UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM ORGANIZAÇÕES AGROINDUSTRIAIS

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UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM ORGANIZAÇÕES

AGROINDUSTRIAIS

Antônio André Cunha Callado (UFPE) - andrecallado@yahoo.com.br Aldo Leonardo Cunha Callado (UFPB) - aldocallado@yahoo.com.br

Moisés Araújo Almeida(UFPB) - moises_ufpb@yahoo.com.br

RESUMO

As medidas de desempenho devem ser utilizadas com um foco posterior na avaliação que tem como objetivo, entre outras coisas, integrar as diferentes áreas de atuação da empresa. Este trabalho busca identificar a utilização do Balanced Scorecard pelas organizações agroindustriais paraibanas. A pesquisa envolveu um estudo empírico em 21 agroindústrias. Foram investigadas as perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Foi observado que a lucratividade, o aumento das vendas e a redução dos custos são os fatores financeiros mais utilizados. Sobre clientes, destacou-se a realização de pesquisas sobre satisfação e a flexibilização do crédito. Dentre os processos internos, o controle de qualidade mostrou-se o mais utilizado. Para a aprendizagem, os sistemas de informação, a política de investimentos e a redução do desperdício foram os mais citados. Palavras-chaves: Balanced Scorecard, medição de desempenho, agronegócio.

ABSTRACT

The performance measurement must be applied focusing the latter evaluation itself that has the objective, among other things, to integrate each different field of the enterprise. This articles aims to identify the use of Balanced Scorecard among agribusiness organizations form Paraíba. The empirical field research covered 21 organizations investigating several perspectives, such as, finance, clients, internal processes, development and growth. It was observed that profitability, raise of Sales and cost reduction are the most used financial factors. Regarding to clients, the use of costumer pools related to satisfaction and credit flexibility were highlighted. Between intern processes, quality control was the most used one. Development had information systems, investments policies and waste reduction counted more relevance.

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1. INTRODUÇÃO

O processo de tomada de decisão dentro do âmbito empresarial consiste na escolha de uma opção dentre cursos alternativos que melhor atenda a seus interesses e objetivos. A identificação e ponderação dos principais aspectos relacionados a um determinado contexto têm importante papel no processo decisório, agindo como referência coletora de dados relevantes sobre diversos aspectos dos quais as informações sobre custos, despesas, mercado e tecnologias tornam-se bastante relevantes.

Definir o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por uma empresa não é uma tarefa simples. A determinação de quais medidas devem ser utilizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, de sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa, bem como da expectativa de uso gerencial posterior destes dados.

As medidas de desempenho devem ser utilizadas com um foco posterior na avaliação que tem como objetivo, entre outras coisas, integrar as diferentes áreas de atuação da empresa. Dados relativos a uma determinada área podem ser de grande importância para outra. Deve-se ainda destacar que todos os dados são essenciais aos gestores.

Segundo Zilber e Fischmann (2002), a necessidade de competitividade da empresa impõe aos gestores, a utilização de instrumentos gerenciais, técnicas e métodos para tomada de decisões e avaliações conseqüentes em termos de sua monitoração e controle. Segundo eles, os indicadores de desempenho despontam como um dos instrumentos capazes de auxiliar na definição do planejamento estratégico e na conseqüente determinação das estratégias empresariais.

Enfatizando essa idéia, Nakamura e Mineta (2001) esclarecem que os executivos, em tendência crescente, estão reavaliando os sistemas de medição de desempenho das empresas, formulando indicadores que possibilitem monitorar a implementação da estratégia, bem como o que ocorre em seu ambiente, de modo a permitir reforços e alterações das estratégias competitivas.

Ceretta e Quadros (2003) enfatizam que é fundamental desenvolver indicadores de desempenho consistentes e alinhados com a estratégia da organização, com os processos internos e com as novas tecnologias.

A definição dos indicadores de desempenho a serem utilizados faz parte de uma seqüência lógica de procedimentos para desenvolvimento e implementação de um sistema de

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mensuração e avaliação de desempenho. Estas medidas devem ser orientadas para o futuro, procurando-se definir objetivos que traduzam as metas da organização.

Macedo e Silva (2004) ressaltam que os métodos de avaliação de desempenho que consideram aspectos financeiros e não financeiros tendem a assumir uma importância especial, já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas naturezas.

Kaplan e Norton (1997) criaram o Balanced Scorecard para permitir que os gestores utilizassem simultaneamente os indicadores financeiros e os não-financeiros para atingir aos objetivos estratégicos propostos pelas organizações.

Wisniewski e Olafsson (2004) apresentam que o Balanced Scorecard é visto como um mecanismo que busca melhorar a administração dos indicadores de desempenho, que através da utilização de seus indicadores, as organizações conseguem alcançar suas metas estratégicas.

Para cada setor de atividades, podem ser elaborados grupos distintos de indicadores de desempenho, obedecendo a suas próprias características específicas, assim como da assimilação de conceitos metodológicos pelos profissionais responsáveis por sua elaboração.

A crescente necessidade de uma maior eficiência nos processos produtivos dentro do âmbito do agronegócio, devido principalmente ao aumento da concorrência, torna evidente a importância de se possuir um sistema de controle que possa fornecer informações essenciais para o entendimento e aperfeiçoamento das atividades realizadas pelas empresas.

De acordo com o Ministério de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2006), o conhecimento e tecnologia são instrumentos imprescindíveis ao crescimento sustentável do agronegócio do Brasil. O imenso potencial do agronegócio brasileiro, aliado à capacidade instalada de suas instituições e à reconhecida criatividade de seus pesquisadores, abre enormes possibilidades de investimentos externos e privados em pesquisa e desenvolvimento no país.

Segundo Marion, Santos e Segatti (2002), o principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar os resultados, visando à maximização dos lucros, à permanente motivação e ao bem-estar de seus recursos humanos.

Neste sentido, a contabilidade presta serviços aos gestores que atuam no agronegócio, não somente nos aspectos financeiros, mas também nas demais questões de grande importância para formular, reformular ou avaliar o processo administrativo de suas organizações.

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A presente pesquisa encontra-se vinculada a um projeto financiado pelo CNPq. O objetivo deste artigo consiste em identificar a utilização do Balanced Scorecard pelas organizações agroindustriais paraibanas.

2. BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard foi apresentado à comunidade científica e empresarial no ano de 1992 por Robert Kaplan e David Norton, através da publicação do artigo “The Balanced

Scorecard - Measeures that drive Performace” na Harvad Bussiness Review.

Segundo seus idealizadores, o modelo Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica utilizado para administrar a estratégia de uma empresa em longo prazo para auxiliar a alta administração a esclarecer e traduzir sua visão e estratégia, para comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, bem como melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O Balanced Scorecard foi apresentado por Kaplan e Norton (1997) como sendo uma ferramenta que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto de indicadores de performance distribuídos equilibradamente em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizado e Crescimento.

A Perspectiva Financeira resulta do seguinte questionamento: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas? Essa perspectiva permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, como também para a satisfação dos seus clientes.

Kaplan e Norton (1997) consideram que os objetivos e medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de outras perspectivas do Balanced Scorecard.

Os autores apresentam que a escolha dos indicadores financeiros depende da fase do ciclo de vida em que a empresa se encontra. Os indicadores financeiros selecionados são diferentes em função destas fases. As fases são divididas em: crescimento, sustentação e colheita.

O ciclo de vida se inicia com a fase de crescimento, na qual são necessários elevados níveis de investimento para criar infraestrutura, implantar processos internos necessários ao funcionamento da empresa e ampliar rapidamente a fatia do mercado. A fase de sustentação caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno de capital investido, melhoria dos

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processos internos. Esta é a fase na qual a maior parte das empresas e unidades de negócio, se encontra.

Quando a empresa atinge a maturidade, ela passa para a última fase do ciclo, na qual a meta principal é a maximização do fluxo de caixa operacional em benefício da empresa e diminuição do giro. Diante disso, os gerentes precisam identificar em que fase encontra-se a sua empresa, para que possam traçar os objetivos e indicadores financeiros adequados, lembrando que existem dois pontos estratégicos da empresa (aumento de receitas e redução de custos e utilização dos ativos).

Na perspectiva de clientes, Kaplan e Norton (1997) dizem que a empresa deve determinar seu segmento alvo de clientes e negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: retenção, captação e satisfação de cliente e lucratividade. Além disso, é preciso identificar o que os clientes do segmento alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses clientes.

Segundo Olve, Roy e Wetter (1999), a perspectiva dos clientes é essencial para a organização, pois descreve as maneiras pelas quais a organização cria valor aos seus produtos e serviços, de que maneira o cliente identifica esse valor e o quanto está disposto a pagar por ele.

Na perspectiva dos processos internos é dada uma grande ênfase àqueles processos que tem maiores impactos na satisfação dos clientes e que ajudam na execução dos objetivos financeiros. As medidas devem ser elaboradas para medir a eficiência das atividades.

Kaplan e Norton (1997) ressaltam que nessa perspectiva, são identificados os processo críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. De acordo com Mâsih (1999), enquanto os objetivos e as metas da perspectiva financeira preocupam-se com a criação de valor para os acionistas, o valor percebido pelos clientes será utilizado como suporte em busca de sua satisfação, retenção e captação, com vistas à participação de mercado.

Porém, para que se consiga fornecer produtos e serviços, cujos atributos sejam capazes de satisfazer os clientes, é preciso que os processo internos estejam direcionados para tal, ou seja, assim como a perspectiva dos clientes busca fornecer o suporte para que os objetivos e metas da perspectiva financeira sejam alcançados, a perspectiva dos processos internos deve ter foco na proposta de valor da perspectiva dos clientes.

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Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas são importantes, mas devem ser apoiados pelos processos internos críticos nos quais a organização deve buscar padrões de excelência.

A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, uma vez que seria muito difícil atingir as metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e as capacidades atuais ou ultrapassadas.

O aprendizado e o crescimento são provenientes de três principais fontes, que são: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Estas fontes são usadas para cobrir as lacunas que surgem entre os objetivos financeiros, os do cliente e os dos processos internos, e, portanto, são fundamentais para o alcance do desempenho inovador proposto.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, por sua vez, oferecem a infra-estrutura que tornará possível a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento.

3. METODOLOGIA UTILIZADA

3.1. Universo e Amostra da pesquisa

De acordo com Leite (1978), com a definição do universo delimita-se o campo de pesquisa em termos temporais, geográficos, setoriais ou qualquer outra dimensão cabível com base na disponibilidade ou obtenibilidade de dados ou com o fundamento nos objetivos e nos custos da execução da pesquisa.

Tabela 1: Universo e amostra da pesquisa

Sub-atividades das Indústrias Universo Amostra

Laticínios 32 6

Processamento, preservação e prod. de conservas de frutas, legumes e outros 19 3 Moagem e fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas p/ animais 10 2

Torrefação e moagem de café 14 2

Abate e preparação de produtos de carne e pescado 8 3

Produção de álcool 7 1

Produção de óleos e gorduras vegetais e animais 5 2

Fabricação e refino de açúcar 5 2

Total 100 21

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Para acessar e obter informações sobre o universo a ser investigado, Silver (2000) propõe a utilização de listas especializadas como fonte de consulta. A fonte utilizada na presente pesquisa foi o cadastro da Federação das Indústrias do Estado da Paraíba FIEP-PB publicado em 2004. O universo desta pesquisa foi composto pelas 100 agroindústrias listadas neste cadastro.

As indústrias cadastradas desenvolvem as seguintes atividades: produção de laticínios; processamento, preservação, produção de conservas de frutas e legumes; moagem e fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas para animais; torrefação e moagem de café; abate e preparação de produtos de carne e pescado; produção de álcool; produção de óleos e gorduras vegetais e animais; e fabricação e refino de açúcar, conforme apresentado na tabela 1.

A composição da amostra investigada nesta pesquisa foi determinada através do recebimento dos questionários. Os questionários foram enviados para todas as empresas cadastradas. A amostra da pesquisa foi composta por 21 empresas, representando 21% do universo.

3.2. VARIÁVEIS INVESTIGADAS

Diante do objetivo proposto nesta pesquisa, foram investigadas as seguintes variáveis com seus respectivos indicadores:

• Perspectiva Financeira ⇒ Esta variável analisou os seguintes indicadores: atividades priorizadas no estabelecimento das metas financeiras, indicadores de avaliação dos objetivos estratégicos, método utilizado para avaliação da gestão financeira e medidas utilizadas para aumentar a receita.

• Perspectiva clientes ⇒ Esta variável analisou os seguintes indicadores: segmentação do mercado por clientes, realização de pesquisa para saber o nível de satisfação dos clientes, periodicidade de realização de pesquisas sobre a satisfação dos clientes, políticas adotadas para retenção dos clientes, procedimentos para atrair novos clientes, despesas de atendimento a cliente e previsão das necessidades dos clientes.

• Perspectiva processos internos ⇒ Esta variável analisou os seguintes indicadores: atividades desenvolvidas para satisfazer às necessidades dos atuais clientes e desenvolvimento de novos produtos.

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• Perspectiva aprendizado e crescimento ⇒ Esta variável analisou os seguintes indicadores: políticas de incentivo à apresentação de sugestões, monitoramento do número de sugestões implementadas, políticas de treinamento e capacitação, identificação da receita por funcionário, sistema de informações estratégicas, políticas de investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, investimento em novas tecnologias, periodicidade dos investimentos em novas tecnologias e medidas adotadas para melhoria do desempenho.

3.3. MÉTODO DA COLETA DE DADOS

O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário. Sobre o questionário, Chizzotti (1991) indica que ele consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e seqüencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com o objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre o assunto que os informantes saibam opinar ou informar.

Esta afirmativa é corroborada por Gil (1996), ao indicar que a sua elaboração consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos.

3.4. MÉTODO DE ANÁLISE

Para atingir o objetivo proposto, foi utilizado o método da análise descritiva. Essa análise foi realizada através do auxílio do aplicativo estatístico SPSS versão 10.0 para

Windows. Para isso, foi realizada uma análise descritiva unidimensional, na qual, cada uma

das variáveis foi estudada isoladamente.

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

4.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Inicialmente, buscou-se identificar as atividades priorizadas pelas agroindústrias analisadas ao se estabelecer as metas financeiras. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 2.

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Tabela 2 – Atividades priorizadas no estabelecimento das metas financeiras

Atividades Nº de empresas %

Lucratividade 17 81,0

Crescimento de mercado 11 52,4

Receita 10 47,6

Geração de fluxo de caixa 9 42,9

Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

Nota: O percentual é em relação as 21 empresas.

Foi observado que 81% das empresas analisadas priorizam a lucratividade ao estabelecer as metas financeiras, e o crescimento do mercado foi apontado por 52,4% dos gestores investigados. A receita foi apontada como prioridade para 47,6% e a geração de fluxo de caixa foi indicada por 42,9% das empresas.

Em relação ao desempenho financeiro, buscou-se identificar os principais indicadores utilizados pelas indústrias analisadas para avaliar se os objetivos e medidas estratégicas são atingidos. O resultado dessa investigação é observado na tabela 3.

Tabela 3 – Indicadores de avaliação dos objetivos estratégicos

Indicadores Financeiros Nº de empresas %

Aumento das vendas 18 85,7

Retorno sobre o investimento 11 52,4

Retorno sobre o capital empregado 10 47,6

Receita operacional 9 42,9

Fluxo de caixa 9 42,9

Os resultados apresentados sobre os principais indicadores financeiros utilizados revelam que o aumento das vendas foi apontado por 85,7%, e o retorno sobre o investimento foi citado por 52,4%. O retorno sobre o capital empregado, a receita operacional e o fluxo de caixa obtiveram, respectivamente 47,6%, 42,9% e 42,9%.

Ao se analisar os fatores utilizados para avaliação da gestão financeira, foi observado que 90,5% das agroindústrias avaliam através da redução dos custos e 42,9% avaliam os resultados financeiros através do crescimento e da composição do mix da receita. Outro resultado relevante foi o baixo percentual obtido pela ausência de avaliação sobre a gestão financeira (4,8%). Os dados podem ser observados na tabela 4.

Tabela 4 – Método utilizado para avaliação da gestão financeira

Métodos Nº de empresas %

Redução dos custos/melhoria da produtividade 19 90,5

Crescimento e o mix da receita 9 42,9

Utilização dos ativos/estratégia de investimento 5 23,8

Não avalia a gestão financeira 1 4,8

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Buscou-se ainda identificar as medidas que são mais adotadas pelas empresas analisadas para aumentar suas receitas. Os percentuais relativos às principais medidas utilizadas estão apresentados na tabela 5.

Tabela 5 – Medidas utilizadas para aumentar a receita

Medidas Nº de empresas %

Busca de novos clientes e mercados 18 85,7

Aumento da produtividade 16 76,2

Redução dos custos unitários 15 71,4

Redução das despesas operacionais 14 66,7

Lançamento de novos produtos 12 57,1

Adoção de novas estratégias de preços 10 47,6 Desenvolvimento de novo mix de produtos 7 33,3 Melhoria da utilização dos ativos 6 28,6 Novas aplicações dos produtos existentes 4 19,0 Fonte: Pesquisa de campo, 2006.

As principais medidas adotadas foram a busca de novos clientes e mercados, citada por 85,7%, o aumento da produtividade, mencionada por 76,2%, e a redução dos custos unitários, apontada por 71,4% das empresas pesquisadas.

Em menor intensidade, podem ser consideradas: A redução das despesas operacionais (66,7%); O lançamento de novos produtos (57,1%), adoção de novas estratégias de preços (47,6%), O desenvolvimento de novo mix de produtos (33,3%); A melhoria da utilização dos ativos (28,6%); As novas aplicações dos produtos existentes (19%); O marketing dos produtos existentes (4,8%).

4.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Inicialmente, buscou-se investigar se as empresas analisadas possuem mercados segmentados por clientes. Foi observado que 57,1% das empresas investigadas não possuem mercados segmentados por clientes, enquanto que 42,9% afirmaram possuírem mercados segmentados por clientes e suas preferências, conforme os dados apresentados na tabela 6.

Tabela 6 – Segmentação do mercado por clientes

Segmentação do mercado por clientes Nº de empresas %

Sim 9 42,9

Não 12 57,1

Total 21 100

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Outro fator analisado foi a realização de pesquisas para identificar o nível de satisfação dos clientes das empresas investigadas. O resultado obtido para este item está disposto na tabela 7.

Tabela 7 – Realização de pesquisa para saber o nível de satisfação dos clientes

Realização de pesquisas Nº de empresas %

Sim 14 66,7

Não 7 33,3

Total 21 100

Em relação à realização de pesquisa para saber o nível de satisfação dos clientes, verificou-se que grande parte das agroindústrias analisada (66,7%) se preocupa com este tipo de informação e que 33,7% das empresas não realizam pesquisas sobre nível de satisfação dos clientes.

Dentre as empresas que realizam pesquisas sobre nível de satisfação de seus clientes, buscou-se identificar a periodicidade em que elas realizam as pesquisas. O resultado dessa análise está apresentado na tabela 8.

Tabela 8 – Periodicidade de realização de pesquisas sobre a satisfação dos clientes

Periodicidade Nº de empresas % Mensalmente 4 28,6 Semestralmente 5 35,8 Anualmente 2 14,2 Acima de um ano 3 21,4 Total 14 100

Nota: O percentual é em relação as 14 empresas que realizam pesquisas.

Ao se analisar a periodicidade utilizada para a realização das pesquisas sobre o nível de satisfação dos clientes, foi observado que 35,8% das empresas que realizam pesquisas as fazem semestralmente e 28,6% realizam pesquisas mensais.

Também foram investigadas as políticas que as empresas analisadas adotam para reter seus clientes. Os resultados estão apresentados na tabela 9.

Tabela 9 – Políticas adotadas para retenção dos clientes

Políticas adotadas Nº de empresas % Facilita as formas de pagamento 14 66,7 Adota política de preços diferenciados 9 42,9 Proporciona descontos em compras de grande volume 8 38,1

Oferece produtos de qualidade 3 14,3

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Foi observado que um percentual representativo de empresas (66,7%), buscam reter seus clientes através da facilidade das formas de pagamento. Em segundo plano, podem ser identificadas a adoção de política de preços diferenciados (42,9%) e a oferta de descontos para compras de grande volume (38,1%).

Foram investigadas ainda as políticas adotadas para atrair novos clientes pelas agroindústrias analisadas. O resultado dessa análise está apresentado na tabela 10.

Tabela 10 – Procedimentos para atrair novos clientes

Procedimentos utilizados Nº de empresas %

Investe em propaganda 9 42,9

Desenvolve produtos para um público alvo específico 8 38,1

Não possui políticas 4 19.0

Total 21 100

De acordo com os dados apresentados, foi observado que 42,9% das empresas investigadas investem em propaganda como principal política para atrair novos clientes. Outras 38,1% desenvolvem produtos para um público alvo específico. Foi identificado um percentual pequeno (19%) para empresas que não possuem políticas para atrair novos clientes.

Buscou-se identificar se as empresas analisadas consideram as despesas de atendimento ao cliente ao analisarem a lucratividade por cliente. O resultado dessa análise pode ser observado na tabela 11.

Tabela 11 – Despesas de atendimento a cliente

Despesas consideradas Nº de empresas % Apenas as despesas mais significativas 5 23,8

Todas as despesas 3 14,3

Não considera 13 61,9

Total 21 100

De acordo com os resultados obtidos, foi observado que um percentual significativo de empresas (61,9%) não considera as despesas de atendimento aos clientes ao se analisar a rentabilidade por cliente. Identificou-se ainda que 23,8% das agroindústrias investigadas consideram apenas as despesas com valores mais significativos, e apenas 14,3% das empresas analisadas consideram todas as despesas.

Os resultados sobre a utilização de mecanismos de previsão sobre as necessidades dos clientes estão dispostos na tabela 12. Observou-se que 66,7% das empresas investigadas informaram que não desenvolvem mecanismos para prever estas necessidades. As demais 33,3% possuem mecanismos com esta finalidade.

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Tabela 12 – Previsão das necessidades dos clientes

Desenvolve mecanismos Nº de empresas %

Sim 7 33,3

Não 14 66,7

Total 21 100

Dentre aquelas que responderam afirmativamente, foi identificado que esta previsão é realizada através de sugestões dos próprios clientes, da elaboração de um calendário de vendas para períodos específicos, do contato direto junto aos clientes feito através dos representantes de vendas, da análise de relatórios elaborados ao final de cada mês, bem como de pesquisas.

4.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Inicialmente buscou-se identificar as atividades que são desenvolvidas satisfazer às necessidades dos atuais clientes. Os resultados dessa análise são apresentados na tabela 13.

Tabela 13 – Atividades desenvolvidas para satisfazer às necessidades dos atuais clientes

Atividades Nº de empresas % Controle de qualidade dos produtos 19 90,5

Pontualidade das entregas 18 85,7

Rapidez da produção 10 47,6

Foi observado que as empresas analisadas preocupam-se principalmente com o controle de qualidade dos produtos (90,5%), com a pontualidade das entregas (85,7%). A rapidez da produção (47,6%) foi a atividade menos citada.

Outro fator analisado foi o desenvolvimento de novos produtos pelas agroindústrias investigadas. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 14.

Tabela 14 – Desenvolvimento de novos produtos

Desenvolve novos produtos Nº de empresas %

Sim 12 57,1

Não 9 42,9

Total 21 100

Conforme pode ser observado na tabela 14, foi identificado que 57,1% das empresas analisadas possuem políticas de desenvolvimento de novos produtos, e 42,9% não adotam práticas para desenvolver novos produtos.

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4.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Inicialmente foi investigado se as empresas analisadas incentivam os funcionários a apresentarem sugestões relacionadas às empresas, aos processos ou aos produtos fabricados. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 15.

Tabela 15 – Políticas de incentivo à apresentação de sugestões

Possui políticas Nº de empresas %

Sim 17 81,0

Não 4 19,0

Total 21 100

Foi identificado que 81% das empresas investigadas incentivam seus funcionários a apresentarem sugestões. Apenas 19% das empresas analisadas não possuem políticas de sugestões para funcionários.

Outro fator pesquisado em relação às empresas que incentivam seus funcionários a apresentarem sugestões está associado ao monitoramento do número de sugestões. Os resultados estão apresentados na tabela 16.

Tabela 16 – Monitoramento do número de sugestões implementadas

Monitora o número de sugestões implementadas Nº de empresas %

Sim 7 41,1

Não 10 58,9

Total 17 100

Foi observado que 58,9% das empresas que incentivam seus funcionários a apresentarem sugestões não monitoram o número de sugestões implementadas e que apenas 41,1% faz o acompanhamento necessário.

Buscou-se ainda identificar a existência de políticas de treinamento e capacitação dos funcionários pelas empresas investigadas. O resultado dessa análise está apresentado na tabela 17.

Tabela 17 – Políticas de treinamento e capacitação

Possui políticas de treinamento e capacitação Nº de empresas %

Sim 12 57,1

Não 9 42,9

Total 21 100

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Foi observado que 57,1% das agroindústrias investigadas possuem políticas de treinamento e capacitação para seus funcionários e que 42,9% não possuem essas políticas de capacitação.

Foi investigado ainda se as empresas analisadas identificam o volume de receita gerado por funcionário. Os resultados estão apresentados na tabela 18.

Tabela 18 – Identificação da receita por funcionário

Identifica a receita por funcionário Nº de empresas %

Sim 5 23,8

Não 16 76,2

Total 21 100

Foi observado que um percentual bastante representativo de empresas pesquisadas (76,2%), não conseguem identificar o volume de receita gerado por funcionário. Apenas 23,8% das empresas analisadas identificam as receitas geradas por funcionários.

A utilização de sistemas de informação no processo decisório é um fator muito importante para as empresas na atualidade. O resultado dessa investigação está apresentado na tabela 19.

Tabela 19 – Sistema de informações estratégicas

Possui sistemas de informações Nº de empresas %

Sim 13 61,9

Não 8 38,1

Total 21 100

Foi observado que 61,9% das agroindústrias pesquisadas dispõem de sistemas de informações aplicados ao processo decisório e que 38,1% não possuem sistemas de informações para essa finalidade.

Buscou-se ainda identificar se as agroindústrias investigadas possuem políticas de investimento em pesquisa e desenvolvimentos de novos produtos e processos. O resultado dessa investigação é apresentado na tabela 20.

Tabela 20 – Políticas de investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos

Possui políticas de investimentos Nº de empresas %

Sim 10 47,6

Não 11 52,4

Total 21 100

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pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. Um percentual um pouco menor de empresas 47,6% possui políticas de investimentos com essa finalidade.

Outro fator investigado foi a adoção de políticas de investimentos para adquirir equipamentos e maquinários com novas tecnologias pelas empresas investigadas. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 21.

Tabela 21 – Investimento em novas tecnologias

Realiza investimentos em novas tecnologias Nº de empresas %

Sim 21 100

Não 0 0

Total 21 100

Foi observado que todas as empresas investigadas possuem políticas de aquisição de equipamentos e maquinários modernos.

Em relação às empresas que possuem políticas de investimentos em novas tecnologias buscou-se identificar a periodicidade em que elas realizam os investimentos com essa finalidade. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 22

Tabela 22 – Periodicidade dos investimentos em novas tecnologias

Periodicidade Nº de empresas %

Semestralmente 6 28,6

Anualmente 10 47,6

Acima de um ano 5 23,8

Total 21 100

Ao se analisar a periodicidade da realização dos investimentos em novas tecnologias, foi observado que existe uma concentração de empresas que realizam investimentos anualmente (47,6%). Observou-se ainda que 28,6% das agroindústrias analisadas investem semestralmente, e 23,8% realizam investimento em períodos superiores a um ano.

Buscou-se ainda identificar que medidas são adotadas pelas empresas investigadas para melhorar seu desempenho organizacional. O resultado dessa análise é apresentado na tabela 23.

Tabela 23 – Medidas adotadas para melhoria do desempenho

Medidas Nº de empresas %

Desperdício 12 57,1

Número de entregas com atraso 11 52,4

Número de produtos com defeitos 10 47,6

Número de reclamações 3 14,3

Nenhuma medida é utilizada 4 19,0

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De acordo com o resultado obtido, foi observado que 57,1% das agroindústrias investigadas buscam reduzir os níveis de desperdício da matéria prima. A redução do número de entregas efetuadas com atraso foi citada por 52,4% das empresas analisadas, e a redução da fabricação de itens defeituosos foi indicada por 47,6%.

5. CONCLUSÕES

O objetivo deste artigo consiste em identificar a utilização do Balanced Scorecard pelas organizações agroindustriais paraibanas. Os resultados obtidos abrangem as perspectivas voltadas para as finanças, para os clientes, para os processos internos e para a aprendizagem e crescimento.

Em relação à perspectiva financeira, os resultados apontaram algumas características interessantes que se destacaram sobre as demais. Observou-se que as empresas analisadas priorizam a lucratividade ao estabelecer as metas financeiras. Em segundo plano, consideram o crescimento do mercado. O principal indicador utilizado pelas agroindústrias analisadas para avaliar se os objetivos e medidas estratégicas são atingidos é o aumento das vendas. Sobre a analise dos fatores utilizados para avaliação da gestão financeira, observou-se que a principal metodologia utilizada é a redução dos custos.

Para a perspectiva sobre os clientes, destacam-se dois aspectos: A realização de pesquisas e as práticas de retenção dos clientes. Observou-se que realização de pesquisas para identificar o nível de satisfação dos clientes das empresas investigadas é uma prática amplamente utilizada. Em relação às políticas de retenção dos clientes, a prática mais citada foi a flexibilização do crédito.

Em relação à perspectiva sobre os processos internos, o fator que mais se destacou foi o controle de qualidade, que foi apontada por quase a totalidade das empresas investigadas.

Sobre a perspectiva da aprendizagem e crescimento, foram destacados três eixos centrais: A utilização de sistemas de informação: Os investimentos em novas tecnologias: A redução do desperdício.

Estes resultados revelam indícios particulares referentes às práticas gerenciais e administrativas no âmbito do agronegócio a partir da aplicação do Balanced Scorecard em suas diversas perspectivas. Estudos mais abrangentes podem revelar detalhes mais específicos acerca destas relações, bem como implicações conceituais particulares para cada uma das perspectivas.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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