Engenharia de Processos: equipes, estrutura e conhecimentos para
aprimoramento organizacional
Rafael Paim Cunha Santos (UFRJ) rafael@gpi.ufrj.br
Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) heitor@gpi.ufrj.br
Armando Augusto Clemente (UFRJ) armando@gpi.ufrj.br
Resumo
A partir da percepção do aumento da complexidade e competição no ambiente de atuação das organizações e da existência de um “vazio” teórico-conceitual sobre o tema processos e suas aplicações nas organizações, neste trabalho, é desenvolvida uma análise e síntese sobre o objeto da Engenharia de Processos. Para tal, são analisados os referenciais teórico-conceituais, os instrumentos, as aplicações e alguns casos com o objetivo de se chegar a uma síntese sobre a estrutura, os conhecimentos necessários, as falhas e os resultados da Engenharia de Processos. Para alcançar os objetivos pretendidos, o trabalho foi desenvolvido a partir de uma ampla revisão bibliográfica e de estudos de casos sobre o tema processos. O trabalho é expressão de alguns resultados da dissertação de mestrado do autor. Palavras chave: Processo, Mudança, Organização
1. Introdução
Este artigo apresenta as considerações finais e conclusões da dissertação de mestrado sob o título “EP: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos” (PAIM, 2002). O artigo tem como objetivo a apresentação das percepções decorrentes do desenvolvimento deste trabalho. Para seu desenvolvimento são apresentados: a estrutura da, aqui denominada, Engenharia de Processos - EP, a síntese dos resultados e falhas na sua aplicação e os conhecimentos relacionados à Engenharia de Produção necessários para o bom desenvolvimento desta área do conhecimento.
2. Considerações Iniciais
A gestão tradicionalmente funcional das Organizações geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada pode ser complementada ou até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas Organizações, através de seus processos. O projeto ou re-projeto dos processos nestas Organizações deve considerar o aumento da complexidade e concorrência do ambiente empresarial, em especial, pela necessidade de integração, dinâmica, flexibilidade e inovação – DIFI (PAIM, 2002; GALBRAITH 2000; GROVER & KETTINGER, 2000; VERNADAT, 1996; AALST, 2000; e SALERNO, 1999). Em decorrente disto, diferentes elementos devem ser focalizados para suportar uma transformação organizacional. Estratégia, competências, estrutura e indicadores de desempenho devem estar alinhados com os processos não só da Organização, mas com processos de outras Organizações que estejam envolvidas na cadeia de suprimentos. Uma Organização orientada por processos ainda teria que considerar aparatos de gestão com Tecnologia de Informação para garantir coordenação entre as diferentes funções. A percepção mais precisa de como um objeto é transformado dentro da Organização, ao longo de processos que resultarão na entrega de um produto ou serviço, deve ser elemento central da atuação em um ambiente globalizado e dinâmico.
Esta gestão das Organizações segundo uma lógica de processos pode ser perseguida através da percepção de que há uma estrutura, uma arquitetura, com quadros-conceituais, abordagens, aplicações, instrumentos e resultados e, também, falhas. Estes entendidos como elementos da EP e trabalhados, tanto em nível acadêmico, quanto nas Organizações. Para o mundo acadêmico a estrutura proposta pode contribuir para pesquisa e para definir o que ensinar em cursos de EP. Para as Organizações, a arquitetura contribui no sentido de melhor estruturar uma ação de engenharia/melhoria de processos. Permite também avaliar e orientar quem estiver na busca pela melhoria de desempenho.
A questão dos processos é percebida por estes dois mundos como um dos eixos centrais da Engenharia de Produção na busca pelo aumento da eficiência, eficácia e efetividades na gestão e operacionalização das Organizações. Por outro lado, ainda não há um quadro conceitual e prático definitivo para abordar o tema. Ainda estamos na busca de uma teoria. O que há são boas práticas e textos de consultores sem um rigor científico.
Em função do trabalho realizado na dissertação, pode-se dizer que:
− A EP tem um papel de alta relevância para melhor habilitar as Organizações a lidar com as crescentes mudanças em seu ambiente de atuação. A tese construiu um argumento que está baseado na necessidade gerir, ou ainda mais “engenheirar”, processos para lidar com a também necessária capacidade de ter DIFI;
− Os quadros-conceituais presentes para suportar a EP são, em sua maioria, originados da Engenharia de Produção. Por outro lado, há necessidade de quadros complementares ligados a outras áreas do conhecimento, como a psicologia organizacional, o direito administrativo e economia;
− A arquitetura proposta para a EP deve ser objeto de maior estudo e, em especial, validação estruturada, através de pesquisa;
− A modelagem de processos constitui o principal instrumento para a condução de ações de EP. Desta forma, é um dos principais elementos da estrutura/arquitetura proposta;
− As aplicações da EP possuem destaque neste trabalho. O grande argumento passar por assumir que, suportado por ferramentas de modelagem, é possível reduzir o esforço e investimento em ações de melhoria na Organização. Isto se torna possível por duas principais causas/requisitos. Primeiro é necessário um repositório com os processos da Organização, descritos através de modelos e métodos adequados. Segundo, e desdobrado/possibilitado pelo primeiro, o desenvolvimento de aplicações que são baseadas ou dependem do entendimento dos processos para serem desenvolvidas. O argumento sustenta que o esforço será reduzido visto que será necessário somente um levantamento dos processos (e atualização) para desenvolver, com mesmo referencial, diferentes ações de melhoria. Outro ganho desta abordagem reside sobre o fato do referencial ser o mesmo. Isto permite que as ações sejam desenvolvidas de forma mais integrada/consistente;
Dentre as principais conclusões do trabalho destacam-se:
− A literatura disponível para a engenharia de processo é frágil e não permite considerar que há um referencial mais científico para suportar ações de base tecnológicas, através da aplicação da teoria em prol da melhoria do desempenho das Organizações. Esta falta implica em falhas significativas no desenvolvimento de ações baseadas em processos; − A EP tem dificuldades a enfrentar: 1) os conceitos de processos ainda são poucos
difundidos ou mal entendidos nas Organizações apesar de estas estarem desde a década passada investindo significativamente na orientação por processos. 2) por outro lado, apesar de pouco discutido, a orientação por processos não é a única possível. Há ainda a
orientação para clientes ou para os conhecimentos, para mercados e outras. Para orientação para clientes, o foco não estaria no objeto processado, mas sim em seu destino. Para os conhecimentos, o recorte organizacional buscaria, o agrupamento das atividades em função do tipo de conhecimento necessário e para mercado a orientação seria para os blocos de consumo de forma macro-econômica. Em relação à orientação por processos pode-se afirmar, com relativa segurança, que é um avanço inequívoco em relação à estruturação excessivamente funcional. O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientação da estrutura organizacional terá, em menor ou maior intensidade, necessidade de coordenação. Assim, processos estão presentes em todos os tipos de Organização. − Processos e seus conceitos têm uma forte relação com o tipo estrutura organizacional
adotada. Caso a Organização deseje uma estrutura que priorize processos em relação às funções deve considerar:
1) a explicitação e orientação pelo fluxo e não só pela semelhança de atividades;
2) o uso de indicadores de desempenho atrelados a uma lógica global, com influências secundárias locais e uso Tecnologia da Informação, para facilitar a coordenação lateral; 3) uma orientação para clientes finais/produtos gerados pelos processos.
4) que uma Organização por processos deve ser dinâmica, no sentido de renovar suas competências continuamente; e,
5) que, em função da orientação para clientes/produtos, a relação, desdobrada da estratégia, deve ser dinâmica e rebatida nos processos.
− A análise dos casos e da bibliografia (PAIM, 2002) demonstra que qualquer introdução de novos processos em Organizações deve ser acompanhada de esforço de gestão do conhecimento, especialmente para a identificação dos possíveis novos conhecimentos necessários aos processos redesenhados;
− Parece que os esforços para que os processos e a própria EP tenham melhores resultados estarão cada vez mais relacionados ao planejamento da transição ou gestão da mudança e para os esforços de implantação das propostas de melhoria definidas.
− A estruturação/orientação por processos pode também ser entendida como algo que está nas Organizações funcionais e está especialmente ligada à coordenação lateral entre as funções/unidades organizacionais. Assim, não necessariamente há uma alteração na estrutura organizacional para haver orientação por processos. A mudança na estrutura, de um agrupamento por semelhança para um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientação por processos. Desta forma, toda Organização tem um componente funcional (ligado à responsabilidade) e de processos (ligado à seqüência/fluxo de atividades). O desafio das Organizações é decidir qual deles priorizar, visto que no primeiro há possibilidade de especialização local, o que não é necessariamente ruim e em muitos casos necessário e no segundo o desempenho global mais positivo por um lado, mas mais difícil/complexo de gerenciar.
A seguir são apresentados alguns principais dos resultados da tese. Foram selecionados os temas: equipe, estrutura da EP, falhas e estrutura de conhecimentos da EP.
3. As equipes
A análise das propostas dos autores clássicos, que norteia o referencial conceitual da EP e a análise dos casos apresentada na tese (PAIM, 2002), permite a proposição da estrutura de equipe apresentada na Tabela 1. Esta proposta apresenta como competentes/integrantes de equipes de projetos de EP o patrocinador, o líder; o especialista no processo; o especialista em
EP; e o especialista complementar. A descrição dos papéis e a relação de conhecimentos necessários a estes componentes estão apresentadas a seguir.
Componente da estrutura Patrocinador
Papéis Prover orientações estratégicas para a condução da ação de Engenharia de Processos Orientar conceitualmente o escopo da ação
Assegurar o envolvimento das unidades necessárias Atuar para elevar a percepção de importância do projeto Conhecimentos necessários Liderança; Estratégia; e Comunicação
Componente da estrutura Líder
Papéis Conduzir o projeto Integrar as ações do projeto
Apresentar e Difundir os objetivos do projeto Manter a equipe do projeto na direção do objetivo Conhecimentos necessários Liderança; Estratégia; Engenharia de Processos Componente da estrutura Especialista no processo
Papéis Descrever os processos existentes
Identificar problemas e oportunidades de melhoria nos processos existentes Apoiar no projeto de novos processos
Apoiar a implantação dos novos processos Implementar os novos processos
Conhecimentos necessários Execução dos Processos; e Engenharia de Processos Componente da estrutura Especialista em Engenharia de Processos Papéis Executar as etapas do projeto
Incentivar os envolvidos
Apresentar aos envolvidos os objetivos do projeto
Conhecimentos necessários Estratégia; Projeto de Processos; Gestão de Processos; Controle de Processos; Projeto Organizacional; Gestão de Projetos; Pesquisa Operacional; Tecnologia de Informação Componente da estrutura Especialista Complementar
Papéis Trazer novas soluções para a melhoria dos processos, através da introdução de novas tecnologias
Conhecimentos necessários Estratégia; Projeto Organizacional; Gestão de Projetos; Tecnologia da Informação; e Gestão de Recursos Humanos
Componente da estrutura Grupos de interessados
Papéis Apresentar problemas dos processos existentes Apresentar requisitos para novos processos
Conhecimentos necessários Noções de Engenharia de Processos; Problemas dos processos existentes; e Requisitos do processo
Fonte: (Paim, 2002)
Tabela 1 - Componentes da equipe, papéis e conhecimentos necessários 4. Estrutura da EP: dos objetivos às aplicações e resultados
Como principal resultado deste trabalho e elo de ligação da continuidade do estudo que o autor vem desenvolvendo (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENÇA & PAIM, 2002; PAIM, 2001; PAIM & CAMEIRA, 2001 (A); PAIM & CAMEIRA, 2001 (B); PAIM, CARDOSO & CAULLIRAUX, 2002; e PAIM, CAMEIRA, CLEMENTE & CLEMENTE, 2002) a arquitetura para a EP, na Fonte: (Paim, 2002)
Figura 1, merece as seguintes considerações:
− Seus elementos principais: referenciais, etapas, instrumentos, aplicações e efeitos sempre devem ser considerados de forma articulada e inter-relacionada;
− Sua utilização vem sendo desenvolvida de forma empírica em diferentes projetos, conduzidos pelo grupo de pesquisa do qual o autor faz parte (GPI/COPPE/UFRJ). Assim, estudos futuros devem buscar validar a estrutura e chegar a um modelo testado/verificado
na prática que sustente uma teoria geral sobre a aplicação da EP;
− Os referenciais são baseados em essência na Engenharia de Produção, contudo podem e devem ser complementados por conceitos e teorias que ampliam a necessidade de conhecimento para a aplicação da EP;
− Na seqüência do desenvolvimento de uma teoria para processos, deve ser buscada a simplificação do modelo para facilitar sua utilização em diferentes tipos de organização, em especial para as organizações nacionais. Esta simplificação visa tanto trazer maior competitividades e resultados para nossas empresas e instituições quando contribuir para o melhor posicionamento destas internacionalmente;
− O desafio apresentado acima está diretamente relacionado ao tempo entre a identificação de um problema nos processos e a implementação das soluções. Para reduzir este tempo, as ações devem estar bem estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, as soluções sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo possível.
Fonte: (Paim, 2002)
Figura 1 - EP: uma estrutura para ação 5. Resultados e Falhas
Como destaque da tese também podem ser apresentados os resultados e as causas de falhas na aplicação da EP. Poucos estudos têm contribuído para a explicitação do que se realmente pode esperar de uma ação de EP. Muitos destes estudos estão ligados a abordagem da Reengenharia, ou seja, em uma abordagem com um taxa ou grau de radicalidade alto. No entanto, a EP pode ter diferentes abordagens (PAIM, 2002). Inclusive existem outras possibilidades além da bipolarização da melhoria contínua e radical. Há um espectro de possibilidades.
Contata-se, portanto, uma necessidade de realizar estudos mais profundos para a identificação dos resultados e falhas da EP. Por outro lado, este trabalho chegou as seguintes conclusões:
− Em relação aos resultados a tese argumenta que a EP deve habilitar uma melhor relação das Organizações com as necessidades de Integração, Dinâmica, Flexibilidade e Inovação - DIFI. Por outro lado, estes mesmas Organizações buscam os seguintes resultados pela aplicação da EP:
1) uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho, através do uso dos modelos para a construção de uma visão homogênea do negócio;
2) melhoria do fluxo de informações por permitir com uso da modelagem de processos a identificação e conseqüente automatização do fluxo de informações;
3) padronização dos processos, uma vez que a descrição dos processos permite que os mesmos sejam padronizados em função da definição de um referencial de conformidade; 4) melhoria da gestão organizacional, o melhor conhecimento dos processos, associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gestão organizacional;
5) aumento da conceituação organizacional sobre processos. Sobre este resultado, a conceituação atua como vetor chave para a eficácia e efetividade da ação de EP e, assim, gera desenvolvimento e aprimoramento organizacional; e
6) redução de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque econômico-financeiro sem dúvida o mais procurado pela EP.
Hall apud GROVER & KETTINGER (2000) apresenta nível de sucesso global os seguintes principais resultados da EP: redução de custo; redução no tempo de atravessamento de produtos; aumento na satisfação de clientes; aumento da produtividade do trabalhador; redução de defeitos.
− Em relação às falhas, há significativa necessidade de conhecimentos, a gestão da mudança e a gestão de projeto (integração do projeto e comunicação). Outras causas também podem ser relacionadas como:
1) a existência de literatura de consultores como principal referência sobre o tema, retratando muito mais exemplos ou casos do que conceitos ou teorias;
2) falta de apoio da alta gestão, a falta de comunicação no projeto e falta de conhecimento e gestão da TI;
3) a mal atendida necessidade de tecnologias para sustentar às infra-estruturas sociais, da qualidade, de suporte, do negócio, de informação; e as infra-estruturas técnicas e para inovação e assim reduzir riscos, acelerar a inovação e melhorar os resultados de projetos; 4) a falta de recursos humanos; gestão do projeto; gestão da mudança; planejamento tático; delineamento do processo; planejamento estratégico; tempo disponível; e competência tecnológica; e
5) as falhas na modelagem e integração empresarial como o alto custo, tamanho e duração do projeto; complexidade; e suporte da gestão.
6. Conhecimentos Necessários
A partir da análise das falhas para a EP, torna-se possível perceber uma concentração nos autores em problemas de capacitação. Esta percepção permite a conclusão da necessidade de conhecimentos para a EP e as seguintes afirmações podem ser feitas:
− Conhecimentos notoriamente ligados à Engenharia de Produção, como gestão do conhecimento (NONAKA, 1995), sistemas de produção (SHINGO, 2000), estratégia (PORTER, 1985), teoria das Organizações (estes dois últimos hoje ainda muito mais ligados à administração) (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000) e modelagem de processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e 1999) são fundamentais para a adequada aplicação da EP.
− Outros conhecimentos, tanto da própria Engenharia de Produção como de outras áreas do conhecimento, também têm papel importante para a EP. Gestão de projetos, Sistemas Integrados de Gestão, Pesquisa Operacional (em especial simulação) e outros como os relacionados à Psicologia e Sociologia (Cultura organizacional, projeto de grupos e outros), Direito Administrativo e Economia também se destacam.
O desenvolvimento deste trabalho também permitiu, associado a realização de atividades de extensão relacionadas a projeto, propor a estrutura de conhecimentos necessários para a EP. A estrutura está apresentada na Fonte: (Paim, 2002) Figura 2. Sistemas Integrados de Gestão Engenharia de Processos Referencial Conceitual Definições de processos Abordagem por processos Referencias Bibliográficas Quadros-Conceituais TOC STP TQC Estratégia de Produção Metodologias Objetivos e Resultados Esperados Técnicas e Princípios Ferramentas Reengenharia Modelagem de Processos Casos Objetivos Metodologia aplicada Resultados obtidos Aplicações Explicitação e Análise de Processos Re-projeto de Processos Projeto de sistemas de informação Benchmarking Custeio por atividades (ABC) Gerência Eletrônica de documentos Cadeia de Suprimentos Análises organizacionais Modelos de negócios eletrônicos Uniformização de entendimentos Integração Organizacional Modelos de Referência Gerência do Conhecimento Indicadores de Desempenho WorkFlow Seleção de Processos Implantação de Processos Fonte: (Paim, 2002)
Figura 2 - Estrutura de conhecimentos para a EP 7. Conclusão: espaços a preencher
O tema processo continua demandando interesse e possui notória aplicação nas organizações. Sob uma perspectiva histórica, desde a administração cientifica (TAYLOR, 1990), passando pela escola alemã (NORDSIECK, 1932 e KOSIOL, 1962, apud KELLER, 1998), e pela Reengenharia (HAMMER & CHAMPY, 1994 e DAVENPORT, 1994), o tema apresentasse consolidado (GROVER & KETTINGER, 2000) como área do conhecimento aplicável a introdução de melhorias na organizações. Há indicações de novos movimentos de melhoria de processos, informatizados através de silos de integração, que apontam para uma terceira onda (SMITH & FINGAR, 2002). Possivelmente, é mais uma publicação de consultores. Estas incertezas sobre a evolução do tema são decorrentes de sua própria aplicabilidade e demanda pelas organizações. Diante desta questão, permanece a necessidade de publicações menos “consultoras” e mais acadêmicas. Para a continuidade dos estudos, são apresentadas sugestões de temas para trabalhos futuros que podem contribuir para o avanço da EP: 1. desenvolvimento de pesquisa ampla para validação da arquitetura proposta para a EP; 2. Identificação dos fatores que permitiriam uma organização reduzir o tempo entre a
identificação de um problema nos processos e a implementação das soluções; 3. análise e síntese das diferentes metodologias para o desenvolvimento de ações de EP, suas indicações, benefícios e limitações; 4. estrutura e funcionalidades de ferramentas desenvolvidas para o apoio às aplicações da EP; 5. diferentes formas de ensino da EP, em função do público e do contexto do ensino; 6. Tipologia de processos e suas variações em função do tipo/natureza da(s) organização (ões); 7. Variação nas abordagens e etapas de projetos de EP em função do tipo de organização a ser objeto de ação; 8. estudo das origens da EP; 9. resultados obtidos por Organizações que já desenvolveram ações de EP; 10. limitações da EP; 11. desenvolvimento de estudos qualitativos sobre a aplicação da EP; 12. impactos do maior uso de TI na lógica de controle dos processos; 13. estudos para validação da contribuição de processos para melhor atender as necessidades de DIFI por parte das organizações.
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