A ADOÇÃO DA GESTÃO DE
MUDANÇAS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA
CONTÍNUA DA QUALIDADE
Renata Maciel de Melo (UFPE) remaciel@hotmail.com Rafaela Santiago de Macêdo (UFPE) falzinha_@hotmail.com Denise Dumke de Medeiros (UFPE) ddm@ufpe.br
O artigo se dedica ao alinhamento entre a Gestão da Qualidade e a Gestão de Mudanças no nível intra-organizacional, utilizando-se, para isto, de abordagens culturais, ideológicas, estratégicas e estruturais. São apresentadas duas classificaações de mudança organizacional (1º e 2º ordem), duas teorias que relacionam o poder de influência do agente interventor da mudança e um quadro classificatório com o alinhamento entre as ferramentas/programas da Qualidade e as classificações de mudança. Este trabalho teve como objetivo o embasamento didático da idéia que envolve a implementação da Qualidade como uma mudança organizacional considerando importantes variáveis (pessoas, recursos produtivos, cultura organizacional, valores) que influenciam na sobrevivência de novos métodos.
Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, Gestão de Mudanças, Implementação.
2 1. Introdução
De acordo com o cenário político brasileiro a partir dos anos 90, com a chamada abertura da economia, o cenário industrial passou por transformações irreversíveis não obstante as mais ousadas mudanças no quadro de gerenciamento estivessem sido representadas por maciças importações dos países industrializados de modelos gerenciais em pacotes de consultoria. As mudanças, no entanto, apresentaram-se rápidas e sua introdução nas organizações ocidentais dedicadas a Sistemas de Gestão da Qualidade, um papel de relevância. Estas mudanças devem ser estudadas no contexto das técnicas populares de intervenção e inovação que ciclicamente ocorrem no universo organizacional conforme os autores Gill & Whittle (1992) e Abraham & Rosenkopf (1993).
Segundo Sady Costa (2001), as empresas buscam uma melhor gestão, melhor qualidade, maior produtividade, menores desperdícios, melhor emprego dos recursos, maior segurança no trabalho, maior motivação dos trabalhadores, maior retorno social dos recursos aplicados, menor impacto ambiental, menores preços dos produtos construídos e menores custos de operação ao longo da vida útil dos mesmos.
Esses pontos citados acima, muitas vezes, sãotrabalhados de maneira não sistematizada e não contínua, acarretando ainda mais custos, retrabalho, perda de tempo e investimentos desnecessários. Assim, de acordo com Silveira (2004), a gestão de mudanças visa conduzir o sistema/empresa do seu estado atual para um estado de maior efetividade, determinado pelos objetivos estratégicos da empresa, onde seja possível atender ainda melhor as demandas do ambiente. Em outras palavras, a gestão de mudanças visa fundamentalmente a melhoria da qualidade.
Vale salientar a relevância de se trabalhar maneiras que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos, a partir deste objetivo, o artigo se dedica ao alinhamento entre a Gestão da Qualidade e a Gestão de Mudanças no nível intra-organizacional, utilizando–se, para isto, de abordagens culturais, ideológicas, estratégicas e estruturais.
2. Gestão da Qualidade
Para Juran (1998), qualidade é definida como adequação ao uso, ou seja, um conceito sucinto, porém que envolve vários aspectos e serve de embasamento para o que se poderia chamar de Qualidade Total, termo este definido por Paladini (1997) como característica de um produto ou de um serviço que atende totalmente o consumidor e, em alguns casos, superar a necessidades do mesmo, atendendo expectativas que nem sequer haviam sido formuladas. Segundo Garvin (2002), a realidade atual do mercado convenceu muitos gerentes de que a melhoria da qualidade poderia ser uma meta rentável. Diante de tal evidência, um número cada vez maior de empresas chegou à mesma conclusão: a qualidade era uma poderosa arma na concorrência. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem.
De fato, muitas empresas constataram que só depois de seus mais altos executivos terem destinado algum tempo à qualidade é que os empregados perceberam sua importância. Assim, a qualidade cada vez mais está sendo incluída no processo de planejamento estratégico. Estabelecem-se metas anuais específicas e viáveis para a melhora de qualidade. As metas normalmente levam em conta a perspectiva dos clientes e também são comparadas com o
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desempenho esperado dos concorrentes.
A partir de Oakland (1994), para que a qualidade seja obtida é importante que todas as atividades que têm relação direta com a qualidade do produto ou serviço sejam padronizadas. A empresa deve envolver seus empregados na elaboração desses padrões para que eles reflitam a prática de fato utilizada, selecionando as melhores experiências da sua equipe para a elaboração dos padrões. É preciso ter uma sistemática para atualizar periodicamente esses padrões de forma a incorporar novas técnicas que sejam desenvolvidas.
3. Um panorama conceitual para a Gestão de Mudanças
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores da empresa em resposta a modificações ou alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia segundo Herzog (1991). McKay & Leashutka (1983) defendem um modelo geral de intervenção organizacional baseado na Teoria Sistêmica, segundo a qual a performance da empresa ou organização seria função da adequação entre meio ambiente, estrutura, pessoas e processos. Diagnosticar essa adequação e determinar os cursos de ação deve ser o objetivo do interventor.
McKay & Leashutka (1983) ainda acrescentam os passos fundamentais que compreendem o modelo de mudança por eles defendido: compreensão de cada variável do sistema organizacional, determinação do grau de adequação entre essas variáveis, proporção dos ajustes necessários e movimentos da organização no sentido desejado.
Sink & Tutle (1989) e Adizes (1988) destacam-se pela didática ao proporem processos estruturados de intervenção organizacional com a seguinte seqüência metodológica: estudo dos fundamentos conceituais, criação da equipe de intervenção, análise do sistema organizacional, diagnóstico do problema ou formulação dos objetivos, estruturação do plano de ação e implementação.
Segundo Camillo (2003), é de responsabilidade inadiável das organizações que atuam num ambiente competitivo adotarem técnicas de gestão participativa, integrando todos os seus funcionários na consecução de novos objetivos, visando tirar proveito das mudanças. Ainda por este autor, as pessoas e organizações resistem às mudanças que possam mexer com sentimentos de segurança, estabilidade e permanência. Entre os fatores que mais contribuem para que indivíduos e empresas manifestem resistência às mudanças destacam-se:
− A mudança organizacional pode ameaçar grupos ocupacionais dentro das organizações. Algumas especialidades não mais serão necessárias quando certas modificações forem implantadas.
− A mudança organizacional pode ameaçar o sistema de poder estabelecido. A administração, por exemplo, poderia antever de seu “status” se deslocando para outras áreas.
Segundo Bressan (2001), a mudança organizacional deve ser entendida como qualquer modificação (planejada ou não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional – ou sua sustentabilidade – em resposta às demandas internas e externas. Na literatura, o contexto de classificações de mudanças é extenso e refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação de mudanças. Assim, o que se tem é um conceito em
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construção que se caracteriza pela heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso.
Podem-se classificar as mudanças em organizações levando-se em consideração o reflexo que as mesmas causam nos processos organizacionais. As mudanças de 1° ordem são assim chamadas pelo impacto menos intenso que causam quando aplicadas, enquanto que as mudanças de 2° ordem requerem uma maior mobilização por parte dos funcionários e de recursos. A seguir, um resumo de algumas classificações proposta por alguns autores.
Autores
Mudança de pequeno/médio impacto organizacional
Mudança de grande impacto organizacional
Tipos de mudança Silva (1999) Incremental/Organizacional
Aumento da eficiência e do uso de recursos, mudança na arquitetura da empresa.
Transformacional/Institucional
Questionamento de mudança da missão, natureza e objetivo da organização.
Weick e Quinn (1999) Contínua
Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda organização, cujo acúmulo pode proporcionar mudança significativa na organização.
Episódica
É uma mudança freqüente, descontínua e intencional, que ocorre em períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.
Robinns (1999) 1º Ordem
Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre os aspectos que podem causar melhorias na empresa.
2º Ordem
Mudança multidimensional, multi-nível e descontínua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.
Nader, Shaw, Walton e Cols (1995)
Incremental/Contínua
Continuação do padrão existente, pode ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa.
Descontínua
Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa.
Porras e Robertson
(1992) 1° Ordem É uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebra de aspectos chaves da organização.
2° Ordem
É uma mudança multidimensional, multi-nível, radical e descontínua que envolve quebra de paradigmas organizacionais.
Fonte: Adaptado de Bressan (2001)
Tabela 1 – Classificação de Mudanças
Apesar da heterogeneidade de definições, estas estão agrupadas nas colunas de acordo com o impacto organizacional que causam. Assim, na primeira coluna estão as mudanças que possuem pequeno e médio impacto na organização, ou seja, mudanças incrementais, pequenos avanços. Já na segunda coluna, são apresentadas mudanças que possuem grande impacto na organização, ou seja, re-enquadramento de pressupostos e quebra de paradigmas, que
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necessitam muitas vezes mobilização por parte dos funcionários e da alta direção. Vale salientar que a mudança de 1ª ordem em algumas situações pode ter como resultado um grande impacto na organização.
3.1 Reflexos do grupo ou agente interventor no ciclo de mudanças
Algumas teorias relacionadas aos ciclos de mudança sugerem relação com as características dos agentes implantadores, como a teoria proposta por Hersey e Blanchard (1986). Para esses autores, as mudanças organizacionais tornam-se interessantes quando analisadas à luz dos ciclos de mudança participativa (o gerente envolve o indivíduo ou grupo nas questões que dizem respeito à mudança desejada, colocando à disposição do pessoal da organização novos conhecimentos) e mudança diretiva (há imposição da mudança a toda a organização por uma força externa, como a alta direção).
Ambos os ciclos estão relacionados aos respectivos poder pessoal e ao poder de posição dos implantadores de mudança, como ilustra a figura 1. De acordo com o gráfico e observando-o no sentido da esquerda para a direita, percebe-se que a área indicada pelo poder pessoal tem seu volume acumulado na altura do ciclo de mudança participativa, enquanto que o acúmulo da área referente ao poder de posição projeta-se onde se situa o ciclo de mudança diretiva. A interseção dos círculos, os quais estão indicados pelos ciclos diretivo e participativo caracteriza-se por uma combinação de estratégias, podendo não predominar as características dominantes de cada um dos ciclos ou ainda nenhum dos dois tipos de poderes. Isso corrobora a idéia de que não existem estratégias de implantação específicas para situações e sim a necessidade da existência de profissionais capazes de combinar estratégias ao perceberem as reais necessidades das situações.
Mudan Mudançça a Diretiva Diretiva Combina Combinaçções ões estrat
estratéégicasgicas
Poder de Posição Co m po rt am en to do G ru po Mudan Mudançça a Participativa Participativa Poder Pessoal Co nh ec im en to A tit ud es Co m po rt am en to in di vi du al Co m po rt am en to do g ru po Mudan Mudançça a Diretiva Diretiva Combina Combinaçções ões estrat
estratéégicasgicas
Poder de Posição Co m po rt am en to do G ru po Mudan Mudançça a Participativa Participativa Poder Pessoal Co nh ec im en to A tit ud es Co m po rt am en to in di vi du al Co m po rt am en to do g ru po Mudan Mudançça a Diretiva Diretiva Combina Combinaçções ões estrat
estratéégicasgicas
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Figura 1 - Influência do poder do líder nos ciclos de mudanças. Fonte: Os autores (2008)
A região inferior do gráfico pode ser entendida como as variáveis que diretamente são influenciadas pelos tipos de poderes e ciclos de mudança. Analisando novamente o gráfico da esquerda para a direita, a variável que primeiramente sofre o impacto do poder pessoal é o conhecimento, seguindo as atitudes do agente que servirão como “o exemplo” e que por sua
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vez influenciará o comportamento individual das pessoas envolvidas na mudança e o comportamento do grupo.
Já o poder de decisão, a primeira variável a sofrer impacto é o comportamento do grupo pela coerção de que se utilizam os líderes adeptos a esse tipo de poder. Além disso, as atitudes das pessoas que se curvam a este tipo de influência não condizem a uma assimilação de valores, mas a um puro automatismo, o que implica num decréscimo de produtividade.
Uma outra vertente para mobilizar os poderes ou exercer influência sobre os ciclos de mudança são as estratégias para a mudança planejada definidas por Schermerhorn (1999). Segundo este autor, três bases de poder são identificadas, variando da base das recompensas, punições e legitimidade, passando pela especialização até a referência de acordo com a estratégia de mudança escolhida. Sendo as estratégias indicadas pela Força-coerção, Persuasão e Poderes compartilhados, conforme a figura 2. Quando o agente de mudanças utiliza-se do poder da autoridade formal de seu cargo para planejar a mudança, a estratégia utilizada por ele se baseia na Força-coerção e as pessoas envolvidas em seus planos reagem pelo mero interesse de recompensas, já que devem recebem estímulo para isso. Os resultados previstos, por serem reflexo de um comportamento unilateral do agente, correspondem a cumprimentos temporários, podendo perder a consistência quando da ausência de ordens.
À medida que se varia a base do poder no sentido da especialização, a estratégia utilizada passa a caracterizar as tomadas de decisões e o comportamento do líder implantador tende, pelo testemunho de experiências, à apresentação de fatos. Logo, a previsão dos resultados nas internalizações das pessoas envolvidas se apresenta mais otimista.
Finalmente, um poder representado pela referência está de acordo com a estratégia de poderes compartilhados, na qual o responsável pelas atitudes inovadoras compartilha informações e conhecimento com o grupo a fim de que este se conscientize e participe ativamente da implantação. Esta estratégia tem uma maior probabilidade de resultar em mudanças mais duradouras. A figura 2 pode ilustrar a influência da base de poder e do comportamento dos agentes nas três estratégias de mudanças.
7 Recompensas Punições Legitimidade Especialização Referência Internalização a médio prazo Cumprimento temporário Pe rsu asã o rac ional Po de re s c om pa rti lh ad os Força-co erção Pe rsu asã o rac ional Comportamento do agente de mudanças Ação unilateral: comando Apresentação de fatos Delegação de poder:decisões participativas Estratégia de mudança Internalização a longo prazo
Figura 2 -Reflexo da base do poder e do comportamento do líder na estratégia de mudança. Fonte: Os autores (2008)
3.2 Criação de um ambiente propício à mudança
A criação de um ambiente propício para uma mudança ser bem-sucedida caracteriza-se pela fase de descongelamento segundo Lewin (1947), e pela criação do sentimento da necessidade por criar alguma coisa nova. Considerando-se que no início há um equilíbrio de forças (status quo), este equilíbrio se desfaz no momento em que as forças impulsoras vencem em quantidade as forças restritivas, e logo, o ambiente é considerado propício a uma mudança planejada com muito mais chances de sucesso do que se a fase de descongelamento não fosse adequadamente aplicada. Finalmente, queda de desempenho, reconhecimento de um problema ou percepção de melhores formas de gerenciar alguma coisa são indícios de que um passo deve ser dado ao descongelamento para que as tentativas de inovação não fracassem.
O desenvolvimento da visão é um outro fator que influencia a criação do ambiente propício à mudança e que se divide em dois elementos: a ideologia essencial e o futuro imaginado (PORRAS, 2003).
A visão é o elemento que proporciona a orientação sobre o que mudar e preservar, assim como a cultura organizacional distingue os valores do ambiente interno empresarial daqueles valores seguidos pelas outras empresas.
A ideologia essencial consiste ainda em duas partes distintas: os valores essenciais, um sistema de dogmas e princípios norteadores, e o propósito essencial, a razão de ser mais fundamental da organização e que pouco tem haver com o balanço de receitas. Ambos estes dois conceitos se assemelham no que diz respeito à independência ao ambiente esterno predominante, às exigências competitivas ou aos modismos gerenciais (PORRAS & COLLINS, 1995).
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mantém a coesão da organização ao longo do tempo” ou “o que não for essencial, está sujeito à mudança”.
O segundo componente básico do referencial da visão é o futuro imaginado. Este se relaciona com a visão na medida em que necessitam, para alguns autores, de visões audaciosas para ser conquistado, ou o que os autores preferiram chamar de MEGGA (Metas Grandiosas, Arriscadas e Audaciosas).
Essas metas audaciosas são necessárias às empresas, pois ajudam na visão de longo prazo se quiserem progredir. Além disso, é preciso converter a visão de palavras em imagens, mediante a descrição vívida dos efeitos da realização das metas ambiciosas.
Finalmente, o grupo responsável por liderar a mudança deve assegurar que todas as pessoas na organização compartilhem da mesma visão e compreenda a situação de competitividade da empresa. Ao promover discussões ao grupo, cria-se um ambiente participativo e mais propício a alinhar os objetivos das pessoas aos objetivos da empresa (DUCK, 1993).
4. Alinhamento entre Qualidade e Mudança
A Gestão da Qualidade numa organização está fortemente ligada à Gestão de Mudanças. Falar de melhoria, desempenho ou reestruturação interna em níveis estruturais, operacionais ou sócio-comportamentais é falar também de processos de mudança, estas mudanças têm por finalidade uma maior competitividade e melhoria contínua para a organização.
Para inserir, manter e aprimorar a qualidade, muitas vezes, é necessário mudar hábitos, procedimentos, atividades, paradigmas e atribuições.
A compreensão do tipo de mudança, do comportamento e influência do agente interventor, do ambiente propício a esta mudança são aspectos importantes no processo de implementação de qualquer programa, metodologia, ferramenta, filosofia ou sistema da qualidade.
4.1 Classificações de mudanças sob o enfoque da qualidade
Todos os conceitos anteriormente apresentados relacionados à implementação e gestão de mudanças são parte fundamental para a implementação e manutenção de ferramentas ou métodos ligados à qualidade. Alguns exemplos de mudanças sob o enfoque da qualidade podem ser verificados abaixo.
Exemplo Descrição Classificação
Fluxograma Representação gráfica mostrando todos os passos do processo. (BRASSARD, 1996) Ferramentas Tradicionais da Qualidade M uda nç a de 1ª O rde m
Folha de verificação Útil para registrar observações diretas e ajudar a reunir fatos sobre o processo. (OAKLAND, 1994)
Diagrama de Pareto Gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
(BRASSARD, 1996)
Gráfico de Controle Monitoração de um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada. (BRASSARD, 1996)
Histograma Envolve medição de dados, revela quanto de variação existe em qualquer processo. (BRASSARD, 1996)
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Diagrama de Causa e Efeito
Relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. (BRASSARD, 1996)
Diagrama de Dispersão Estudo da possível relação entre duas variáveis. (BRASSARD, 1996)
Diagrama de Relações Mostra diversos fatores relevantes em uma situação ou problema complexo, indicando as relações lógicas entre os mesmo por meio de setas. (MOURA, 1994)
Ferramentas Gerenciais da
Qualidade Diagrama de Afinidades Agrupa por afinidade ou relação natural os vários
conjuntos de dados verbais levantados em torno de uma situação ou problema. (MOURA, 1994) Diagrama em Árvore A partir de um objetivo primário, mostra o
encadeamento de todos os objetivos secundários e meios necessários para atingi-lo. (MOURA, 1994) Matriz de Priorização Permite estabelecer uma ordem numérica de prioridade
para possíveis soluções, tarefas questões. (MOURA, 1994)
Matriz de Relações Análise multidimensional, identificando o grau de relação entre dois ou mais grupos de fatores. (MOURA, 1994)
Diagrama PDPC Exploração dos possíveis caminhos e ocorrências desde uma situação inicial até uma situação fina desejada. (MOURA, 1994)
Diagrama de Atividades Detalha o encadeamento das atividades necessárias para implementar um plano e acompanhá-lo. (MOURA, 1994)
5S Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização.
Práticas e Métodos para a Melhoria da Qualidade
Brainstorming Exercício de raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou da solução deste no menor espaço de tempo possível. (BRASSARD, 1996)
Ciclo PDCA Método de controle de processos (caminho para atingir as metas estabelecidas), composto de quatro fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação e A (Act) Ação Corretiva. Círculos de Controle de
Qualidade Grupo de funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho.
QFD (Quality function
Deployment)
Sistema para projetar um produto ou serviço, baseado nas exigências do cliente, com a participação de membros de todas as funções da organização do fornecedor. (OAKLAND, 1994) Metodologias M uda nç a de 2ª O rde m
Seis Sigma Ferramenta que tem como meta principal reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.
Total Quality Management
(TQM) Gestão da Qualidade Total - a extensão lógica da maneira em que a prática da qualidade tem progredido. (SLACK et al, 2002).
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Just in Time (JIT) Tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
Balanced Scorecard
(BSC)
Integra indicadores financeiros e não financeiros, garante também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio.
Série de Normas ISO 9000:2000
É um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações.
Série de Normas
Série de Normas 14000 É um conjunto de normas que estabelece diretrizes sobre a área de gestão ambiental nas empresas.
OSHAS 18001:2007 È um conjunto de normas para implementação de sistemas de gestão de segurança e higiene ocupacional.
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO(SIG)
Diferentes normas aplicadas de forma integrada. Ex: ISO 9001:2000 , OSHAS 18001:2007 e ISO 14001:2004.
Benchmarking Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Métodos para a Melhoria da Qualidade Mudança de 1ª/2ª Ordem Fonte: Os autores (2008)
Tabela 2 - Principais Técnicas, Ferramentas e Métodos de Melhoria
Observa-se que ferramentas tradicionais e gerenciais da Qualidade podem ser consideradas mudanças de 1ª ordem. Já alguns métodos/metodologias como QFD, Seis Sigma, TQM e JIT podem ser considerados mudanças de 2ª ordem, pois possuem maior impacto organizacional. Vale salientar a importância das mudanças de 1ª ordem, pois as mesmas são necessárias nos processo organizacionais e consideradas patamar inicial para as mudanças de 2ªordem. Esta classificação da tabela tem por finalidade melhorar o entendimento sobre o conceito de mudança, porém esta classificação pode sofrer alterações de acordo com o perfil e problemática da empresa.
Na tabela 2, foram ilustradas apenas algumas das inúmeras ferramentas, normas e métodos existentes. Vale salientar a importância da escolha, aplicação e alinhamento dessas ferramentas/métodos com os objetivos da empresa, com outras ferramentas já existentes e com a cultura organizacional.
6. Considerações Finais
O agente interventor de mudanças para a implementação de algum novo método, metodologia ou programa relacionado à qualidade, muitas vezes não leva em consideração a complexidade do ambiente, o tipo de mudança (1ª ou 2ª ordem) e a forma como está será aplicada (comunicativa, diretiva ou combinação de estratégias, por exemplo).
Assim, acusar primeiramente o método, técnica, programa ou norma de ineficaz está sendo mais cômodo do que admitir a complexidade do ambiente no qual se pretende implementar alguma mudança. Esta complexidade deve ser compreendida como uma realidade turbulenta dos ambientes organizacionais, que necessitam não de receitas simplistas para a introdução de programas, normas ou metodologias, mas sim de importantes estágios de implementação. O que vem acontecendo em muitas decisões estratégicas é a implementação de mudanças
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organizacionais, sem considerar importantes variáveis (pessoas, recursos produtivos, cultura organizacional, valores, entre outros) que influenciam na sobrevivência de novos métodos. A falta de um entendimento e estudo preliminar da gestão de uma determinada mudança pode acarretar no insucesso de sistemas de gestão, programas, ferramentas e normas ligadas à qualidade. Para agregar valor a empresa em termos de qualidade nos seus processos, produtos e serviços, é necessário um processo de mudança de forma fundamentada a partir de todos os conceitos, correlações e teorias apresentadas neste artigo. Esse alinhamento entre Qualidade e mudança tem como finalidade atenuar as resistências iniciais e sedimentar de forma eficiente as novas medidas relacionadas à melhoria da qualidade.
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