.45).. Teoria da expectativa Apresentada na década de 60 por Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa. A teoria argumenta que você se sente motivado a esforçar-se em fazer alguma coisa, quando acredita que será bem avaliado pelo seu desempenho e que esta avaliação resultará em recompensas que atendem às suas metas pessoais. Se você considera que se vara a noite na frente de um computador seu chefe o elogiará (e isto é que você quer), então, você vai varar a noite. Se considerar que o chefe não dará a menor bola, então, você não fará isso (VERGARA, 2007, p.46).. Teoria da equidade Desenvolvida por J. Stacy Adams na década de 60, as pessoas comparam seu trabalho e os resultados obtidos com os de outras. Elas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, à medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo; injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada (VERGARA, 2007, p.46).. O pensamento de Geertz Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição. Motivação é, para ele, um veto, tem uma direção, dura um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e desaparece (VERGARA, 2007, p.46).. O pensamento de Bergamini Cecília Bergamini apud Vergara (2007, p.47), afirma que há diferença entre motivação e condicionamento. Explica: Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(6) 178. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. Percebe-se com as teorias citadas anteriormente que o indivíduo emprega seu esforço à medida que buscam algum tipo de recompensa. E; quando este obtém êxito, ou a satisfação por aquilo que buscou, ele entra novamente em uma zona de equilíbrio à espera de novos estímulos que o levem à novas necessidades. Mas, ao contrário do encontro com algo que o satisfaça, o indivíduo pode se deparar também com a frustração e pode buscar um meio para a compensação daquilo que não conquistou.. Segundo Vergara (2007, p.67), conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem produto acabado; é um processo que não termina nunca. O que vale aí é a atitude, a predisposição para a busca. (...) Somos a “régua” com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira; somos a referência para avaliar o outro e chegar a conclusões. Como podemos fazer isso se não conhecemos essa régua? Esse conhecimento é subjetivo (...) É um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir; e essa descoberta se faz pela vida afora.. 3.. GESTÃO DO CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES Atribui-se ao mundo contemporâneo a velocidade com que tudo se transforma. A velocidade com que tudo muda. Segundo Vergara, No início do século passado, falava-se que, na era da eletricidade e do Vapor, o que ocorria em um século passou a ocorrer em uma década, hoje, na era da informática e das telecomunicações, podemos dizer que o que aconteceria em décadas passou a acontecer em segundos. O presente nos escapa das mãos. (VERGARA, 2007, p.15). A sociedade avança a passos vertiginosos e em segundos podemos saber o que acontece do outro lado do mundo. A tecnologia surgiu para acelerar o que na sociedade industrial quase tudo se privilegiava sob a construção de uma lógica de pensamento fragmentada, principalmente no que se refere à organização. Alvin Toffer apud Vergara, [...] deu ênfase à nossa capacidade de desmantelar problemas em seus componentes; recompensou-nos com menos freqüência pela habilidade de combinar as peças novamente. A maioria das pessoas é culturalmente mais hábil como analista do que como sintetizadora. Esta é uma razão porque as nossas imagens do futuro (e de nós mesmos nesse futuro) são tão fragmentárias. (VERGARA, 2007, p.16) Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(7) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 179. A sociedade industrial com sua visão um tanto estreita. Marcou um período que visava à impessoalidade, a hierarquia, a divisão do trabalho, a meritocracia; claro que também o contrato, carreira e o salário. Tinha que ter uma recompensa. Essa sociedade que tanto fragmentou as relações nas organizações; deu espaço a uma sociedade que privilegia uma visão contextualizada. As relações antes tão bem estabelecidas e descritas ganham amplitude. A sociedade da informação desnuda para nós a complexidade das relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais e dos valores pessoais e faz emergir o que Peter Drucker denomina Knowledge society, isto é, sociedade instruída, aquela que se organiza em torno da aplicação dos conhecimentos dos seus membros. Na sociedade de informação, os centros de decisão movem-se por continentes e países, embalados por negócios, movimentos do mercado e exigências de reprodução do capital; invadem cidades pequenas e grandes empresas, fluxo de comércio de bens e serviços, mercado de ações, ligações telefônicas, formas de trabalho e de vida, modos de ser e pensar e produções culturais. A sociedade da informação gera e nutre a sociedade do conhecimento, aquela que resulta de experiência de valores, do estabelecimento de relações, de elaboração de informação de forma contextualizada e refletida. (VERGARA, 2007, p. 18-19). A organização surge delegando poderes e responsabilidades aos seus colaboradores; e também, abandona a postura paternalista de outrora. Ela finalmente descobre que seus investimentos e resultados vão além de aferição de dados mesurados em relatórios; há idéias, estratégias e soluções que precisam correr nas estruturas. É chegada a hora de gerar conhecimento, investir no capital humano e buscar uma forma de recompensa. Quando há a implementação de um programa de remuneração total, grandes contribuições podem advir; uma vez que motivados, os colaboradores aceleram na busca de se aprimorarem e se adequarem aos novos requisitos propostos da organização. Quando se deixa de observar só o valor monetário e se passa a visualizar a remuneração como forma de recompensa que influencia o desenvolvimento profissional do colaborador e no quanto se pode motivá-lo; não só agrega-se valor ao colaborador enquanto indivíduo, como também, os valores de toda uma organização. A própria transmissão de conhecimentos ou treinamento mudou. Antes o que era visto como um programa que desenvolvia habilidades, hoje, é uma formação complementar. As empresas do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Boa parte das empresas está criando universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrarem em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(8) 180. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos – como o tradicional campus universitário – para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento (CHIAVENATO, 2000, p.179). Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que aprendam destrezas e habilidades, mas, que adquiram novos comportamentos, novas posturas na organização. O trabalho cada vez mais adota um caráter mental e intelectual. A gestão do conhecimento refere-se a um conhecimento que se cria, identifica, integra, recupera, compartilha e utiliza dentro da organização. O que antes não era divulgado, hoje é compartilhado visando agregar valores aos processos e produtos da organização. É a essência da inovação. Assim como a educação corporativa que é um processo onde todos os colaboradores juntamente com clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem, necessárias para a busca da eficácia na estrutura das relações e desempenhos. O conhecimento tornou-se primordial no resultado da atividade econômica, pois a inteligência organizacional – pessoas inteligentes trabalhando de forma inteligente – deixou de ter o papel coadjuvante para assumir o papel principal. O capital intelectual tornou-se vital para os investidores; administradores e colaboradores de uma empresa. É praticamente impossível dizer que uma empresa voltada para o gerenciamento do conhecimento empresarial não esteja prestando atenção ao seu capital intelectual como fator de suma importância para o sucesso (STEWART, 1998, p.52). Segundo Eboli (2002, p.200), as experiências mais bem sucedidas de universidade corporativa estão fundamentadas na educação a distância e na utilização intensiva da tecnologia, em suas mais diversas formas, para criar um ambiente organizacional propício à aprendizagem ativa, contínua e compartilhada. Há uma crescente percepção de que não existe mais estabilidade e a melhor empresa, portanto, não é necessariamente aquela que oferece os salários mais altos, mas um ambiente de aprendizagem acoplado a um plano de incentivos ao progresso individual – aí sim está a chance de estabilidade no mercado de trabalho. Daí se entende o desmonte de um preconceito contra cursos a distância, vistos com desconfiança, a tal ponto que, neste ano, a greve dos funcionários da USP atacou essa modalidade de ensino. As avaliações mostraram, porém, que, no geral, os alunos que estudam de longe exibem notas melhores. Uma das explicações: eles são mais maduros, trabalham, sabendo do Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(9) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 181. valor que aquele conhecimento vai significar rapidamente em suas vidas. Portanto, são mais motivados e disciplinados, afinal é necessário estuda sozinho à noite ou nos finais de semana em casa (DIMENSTEIN, 2009, p. C12). As organizações de sucesso operam em tempo real. Verificam as necessidades de seus clientes, inovam seus produtos; deixando para trás, uma estrutura burocratizada e fragmentada para assumir uma postura flexível e ágil, onde a palavra desperdício; quer seja de materiais ou humanos não entra. Flexibilidade e agilidade são as chaves para o sucesso empresarial no novo século. Os negócios na “economia da informação” dependem da capacidade de programar idéias rápida e eficazmente, utilizando recursos tecnológicos, como a Internet, por exemplo, cujas ferramentas estão transformando empresas em negócios eletrônicos (e-business). Os negócios eletrônicos são eminentemente virtuais e utilizam a força da tecnologia da Internet; novas linguagens de programação e softwares aplicativos para melhorar o desempenho dos processos de negócios por meio de cadeias de suprimentos (supply chain). Com as tecnologias de e-business, as empresas podem estreitar e integrar as maneiras pelas quais as transações são feitas entre funcionários, clientes, parceiros, fornecedores, no sentido de melhorar as comunicações, reduzir ou eliminar tempos, reduzir custos operacionais e aumentar a lealdade do cliente. (CHIAVENATO, 2000, p.99-100).. A verdade é que as organizações devem assumir efetivamente o papel de educadores, gerenciando e promovendo recursos que desenvolvam o conhecimento em seus colaboradores. Devem se responsabilizar pela formação de conhecimentos de suas equipes de forma contínua. Aclarando para seus colaboradores a importância do conhecimento e a interferências destes em suas vidas. Ricardo de Almeida Prado Xavier apud Chiavenato (2000, p.72-74) apresentou as características principais dos Anos 90: O que estaria hoje “Por dentro” e “Por fora”: Profissional IN. OUT Realização profissional. Trabalho por obrigação. Desafios. Segurança e estabilidade. Espírito empreendedor. Mero executor. Crescer com a empresa. Aposentar na empresa. Participar dos negócios da empresa. Vestir a camisa da empresa. Fazer o que gosta. Fazer o que mandam. Prazer em trabalhar. Trabalha por necessidade. Cultura geral. Cultura técnica. Qualidade de vida. Status. Planejar a própria carreira. Carreira estabelecida pela empresa. Generalista. Técnico e especialista. Conhecimento dos negócios. Conhece apenas o que faz. Contestador. Obediente. Criativo. Executor e burocrata. Visão global. Visão técnica. Contribuição com idéias e sugestões. Execução das idéias alheias. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(10) Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. 182. EMPRESA IN. OUT. Poucos níveis hierárquicos. Muitos níveis hierárquicos. Colaboradores terceirizados ou autônomos. Apenas os funcionários da empresa. Possibilidades de crescimento rápido. Crescimento de acordo com o tempo de serviço. Participação nos resultados. Remuneração fixa. Bônus em espécie. Leque de benefícios. Participação nos lucros. Muitos benefícios diferenciados. Horário flexível. Rigorosa obediência a horário. Trabalho remoto. Trabalho apenas na empresa. Reconhecimento por efetivas realizações. Prêmios e medalhas por tempo de serviço. Treinamentos rápidos e práticos para todos os níveis. Longos treinamentos para pessoal técnico. Programa de demissão voluntária. Cortes em massa. Outplacement. Simples direitos trabalhistas Adaptado de: Veja se Você Está Dentro do Novo Modelo Profissional. O Estado de São Paulo, 19 de fevereiro de 1995, Caderno de Empregos, p. J1. Fonte: Manager Assessoria em recursos Humanos.. William Bridges apud Chiavenato (2000, p.74) Ao falar do mundo de hoje e de amanhã no seu livro Mudanças nas Relações de Trabalho, William Bridges salienta que a idéia de emprego foi reinventada durante a Revolução Industrial e não tem qualquer adequação com as variáveis tecnológicas econômicas e sociais de hoje. A visão do trabalho terá de ser novamente reinventada em função dos parâmetros existentes na realidade atual das empresas e das pessoas. Uma radical redefinição do emprego. Todos terão de se adaptar às mudanças no emprego. Andrew Garner apud Chiavenato (2000, p.74) lembra que, por trás do volume crescente do desemprego que está ocorrendo nos Estados Unidos, na Europa e em nosso país, está acontecendo um fenômeno definitivo: a natureza do emprego está mudando. Um novo termo está sendo incorporado ao nosso vocabulário: economia flexível. No âmago da economia flexível existem dois amplos movimentos. O primeiro é a contínua transferência de empregados da indústria para o setor de serviços. O trabalho se torna menos braçal e mais mental. Os empregos industriais murcham enquanto mais empregos no setor de serviços são criados. O proletariado tende a ser uma minoria em futuro próximo. O segundo movimento é o contínuo achatamento das estruturas corporativas em decorrência das pressões competitivas globais, da rápida inovação tecnológica e da necessidade de enfrentar a concorrência da mão-de-obra barata dos países em desenvolvimento. Essas estruturas nas são mais monolíticas, passando a ser flexíveis e ágeis. Daí a economia flexível que busca expandir ou cortar sua mão-de-obra á vontade, conforme as contingências, e evitar os encargos de compromissos de longo prazo como custos de aposentadoria, planos médicos e férias remuneradas. As carreiras desmoronam, as garantias de emprego tornam-se uma coisa do passado, a estrutura do emprego nas nações industriais tende a assumir a forma de expediente parcial e de contratação temporária. É o aparecimento do trabalhador ocasional. [...] Extrapolando as atuais tendências demográficas e de emprego, a conclusão é de que a força de trabalho do futuro será baseada no setor de serviços, dará destaque ao conhecimento, terá expedientes de meio período, integrantes mais idosos e mais mulheres. O trabalho será. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(11) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 183. cada vez mais mental e cada vez menos braçal. O uso da tecnologia da informação será intensivo em todos os níveis. Chegou também à era do leasing de executivos. Vem aí o executivo ocasional. (CHIAVENATO, 2000, p. 74-75).. Segundo Eboli (2002, p.214), é necessário formular sistemas educacionais competitivos que incorporem novos elementos, tais como recursos tecnológicos e métodos de aprendizagem que promovam a transição de aprendizes passivos para ativos gestores de negócios no cenário global. Isso significa passar de um aprendizado estático e passivo para uma forma de aprender mais dinâmica, ativa e participativa e, conseqüentemente, mais eficaz. Agora a organização ganha uma nova dimensão quanto a descrição de seus cargos e do organograma. Dá-se o nome de cargo à composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em uma certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Olhando sob outro ponto de vista, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado. Por essa razão, os cargos são representados no organograma por meio de retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados. Do ponto de vista horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierárquico que geralmente recebem uma titulagem equivalente (diretores, gerentes, chefes, operadores etc.) do ponto de vista vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da empresa. E assim se compõe o organograma de cargos. Assim, os cargos não existem ao acaso. Eles são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de certa racionalidade: a busca da eficiência da organização. (CHIAVENATO, 2000, p.108). Segundo Chiavenato (2000, p.110), a nova abordagem presume que é por meio da utilização da capacidade de autodireção e de autocontrole que as pessoas obtêm satisfação e produtividade. É fundamental que o colaborador seja o condutor do gerenciamento de seus conhecimentos. Nos dias de hoje, ficar parado esperando propostas, incentivos, estímulos para adquirir formação, aperfeiçoamento profissional é uma postura inadequada para um indivíduo que busca crescer. Seria ótimo se tudo o que nos levasse a uma preparação tivesse um retorno de resultados tangíveis em relação aos ganhos e intangíveis em relação ao nosso desempenho e desenvolvimento de competências. Mas, a verdade é que muitas vezes o colaborador se frustra, pois, mesmo sem o incentivo de uma aprendizagem por parte da organização, o colaborador busca num primeiro momento caminhar sozinho, e logo cansa, ao perceber que foi infrutífero. Ele se estagna e espera que a organização se desperte para a nova demanda. O que esse colaborador esquece, é que ele é quem tem que. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(12) 184. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. conduzir seus passos, e caso ele não consiga propor ou mesmo estabelecer mudanças em seu ambiente de trabalho, então é chegada a hora de mudar. O importante é agir. O colaborador trabalha com o intuito de receber algo em troca. Ele tem que ser constantemente estimulado a fazer. É como o reforço positivo de Skinner (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 1997, p. 45), que é aquele que, quando apresentado, atua para fortalecer o comportamento que o precede. Por meio de um condicionamento operante: R → S, ou seja, resposta e estímulo, o indivíduo tem um determinado comportamento quando percebe que haverá uma recompensa, o esforço lhe recompensou uma de suas necessidades.. 4.. RECOMPENSAS E O CAPITAL INTELECTUAL Capital intelectual ou a capacidade intelectual coletiva de uma organização possui um ativo intelectual valioso. Mas, como mensurar esses ativos que se baseiam em conhecimentos? Segundo Stewart (1998, p.55), um dos motivos pelo quais as pessoas não dão a devida atenção ao capital intelectual é o fato de não poderem ver ganhos gerados pelo cérebro. A organização não mensura as inovações e soluções oferecidas pelos colaboradores a elas. Um investidor opta por comprar ações porque obtêm um resultado tangível; mas, se esquece da parte realmente valiosa, o intelectual. Há quatro formas de remunerações muito usadas pelas organizações nos dias de hoje:. 1. Remuneração por habilidades Aqui a remuneração é feita em relação à pessoa não ao cargo que ocupa. Segundo Wood Jr. (2004, p.62), os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são: •. Remunerar os profissionais de acordo com as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;. •. Alinhar as diretrizes e necessidades da organização com a capacidade dos colaboradores;. •. Facilitar o aprendizado organizacional contínuo;. •. Adequar o sistema de remuneração com o novo contexto organizacional;. •. Superar o paradigma da gestão tradicional.. •. Wood descreve habilidade como a capacidade de realizar a tarefa em conformidade com os padrões exigidos pela organização.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(13) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 185. Diferentes dos sistemas tradicionais, este sistema apresenta uma remuneração baseada na habilidade desenvolvida pelo indivíduo dentro de um conjunto de habilidades, agrupadas de acordo com o processo de trabalho ou seqüencialmente representadas pela evolução da carreira. A remuneração pode ser atrelada a uma habilidade específica e de maior complexidade, ou por blocos de habilidades mais simples. Os aumentos salariais são vinculados diretamente ao processo de avaliação. Estas avaliações podem ser feitas de diferentes formas, as mais usuais são as provas teóricas, práticas e a observação no ambiente de trabalho. Nas empresas tradicionais este processo é conduzido pelo superior imediato do funcionário, entretanto, nas organizações de gestão avançada, este processo é realizado por um comitê, com participação dos pares, clientes, subordinados e o próprio superior imediato (WOOD JR., 1999, p. 107). Mas Wood Jr. (2004, p. 67) alerta que a remuneração por habilidades passa a ser eficiente apenas em alguns tipos de organizações e são mais vantajosos quando direcionado para os cargos técnicos e operacionais. Podem existir dificuldades na definição e avaliação de habilidades para cargos de nível gerencial, que possuem uma grande variedade e abstração de habilidades e atividades.. 2. Remuneração por competência Segundo Scoot B. Parry apud Wood Jr., Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (2004, p. 72).. A remuneração por competências tem um caráter fixo ou variável (quando é relacionado ao esforço para conseguir atingir uma meta), uma nova competência. A remuneração por competências possui várias vantagens dentro da organização, Wood Jr. (2004, p. 80) destaca as seguintes: •. Promove o melhor entendimento da organização;. •. Viabiliza a construção de uma organização de alta performance, disseminando conhecimentos relacionados ao negócio e as estratégias da empresa;. •. Promovem evolução profissional dos colaboradores devido à necessidade de desenvolvimento e ampliação do conhecimento, trazendo benefícios como flexibilidade, inovação e agilidade aos processos organizacionais;. •. Facilita a comunicação de mensagens relativas a expectativas da organização quanto a cada colaborador;. •. Torna-se uma base de informações para organização, facilitando o levantamento das necessidades de treinamento, desenvolvimento, plano de sucessão e seleção interna e externa;. •. Compromete a liderança na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(14) 186. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. equipe. •. Wood Jr. (2004, p.81), afirma que as empresas que adotarem essa alternativa como elemento de um projeto de mudança organizacional estarão reduzindo a distância entre líderes e liderados, descentralizando as decisões, aumentando a autonomia dos quadros operacionais, e melhorando a prontidão para mudanças.. 3. Remuneração variável Segundo Wood Jr. (2004, p.102-103), a remuneração variável pode ser classificada em dois grupos: •. Curto prazo – forma de incentivo vinculada ao alcance de resultados esperados dentro de um determinado período, limitado a um ano fiscal. Este tipo de incentivo pode ser comissões, planos de participação, bônus, participação nos lucros etc.. •. Longo prazo – está relacionada ao alcance dos objetivos que garantam a valorização da empresa, retenção dos profissionais e a continuidade do negócio. Pode ser feito com bônus em longo prazo e participação acionária.. Segundo Wood Jr. (2004, p. 102-103), Direciona os objetivos deste tipo de remuneração ao alinha mento e a conversão dos esforços para melhorar o desempenho. E estes objetivos podem ser desdobrados em: •. Vínculo ao desempenho e a recompensa como forma de motivação do indivíduo e do grupo na busca da melhoria contínua;. •. Compartilhamento dos resultados da empresa, sendo eles satisfatórios ou não;. •. Transformação do custo fixo em variável;. •. Conquistar o comprometimento de todas as áreas e processos da organização com as metas e objetivos esperados.. Um programa para uma remuneração variável de sucesso depende de fatores como a flexibilidade e a simplicidade do sistema, sempre acompanhando a mudança do cenário nas organizações e suas respectivas estratégias.. 4. Remuneração por participação acionária Este tipo de remuneração oferece a co-propriedade da empresa, focando uma relação de compromisso em longo prazo (WOOD JR., 2004, p. 113). Wood Jr. (2004, p.113) apresenta algumas das expectativas com a implementação da remuneração por participação acionária: •. Maior alinhamento entre os interesses do colaborador participante, dos acionistas e da organização;. •. Fortalecimento do interesse por parte do colaborador nos resultados da empresa, sua administração e seu futuro, refletindo em sua conduta diária;. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(15) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 187. •. Aumento do comprometimento do profissional com os objetivos da empresa.. •. Segundo Wood, Muitos executivos, que recebem ações como parte de sua remuneração, preocupam-se mais com as flutuações de valor de suas ações, causadas pelo mercado financeiro, que em agregar valor à empresa, o que deveria ser seu principal papel. (WOOD JR., 2004, p.112). Mas o que se observa nos dias de hoje, é que com as dificuldades econômicas nem sempre as organizações conseguem implementar novos desafios aos seus colaboradores. A remuneração quando avaliada, acaba apresentando sendo a mesma, fixa; e quando é variável, paga através do desempenho ou produtividade, não atinge os objetivos reais que seriam desenvolver o capital humano para atingir a eficácia de um capital intelectual. A verdade é que se cria tanta concorrência, tanta competitividade, que é difícil realmente saber até que ponto se agrega um valor intelectual na organização. O que deveria ser visto sob um ângulo qualitativo, é visto sob um ângulo quantitativo. E o resultado é simples, um dia o jogo cansa e o colaborador tira o pé do freio. Motivação? Ou só foi um jogo para incentivar quem corre atrás e ganha o prêmio primeiro? Sim porque motivar é mais do que propor ganhos como resultados finais. Não se buscavam resultados intangíveis? A remuneração total quando se trata, por exemplo, de incentivos; a tão conhecida PLR (Participação de Lucros e Resultados) que visa recompensar o colaborador semestralmente ou anualmente pelo desempenho obtido no decorrer de um período; não acaba caindo também em resultados tangíveis? Onde fica o conhecimento e o aprimoramento profissional? Se indivíduo relacionar estímulo a uma necessidade com uma perspectiva monetária, por exemplo, não há motivação; só recompensa. É fato que a remuneração possibilita ao colaborador a oportunidade que ele precisa para se desenvolver, se aprimorar; enfim, cresce profissionalmente. Assim como o desenvolvimento da gestão do conhecimento possibilita a capacidade de ele se autorealizar, encontrar prazer em desenvolver suas atividades. Mas, na medida em que um fator está inteiramente interligado ao outro, voltamos à estaca zero. Se a organização não puder promover um ambiente que gere esses conhecimentos, o colaborador não pode parar. Se a remuneração não contribui para o desenvolvimento de suas necessidades desde as mais básicas até as mais complexas, é chegada a hora de rever conceitos procurar uma empresa que atenda seus requisitos.. 5.. AUTOGERENCIAMENTO DA CARREIRA A organização de caráter paternalista se distância cada vez mais do cenário atual; surgem às responsabilidades, as tomadas de decisão, a busca de soluções. O problema; que antes Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(16) 188. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. era visto e sentido somente no topo da pirâmide hierárquica da organização cai e se espalha entre todos da equipe. É hora de agir. Esperar ordens para cumprir, já não entra no script; o colaborador tem que escrever o roteiro e não segui-lo. Está prevalecendo a idéia de que os funcionários precisam assumir totalmente a responsabilidade de suas próprias carreiras. O conselho que se dá às pessoas é: cuide de si mesmo. Pense mais em você e suas habilidades e em sua própria carreira. As pessoas devem proporcionar poder a si mesmas. E somente as pessoas podem escolher tomar uma nova direção ou arriscar a reputação em suas carreiras para chegar a uma nova visão, porque toda mudança é, no fundo, uma mudança pessoal. A mudança envolve escolhas, riscos e possíveis perdas. A empresa oferece as oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as pessoas vão adiante. Também está se tornando normal que um profissional competente passe por vários empregos ao longo de sua vida. Laços prolongados em uma única empresa podem sinalizar experiências limitadas e falta de ambição. (CHIAVENATO, 2000, p. 160). A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas motivações e as do outros (acione suas funções psíquicas) e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera (VERGARA, 2007, p.67). A verdade é que a busca pelo próprio eu, as buscas pelas necessidades ou aquilo que estimula ou motiva é um caminho um tanto árduo, difícil; que desafia o indivíduo a constantemente sair da zona de conforto em busca de novos desafios. Recompensa seja de valores tangíveis e intangíveis, só serão de grande valia na medida em que ocorra a superação desse indivíduo. Não é preciso esperar estímulos, se não há tem que se correr atrás deles. Se a organização não dá campo suficiente para ampliar conhecimentos, é hora de parar de reclamar e buscar outra recolocação no mercado de trabalho. Todos têm as suas necessidades que precisam ser supridas. Todos precisam encontrar estímulos. Mas, a motivação está dentro do indivíduo. E isso ele não precisa procurar, já faz parte dele. De um lado há o colaborador ansioso por mudanças que de alguma forma o recompense, e do outro há uma organização que pretender mudar a fim de obter uma melhor produtividade e desempenho; isso quando ela propõe, pois ainda há muitas organizações que desfilam um modelo de gestão tradicional, burocrática e hierárquica. Mudar para essas organizações pode ser entendido como admissão e demissão. Cabe ao colaborador não esperar, o princípio de um gerenciamento através de conhecimentos como foi visto anteriormente é justamente ter autonomia, capacidade de discernimento, tomada de decisão. O colaborador tem que mudar e encontrar um ambiente que receba essas mudanças e contribua para aperfeiçoá-las. O tempo voa, não se pode esperar que a transformação venha de fora, é hora de mudar por dentro e preparar-se para a busca de novos desafios. Quem ficar parado; fica para trás; uma vez que todos estarão se voltando para suas próprias necessidades.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(17) Alessandra Valéria André Teixeira da Silva. 6.. 189. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a era da informação o cenário do mundo mudou. O mundo laboral descaracteriza-se da postura partenalista para assumir uma fase de projeção de conhecimentos e da descentralização do poder. O topo da velha pirâmide hierárquica não detém mais o poder pela busca de soluções e pela tomada de decisão. Agora todos na organização são visto de forma mais ampla, uma equipe. O saber ganha um aspecto mais contextualizado e deixa de ser fragmentado e isolado. A organização preocupa-se em fomentar informações e delegar poderes aos seus colaboradores. E o colaborador, antes visto como uma máquina; assume a direção de sua produção e também de sua carreira. A remuneração estratégica vem criar estímulos recompensando a mudança de comportamento, atitudes e inovando no avanço das produções de idéias e conhecimentos. Contudo, é muito difícil para a organização aceitar recompensar o colaborador, uma vez que ela ache difícil mensurá-lo por valores intangíveis no sistema. Nesse contexto, o colaborador; ora dividido em crescer, ora dividido em suprir suas necessidades, muitas vezes acaba adotando um caráter estagnação esperando que, dessa forma, a organização (que não tenha ainda adotado uma postura inovadora ou não tenha dado estímulos suficientes a esse colaborador) o tire da zona de conforto e o estimule a crescer e a buscar a satisfação para as essas necessidades. Mas, uma vez que estímulo e motivação não são as mesmas coisas; é hora de o colaborador entender que ele tanto pode como deve ser estimulado, mas que motivá-lo é difícil, uma vez que a tal motivação venha dele mesmo.. REFERÊNCIAS BOCK, Ana M. Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes T. Psicologias. 10.ed. São Paulo: 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002 CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar o RH (de um centro de despesas) em um centro de lucros. 2.ed. São Paulo: Pearson Education, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1994. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; FISCHER, André Luiz; NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei; ARELLANO, Eliete Bernal; REIS, Germano Glufke; SHINYASHIKI, Gilberto; SAMPAIO, Jader dos Reis; DUTRA, Joel de Souza; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; FLEURY, Maria Tereza Leme (coord.); EBOLI, Marisa; OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda; FISCHER, Rosa Maria; CASADO, Tânia. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

(18) 190. Até em que momento a remuneração estratégica acompanha o desenvolvimento da gestão do conhecimento, facilitando o autogerenciamento da carreira do colaborador?. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 6.ed. São Paulo: 2007. TRANJAN, Roberto Adami. Não durma no ponto: o que você precisa saber para chegar lá. São Paulo: Gente, 1999. WOOD JR., Thomaz. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2004. WOOD JR., Thomaz. Remuneração por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. Alessandra Valéria André Teixeira da Silva Pós-graduação em Recursos Humanos (1999); graduação em Letras Português e Espanhol pelo Centro Santanense de Ensino Superior (2003) e graduação em Pedagogia pelo Centro Santanense de Ensino Superior (1997). É coordenadora de um projeto acadêmico que há a construção, orientação e desenvolvimento de empresas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 173-190.

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