A Liderança em uma Concessionária de Motocicletas
Autoria: Camilla Barreto Rodrigues Cochia, Jorge Manuel Vitória Caetano Júnior, William Antonio Borges
RESUMO
São inúmeras as definições que circundam os discursos da liderança na teoria da Administração. No entanto, existe uma linha de pensamento que assume que a liderança envolve um processo de influência intencional exercida por uma pessoa sobre várias outras com o objetivo de guiar, estruturar e facilitar atividades ou relacionamentos em um grupo ou organização (YUKL, 2002). Essa idéia é reforçada por Rickards e Moger (2000) quando afirmam que a liderança favorece o trabalho em equipe e promove o surgimento de estruturas que apóiam o relacionamento e o desempenho da equipe. O presente estudo utilizou o modelo de liderança criativa de Rickards e Moger (2000) e os conceitos de liderança transacional e transformacional (BASS e AVOLIO, 1994) para analisar a liderança em uma empresa concessionária de motocicletas de Maringá-PR, que atende 64 municípios do norte do estado do Paraná, com 7 filiais. A escolha da liderança criativa para a análise foi dada uma vez que esse modelo aborda aspectos de liderança voltados para a inovação e criatividade nas organizações, muito discutidos atualmente no contexto organizacional. O estudo verificou que o tipo de liderança predominante na empresa analisada foi a liderança transformacional, associada aos fatores de liderança criativa.
1 INTRODUÇÃO
A gradual preocupação da administração com o relacionamento das pessoas nas organizações, o trabalho em equipe e os papéis dos gestores, com interesse específico em tornar a organização mais produtiva a favor de seus objetivos institucionais, faz com que as discussões sobre a liderança tornem-se difíceis de serem evitadas. Grande parte das pesquisas sobre a atuação do líder, nas últimas três décadas, não teve como foco “o líder e seus atributos”, mas sim os estudos sobre “os líderes emergentes em pequenos grupos institucionais”, retratando a formação destes grupos, e suas relações com a organização. Desse modo, procura-se abandonar a discussão sobre a origem individual da liderança, se ela é inata ou desenvolvida, para o estudo da relação entre líder e liderado, sob a perspectiva de que a liderança acontece em todas as instâncias da organização, independentemente dos atributos do líder.
O presente estudo utilizou o modelo de liderança criativa de Rickards e Moger (1999a, 1999b, 2000), pesquisadores da universidade de Manchester, na Inglaterra, para analisar a liderança em uma empresa concessionária de motocicletas de Maringá-PR, que atende 64 municípios do norte do estado do Paraná, com 7 filiais, entre revendas e pontos de venda. É importante ressaltar que a escolha da liderança criativa para a análise foi dada uma vez que esse modelo aborda aspectos de liderança voltados para a inovação e a criatividade nas organizações, que são fortemente discutidos no contexto da liderança contemporânea, a exemplo de autores como Lipman-Blumen (2000), Bass e Avolio (1994), Hesselbein e Cohen (1999), Bennis (1995, 1999a e 1999b), Bennis e Biederman (1997), Yukl (2002), entre outros.
Outra razão para a escolha da liderança criativa neste trabalho foi a natureza empírica do modelo, que foi desenvolvido a partir de consultorias em mais de 2.000 equipes de trabalho de diversas organizações, entre elas empresas pequenas, médias e grandes,
instituições governamentais e organizações não-governamentais, de 40 países (RICKARDS e MOGER, 1999b), onde observou-se o comportamento dos líderes e liderados em atividades associadas ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços, com objetivo de aumentar o desempenho de criatividade e inovação das equipes de trabalho.
Os dados utilizados neste trabalho foram coletados a partir da aplicação do inventário de liderança criativa (TFI – Team Factors Inventory), elaborado por Rickards e Moger (1999a) e Chen, Rickards e Moger (2000 e 2001), traduzido pelo processo de back-translation (CRAIG e DOUGLAS, 2000) para a língua portuguesa e validado no Brasil em trabalhos anteriores (CAETANO Jr., 2002, INÁCIO Jr. e GIMENEZ, 2004). Os dados dos inventários coletados foram tabulados e analisados por meio de estatística descritiva simples, análise de agrupamento e análise de correlação. É importante ressaltar que a coleta dos inventários na empresa decorreu em função de uma consultoria organizacional realizada com o objetivo de avaliar a liderança na empresa e propor ações de intervenção organizacional.
Este artigo está divido em 6 partes. Na segunda é apresentada a base teórico-empírica que fundamenta a presente proposta. Essa parte aborda os conceitos de liderança utilizados como premissa do trabalho, a tipologia da liderança transacional e transformacional de Bass e Avolio (1994), Burns (1979) e Bass (1990), e o modelo de liderança criativa de Rickards e Moger (1999a, 1999b e 2000). Na terceira parte são apresentados os procedimentos metodológicos que norteiam o estudo, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos. Na quarta encontra-se a apresentação dos dados coletados, seguida da análise e discussão dos mesmos. A sexta parte refere-se às conclusões que puderam ser extraídas das análises realizadas. Na seqüência, são apresentadas as referências bibliográficas, que serviram como base para a elaboração deste estudo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 LIDERANÇA
Pesquisadores tendem a explicar a liderança por suas próprias perspectivas e somente pelos aspectos que lhes interessam (YUKL, 2002). São inúmeras as definições que circundam os discursos da liderança na administração, e segundo Bass (1990, p. 11) “existem tantas definições de liderança quanto pessoas que tentaram definir este conceito”. Buscar uma única definição para a liderança, que seja clara, simples, completa e, ao mesmo tempo, amplamente utilizada, é algo dificilmente obtido.
Existe, porém, um consenso entre as definições de liderança, de maneira que a maior parte das definições presume que a liderança envolve um processo de influência intencional exercida por uma pessoa sobre várias outras que se quer guiar, estruturar e facilitar atividades ou relacionamentos em um grupo ou na organização (YUKL, 2002). Essa idéia é reforçada também por Rickards e Moger (1999a, 1999b e 2000) quando afirmam que a liderança favorece o trabalho em equipe e promove o surgimento de estruturas benignas que apóiam o relacionamento e o desempenho da equipe.
Sob a perspectiva de papéis, Bueno (2000) afirma que líder pode ser o chefe, o condutor, o tipo representativo de uma sociedade, enquanto liderado é o chefiado, conduzido, comandado. Nesse sentido, ainda segundo Bueno (2000), liderança é comando, chefia e liderar é dirigir, conduzir, estar em primeiro lugar, comandar. Com efeito, esta idéia está entre aquelas que, segundo Yukl (2002), definem a liderança como um papel exclusivo nas organizações ou na sociedade.
Por outro lado, Yukl (2002) ressalta que existem aquelas definições que consideram a liderança como um processo de influência compartilhada que emerge em todas as situações de grupo, sem a necessidade de se definir um líder exclusivo para a equipe.
Dadas as transformações do contexto empresarial recente, em que se pese a complexidade, a diversidade e o dinamismo das organizações, vários autores, entre eles pode-se citar Bennis (1995), Bergamini e Koda (1997), Drucker (1996), Kouzes (1997) e Robbins (2002), alinham as idéias para uma perspectiva de liderança mais participativa e vinculada à definição de uma liderança como um processo de influência compartilhado, conforme sugere Yukl (2002), e menos à uma liderança como um papel exclusivo.
Semelhante às definições de Yukl (2002) para a liderança, a) como um processo de influência compartilhada e b) como um papel exclusivo, Bergamini e Koda (1997) ressaltam as duas instâncias mais comuns da liderança, descrevendo que a liderança nas organizações pode ser de cunho (i) informal, mais carismática, que não define o papel de cada um no grupo, ou (ii) formal, que define os papéis e relacionamentos de autoridade que formam um padrão de liderança imposto.
Para todos os fins, a definição de liderança adotada neste trabalho é a da liderança como um processo de influência compartilhado (YUKL, 2002) que emerge nas equipes de trabalho e que favorece o surgimento de estruturas de equipe. Ainda, considera-se aqui a liderança como fator importante para o desempenho das equipes de trabalho nas organizações e a atuação conjunta dos indivíduos para o cumprimento dos objetivos mútuos e instituídos, sem que exista obrigatoriamente a presença de um líder formal na equipe de trabalho.
2.2 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
Um dos autores mais importantes e que influenciaram as teorias mais recentes da liderança transacional e transformacional (YUKL, 2002) é James MacGregor Burns (1979). Em sua obra, Burns(1979) observou a fundamental diferença entre o comportamento de dois tipos distintos de líderes: aqueles que baseavam-se num modelo econômico de trocas para influenciar seus liderados, e aqueles que pensavam além dos benefícios imediatos da liderança e buscavam apoiar também objetivos finais de seus liderados, em um processo de influência ideológica e carismática.
Para Burns (1979), a liderança transacional é o tipo mais comum de liderança e é praticada por líderes que se relacionam com seus subordinados visando a troca ou a barganha por alguma coisa, como por exemplo, o alcance de uma meta estipulada que lhe recompense com um cargo, ou favor, em troca de um voto, ou apoio à alguma idéia. A liderança transformacional, por outro lado, é desenvolvida pelo líder que procura identificar em seus subordinados potenciais motivações, procurando atender necessidades prioritárias e fazendo com que as pessoas se engajem por completo no propósito apresentado (BURNS, 1979).
Mais recentemente, Bass e Avolio (1994) buscaram desenvolver em profundidade as teorias da tipologia de liderança transacional e transformacional de Burns (1979) para o contexto da administração. Para tal, Bass e Avolio (1994) tomaram como pressupostos (i) a relação institucional do líder com os liderados, (ii) o meio de troca de poder e interesses no grupo e (iii) a filosofia dos líderes para com seus membros de equipe, oferecendo fortes evidências de que este conjunto de teorias pode explicar cientificamente a natureza da liderança nas organizações e descrever detalhadamente a relação líder-liderado.
Líderes transacionais negociam a troca de recompensa por esforços, prometendo recompensas pelo bom desempenho e reconhecendo as conquistas, e são aqueles que procuram observar desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias (BASS e AVOLIO, 1994). A liderança transacional abrange lideranças em que os líderes e liderados buscam promover seus interesses a partir da troca de poder, recursos e favores, sem que exista inicialmente qualquer perspectiva de mudança além do suprimento de uma necessidade imediata por parte dos liderados (BASS e AVOLIO, 1994).
A liderança transformacional abrange líderes e liderados que desenvolvem preocupação recíproca de desenvolvimento e transformação sem que transações de trocas necessariamente aconteçam (BASS e AVOLIO, 1994). O líder transformacional é aquele que oferece uma visão e sentido de missão à sua equipe, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança, comunica suas expectativas e utiliza símbolos para focar os esforços da equipe (BASS e AVOLIO, 1994).
Ainda que não exista consenso quanto às diferenças na efetividade da liderança transacional ou transformacional para as organizações (BASS, 1990), e se há associação entre qualquer um desses dois tipos de liderança a um melhor desempenho das equipes de trabalho nas organizações, sugere-se que a liderança transformacional é mais adequada à estrutura das organizações no contexto atual. Mais adiante, ainda neste trabalho, será verificada a possível associação da liderança transacional ou transformacional à performance criativa ou aos fatores da liderança criativa.
2.3 LIDERANÇA CRIATIVA
A liderança criativa (RICKARDS e MOGER, 1999a, 1999b e 2000) sugere que líderes e liderados podem conseguir elevados níveis de criatividade e inovação em equipes de trabalho e atingir ou superar as expectativas de desempenho estabelecidas pela organização a partir do surgimento de estruturas benignas no grupo, favorecidas por um estilo de liderança participativo e apoiador, que enfatiza a mutualidade e a cooperação.
O modelo de Rickards e Moger (1999a, 1999b e 2000) baseia-se fundamentalmente nas equipes de trabalho, que podem ser entendidas como um tipo de grupo organizacional constituído de indivíduos com objetivos comuns, de maneira que sejam capazes de realizar tarefas que resultem em produtos ou serviços que beneficiem a organização. Além do papel do líder nas equipes de trabalho, Rickards e Moger (1999a, 1999b e 2000) consideram sete fatores associados às estruturas “benignas” que favorecem as relações de liderança nas equipes criativas, e foram todos identificados nas equipes de trabalho estudadas por Rickards e Moger (2000). Os sete fatores apresentados possuem uma forte associação entre si e derivam diretamente da ação do líder e de suas relações com as pessoas da equipe. São eles:
1. Plataforma de entendimento: base de conhecimento, crenças e pressupostos que são utilizados para a criação de novas idéias em uma equipe criativa (RICKARDS e MOGER, 1999a). O líder esclarece desde o início que a compreensão dos pressupostos é crucial a todos, de maneira que os membros são incentivados a compartilhar seus conhecimentos com os demais e estabelecer seus papéis no desenvolvimento do trabalho (RICKARDS e MOGER, 1999a).
2. Visão compartilhada: Quando a equipe acessa e examina a plataforma de entendimento há a sugestão de perspectivas individuais e a soma das perspectivas dominantes cria uma visão compartilhada (RICKARDS e MOGER, 1999a, 2000). O fator visão compartilhada exerce um papel importante na relação entre os membros da equipe ao criar a identificação das idéias entre os membros e, a partir daí, tornar mais claras as relações de poder no grupo e facilitar a aceitação das idéias de outros. Equipes excepcionais irão fugir das velhas visões e sustentar visões compartilhadas inesperadas (RICKARDS e CHEN, 2000). A partir da visão compartilhada é que se diferenciam as visões comuns, compelidas por hábitos e pressupostos comuns, das visões compartilhadas e expostas de equipes superiores (RICKARDS e MOGER, 1999b, 2000).
3. Clima: comumente citado na literatura, tem uma relação importante com a criatividade, pois aqui não existe somente a intenção de se estabelecer um clima propício para o desenvolvimento das atividades da equipe de trabalho, mas, principalmente, incentivar a criatividade e a inovação. Conseqüentemente, além da importância de um clima
organizacional favorável à equipe de trabalho, é importante que a equipe tenha um clima favorável à criatividade. O melhor exemplo de um clima favorável é o de uma equipe onde seus membros confiam-se mutuamente e compartilham uma abordagem positiva e apoiadora (RICKARDS e CHEN, 2000).
4. Resiliência: representa a flexibilidade dos membros da equipe quanto às barreiras ou frustrações que possam surgir, manifestada na capacidade tanto do líder como dos liderados de procurar novas perspectivas para superar as dificuldades (RICKARDS e MOGER, 1999a). Equipes que apresentam alta resiliência são capazes de suportar grandes perdas ou situações emergenciais sem que se desfaçam ou abandonem seus objetivos iniciais.
5. Idéias próprias: Para que idéias tornem-se criativas, as equipes precisam reconhecer a propriedade de suas idéias, aproximá-las das capacidades reais de cada membro da equipe e, por fim, assumir a responsabilidade de colocá-las em prática. Em equipes com elevada performance criativa, esforços são feitos para criar comprometimento com as idéias e o líder da equipe encoraja deliberações traçadas para alinhar as idéias da equipe em áreas onde os membros têm conhecimento e controle (RICKARDS e CHEN, 2000).
6. Ativação em rede: Aqui, membros da equipe procuram recursos externos para a solução de problemas, compartilhamento de idéias e apoio em geral (RICKARDS e CHEN, 2000). Algumas vezes, as equipes de trabalho precisam contar com recursos que não podem ser obtidos em suas organizações. Equipes criativas procuram, assim que preciso, obter externamente os recursos necessários para o cumprimento de seus objetivos, indo além dos recursos que comumente podem ser encontrados na equipe de trabalho. Equipes de trabalho com elevada performance em criatividade possuem contatos importantes para troca de informações, auxílio técnico e fornecimento de recursos (RICKARDS e MOGER, 1999a, 1999b).
7. Aprendizado vindo da experiência: indica que seus membros estão preocupados em fazer com que toda a equipe possa aprender com as experiências de todos, e as intervenções do líder são favoráveis como um meio para se obter o aprendizado por meio da experiência. Em equipes criativas, os membros possuem a atitude de aprender com suas experiências de crescimento e de adaptação contínua para a solução de problemas criativos (RICKARDS e CHEN, 2000).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
A presente pesquisa tem como princípio metodológico a fenomenologia. Para Triviños (2006, p. 47), “a fenomenologia exalta a interpretação do mundo que surge intencionalmente à nossa consciência, (..) a realidade construída socialmente, tendo sua ênfase no ator, na experiência pura do sujeito”. Desse modo, realizou-se um levantamento de dados, por meio de uma interrogação direta a um grupo significativo de pessoas que atuam na organização já mencionada, buscando conhecer seus comportamentos, crenças e opiniões acerca do problema estudado, para, em seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados (GIL, 2002). Os procedimentos empregados foram predominantemente de natureza descritivo-quantitativa, tendo-se em vista que se propôs investigar as características do fenômeno sob observação com o emprego da quantificação na coleta, tratamento e análise dos dados (RICHARDSON, 1989).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
A população da pesquisa é composta por todos os funcionários da empresa, totalizando 112 colaboradores no ano de 2004, período em que foi realizado o estudo. Estes colaboradores se encontram distribuídos em 04 revendas e 03 pontos de venda, que atuam em 03 cidades do estado do Paraná: Maringá, Campo Mourão e Paranavaí. Os funcionários foram classificados em 03 setores na empresa: vendas, administração e oficina.
Dadas as características da população da pesquisa e os objetivos do estudo, optou-se por distribuir o inventário a todos os colaboradores da empresa. Assim, foram entregues 112 inventários. Retornaram 102 inventários respondidos dentro do prazo previsto para devolução, sendo que 10 foram descartados, de modo que a amostra do estudo foi composta por 92 inventários válidos. Foram desconsiderados os inventários em que os respondentes marcaram o mesmo valor para todas as questões, podendo indicar respostas incoerentes, bem como os que foram deixados em branco. Nos inventários em que os respondentes deixaram de marcar uma das afirmações, optou-se por considerar o valor 3 para a afirmação, que representa o valor médio da escala das questões, causando assim menor interferência na análise realizada.
Considera-se, nesse sentido, a amostra probabilística e representativa da população. Tal assertiva tem seus pressupostos no Teorema do Limite Central (MILONE e ANGELINI, 1993, p. 51) que assegura que “para uma população com distribuição normal, a média amostral representa a média populacional e também uma distribuição normal, sendo que uma amostra n > 30 já é estatisticamente significativa para um nível de 95% de confiança”.
Após a coleta dos dados, tendo registrado o número de questionários válidos, procedeu-se o cálculo do tamanho da amostra para identificar a margem de erro e a confiança dadas ao estudo, para a subseqüente interpretação dos resultados. Com o objetivo de garantir a solidez das análises, utilizou-se para a determinação da amostra probabilística a seguinte fórmula para uma população finita, pequena, com população estimada:
Quadro 1 - Fórmula para o cálculo da Amostragem sem Reposição
q p N z d N n ⋅ − ⋅ ⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎝ ⎛ + = 1 1 2
Fonte: adaptado de Milone e Angelini (1993, p. 135).
Dessa forma, para um tamanho de população N = 112 colaboradores, para um nível de confiança pré-fixado em 95%, conforme afirmam Cooper e Schindler (2003) ser o percentual comumente utilizado nas Ciências Sociais, que resulta em um erro padrão Z = 1,96, assumindo-se uma proporção conhecida em que p = 0,8214 (112 funcionários/ 92 inventários válidos) e q = 0,1786 (1-p), e, considerando uma amostra de n = 92 elementos, observa-se que o valor percentual para o erro amostral (d) é de 3, 32%.
3.3 APLICAÇÃO DO INVENTÁRIO TFI
Os inventários foram aplicados no período de 30 de Setembro de 2004 a 22 de Novembro de 2004 na matriz em Maringá e nas revendas de Campo Mourão e Paranavaí, abrangendo também os colaboradores dos pontos de vendas vinculados a essas revendas. A aplicação dos inventários aconteceu em razão de uma consultoria administrativa na área
Onde:
n : é o número de elementos da amostra (tamanho da amostra) N : é o número de elementos da população (tamanho da população) Z : é o valor da abscissa da curva normal do nível de confiança d : é o erro tolerável da amostra (precisão da amostra) em % p e q : proporção de se escolher um dado colaborador aleatoriamente.
organizacional que está sendo realizada na empresa, com o objetivo de diagnosticar os processos de liderança, bem como de realizar, posteriormente, dinâmicas de grupo entre as equipes de trabalho para endereçar as situações encontradas.
Para a aplicação do inventário, foram entregues os formulários a preencher para os colaboradores, em uma sala reservada para tal finalidade, sob acompanhamento da funcionária do setor de gestão de pessoas da empresa. Os colaboradores foram instruídos a preencher primeiramente os dados sócio-econômicos do inventário, como sexo, idade, tempo de trabalho na empresa, cidade, setor, entre outras informações. Em seguida foram instruídos a marcar com um “X” o valor correspondente à sua opinião em relação à sua equipe de trabalho nas 37 afirmativas que compreendem o inventário TFI.
A tabela 1 a seguir indica as afirmativas do TFI correspondentes a cada fator de liderança criativa e a cada variável estabelecida, com a finalidade de correlacionar o estilo de liderança transacional ou transformacional com os fatores e as opiniões dos colaboradores sobre sua produtividade, criatividade e conhecimento. Verifica-se que para cada fator e variável são colocadas no inventário três afirmativas, sendo avaliadas e marcadas pelos colaboradores da empresa considerando uma escala de Likert de 5 pontos, que visa a identificar o grau de concordância em relação à afirmativa, sendo de 1 para total discordância até 5 para total concordância.
É importante ressaltar que o inventário TFI, desenvolvido na Inglaterra por Rickards e Moger (1999a, 1999b, 2000) foi traduzido e validado para a língua portuguesa, conforme demonstra o trabalho de Inácio Jr. e Gimenez (2004), que afirmou que o TFI é útil para as mensurações de liderança criativa e apresenta bons níveis de validade e confiabilidade.
Tabela 1 - Itens do TFI e suas correspondências com os fatores e as variáveis
Fator / Variável No. Pergunta
Nulo 01 Eu tenho experiência pessoal sobre a forma como esta equipe trabalha.
19 Membros da equipe têm um bom entendimento das crenças e pressupostos de cada um. 27 Membros da equipe têm um bom entendimento de suas diferenças pessoais. Plataforma de
Entendimento (P.E.)
35 Membros da equipe têm um bom entendimento das necessidades pessoais de cada um. 06 Membros da equipe têm uma visão compartilhada das futuras realizações da equipe. 07 Membros da equipe têm um claro senso de propósito compartilhado.
Visão Compartilhada
(V.C.)
13 Membros da equipe têm uma visão clara para onde a equipe está indo. 26 Membros da equipe confiam uns nos outros.
32 A atmosfera da equipe é acolhedora. Clima (CLI.)
36 Membros da equipe apóiam uns aos outros.
16 A equipe recupera suas forças após quaisquer obstáculos em seus planos. 20 Membros da equipe se unem para lidar com problemas inesperados. Resiliência
(RES.)
34 A equipe se recupera bem de frustrações.
02 Membros da equipe preocupam-se com o sucesso de novas idéias.
04 Membros da equipe desejam assumir responsabilidade para fazer novas idéias darem certo.
Idéias Próprias (P.ID.)
09 Membros da equipe estão comprometidos em fazer novas idéias darem certo. 17 Membros da equipe usam contatos pessoais para ajudar a equipe de diversas maneiras. Ativação em
Rede (AT.R.)
21 Membros da equipe contatam pessoas de fora para acrescentar às idéias da equipe.
23 Membros da equipe têm contatos fora da equipe que são úteis.
14 A equipe é boa em aprender através da discussão de seus comportamentos. 15 Membros da equipe discutem construtivamente quando as coisas saem erradas. Aprendizado
Vindo da Experiência
(AP.E.) 33 A equipe é boa em aprender através de seus erros. 03 A liderança da equipe tende a ser motivadora. 12 A liderança da equipe tende a ser criativa. Liderança
Transformacional
(TRF.) 30 A liderança da equipe tende a ser inspiradora. 05 A liderança da equipe concentra-se em corrigir erros. 10 A liderança da equipe tende a ser orientada a resultados. Liderança
Transacional
(TRA.) 25 A liderança da equipe concentra-se no monitoramento de progressos. 18 A equipe é criativa.
22 A equipe é imaginativa no trabalho. Criatividade
(CRIA.)
31 A equipe freqüentemente sugere boas idéias.
08 A equipe é bem sucedida em atingir seus padrões de desempenho. 29 A equipe é produtiva.
Produtividade (PROD.)
37 A equipe produz produtos ou serviços de boa qualidade para seus consumidores. 11 A equipe produz conhecimento que não existia antes da equipe ser formada. 24 A equipe é preocupada com o gerenciamento do conhecimento.
Gerenciamento do Conhecimento
(COM.) 28 A equipe está envolvida em criar conhecimento para a organização.
3.4 PROCEDIMENTOS DA ANÁLISE
Após a aplicação e coleta dos inventários respondidos, foram tabulados e processados os dados dos inventários utilizando-se as seguintes ferramentas: (i) para a digitação dos valores e cálculo das médias, o software Microsoft Excel; (ii) para apresentação dos dados em gráficos, o software Microsoft Excel; (iii) para a classificação dos clusters em função da média dos 7 fatores de liderança criativa e a correlação dos fatores com as variáveis de liderança, o software SPSS 11.0 (Statistical Package for the Social Sciences).
A análise dos dados coletados procedeu-se nas seguintes etapas:
1. Descrição geral das freqüências em relação aos dados demográficos dos casos coletados, que são: sexo, escolaridade, cidade, setor de trabalho na empresa;
2. Verificação das médias dos 07 fatores de liderança criativa para a classificação dos casos em três grupos: (i) Standard Teams, ou equipes padrão; (ii) Dream Teams, ou equipes dos sonhos, de alto desempenho; e (iii) Teams from Hell, ou equipes do “inferno”, de baixo desempenho (RICKARDS e MOGER, 1999a, 1999b). A classificação ocorreu por meio da mensuração das distâncias euclidianas calculadas pelo software SPSS 11.0;
3. Verificação das médias das variáveis de liderança transacional e transformacional e correlação com as médias dos 07 fatores de liderança criativa para os três clusters - (i) Standard Teams; (ii) Dream Teams e (iii) Teams from Hell, para investigar sinergia entre os fatores de criatividade e os estilos de liderança. O método de correlação utilizado foi o de Pearson e o cálculo foi processado no software SPSS 11.0.
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Fundada em 2001, a empresa objeto de estudo trata-se de uma concessionária que atua no ramo de motocicletas e motonetas, peças para motocicletas e motonetas e serviços relacionados, entre eles manutenção, revisão e montagem de motocicletas. A empresa atua no norte do Paraná, comercializando seus produtos em 64 cidades do estado. A matriz encontra-se em Maringá-PR, e possui mais 7 filiais em todo o estado, sendo que 3 delas são revendas completas, comercializando motos, motonetas e peças e oferecendo serviços de manutenção e revisão. As outras 4 filiais são apenas pontos de venda, comercializando apenas motocicletas e motonetas. Com três anos de atuação no mercado, a empresa possuía no período do estudo 112 colaboradores, entre os setores de administração, oficina e vendas. A estrutura é centralizada em Maringá, mas conta com auxiliares de administração e chefia nas filiais.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DEMOGRÁFICOS DA POPULAÇÃO
A tabela a seguir mostra onde o colaborador respondente presta serviços: se na matriz da empresa, que fica na cidade de Maringá/Pr, ou nas filiais de Paranavaí/Pr e Campo Mourão/Pr. Observa-se que do total de colaboradores da amostra, 61,96% são da cidade de Maringá, 19,57% da cidade de Paranavaí e 18,48% são da cidade de Campo Mourão.
Tabela 2 – Distribuição da Variável Cidade
Cidade Frequência %
Maringá 57 61,95652
Campo Mourão 17 18,47826 Paranavaí 18 19,56522
A tabela abaixo ilustra os setores da empresa aos quais os colaboradores pertencem. Os setores verificados na pesquisa são: oficina, vendas e administrativo. Observa-se que 27,17% dos colaboradores pertencem ao setor oficina, 41,30% pertencem ao setor vendas e 31,52% dos colaboradores são do setor administrativo da empresa.
Tabela 3 – Distribuição da Variável Setor
Setor Frequência %
Oficina 25 27,17
Vendas 38 41,30
Administrativo 29 31,52
Observa-se na tabela abaixo que entre os colaboradores da amostra 31,52% são mulheres, enquanto 63,04% são homens. Destaca-se o fato de que 5,4% dos respondentes não informaram o sexo.
Tabela 4 – Distribuição da Variável Sexo
De acordo com a tabela 5, observou-se o grau de escolaridade - Ensino Fundamental, Ensino Médio, Superior Completo, Superior Incompleto e Pós-Graduado - dos
Sexo Frequência %
Feminino 29 31,52174
Masculino 58 63,04348
colaboradores respondentes. Nota-se que 19,6% dos respondentes não informaram seu grau de escolaridade. Verificou-se, ainda, que o equivalente a 42% dos colaboradores tem o ensino médio como grau de escolaridade predominante.
Tabela 5 – Distribuição da Variável Escolaridade
Escolaridade Frequência % Fundamental 7 7,60870 Médio 39 42,39130 Superior Completo 20 21,73913 Superior Incompleto 6 6,52174 Pós-Graduado 2 2,17391 Ausentes 18 19,56522
5 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS 5.1 ANÁLISE DE AGRUPAMENTO
A média geral dos 7 fatores de liderança criativa foram classificados em 3 grupos (clusters), através do software SPSS 11.0, baseando-se nas distâncias das médias. A definição do número de grupos foi estabelecida a partir do modelo de liderança criativa de Rickards e Moger (2000) que estabelece três categorias de equipes, como citado anteriormente.
A tabela 6, logo abaixo, demonstra o número de casos em cada um dos grupos, sendo que 13 casos (14% dos respondentes) pertencem ao grupo 3) Hell, 33 casos (36% dos respondentes) pertencem ao 1) Standard e 46 casos, que representam 50% dos respondentes, pertencem ao grupo 2) Dream. Segundo Rickards e Moger (2000), esses grupos surgem a partir da avaliação de desempenho, por parte da empresa, em relação à expectativa estabelecida. Neste trabalho, considerou-se como medida de desempenho a média geral dos 7 fatores de liderança criativa, já que a finalidade foi a de verificar qual tipo de liderança, transacional ou transformacional, estaria associada à uma avaliação elevada da liderança criativa por parte dos respondentes e também de descrever as características desses grupos, ou seja, a cidade e o setor ao qual pertencem.
Tabela 6 – Classificação dos Casos em Três Grupos
Médias dos Fatores dos Grupos
Grupo Média Casos %
3 Hell 2,32 13 14,13%
1 Standard 3,22 33 35,87%
2 Dream 4,08 46 50,00%
Total 92
Já a tabela 7 demonstra a participação dos casos de cada grupo por cidade, e a tabela 8 ilustra a participação percentual ponderada, de acordo com o total de casos na cidade, indicando que a cidade com maior percentual de Teams from Hell é Paranavaí, com 27,78%, ao mesmo tempo em que é a cidade com maior participação de Dream Teams, com 55,56%. A cidade com o menor percentual de casos do grupo Teams from Hell é Campo Mourão. Por outro lado, Campo Mourão tem o maior percentual de casos dos outros dois grupos, Standard Teams e Dream Teams com 41,18% e 52,94% respectivamente.
Tabela 7 - Distribuição dos Casos nos três Clusters por Cidade
Cidades Hell Standard Dream Cidades Hell % Stdr.% Dream %
Paranavaí 5 3 10 Paranavaí 38,46% 9,09% 21,74%
Maringá 7 23 27 Maringá 53,85% 69,70% 58,70%
Campo Mourão 1 7 9 Campo Mourão 7,69% 21,21% 19,57% Total 13 33 46
Tabela 8 – Participação Ponderada dos Grupos por Cidade
Cidades Hell Standard Dream Total Hell % Stdr.% Dream %
Paranavaí 5 3 10 18 27,78% 16,67% 55,56%
Maringá 7 23 27 57 12,28% 40,35% 47,37%
Campo Mourão 1 7 9 17 5,88% 41,18% 52,94%
Total 13 33 46
A tabela 9 a seguir mostra a participação dos casos de cada grupo por setor da empresa, enquanto a tabela 10 ilustra a participação percentual ponderada, de acordo com o total de casos no setor, indicando que o setor com maior percentual de Teams from Hell é a Oficina, com 20% dos casos. O setor com maior participação de Dream Teams é o setor administrativo, com 68,97%, seguido pela oficina com 64%. O setor com o menor percentual de casos do grupo Teams from Hell é o administrativo, com 6,9%, um número bastante inferior aos outros dois grupos. Para o cluster Standard Teams, o setor com maior participação foi o setor de vendas, com 57,89%.
Tabela 9 – Distribuição dos Casos nos três Clusters por Setor
Setor Hell Standard Dream Setor Hell % Stdr.% Dream %
Oficina 5 4 16 Oficina 38,46% 12,12% 34,78%
Vendas 6 22 10 Vendas 46,15% 66,67% 21,74%
Administrativo 2 7 20 Adm. 15,38% 21,21% 43,48%
Total 13 33 46
Tabela 10 – Participação Ponderada dos Grupos por Setor
Setor Hell Standard Dream Total Hell % Stdr.% Dream %
Oficina 5 4 16 25 20,00% 16,00% 64,00%
Vendas 6 22 10 38 15,79% 57,89% 26,32%
Administrativo 2 7 20 29 6,90% 24,14% 68,97%
Total 13 33 46 92
Quanto aos fatores de liderança criativa, a tabela 11 demonstra as médias dos sete fatores de liderança criativa e dos estilos de liderança transformacional e transacional, para os três grupos. Vê-se que tanto o Grupo 1 (Standard), quanto o Grupo 2 (Dream), obtiveram uma média baixa no fator ativação em rede (AT.R.) em relação aos outros fatores, 2,98 e 3,79 respectivamente. A média baixa neste fator indica que esses grupos não mantêm uma rede de contatos que possibilita buscar recursos que os auxiliem no desenvolvimento dos
trabalhos, ainda que o grupo 1 (Standard) seja formado em sua maior parte por funcionários da área de vendas, que deveriam desenvolver em maior grau sua rede de contatos.
Por outro lado, o fator de maior média para os mesmos grupos (1 e 2) foi o aprendizado vindo da experiência (APE), com 3,61 e 4,30 respectivamente. Tal pontuação indica que os casos de ambos os clusters buscam soluções para os problemas orientando-se pelos erros de experiências passadas, gerando assim a possibilidade do desenvolvimento de novas idéias com maior freqüência.
Em relação ao Grupo 3, Teams from Hell, de baixo desempenho, a menor média na opinião dos respondentes desse grupo foi para o fator clima (CLI), com um valor de 1,98, como ilustra a tabela 11 a seguir. A maior média do grupo 3 foi para o fator propriedade de idéias (PID) com o valor de 2,72. Esses valores indicam que o clima pode ser o principal fator de insucesso desse grupo; no entanto, ainda assim seus membros são capazes de gerar idéias que o grupo possa executar, como ilustra a alta média para PID. Em síntese, pode-se inferir que os colaboradores classificados no grupo reconhecem que são capazes de obter idéias produtivas, mas não identificam um clima favorável e uma liderança que os apóiem.
Por fim, foram encontradas médias baixas para os fatores plataforma de entendimento (PE) e visão compartilhada (VC) em todos os clusters. Pode-se sugerir que os colaboradores classificados nesses grupos não identificam completamente o seu papel e o papel de cada um na empresa, e que existe dificuldade na compreensão dos objetivos estabelecidos pela empresa, bem como quais os benefícios proporcionados para todos quando os objetivos são cumpridos.
Em relação ao tipo de liderança transacional e transformacional, os casos do grupo 1 e 2, conforme demonstrado na tabela 11, obtiveram maior pontuação para a liderança transformacional, com o valor das médias de 3,82 e 4,38 respectivamente, e para os casos do grupo 3, a média de maior valor foi a da liderança transacional, com valor de 3,39. Pode-se constatar, portanto, que na empresa o tipo de liderança predominante é o transformacional, sugerindo que os colaboradores sentem-se propícios a mudanças, mostrando-se flexíveis na busca de novas idéias e valorizados por um tipo de liderança que procura a autonomia e transferência de poder.
Esta idéia é reforçada, em contrapartida, pela avaliação por parte dos colaboradores do grupo 3, Teams from Hell, de que o tipo de liderança predominante em suas equipes foi, ao inverso, a liderança transacional. Pode-se afirmar que este é um indicativo de que os colaboradores da empresa não se sentem estimulados a trabalhar sob um estilo de liderança mais autoritário e de pouca interação, que não busca a transformação ou a autonomia do funcionário.
Tabela 11 – Médias dos 7 Fatores e das Variáveis Transformacional e Transacional por Cluster
1 2 3 4 5 6 7 1 2
Cluster Casos P.E. V.C. CLI. RES. P.ID. AT.R AP.E TRF TRA Fatores Média
Standard 1 33 3,01 3,08 3,14 3,35 3,34 2,98 3,61 3,82 3,67 3,22 Dream 2 46 3,99 3,86 4,14 4,18 4,27 3,79 4,30 4,38 4,22 4,08 Hell 3 13 2,10 2,38 1,92 2,44 2,72 2,46 2,20 2,97 3,39 2,32
Total Global 92 3,37 3,37 3,47 3,64 3,72 3,31 3,75 3,98 3,91 3,52
5.2 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO
A tabela 12 a seguir demonstra a correlação dos fatores e variáveis obtidos na empresa, verificando-se o grau de correlação dos fatores de liderança criativa com os tipos de liderança transformacional e transacional, e também da correlação entre os próprios
fatores de liderança criativa, o que pode indicar sinergias entre eles. Observa-se que todos os fatores e variáveis se relacionaram positivamente, para um grau de significância de 0,01 (igual ou inferior) e para um n = 92. Todos os fatores de liderança criativa se relacionaram em maior grau com a liderança transformacional e houve correlações altas entre alguns fatores de liderança criativa.
Tabela 12 – Análise de Correlação entre os Fatores e as Variáveis de Liderança
PE VC CLI RES PI ATR APE TRF TRA
PE 1 ,442 ,361 VC ,662 1 ,512 ,473 CLI ,770 ,602 1 ,585 ,417 RES ,647 ,538 ,680 1 ,551 ,512 PI ,601 ,584 ,598 ,471 1 ,448 ,400 ATR ,421 ,430 ,511 ,528 ,434 1 ,446 ,437 APE ,630 ,473 ,634 ,658 ,435 ,484 1 ,424 ,330
A tabela 12 acima demonstrou que todos os fatores de liderança criativa na empresa correlacionaram-se positivamente com o estilo de liderança transformacional. Também demonstrou que os fatores que se correlacionaram em maior grau com a liderança transformacional foram: a) Clima (CLI); b) Resiliência (RES) e c) Visão Compartilhada (VC).
A correlação positiva e em maior grau dos fatores com o estilo de liderança transformacional indica que a liderança criativa na empresa vem sendo apoiada por líderes que buscam a transferência de responsabilidade e autonomia na empresa. Também pode indicar que tentativas de mudança no estilo de liderança, para um autoritário ou baseado somente em trocas, transações ou barganhas, poderá resultar em um impacto negativo na liderança criativa de maneira geral.
Apesar da opinião dos colaboradores, através do TFI, de que o fator clima (CLI) na empresa e em suas equipes não é superior aos outros fatores, considerando que o fator CLI recebeu uma pontuação média para todas as equipes de 3,47 (conforme tabela 11), a análise de correlação demonstra que o fator CLI relaciona-se em maior grau com a liderança transformacional, com uma pontuação de 0,585, de acordo com a tabela 12.
A correlação do fator clima (CLI) com a liderança transformacional, neste caso, indica que nos inventários em que os colaboradores apontaram predominância de um estilo de liderança transformacional o fator clima recebeu maior pontuação. Sendo assim, pode-se afirmar que os colaboradores identificam-se com um estilo de liderança mais apoiador e de maior liberdade, e que podem se sentir mais confortáveis em um ambiente assim.
Já a correlação do fator resiliência (RES) com a liderança transformacional, pode indicar que uma liderança apoiadora na empresa tem auxiliado a equipe a superar barreiras e dificuldades não previstas durante a sua performance. Da mesma forma que a correlação com o fator visão compartilhada (VC) demonstra que tal liderança tem procurado indicar o caminho, apresentando e gerando significado no trabalho da equipe na empresa.
A presença de correlação positiva entre os fatores de liderança criativa indica que existe a sinergia entre os fatores. Esta sinergia demonstra que pode existir um aumento geral dos fatores de liderança criativa quando um líder e sua equipe aumentam um único fator, uma vez que os fatores não são concorrentes.
Sendo assim, como pode ser observada na tabela 12, a maior correlação entre os fatores de liderança criativa, na empresa, se deu entre os fatores clima (CLI) e plataforma de entendimento (PE). Da mesma maneira que o fator (CLI) se correlacionou em maior grau com a resiliência (RES) e com a propriedade de idéias (PI).
A elevada correlação entre CLI e PE, indica que um maior entendimento das pressuposições entre os colaboradores e do papel de cada um na empresa tem sido obtido por um clima apoiador, da mesma forma que um maior entendimento entre os colaboradores auxilia a manutenção desse clima. Já a correlação do clima (CLI) com a resiliência e propriedade de idéias (PI) demonstra que os colaboradores têm avaliado positivamente o resultado de seu trabalho e suas idéias na equipe, indicando nesse caso que consideram positivos os esforços do líder e dos outros membros da equipe e que isso tem influenciado o bom clima.
A correlação elevada entre a visão compartilhada (VC) e a plataforma de entendimento (PE), de 0,662, conforme ilustra a tabela 12, indica a sinergia presente entre esses dois fatores inclusive a partir da própria liderança criativa. Em outras palavras, a visão compartilhada na liderança criativa é bastante influenciada pela plataforma de entendimento que a equipe consegue estabelecer. Quanto maior o entendimento, mais fácil será compartilhar as visões do líder quanto ao trabalho da equipe.
Sendo assim, a correlação entre esses dois fatores na empresa indica que a liderança tem apoiado suas visões baseadas no entendimento da equipe. Ainda, a correlação da plataforma de entendimento na empresa também é evidente, uma vez que a equipe será capaz de gerar idéias próprias a partir de uma boa plataforma de entendimento.
Por fim, a correlação entre a resiliência (RES) e ativação em rede (ATR) e aprendizado vindo da experiência (APE) indica uma sinergia da equipe na resolução de situações inesperadas ou barreiras de performance baseada na obtenção de recursos fora da equipe e em experiências anteriores, talvez em maior grau para o fator aprendizado vindo da experiência (APE) que obteve uma correlação maior que a ativação em rede (ATR), com valores 0,658 e 0,528, respectivamente, de acordo com a tabela 12.
6 CONCLUSÃO
O presente trabalho identificou que o tipo de liderança que predomina na empresa analisada é a liderança transformacional, associada aos fatores de liderança criativa de Rickards e Moger (1999a, 1999b e 2000). Isto porque as médias dos fatores, tanto na análise de agrupamento quanto na análise de correlação, indicaram a liderança transformacional como o tipo predominante nos grupos 1 e 2, que são os clusters de Standard Teams e Dream Teams, respectivamente.
O indicativo de que os casos do grupo 3, Teams from Hell, apontaram a liderança transacional como o tipo predominante, reforça o resultado da baixa correlação, na empresa, dos fatores de liderança criativa com a liderança transacional, conforme ilustra a análise de correlação, uma vez que a pontuação das médias dos fatores dos casos do grupo 3 foram inferiores às dos outros grupos. Em síntese, pode-se atribuir aos casos do grupo 3 uma baixa performance de liderança criativa em função do tipo de liderança nesses casos.
Verificou-se uma potencial limitação do trabalho quanto a avaliação do fator clima (CLI), uma vez que este apresenta elevada correlação com a liderança transformacional, como indicado anteriormente, mas que obteve pontuação inferior aos outros fatores, como indicado na tabela 12. Tal limitação resultaria de uma possível avaliação equivocada por parte dos colaboradores ao considerarem o clima como uma situação de estabilidade e bem estar da empresa ao invés de sua situação e relação com o líder em sua equipe de trabalho. Ou seja, o colaborador pode estar valorizando o seu ambiente de trabalho e a estabilidade da empresa e desconsiderando um clima desfavorável à liderança criativa em sua equipe. Esta limitação poderia ter sido evitada com um acompanhamento mais efetivo durante a aplicação dos inventários junto aos colaboradores,
tratando de explicar em detalhes o objetivo do instrumento e solucionando eventuais dúvidas quanto ao entendimento das afirmações do inventário.
Uma limitação verificada quanto a análise dos dados foram os inventários respondidos de maneira incorreta, que podem ter prejudicado alguns resultados desse trabalho. Por outro lado, os resultados obtidos aqui foram avaliados e validados pela consultoria como sendo significativos, destacando-se que a predominância do estilo de liderança transformacional é de fato observada na empresa. Deixa-se como sugestão para trabalhos futuros o estudo da correlação de outros modelos de liderança com a liderança criativa.
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