Qualidade Apercebida e Satisfação do Munícipe pelos Serviços
prestados pelo Município de Alijó
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Vila Real
MÁRIO ANTÓNIO TEIXEIRA PINTO
Qualidade Apercebida e Satisfação do Munícipe pelos Serviços
prestados pelo Município de Alijó
Orientador | Professor Doutor Galvão dos Santos Meirinhos
Dissertação apresentada à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro como parte integrante dos requisitos para a obtenção de grau de Mestre em Ciências da Comunicação – Variante Relações Públicas e Publicidade
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro Vila Real
Resumo
Os cidadãos têm vindo a tomar consciência dos seus direitos e deveres, exigindo dos serviços públicos respostas rápidas e eficientes, de modo a acelerar processos e desenvolver relações de lealdade com as instituições.
A questão da qualidade apercebida e a satisfação dos clientes não é novidade para o sector privado, que desde longa data tem procurado compreender os factores que motivam o consumidor a manter-se fiel a um produto ou marca.
A administração pública tem vindo nos últimos anos a despertar para a questão da satisfação dos seus utentes. Este trabalho pretende compreender como a administração autárquica, aquela que se encontra mais próxima dos cidadãos, tem evoluído nos últimos anos e o que pode realizar na melhoria da oferta dos serviços.
Ao escolher o tema deste trabalho, colocamos como ponto principal, compreender se a Câmara Municipal de Alijó tem evoluído positivamente junto dos munícipes, nomeadamente no que respeita às expectativas, qualidade apercebida e à satisfação dos munícipes em relação aos serviços prestados por esta instituição.
Para tal, além de uma aprofundada pesquisa teórica de literatura sobre este tema, foi desenvolvida uma metodologia de estudo, adaptada no modelo de variáveis latentes da ECSI, e considerados os modelos SERVQUAL, CMT e CAF. O método utilizado é exploratório. Os alvos de estudo foram os munícipes utilizadores dos serviços da Câmara Municipal de Alijó.
Assim, gostaríamos com este trabalho contribuir para que cada vez mais, os técnicos municipais desenvolvam o seu trabalho no Município de Alijó, procurando servir melhor os cidadãos e que incrementem as expectativas e a satisfação dos munícipes em relação à qualidade apercebida dos serviços prestados.
Abstract
Citizens are becoming more aware of their rights and obligations, demanding from public services quick and efficient responses in order to accelerate processes and develop loyalty relations with the institutions.
The question of perceived quality and client satisfaction is not new to the private sector, which for a very long time now, has been looking to understand the consumer’s motivating factors for product or brand fidelity.
Public administration in the last few years has become more concerned with the question of customer satisfaction. This work aims to understand how municipal administration, the closest to the citizens, has evolved in past years and what it can do to better the services it offers.
In choosing this work’s subject, we make our main point, understanding if Câmara Municipal de Alijó has in fact evolved positively, mainly in regards to expectations, perceived quality and consumer satisfaction regarding services rendered by this institution.
To this effect, as well a profound theoretical research on literature on this subject, we’ve also developed a study methodology, adapted from the latent variable method of ECSI, considering also the SERVQUAL, CMT and CAF models. The method used is an exploratory one. The targets of this study were the consumers using services from Câmara Municipal de Alijó.
Therefore we would like to contribute with this work so that municipal civil servant’s work in Município de Alijó is aimed to better serve the citizens and to increase their expectations and satisfaction with regards to the perceived quality of services rendered.
Résumé
Les citoyens sont de plus en plus informés de leurs droits et devoirs, ils demandent aux services publics des réponses plus rapides et efficaces, afin d'accélérer les processus et développer des relations de loyauté avec les institutions.
La question de la qualité perçue et de la satisfaction du client n'est pas nouvelle pour le secteur privé, qui a depuis longtemps cherché à comprendre les facteurs qui encouragent les consommateurs à rester fidèles à un produit ou une marque.
L’administration public, ces dernières années, à commencer a comprendre l’importance de la satisfaction de leurs clients. Ce travail vise à comprendre comment le gouvernement local, celui qui est plus proche des citoyens, a évolué ces dernières années et ce qu’il peut faire pour améliorer la prestation de services.
En choisissant le thème de ce travail, nous avons visé comme point principal, comprendre si la mairie de Alijó a évolué positivement parmi les résidents, en particulier en ce qui concerne les expectatives, la qualité perçue et la satisfaction des résidents en ce qui concerne les services fournis par cette institution.
Pour cella ont a fait une profonde recherche théorique de la littérature sur ce sujet, nous avons aussi développé une méthodologie d'étude, adapté au modèle des variables latentes de ECSI, et des modèles ont été considérés comme SERVQUAL, CMT et CAF. La méthode utilisée est exploratoire. Les objectifs de l'étude étaient des résidents utilisateurs des services de la municipalité de Alijó.
Avec ce travail, nous tenons à contribuer à que de plus en plus, les techniciens de la municipalité, développent leurs travaux dans la ville de Alijó, qui cherchent à mieux servir les citoyens et a améliorer la satisfaction des résidents et des expectatives concernant la qualité perçue des services fournis.
Dedicatória
Agradecimentos
Este trabalho é o concretizar de uma vontade de melhorar e aumentar conhecimentos na minha área profissional e, para que se pudesse tornar realidade, devo aqui lembrar algumas pessoas que me ajudaram a realizar esta vontade.
Começar pelo corpo docente da Universidade de Trás-os-Montes, que ao longo destes dois anos de Mestrado, sempre esteve disponível para, em conjunto, encontrar os melhores caminhos para realizar mais esta etapa da minha vida académica. Quero agradecer de forma especial, ao Professor Doutor Galvão dos Santos Meirinhos, pelo apoio e orientação total e disponível, para realizar esta dissertação.
Agradeço de igual modo à Câmara Municipal de Alijó, ao Presidente e à vereação, que me permitiram avaliar a qualidade apercebida e a satisfação dos munícipes pelos serviços prestados nesta edilidade. Agradeço também, de forma muito especial, a todos os colegas desta autarquia, que me auxiliaram e compreenderam a importância e o alcance deste trabalho na melhoria dos serviços a prestar ao cidadão.
Finalmente, agradeço à minha família, pelo apoio e incentivo que sempre recebi da sua parte e pelas longas ausências forçadas na concretização deste trabalho.
Índice
Introdução ... 1
Capítulo I ... 4
A comunicação na Administração Pública ... 4
1.1- Introdução histórica ... 4
1.2- Marketing Político e Municipal ... 5
1.3- Projecção da identidade do Município ... 12
1.4- Comunicação Interna ... 14 1.5- Comunicação Externa ... 17 Capítulo II ... 21 A Administração Pública ... 21 2.1- Qualidade Apercebida ... 21 2.2- Tipos de Estado ... 22
2.3- Modelos de Gestão Pública ... 24
2.4- Modernização da Administração Pública ... 25
2.5- Níveis de Governo ... 27
2.6- Administração Local Portuguesa ... 28
2.7- Cidadania ... 30
Capítulo III ... 34
Imagem e Qualidade dos Serviços Públicos ... 34
3.1- Imagem Interna e Externa do Município ... 34
3.2- Qualidade ... 35
3.3- Serviço Público ... 37
3.4- Qualidade na Administração Pública ... 38
3.5- Satisfação na Administração Pública ... 40
3.6- O papel das expectativas e das percepções ... 42
Capítulo IV ... 44
Metodologia do Estudo Empírico ... 44
4.1- Satisfação na Administração Local ... 44
4.2- Modelo GAP ... 45
4.3- Modelo SERVQUAL ... 45
4.4- Modelo CMT ... 46
4.5- Modelo ECSI ... 47
4.6- Metodologia e Método de Pesquisa ... 50
4.7- Apresentação do Estudo e objectivos ... 52
4.8- Problema de conhecimento ... 53
4.9- Hipóteses e variáveis da investigação ... 53
4.10- Justificação ... 55
4.11- Definição da Amostra ... 55
4.12- Metodologia do estudo ... 55
Capítulo V ... 58
Estudo Empírico ... 58
5.1- Análise dos resultados ... 58
5.2- Verificação das hipóteses e variáveis da investigação ... 107
Conclusão ... 110
Bibliografia ... 112
Índice de Quadros
Quadro 1: Planificação do trabalho de comunicação municipal ... 11
Quadro 2: Modelo SERVQUAL ... 46
Quadro 3: Conjugação de modelos com o ECSI ... 57
Índice de Figuras Figura 1: Expectativas do consumidor em relação ao serviço ... 43
Figura 2: Modelo estrutural ECSI – variáveis latentes ... 48
Índice de Gráficos Gráfico 1: Solicitação de serviços à Câmara Municipal de Alijó ... 58
Gráfico 2: Frequência de deslocação à Câmara Municipal de Alijó ... 59
Gráfico 3: Género dos munícipes inquiridos ... 60
Gráfico 4: Idade dos munícipes inquiridos ... 61
Gráfico 5: Habilitações literárias dos munícipes inquiridos ... 62
Gráfico 6: Satisfação global – Gabinete do Munícipe ... 63
Gráfico 7: Satisfação global – Águas e Saneamento ... 64
Gráfico 8: Satisfação global – Acção Social ... 65
Gráfico 9: Satisfação global – Educação ... 66
Gráfico 10: Satisfação global – Obras Particulares ... 67
Gráfico 11: Satisfação global – Obras Municipais ... 68
Gráfico 13: Satisfação global – Fiscalização... 71
Gráfico 14: Satisfação global – Pavilhão Desportivo ... 72
Gráfico 15: Satisfação global – Piscinas ... 73
Gráfico 16: Satisfação global – Biblioteca ... 74
Gráfico 17: Satisfação global – Teatro Auditório Municipal ... 75
Gráfico 18: Satisfação global – Ambiente ... 76
Gráfico 19: Satisfação global – Turismo ... 77
Gráfico 20: Satisfação global – Website ... 78
Gráfico 21: Qualidade apercebida dos serviços dos serviços – Tempo de espera ... 80
Gráfico 22: Qualidade apercebida dos serviços dos serviços – Atenção ao munícipe ... 81
Gráfico 23: Qualidade apercebida dos serviços dos serviços – Atenção aos munícipes ... 82
Gráfico 24: Qualidade apercebida dos serviços dos serviços – Auxílio aos munícipes ... 83
Gráfico 25: Qualidade apercebida dos serviços – Indicação dos locais dos serviços... 84
Gráfico 26: Qualidade apercebida dos serviços – Educação dos funcionários ... 85
Gráfico 27: Qualidade apercebida dos serviços – Conhecimentos dos funcionários ... 86
Gráfico 28: Qualidade apercebida dos serviços – Compreensão das necessidades dos munícipes... 87
Gráfico 29: Qualidade apercebida dos serviços – Confiança nos funcionários ... 88
Gráfico 30: Qualidade apercebida dos serviços – Tempo de espera ... 89
Gráfico 31: Qualidade apercebida dos serviços – Apresentação dos funcionários ... 90
Gráfico 32: Qualidade apercebida dos serviços – Tempo das solicitações ... 91
Gráfico 33: Qualidade apercebida dos serviços – Horário de funcionamento ... 92
Gráfico 34: Qualidade apercebida dos serviços – Localização versus mobilidade reduzida . 93 Gráfico 35: Qualidade apercebida dos serviços – Identificação da localização dos serviços 94 Gráfico 36: Qualidade apercebida dos serviços – Locais de atendimento ao público ... 95
Gráfico 38: Qualidade apercebida dos serviços – Equipamento e prestação dos serviços .... 97
Gráfico 39: Qualidade apercebida dos serviços – Base de dados municipais ... 98
Gráfico 40: Qualidade apercebida dos serviços – Meios de comunicação utilizados ... 99
Gráfico 41: Qualidade apercebida dos serviços – Qualidades da comunicação ... 100
Gráfico 42: Qualidade apercebida dos serviços – Taxas dos serviços prestados ... 101
Gráfico 43: Qualidade apercebida dos serviços – Prazos de execução ... 102
Gráfico 44: Qualidade apercebida dos serviços – Expectativas dos munícipes ... 103
Gráfico 45: Qualidade apercebida dos serviços – Qualidade global dos serviços municipais ... 104
Gráfico 46: Satisfação Global com a Câmara Municipal de Alijó ... 105
Introdução
Desde que o homem sentiu necessidade de vender produtos que tem desenvolvidos estratégias de comunicação para melhor conseguir o seu objectivo. Neste campo, o marketing aparece como ciência que estuda os melhores métodos para influenciar os consumidores dos benefícios de um produto ou marca. Esta ciência tem vindo a evoluir, essencialmente desde o século XX, tendo-se mesmo sub-dividido em diversos ramos. No caso em estudo, iremos ter mais em consideração o marketing político e municipal, para tentarmos compreender os benefícios para uma comunicação de qualidade e de transmissoras de informação útil, credível valiosa.
Também as instituições, públicas ou privadas, perceberam que a comunicação é essencial para passarem uma imagem positiva. A comunicação municipal será um dos principais mais para que a imagem e a identidade do município seja a melhor possível. Para conseguir atingir esse objectivo deve ser realizada uma cuidadosa planificação de comunicação, escolher alvos e gerir muito bem como se realiza a comunicação interna – dentro da instituição, com os técnicos – e a comunicação externa, aquela que se realiza para os meios de comunicação e para os munícipes.
Com a evolução da autonomia do poder local e a passagem de um modelo tradicional ou burocráticos, para um modelo de novo serviço público ou de estado parceiro do cidadão, temos assistido a vários processos de modernização da administração pública. São exemplos a implementação do SIADAP e, mais recentemente, o Simplex.
Também devemos ter em conta a evolução de cidadania e o conceito que este tema abarca. Os direitos dos cidadãos evoluíram consideravelmente nos últimos 36 anos em Portugal. Também na política local isso se fez sentir, com a passagem de um modelo paroquial para um modelo mais participativo, onde o munícipe tomou consciência do seu papel como cidadão participativo e pagador dos serviços.
É, por isso importante que, as instituições, nomeadamente as Câmaras Municipais, cuidem da sua imagem, para cativar os munícipes que aí habitam, como também, para atraírem mais investimento para esses territórios. Para tal, é fundamental, que a qualidade dos serviços públicos seja cada vez mais elevada e que aqueles que recorrem a estes serviços estejam cada vez mais satisfeitos.
Para conseguir um patamar elevado de satisfação, as instituições terão de cuidar da sua imagem interna e externa. Uma não pode ser mais valorizada do que a outra, sob pena de desmotivar quem trabalha nas instituições e frustrar expectativas de quem as procura.
Para conseguir a melhor imagem para a administração local é necessário melhor a qualidade dos serviços, realizando uma modernização administrativa, de forma a responder rápida e eficazmente às solicitudes dos munícipes, elevando desta forma o grau de satisfação de todos aqueles que utilizam os serviços das Câmaras Municipais.
Como sabemos, não se pode comparar serviço público com serviço privado, bem como, é difícil avaliar serviço público devido ao elevado número de serviços que oferece. Também o conceito de qualidade varia consoante o consumidor e a evolução dos tempos e das exigências. Cada vez mais a avaliação dos serviços públicos é efectuada através de uma cidadania participativa, que reconhece os serviços os serviços públicos de qualidade, com componentes inovadores e eficazes. Temos de ter em atenção que os públicos estão cada vez mais escolarizados e informados, exigindo que lhes sejam prestados serviços com cada vez mais qualidade.
Quanto à parte prática deste trabalho foi utilizado um instrumento de recolha de informação (por inquérito), baseado nas variáveis do ECSI, a que se associou para maior credibilidade e confirmação de dados, os modelos GAP, SERVQUAL e CMT.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, dedicado à comunicação na Administração Pública, onde é realizada uma introdução histórica da comunicação, a sua evolução até a actualidade, com a introdução do marketing no modo comunicativo. É também referida a importância de uma planificação e de uma estratégia comunicativa, para mais fácil e eficazmente atingir os públicos. A comunicação autárquica visa também a projecção da identidade do município.
No segundo capítulo, foi trabalhada a estruturação da administração pública e a sua evolução ao longo da história. Focamos os diferentes tipos de Estado e modelos de gestão, bem como alguma da legislação que rege o normal funcionamento das instituições públicas. Também foram estudados os passos dados na forma como a administração pública se está a modernizar, nomeadamente, através de iniciativas governamentais para acelerar essa modernização.
No terceiro capítulo, procuramos perceber como avaliar a imagem e a qualidade dos serviços públicos. Neste ponto, percebemos a importância da imagem interna e externa do município, a importância da qualidade e a dificuldade de avaliação de serviço público. Também, estudamos a importância das expectativas criadas pelos munícipes em relação à qualidade apercebida dos serviços municipais, e a sua relação com a satisfação demonstrada por cada um.
No quarto capítulo, explicamos a metodologia aplicada neste estudo para percebermos como se avalia a satisfação na administração local. Para isso, estudamos diversos modelos que avaliam a qualidade dos serviços, através de instrumentos que nos permitem medir a satisfação dos serviços prestados a cada munícipe. E por último, apresentamos neste capítulo o objecto de estudo, o problema de conhecimento, bem como as hipóteses e variáveis da investigação.
No final apresentamos um estudo empírico dos resultados obtidos pela aplicação do inquérito e realizamos uma reflexão sobre os resultados. A recolha mediante a aplicação de inquéritos, entre os meses de Junho e Agosto de 2010, a 100 munícipes maiores de idade, de ambos os sexos residentes no Concelho de Alijó.
CAPÍTULO I
A COMUNICAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1.1 Introdução histórica
Ao longo da história, o homem cedo compreendeu que seria mais fácil sobreviver se conseguisse comunicar eficazmente com os membros do seu grupo. No início rudimentar, foi aperfeiçoando as formas comunicativas até chegar àquela que se pode considerar a primeira grande era da comunicação, a Grécia antiga, berço de filósofos e de estudiosos da retórica. Esta civilização distinguiu-se de todas as outras, porque soube utilizar a comunicação pública para tratar dos problemas da Polis, diminuindo os conflitos existentes através da palavra. Roland Barthes descreveu a retórica como “um cru instrumento de poder”. A comunicação é então utilizada para atingir os nossos fins, sejam eles de carácter público ou particular.
Hannah Arendt defende que tanto no homem como no animal existe sociabilidade. O traço que distingue verdadeiramente um do outro é a natureza política do homem. É através da vida pública que o homem defende a sua liberdade e a sua opinião. A comunicação é fundamental para conseguir atingir esse fim e a retórica é a disciplina usada para atingir os objectivos de relacionamento social.
Com a ocupação romana, a retórica grega foi assimilada para a sua cultura – diz-se aliás, que os gregos foram vencidos pelas armas, mas os romanos foram vencidos pela cultura grega – que continuou a ser usada para fins políticos. O Fórum era o local onde os oradores expunham as suas opiniões e defendiam os seus direitos. Era o local por excelência para se atingir objectivos políticos, sociais, culturais, entre tantos outros. O melhor orador, o mais eloquente, influente e fluente na arte de bem comunicar era aquele que conseguia atingir os seus fins.
Após a queda do império romano, o ocidente não continuou a desenvolver a arte da retórica, sucedendo-se séculos de algum obscurantismo e de muitas batalhas militares para a definição das fronteiras e surgimento de países que compõem ainda hoje o mapa conhecido.
Outro factor que contribui para a descredibilização da retórica foi o discurso racionalista que vigorou no ocidente até ao século XIX, pois defendia que somente fundamentado com a ciência o homem podia acreditar. Tornou-se uma luta entre o poder da palavra, contra o poder do facto. Contudo, no século XX, a retórica é fortemente estudada e, de certa forma, reabilitada, como objecto de persuasão e de argumentação, sem contudo esquecer a razão, pois a influência do racionalismo na sociedade, não permite que somente o poder argumentativo seja suficiente para influir o indivíduo, também é necessário demonstrar a verdade ou a utilidade daquilo que se defende.
O uso da retórica e da argumentação, como todos sabemos, não é exclusivo da política. Todos nós fazemos uso destas ciências sempre que tentamos convencer ou influenciar alguém, ou quando alguém tenta fazer o mesmo connosco. Basta ver os meios actualmente utilizados, como a televisão, rádios, jornais ou a internet, para que sejamos constantemente influenciados. Temos portanto de estar constantemente em estado de alerta e bem informados para saber se estamos a ser bem ou mal influenciados. A melhor forma de nos precaver é conhecendo o maior número de técnicas argumentativas.
1.2 Marketing Político e Municipal
Antes de desenvolvermos este ponto, devemos combater a típica imagem que o cidadão tem do marketing, identificando-o com a publicidade enganosa, com a negatividade das acções humanas que procuram prejudicar o próximo. Há mesmo quem defenda que o marketing não deve ser utilizado na comunicação institucional.
O Marketing é visto de diferentes maneiras por diversos autores. Algumas da definições encontradas apontam para uma ciência que estuda um “conjunto dos métodos e dos meios de que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objectivos (Lindonetal 2000).
Para a American Marketing Association, o marketing é “o processo de planeamento e execução da concepção, definição de preços, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objectivos individuais e/ou organizacionais” (1985).
Quando falamos de marketing social, estamos a referirmo-nos a uma estratégia de mudança comportamental, que pode ser utilizado por qualquer organização, quer pública, quer privada, lucrativa ou não, desde que tenha por objectivos criar transformações e provocar impactos na sociedade a que se dirige. Desde que o homem promove uma ideia ou um produto que tem colocado em pratica, se bem que de uma forma rudimentar, o marketing. Contudo, a partir da era industrial e, essencialmente no século XX, há um crescimento pelo interesse nesta disciplina.
Nos últimos anos, os agentes que trabalham a comunicação, perceberam o valor da informação, tanto para quem a elabora, como para quem a recebe. “Aos departamentos de comunicação interessa-lhes que a informação que preparam se faça pública para que os cidadãos a conheçam, para que os cidadãos possam conhecer as acções institucionais realizadas pelo Governo” (José Sexto Garcia, p. 8).
Quando se fala em governo, devemos ter em conta o governo central, regional e local, pois os objectivos de cada um passam por “vender” os seus produtos e ideias, legitimando as suas acções. Aqui reside a necessidade de evolução do marketing para aplicá-lo à comunicação política, municipal, institucional, empresarial, ou qualquer outra, tendo em atenção os diferentes públicos a que se destina, consoante o produto que se quer apresentar. Os profissionais que trabalham nos gabinetes de comunicação, bem como os relações públicas das instituições, sabem que têm produtos ou informações para fazer chegar ao público. Se essa informação chegar correctamente ao cidadão, tanto a instituição, como o cidadão, sairão beneficiados desta relação comunicativa.
Para que essa comunicação seja eficaz é necessário conhecer o processo que a comunicação tem de realizar. A fórmula tradicional diz-nos que a informação é produzida por um emissor, que a coloca num canal, para deste modo chegar a um receptor. No que concerne a comunicação institucional, nomeadamente num município, temos de reflectir sobre a importância do receptor. Antes de mais este tem de ser identificado, isto é, a quem se dirige a informação produzida no gabinete de comunicação? José Garcia defende que existem dois tipos de receptores no processo de comunicação institucional. O receptor – meio de comunicação; e o receptor final – o cidadão. Torna-se lógico que os gabinetes de comunicação e os de relações públicas existentes nas instituições, têm de trabalhar profundamente as relações com os meios de comunicação que atingem os seus receptores finais. Devem criar laços de confiança e de amizade com jornalistas e directores desses
órgãos de informação. Esses laços devem ser criados e aprofundados ao longo do tempo e funcionar na base da confiança, com a transmissão de informações de qualidade, quer a que é enviada pelos gabinetes, quer a que chega ao cidadão depois de processada.
Como podemos verificar, o marketing está neste caso em pleno funcionamento, pois ao considerar a divulgação de uma informação de uma instituição, seja de carácter cultural, desportivo, social, ou de qualquer outra natureza, estamos a proceder à “entrega de um valor para satisfazer as necessidades dum mercado objectivo, com a finalidade de obter um benefício” (José Garcia, p. 8). Esse benefício pode ser institucional, como a divulgação de actividades, de novas regras, dentro ou fora da instituição, como pode também visar um benefício pessoal ou político, se procurar beneficiar uma pessoa, direcção ou partido político.
Quando nos referimos à importância do valor do produto da comunicação institucional, estamos a falar de um elemento puramente subjectivo, pois são os receptores que vão determinar a sua importância. Essa avaliação é feita mediante a qualidade da informação ou do produto e o interesse que este desperta no cidadão. Neste processo não se pode menosprezar os meios que são utilizados para fazer chegar a informação ao receptor final. Os gabinetes de comunicação devem escolher os melhores meios que têm ao seu dispor para atingirem o público-alvo com a máxima eficácia.
Aqui, surge o marketing de relações, que visa facilitar o acesso à informação ou aos produtos, proporcionando-os aos usuários com a maior comodidade possível. Isto supõe uma relação com os meios de comunicação e jornalistas, de longo prazo, requerendo compromisso e confiança, tendo em vista uma consolidação de comportamentos cooperativos.
Quando existe uma relação mais personalizada e individualizada com um jornalista ou um meio de comunicação, procurando a aplicação de uma estratégia diferenciada para atingir os clientes, entramos no campo do marketing one-to-one. O seu principal objectivo é conseguir que os receptores consumam ainda mais informação e produtos disponibilizados pelas instituições. A durabilidade das relações individuais, quando sólidas e prolongadas no tempo, criam uma rede de laços de cooperação entre gabinetes de comunicação, meios de informação, chegando mesmo aos consumidores finais. Isto traz benefícios para todos, pois os produtos elaborados terão maior qualidade, logo a satisfação
do cliente será maior, pois o direito do cidadão receber informação útil e de qualidade está deste modo mais assegurada.
A utilização do marketing pelos gabinetes de comunicação tem como principal função a criação de uma imagem positiva da instituição que representam. Utilizando a linguagem do marketing comercial, as instituições devem criar uma marca para os seus produtos, com um valor que os receptores (quer sejam intermédios, quer sejam finais) reconheçam. Se as relações existentes entre gabinetes e órgãos de comunicação estiverem aprofundadas e bem estáveis, os receptores irão preferir a informação que os gabinetes produzirem, reconhecendo a marca destes em detrimento do conteúdo da informação. Ao atingir este nível os gabinetes de comunicação de qualquer instituição estarão a utilizar correctamente o marketing institucional.
Isto leva-nos a questionar a responsabilidade social que os gabinetes de comunicação desempenham dentro de uma instituição. Estes devem ter a consciência que elaboram informação tendo em vista o melhor desenvolvimento social, procurando informar para um desenvolvimento sustentável das populações que representam, sejam elas de um meio rural ou metropolitano. Deste modo, José Garcia (p. 15) defende quatro estratégias específicas para a comunicação de marketing:
1- Pretender criar e entregar produtos de valor aos seus públicos, com a finalidade de obter um benefício que a sociedade conheça a acção da instituição. Ao mesmo tempo, considerar que esses produtos têm valor tanto para os seus clientes directos – meios de comunicação, como indirectos – audiências desses meios. Os primeiros vêm facilitados o seu labor diário e os segundos satisfazem a necessidade e o direito a receber informação.
2- Estabelecimento de uma relação que é benéfica para as três partes.
3- Os gabinetes estabelecem relações estáveis e individualizadas com os seus clientes. Permite vender-lhes mais produtos e contribuem para que a marca do gabinete adquira prestígio e preferência.
4- Elaboração dos produtos tendo em conta a responsabilidade social da organização com a finalidade de provocar uma recepção favorável nos clientes e, em consciência, nos públicos destes.
Este último ponto pode elevar o marketing comunicacional e institucional para outro nível: o do reconhecimento da importância do público final para a vida colectiva, o que faz
entrar em campo o marketing político, caso se trate de instituições presididas por pessoas que são eleitas por esses públicos. Se pensarmos em termos macros, os diferentes públicos que compõem uma comunidade podem interferir na qualidade de vida dessa comunidade, obrigando a uma melhoria da qualidade de vida dessa colectividade, procurando melhorar os debates e discussões políticas e públicas, influenciando desta forma as tomadas de decisões. Como defendem os autores Mafalda Gomes e José Duarte, quando se permite a participação dos cidadãos no debate, estes contribuem para a legitimidade da democracia e ao manterem um escrutínio próximo sobre os líderes políticos, os públicos garantem um controlo mais adequado das consequências políticas que os afectam. Os públicos influenciam políticas e procedimentos organizacionais e são importantes activos para ajudar as organizações a cumprir a sua responsabilidade social.
Esta visão da importância dos públicos conduz-nos para a questão da cidadania activa no estado democrático, já que representam o equilíbrio e desenvolvem uma função reguladora entre instituições e a comunidade. Tomando o exemplo da comunicação municipal, (Eduardo Camilo, 1999, p. 2) defende que “esta deve ter obrigatoriamente uma abrangência pública, isto é, de idealmente dever destinar-se à globalidade das sociedades civis municipais e, simultaneamente, possuir uma influência pública, no sentido de reflectir as necessidades e os interesses colectivos”. O autor defende que a comunicação não é algo abstracto ou unilateral, pois trata-se de uma acção que deve reflectir o interesse colectivo, levando a que uma franja alargada das populações participe nos problemas e nos interesses municipais. A comunicação municipal não deve ser unidireccional, mas deve permitir e ponderar as participações na vida municipal das populações, aumentando o nível democrático local, bem como o exercício de uma cidadania participativa.
“A comunicação Municipal é um conjunto de actividades verbais ou extra-verbais concretizadas pelos municípios, ou tendo-os por referência, que visa legitimar os seus valores, actividades e objectivos” (Eduardo Camilo, 1999, p. 2). Tratando-se de uma comunicação corporativa, o marketing municipal tende a criar mensagens para a população local. Isto leva a que haja a tendência de encarar as populações como meros receptores de informação. Esta forma de comunicação pode fazer surgir desconfianças e antipatias. Esta visão de comunicação municipal tem uma concepção redutora da importância desta actividade e do desempenho que possui num município. Contudo, acreditámos que esta visão é geralmente reconhecida pela maioria dos cidadãos, que vêm a comunicação
municipal utilizada para validar as acções dos executivos que governa a autarquia. Cabe aos gabinetes de comunicação fazer mudar esta visão, chamando à participação todos os públicos, procurando melhorar a vida na comunidade onde residem. Podem mesmo promover a criação de dinâmicas sociais específicas nos concelhos, que permitam a participação política e administrativa alargada às populações civis.
Os gabinetes de comunicação têm ao seu dispor o recurso técnico do marketing municipal, procurando solucionar problemas específicos através da comunicação. Para que esta acção seja bem sucedida é necessário que os municípios possuam gabinetes bem constituídos, quer em recursos humanos, quer em recursos logísticos. O trabalho dos técnicos municipais deve consistir em identificar e circunscrever os problemas municipais e, em conjunto com os gabinetes de comunicação, compreender se estes têm ou não, uma solução comunicacional. Esta forma de actuar pode tornar difícil a resolução dos problemas municipais, pois como iremos desenvolver mais à frente, quando se tratar a comunicação interna, envolve vários técnicos, que nem sempre estão em perfeita sintonia.
Isto torna a comunicação municipal complexa e dispendiosa. As actuais dificuldades económicas agravam a situação, prejudicando até certo ponto, uma comunicação eficaz pois, geralmente aliados às dificuldades económicas, estão também ligados os escassos recursos humanos afectos a estes gabinetes, colocando obstáculos a uma perfeita comunicação entre município e munícipes. Eduardo Camilo divide em quatro as estratégias de comunicação municipal:
- Publicidade municipal;
- Relações Públicas municipais; - Promoções municipais;
- Informação ou comunicação municipal interpessoal.
Estas quatro estratégias abarcam as técnicas tradicionais comunicativas entre a autarquia e os munícipes e que, de certo modo, ainda estão presentes na comunicação corporativa dos municípios. O mesmo autor criou uma planificação tripartida para a comunicação municipal como se pode observar no seguinte quadro:
Plano de Partida Plano Processual Plano de Chegada – Definição dos efeitos a
alcançar a partir de metas corporativas (objectivos de comunicação); – Concepção dos posicionamentos mais adequados (assuntos ou conceitos comunicacionais);
– Sistematização dos alvos (de cariz político ou administrativo); – Avaliação da
comunicação concorrente.
– Selecção dos públicos-alvo;
– Escolha dos meios de comunicação; – Concepção e produção das mensagens; – Supervisão da difusão das mensagens. – Estudos de impacto, imagem e comportamento municipal. Estabelecimento dos briefings
Definição e execução das abordagens criativas
Avaliação dos resultados por referência aos efeitos de comunicação e/ou às metas corporativa Quadro 1 - Planificação do trabalho de comunicação municipal
Fonte: Eduardo Camilo, in Para uma planificação do trabalho comunicacional nos municípios, p. 3.
A planificação terá sempre de ser um ponto de partida. É neste momento que se define os objectivos que pretendemos atingir com determinada comunicação, que estratégias se devem utilizar e conhecer os alvos que pretendemos atingir. Para esta etapa, os briefings são de extrema importância, pois são nestas reuniões que os gabinetes de comunicação ficam a conhecer os que os autarcas e restantes técnicos pretendem com a comunicação a efectuar.
No plano processual devem ser escolhidos os públicos finais que pretendemos atingir com a nossa comunicação, bem como seleccionar os melhores meios de comunicação para esse fim. Tendo em vista os dois aspectos anteriores, elabora-se a mensagem e supervisiona-se a difusão das mesmas. Finalmente, no plano de chegada, devemos fazer uma avaliação dos impactos que a mensagem produziu nos receptores. Essas reacções vai ser um elemento chave para se proceder ao cálculo do sucesso da acção comunicativa que desenvolvemos, o que nos permitirá afinar estratégias para futuras promoções informativas.
A comunicação municipal deve ser global e integrada: global por estar subjacente a todos os domínios de intervenção municipal (os de cariz administrativo e político) e não redundar exclusivamente numa assessoria de imagem do autarca. Integrada, pois a sua concretização implica a operacionalização de vários procedimentos comunicacionais em coordenação: desde os Relações Públicas, aos da publicidade. Conceber a comunicação municipal numa perspectiva integrada, implicará conseguir adaptar conceitos operativos do marketing à realidade autárquica (Eduardo Camilo, p. 6).
Contudo, a partir da revolução de Abril de 1974, a autonomia local conheceu novos horizontes e novas atribuições de competências, nomeadamente no que refere à descentralização de serviços. A comunicação começou a servir para o autarca, como uma ferramenta que podia estar ao serviço da promoção do desenvolvimento sustentável, promovendo uma imagem positiva do concelho. Esta promoção deve ser feita tanto para o interior como para o exterior do município, bem como para a sensibilização para promover práticas inovadoras de exploração dos recursos locais.
1.3 Projecção da identidade do Município
Independentemente das bases políticas ou administrativas, a comunicação realizada por um município visa sempre produzir efeitos. Esta procura atingir metas, beneficiar o município, alcançar objectivos. A comunicação é essencial para qualquer organização social. Actualmente os municípios já perceberam este aspecto e têm vindo a utilizar o marketing autárquico e territorial para projectar a identidade do concelho, procurando melhorar as ofertas e posições competitivas, tentado colocar-se em melhor posição dos que outros municípios, seus concorrentes directos.
A globalização do actual contexto social, económico, cultural, ou de qualquer outro tipo, obriga os territórios a competirem de uma forma desenfreada para adaptar a oferta à procura. Esta acção visa essencialmente atingir quatro pontos fundamentais para a sobrevivência social e económica de um município:
1- Aumentar a satisfação geral e fidelizar actuais residentes; 2- Atrair potenciais promotores de novos projectos;
3- Atrair novos residentes;
4- Reforçar a imagem e a identidade do município.
Os municípios, de forma isolada, ou em conjunto, com as associações de Municípios ou comunidades interurbanas, têm investido na gestão da imagem dos seus territórios, para conseguirem “vender” o património único que os diferencia dos outros territórios. Isso só é conseguido com uma imagem positiva, que leve a uma interpretação por parte dos consumidores, que aquele lugar é único.
Tratando-se de territórios com diversas entidades, existem obviamente conflitualidades de interesses e relações de poder. Neste contexto, os actores locais, públicos ou privados, individuais ou colectivos, devem incentivar o diálogo entre partes, como forma a atingir a melhor e a mais profícua gestão da identidade e da imagem territorial. Segundo Paula Santos (2009, p. 6), “(…) as políticas públicas orientadas para o desenvolvimento do regional e local, fazem apelo a uma adequada gestão da imagem do território. Gerir um lugar é também gerir a sua imagem”.
Neste ponto aparece o marketing municipal ou territorial que não é mais do que um projecto de território que visa satisfazer as necessidades dos residentes actuais, e procurar melhorar as condições sociais e económicas do território, tornando-as funcionais e atractivas para novos projectos de investimento.
O marketing ganha aqui uma importância substancial tendo em conta os públicos-alvo que pretende atingir, pois muitas vezes, a grande dificuldade de quem produz os conteúdos tem a ver com a identificação dos públicos devido à sua diversidade e interesses diferenciados, sendo necessário encontrar a motivação certa para que cada cidadão usufrua dos produtos disponibilizados pelo seu município ou território. Se o cidadão for envolvido nesta gestão de imagem do seu território, este tornar-se-á um relações públicas do mesmo,
sendo esta a forma mais eficaz de promoção que se pode desejar, pois trata-se do testemunho de alguém que efectivamente vive e sente o pulsar do território
Outro meio eficaz de promover um território será junto de opinion makers, que contribuíram no sentido de valorizar a imagem e identidade do território, bem como utilizarem e influenciarem os processos de comunicação na gestão da oferta produzida pelos territórios.
Quando nos referimos que o município ou território deve reforçar a sua imagem e a sua entidade devemos primeiro identificar estes dois conceitos. A imagem está associada ao receptor, é aquilo que ele apercebe do produto ou território que vê; enquanto que a identidade é um conceito do emissor. A imagem é um conjunto de representações apercebidas pelo público e pelos opinion makers, sempre que um território é evocado. Esta imagem é construída por uma identidade num processo dinâmico e contínuo de uma instituição, tornando-a distinta de outras, o que diferencia um lugar de outros, uma região de outra.
1.4 Comunicação Interna
“A comunicação interna é considerada um mecanismo basilar ao bom funcionamento da organização. Corresponde a uma necessidade básica que sendo um referente para os indivíduos que compõem a organização, promove a dinamização das estruturas e a melhoria dos resultados.” (Paula Espírito Santo, 1996, p. 1)
A motivação dos técnicos que trabalham numa instituição é fundamental para um bom trabalho em equipa, tendo em vista o desenvolvimento de estratégias para uma boa prestação de serviços, no caso da administração pública. Para tal é necessário consolidar as infra-estruturas, de modo a elevar o desempenho dos funcionários e melhorar a comunicação entre pares. A comunicação interna pode assegurar coesão e sentimento de partilha de oportunidades e deveres, levando a uma melhor e maior oferta, com mais qualidade no desempenho por parte dos técnicos.
As estratégias escolhidas para desenvolver a comunicação interna devem ter em conta as características da instituição, o perfil do público interno e do público externo. Se a instituição conseguir conquistar os técnicos, a gestão desse órgão estará mais facilitada e a aceitação da instituição junto do público externo ser muito maior.
A consciencialização sobre a importância da comunicação interna tem levado à criação por parte das instituições de gabinetes de comunicação interna com o “objectivo de facilitar as comunicações colectivas, procurando com a sua actividade um intercâmbio rápido e preciso das informações necessárias ou convenientes para a boa organização da empresa”. (Lucas Marin, cit. in Amaia Urrutia, p. 2).
Mais uma vez, aquilo que se aplica no sector privado, também pode ser aplicado ao público, pois ambas necessitam de um processo informativo eficiente. Para que a informação flua correctamente deve-se ter em conta os dois níveis de comunicação: a comunicação descendente, ascendente e horizontal.
Na comunicação descendente, o gabinete de comunicação interna deve conseguir uma informação descendente adequada, fazendo chegar desde a direcção até aos últimos funcionários da hierarquia institucional, os aspectos mais importantes da instituição, as principais informações, bem como a enunciação das dificuldades quer internas, como externas que têm de ser superadas com a contribuição de todos os elementos da organização. A comunicação descendente tende a ser considerada como uma forma natural e simples de transmitir informação dentro da instituição. As funções deste tipo de comunicação são: enviar ordens, proporcionar aos funcionários e diversos departamentos da instituição, informação sobre o trabalho realizado ou a realizar e, uma última função muito importante para o sucesso da instituição, a de instruir os funcionários para que saibam quais são os objectivos da organização.
A comunicação ascendente pretende fazer chegar aos responsáveis uma informação mais geral sobre os funcionários da organização. As suas funções passam por fornecer aos chefes e ao executivo da instituição, o feedback necessário sobre os assuntos relacionados com a organização; ser também uma ferramenta de avaliação do sucesso da comunicação descendente protagonizada pelas chefias, mediante a avaliação do sucesso desta junto das hierarquias. Esta partilha de informação entre os funcionários de um nível mais inferior com os seus superiores pode permitir aliviar algumas tensões e, ao mesmo tempo, estimular a participação e o compromisso de todos.
A comunicação horizontal é aquela que é estabelecida entre pares, ou seja, aquelas que são consideradas iguais dentro da hierarquia de uma organização. Esta tem como principal função facilitar a coordenação de tarefas e proporcionar de partilha de informação
Independentemente do nível de comunicação que estejamos a aplicar devemos ter em atenção que esta deve ser simples, inteligente e clara. Deve ter também sempre presente as diferenças dos receptores, adoptando estratégias comunicativas adequadas para cada situação.
Uma política adequada de comunicação é imprescindível para o bom funcionamento da instituição. Sempre que existem problemas de comunicação, ou se a mesma for insuficiente, os funcionários sentir-se-ão abandonados, desmotivando de forma profunda o trabalhador. No sentido inverso, a informação verdadeira, transparente e periódica, faz aumentar a disposição e os níveis de confiança, para o trabalho e melhora os níveis de confiança e de relacionamento entre directores e funcionários. A transparência da actuação municipal entre os diversos sectores melhora o funcionamento destes, cria melhores laços entre colegas e faz transparecer para o exterior um funcionamento harmonioso da instituição. Temos de ter consciência que a comunicação interna não é um fim em si mesmo, mas um meio para conseguir atingir os objectivos corporativos da instituição. “As instituições devem tratar a informação como um activo, que deve ser gerido e um recurso, que deve ser aproveitado.” (Amaia Urrutia, p. 8). Esta visão de comunicação interna sintetiza bem a importância atribuída a este departamento de uma instituição, trata-se de um indicador de modernidade de uma cultura corporativa evoluída. A gestão dos recursos humanos tem conhecido nos últimos anos, sobretudo desde a introdução do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP), uma evolução, pois é necessário encontrar mecanismos de informação e comunicação verticais e horizontais que diminuam distâncias entre departamentos, funções e categorias de funcionários.
Para que a comunicação interna possa funcionar convenientemente devemos ter em conta o acesso à informação e a forma como esta se processa. Falamos de front-office e do back-office, ou seja, de trabalho em rede. Esta questão muito em voga na actualidade devido à implementação do programa “Simplex Autárquico”, que visa melhorar os procedimentos dentro da autarquia de forma a facilitar e a melhorar a comunicação entre departamentos e funcionários. O front-office é a parte visível da instituição, onde podemos colocar os funcionários que estão no atendimento ao público, bem como todos os instrumentos que o cidadão pode usar para comunicar com a autarquia, como uma página de internet, e-mail, ou qualquer outro meio. O back-office é a parte invisível que faz
funcionar uma instituição e a sua importância não é menor do que a parte visível. É por aqui que a informação passa de um sector para outro, onde estão arquivados os dados para se efectuar uma boa comunicação e um bom serviço ao cidadão. Falamos dos funcionários que procedem à selecção da informação e aplica os procedimentos necessários para satisfazer os pedidos dos cidadãos. Também estão aqui incluídos as tecnologias que proporcionam um bom funcionamento da máquina autárquica, como servidores, redes informáticas e de comunicações.
1.5 Comunicação Externa
O principal objectivo de uma instituição é fazer passar a sua mensagem aos cidadãos. Para que esse objectivo seja conseguido deve a comunicação externa da instituição funcionar de uma forma eficaz, harmoniosa e simples. A melhor forma de se conseguir os objectivos é procedendo à auscultação dos anseios e necessidades dos clientes. Deve-se realizar um bom trabalho de campo, conhecer problemas, investigar causas, falar com os consumidores e tentar perceber até que ponto se trata de problemas que a empresa pode resolver.
De um modo geral, as instituições públicas não têm uma imagem muito favorável junto das populações. O funcionamento destas não têm acompanhado a evolução dos tempos e a excessiva burocratização dos actos administrativos e a complexidade em resolver as dificuldades das populações contribuíram para este mal-estar entre cidadãos e os organismos públicos. Cabe aos actuais executivos, juntamente com os gabinetes de comunicação das instituições, trabalharem para inverter este sentimento negativo. Neste contexto a comunicação externa de uma instituição deve ser eficaz.
O Decreto-Lei n.º 156/2005, de 15 de Setembro, instituiu a obrigatoriedade de existência e disponibilização de um livro de reclamações nos estabelecimentos dos fornecedores de bens e prestadores de serviços. Deste modo, encontramos aqui outra fonte para conhecer o descontentamento dos utilizadores através do livro de reclamações. Este regime, em vigor desde 1 de Janeiro de 2006, define os procedimentos a ter em conta na prossecução desta medida, devendo os fornecedores de bens e prestadores de serviços abrangidos enviar as reclamações inscritas nos livros de reclamação para as respectivas entidades reguladoras ou entidades de controlo de mercado competentes. As entidades
Geral do Consumidor, com periodicidade semestral, informação estatística sobre o tipo e a natureza das reclamações recebidas e tratadas.
Segundo o website da Deco Proteste (Março de 2010), uma associação que procura defender os direitos e os legítimos interesses dos consumidores o “livro de reclamações é um dos meios mais práticos e comuns para o consumidor apresentar queixa. Quando algo não corre bem na prestação de um serviço ou na compra de um produto, o consumidor pode solicitar este livro e reclamar logo nesse local, sem nenhum encargo. Mesmo que a entidade a quem a queixa é enviada já não possa solucionar o problema, esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros cidadãos sejam prejudicados pelas mesmas razões.” (citado em
http://www.deco.proteste.pt/direitos/um-livro-de-reclamacoes-em-cada-canto-s407841.htm, acedido em 15-03-2010)
O livro de reclamações já faz parte do quotidiano de quem frequenta qualquer estabelecimento, público ou privado. O dístico que anuncia que o estabelecimento possui um livro de reclamações está em locais bem visíveis, pois trata-se de um procedimento obrigatório, onde também deve constar o nome do organismo competente que irá apreciar a queixa.
Com o aumento do conhecimento dos seus direitos, em especial depois da revolução de Abril, o cidadão estimulou o aparecimento de uma nova filosofia de gestão pública. O munícipe tomou consciência da sua soberania como consumidor de bens públicos. Os autarcas actuais, bem como os técnicos que compõem as autarquias locais, adoptaram uma gestão mais empenhada na sua acção, procurando chegar mais perto dos munícipes e conhecer as suas preocupações e ambições. Esta forma de gestionarismo só foi possível com o alargamento da autonomia que foi concedida aos municípios locais, dotando-os de um espírito inovador e empreendedor.
O relacionamento entre o município e o munícipe deve passar por uma consciencialização que o autarca e os técnicos dessa instituição estão ao serviço do cidadão. Estes devem procurar o interesse público, valorizando a cidadania e promovendo a capacidade empreendedora, quer dos residentes, quer dos que procuram a área geográfica do município para novos investimentos, procurando deste forma, um desenvolvimento sustentável para as populações que representam.
Sintetizando este pensamento, Denhardt defendeu a descentralização como uma “nova filosofia de gestão, que despertou o administrador autárquico para a importância e
para a urgência de se adoptar uma postura de gestão comum à administração privada, orientada por critérios de eficiência, eficácia e economia.” É pois evidente que o relacionamento entre o gestor do município, ou seja o autarca, deve prestar contas públicas aos munícipes, de forma regular e clara.
A descentralização é vista por muitos autores como um nova forma de reorganizar a prestação do serviço público, tendo em vista encontrar a melhor oferta para colmatar as necessidades dos cidadãos. Para que esta oferta seja melhor e mais abrangente, deve proceder-se a um empowerment dos funcionários, promovendo também uma descentralização interna dos serviços e da autonomia dos funcionários, dando-lhes a capacidade de decisão, pois a maior parte do tempo estão mais próximos e em contacto com os problemas.
Já foi aflorado anteriormente o complexo sistema interno de gestão de informação em qualquer instituição pública. Durante séculos, a administração pública viveu num completo estado burocrático. Esta situação tende a modificar-se com a introdução do “Simplex” visando uma modernização e desburocratização dos serviços. Para que este plano tenha os resultados pretendidos é necessário proceder-se a um enorme esforço financeiro e tecnológico, investindo na modernização dos sistemas de informação, gestão e divulgação da informação.
A comunicação externa com o munícipe começa com uma boa comunicação interna entre serviços. É necessário criar uma boa rede de informação para que a comunicação flua, rápida e eficazmente, seja para responder a um cidadão no posto de atendimento, seja para informar a comunidade através da página de internet de um município. É actualmente inquestionável que as TIC têm hoje um papel imprescindível, na governação, seja ela nacional ou autárquica. O e-government é hoje a palavra de ordem e, procura-se que o cidadão, com toda a comodidade e sem ser necessário dirigir-se aos serviços, possa tratar das questões relacionadas com o serviço público.
“Utilização de tecnologias de informação para suporte de operações do governo, administração pública ou local, envolvendo cidadãos e promovendo serviços de base electrónica que relaciona o poder local político e a administração com o cidadão e as empresas” (Gouveia, 2004)
interesse para a comunidade estão lá colocados, bem como formulários necessários para a pedidos de informação ou de serviços prestados por um município.
O e-government é mais uma ferramenta ao serviço de uma participação activa e democrática do cidadão, as Tecnologias de Informação e Comunicação tornaram as actividades humanas mais fáceis de executar, com um acesso à informação mais facilitado. A informação deve ser clara, precisa e completa, garantido o máximo proveito por parte dos utilizadores. O acesso à informação deve ser garantido em igualdade de circunstâncias. Assim, deve-se:
1- Assegurar o controlo e a preservação de informações confidenciais;
2- Assegurar que a informação é bem recebida e entendida, fundamental para uma correcta utilização. Para isso é necessário criar as competências necessárias aos indivíduos para seleccionar ou eliminar informação;
3- A convergência de normas digitais e tecnológicas asseguram hoje em dia, a eficaz recolha, processamento, distribuição e uso da informação;
4- A transmissão desta vai permitir que as tomadas de decisão numa autarquia sejam mais rápidas e eficientes;
5- As câmaras municipais devem ter um Sistema de Informação que garanta a entrada dos dados no sistema, armazenando os dados necessários do munícipe.
Assim, concluímos este capítulo dedicado à informação e à importância que esta tem no sistema e no funcionamento das sociedades e das instituições. Reconhecer a importância que a informação, e a sua correcta transmissão, tem nas sociedades actuais é a melhor forma de passar conteúdos de uma instituição/empresa, para os seus clientes e públicos, de forma a conseguir vender os seus produtos de forma eficaz. Também devemos reconhecer a importância da comunicação interna para o correcto funcionamento da instituição/empresa, sem a qual, a gestão torna-se mais complicada, bem como uma maior dificuldade em atingir objectivos.
CAPÍTULO II
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
2.1 Qualidade Apercebida
Para melhor conhecermos a qualidade da Administração Pública, nomeadamente a apercebida pelo cidadão utilizador dessa administração, temos de conhecer um pouco da história da Administração Pública em Portugal. Desde a fundação da nacionalidade que ouvimos falar em Cortes, locais onde eram atribuídos cargos, discutidas matérias tributárias, regulamentados direitos e deveres dos cidadãos nacionais ou de cada concelho.
Durante séculos, o poder esteve instituído ao centro, isto é, era o monarca, ou os seus ministros que regulamentavam as obrigações, deveres e privilégios do seu povo. É a partir de Mouzinho da Silveira e de posteriores reformas administrativas emanadas da Revolução Liberal, que o País vai conhecer alguma descentralização de poderes, começando nesta época, o chamado “Estado Moderno”, onde surgem órgãos da Administração Pública diferenciados da Administração Privada. Contudo, como ainda não se assiste a uma total dissociação entre administrações, levou a uma tendência para a criação de órgãos colectivos especializados, dotados de pesados aparelhos burocráticos de apoio (Maltez, 2007).
Surgem assim os primeiros documentos que regulamentam as relações entre cidadãos e os diferentes níveis da Administração Municipal, onde são caracterizados com minúcia os deveres e direitos em matéria económica, social e política do concelho. Estes documentos aprovados em Senado são fortemente influenciados pelos antigos forais. O que mais nos interessa perceber aqui, é que, os Juízes de Fora e Desembargadores do Paço possuem um poder de jurisdição quase tão absoluto como o próprio monarca.
Esta Administração Pública hierarquizada manteve-se até ao Estado Novo, época onde novamente se verifica um retorno ao Poder Central. Os municípios perderam muito da sua autonomia e os seus poderes decisórios e financeiros ficaram muito reduzidos. Somente na Pós-Revolução de Abril de 1974, ficou instituído na Constituição da República Portuguesa de 1976, a consagração de organização democrática das autarquias locais,
definindo os princípios dos seus estatutos jurídicos e da sua autonomia financeira e administrativa.
2.2 Tipos de Estado
Peters (citado em Antunes, 2003) defende uma visão tripartida de Estado. Este pode ser um Estado ao centro, um Estado de isolamento e homogeneidade institucional, ou um Estado de superioridade e soberania.
No primeiro caso, o Estado caracteriza-se por uma grande intervenção nos mercados e na gestão pública, distribuindo a posse da indústria e da riqueza, segundo critérios políticos. No segundo caso, o Estado é um conjunto de instituições com elevados poderes e usam-nos para fortalecer a vontade política dos seus gestores, ou dos seus eleitores. Por fim, no terceiro tipo de Estado, pauta-se pelo absolutismo de poderes e decisões. Neste tipo, o Estado é soberano, não cede a negociações para a tomada de decisões.
No caso português, a Constituição da República Portuguesa (CRP) defende que o Estado deve:
a) Garantir a independência nacional e criar as condições políticas, económicas, sociais e culturais que a promovam;
b) Garantir os direitos e liberdades fundamentais e o respeito pelos princípios do Estado de direito democrático;
c) Defender a democracia política, assegurar e incentivar a participação democrática dos cidadãos na resolução dos problemas nacionais;
d) Promover o bem-estar e a qualidade de vida do povo e a igualdade real entre os portugueses, bem como a efectivação dos direitos económicos, sociais, culturais e ambientais, mediante a transformação e modernização das estruturas económicas e sociais;
e) Proteger e valorizar o património cultural do povo português, defender a natureza e o ambiente, preservar os recursos naturais e assegurar um correcto ordenamento do território;
f) Assegurar o ensino e a valorização permanente, defender o uso e promover a difusão internacional da língua portuguesa;
g) Promover o desenvolvimento harmonioso de todo o território nacional, tendo em conta, designadamente, o carácter ultraperiférico dos arquipélagos dos Açores e da Madeira;
h) Promover a igualdade entre homens e mulheres.
(Artigo 9º da Lei Constitucional n.º 1/2005 de 12 de Agosto - Sétima revisão constitucional)
Esta visão defendida pela CRP está próxima da definição de Estado de Mozzicafredo, que equipara o Estado a um sistema de funcionamento que regula as relações entre a sociedade civil e a autoridade política. (Mozzicafredo, cit. in Cardoso, 2008).
A Administração Pública é o braço executor das orientações propostas e da acção do governo. Dray (1995) defende que a Administração Pública é uma extensão do Governo e do programa deste, desde que aprovado em Assembleia de República.
Segundo a CRP, (no art.º 267), a Administração Pública deverá estar estruturada da seguinte forma:
1. A Administração Pública será estruturada de modo a evitar a burocratização, a aproximar os serviços das populações e a assegurar a participação dos interessados na sua gestão efectiva, designadamente por intermédio de associações públicas, organizações de moradores e outras formas de representação democrática.
2. Para efeito do disposto no número anterior, a lei estabelecerá adequadas formas de descentralização e desconcentração administrativas, sem prejuízo da necessária eficácia e unidade de acção da Administração e dos poderes de direcção, superintendência e tutela dos órgãos competentes.
3. A lei pode criar entidades administrativas independentes.
4. As associações públicas só podem ser constituídas para a satisfação de necessidades específicas, não podem exercer funções próprias das associações sindicais e têm organização interna baseada no respeito dos direitos dos seus membros e na formação democrática dos seus órgãos.
5. O processamento da actividade administrativa será objecto de lei especial, que assegurará a racionalização dos meios a utilizar pelos serviços e a participação dos cidadãos na formação das decisões ou deliberações que lhes disserem respeito. 6. As entidades privadas que exerçam poderes públicos podem ser sujeitas, nos termos da lei, a fiscalização administrativa.
Como podemos ver, foi uma preocupação do legislador procurar modernizar a Administração Pública, ao decretar uma aproximação desta às populações que serve e procurar desburocratizar, de forma a aumentar a qualidade desta e a satisfação do cidadão. Foi ainda mais longe ao estabelecer formas de descentralização e de desconcentração. A descentralização não é mais do que a passagem de competências e poderes da Administração Central para os órgãos das Autarquias Locais, enquanto que por desconcentração se deve entender a divisão do poder decisório entre um superior e um ou vários órgãos subalternos, que podem permanecer sujeitos à supervisão do primeiro. Estas duas noções de divisão de tarefas e responsabilidade leva ao aprofundamento da democracia, sobretudo a local, pois convida os cidadãos a participar de forma mais activa na tomada das decisões e no controlo da actividade política.
2.3 Modelos de Gestão Pública
A procura do melhor modelo leva o gestor público em busca de soluções, de forma a aplicar as políticas emanadas pelo governo na administração. Procura os melhores resultados com a menor despesa possível.
Para João Bilhim (2004, p. 8) são três os modelos de gestão pública:
1- O modelo tradicional ou burocrático, que contrapõe leis e procedimentos administrativos a valores e a pessoas. Este modelo separa políticos e administrações públicas, afirmando a importância do “homem administrativo”. A estrutura burocrática deste modelo tende a afastar a instituição do cidadão, com uma gestão rotineira e cheia de regras.
2- O modelo liberal ou de menor estado é desestizante, desregulador, centrado numa administração pública mínima, submetida ao rigoroso controlo político, caracterizada pela racionalidade do “homem económico”. Este modelo é o oposto em termos funcionais ao anterior. Aqui procura-se a funcionalidade e o aspecto
