Manual de Governança e Gestão de Projetos de Capital Tipo C

Manual de Governança e Gestão de Projetos de Capital Tipo C

SAMARCO MINERAÇÃO S/A Belo Horizonte

2010

© 2010, Samarco Mineração S/A

Proibida a reprodução, armazenamento ou transmissão de partes deste manual, através de quaisquer meios, sem prévia autorização por escrito da empresa autora.

Coordenação editorial PMO

Gerência Geral de Gestão de Projetos 1ª edição: maio 2010

Samarco Mineração S/A

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30140-120 - Funcionários - Belo Horizonte - MG Tel.: (31) 3269-8900 | Fax: (31) 3269-8950 www.samarco.com

LISTA DE FIGURAS

1 Macrofluxo para investimentos de capital 2 Classificação dos investimentos de capital 3 Tipologia dos investimentos de capital 4 Ciclo de vida do projeto

5 Grau de imprecisão da estimativa de Capex em cada fase 6 Fluxo de avaliação de maturidade de projetos

7 Índice de Maturidade do Projeto 8 Instâncias de aprovação de projetos

9 Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo B 10 Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo C 11 Atuação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos

12 Fluxograma da fase FEL 1 13 Fluxograma da fase FEL 2 14 Fluxograma da fase FEL 3

15 Modelo de Matriz de Suprimentos para a fase de execução

Sumário

1. OBJETIVO...8

2. GOVERNANÇA DE INVESTIMENTOS DE CAPITAL...9

2.1C

...9

2.1.1 C

...10

2.1.2 C

...11

2.2M

...13

2.3A

...16

2.4P

...18

2.4.1 C

I

A

P

...19

2.4.2 C

...22

3. FEL 1 – FASE DE IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DO PROJETO...24

3.1 C

1 – S

...29

3.2 C

2 – E

...30

3.3 C

3 – M

...31

3.4 C

4 – R

...32

3.5 C

5 – A

...33

3.6 C

6 – E

...33

3.7 C

7 – R

H

...35

3.8 C

8 – P

E

P

...36

3.9 C

9 – G

...38

3.10 C

10 – G

...39

3.11 C

11 – S

,

,

...39

3.12 C

12 – S

...41

3.13 C

13 – E

C

...42

3.14 C

14 – E

O

...43

3.15 C

15 – A

...45

3.16 C

16 – A

...45

3.17 C

17 – G

...47

3.18 C

18 – P

...48

4. FEL 2 – FASE DE ESTUDO E SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS...49

4.1 C

1 – S

...53

4.2 C

2 – E

...55

4.3 C

3 – M

...56

4.4 C

4 – R

...57

4.5 C

5 – A

...58

4.6 C

6 – E

...59

4.7 C

7 – R

H

...62

4.8 C

8 – P

E

P

...62

4.9 C

9 – G

...67

4.10 C

10 – G

...68

4.11 C

11 – S

,

,

...69

4.12 C

12 – S

...71

4.13 C

13 – E

C

...72

4.14 C

14 – E

O

...73

4.15 C

15 – A

...74

4.16 C

16 – A

...75

4.17 C

17 – G

...77

4.18 C

18 – P

...78

5. FEL 3 – FASE DE DESENVOLVIMENTO DA ALTERNATIVA RECOMENDADA...80

5.1 C

1 – S

...85

5.2 C

2 – E

...87

5.3 C

3 – M

...88

5.4 C

4 – R

...89

5.5 C

5 – A

...90

5.6 C

6 – E

...91

5.7 C

7 – R

H

...94

5.8 C

8 – P

E

P

...95

5.9 C

9 – G

...102

5.10 C

10 – G

...103

5.11 C

11 – S

,

,

...104

5.12 C

12 – S

...106

5.13 C

13 – C

...106

5.14 C

14 – E

O

...109

5.15 C

15 – A

...110

5.16 C

16 – A

...111

5.17 C

17 – G

...113

5.18 C

18 – P

...114

6. EXECUÇÃO...116

6.1 M

...116

6.2 G

...117

6.2.1 G

...117

6.2.2 G

...117

6.2.3 G

...118

6.2.4 G

...118

6.2.5 E

...118

6.2.6 G

...118

6.2.7 G

...120

6.2.8 G

...121

6.2.9 P

-

...121

6.2.10 G

...121

6.2.11 G

...122

6.2.12 G

...122

6.2.13 R

...122

6.3 C

–

...123

6.3.1 D

...124

6.3.2 C

...124

6.3.3 M

...124

6.3.4 A

...125

6.3.5 I

...125

6.3.6 T

...125

6.3.7 R

...125

7. ENCERRAMENTO...127

7.1 E

...127

7.2 E

...127

7.3 E

...129

7.4 E

...129

7.5 E

...130

7.6 E

...130

7.7 E

SSMAC...130

7.8 E

RH...130

7.9 T

...130

7.10 R

...131

8. AVALIAÇÕES E AUDITORIAS...132

8.1 A

...132

8.2 A

...133

8.3 A

...133

8.4 A

...133

9. ANEXOS...135

9.1A

1 – L

...135

9.2A

2 – C

Í

D

P

(IDP)...135

9.3A

3 – I

– P

...135

9.4A

4 – I

– P

-

...135

9.5A

5 – I

– C

...135

9.6A

6 – I

– O

(C

)...135

9.7A

7 – I

– O

(O

)...135

9.8A

8 – I

– E

-

...135

9.9A

9 – I

– G

...135

9.10A

10 – I

– D

...135

9.11A

11 – I

– P

(VIP)...135

9.12A

12 – I

– G

...135

9.13A

13 – I

– R

...135

9.14A

14 – I

– G

...135

9.15A

15 – I

– H

...135

9.16A

16 – I

– M

...135

9.17A

17 – I

– G

...135

9.18A

18 – M

...135

9.19A

19 – M

...135

1. OBJETIVO

O objetivo deste manual é apresentar a metodologia de gestão de projetos Samarco voltada a projetos de capital tipo C. Este manual inclui as diretrizes para o processo de governança dos investimentos, a padronização e sistematização da gestão dos projetos da empresa.

Contempla, ainda, orientações aos gestores de projetos tipo B quanto ao desenvolvimento das fases de planejamento e elaboração dos relatórios.

A gestão de projetos é um processo fundamental para a consolidação dos planos de implementação da estratégia da Samarco.

O propósito desse processo é maximizar o valor agregado de projetos com transparência e eficácia, visando o sucesso da implantação dos investimentos e a minimização dos riscos envolvidos. Dessa forma, contribui para a tomada de decisão em relação à carteira de investimentos da empresa.

É uma diretriz da Samarco que todo sponsor e gestor de investimentos de capital conduzam

os projetos sob sua responsabilidade em completo alinhamento com as normas de

governança descritas nesse manual.

2. GOVERNANÇA DE INVESTIMENTOS DE CAPITAL

O processo de governança dos investimentos de capital da Samarco define a caracterização dos investimentos, a aplicação da metodologia de gestão de projetos, papéis e responsabilidades, o fluxo de aprovações e a tomada de decisão sobre o encaminhamento dos investimentos.

As regras estabelecidas estão alinhadas com a governança dos acionistas da empresa e visam propiciar uma maior eficácia da gestão do portfolio de investimentos de capital, bem como transparência dos planos futuros da empresa.

2.1 Caracterização dos investimentos de capital

O macrofluxo para investimentos de capital na Samarco está apresentado na FIG. 1.

Identificação necessidade/ da oportunidade Identifica

Identifica ç ç ão ão da da

necessidade/

necessidade/

oportunidade oportunidade

Classificação investimentos dos

de capital quanto à motivação Classifica

Classifica ç ç ão ão dos dos

investimentos investimentos

de capital de capital

quanto quanto à à motiva

motiva ç ç ão ão

Classificação investimentos dos

de capital

quanto ao tipo Classifica

Classifica ç ç ão ão dos dos

investimentos investimentos

de capital de capital

quanto ao tipo quanto ao tipo

Planejamento Planejamento

Planejamento Execu Execu Execução ç ç ão ão Encerramento e captura de

benefícios

Encerramento Encerramento

e captura de e captura de

benef

benef í í cios cios

Priorização Prioriza

Prioriza ç ç ão ão

FIGURA 1: Macrofluxo para investimentos de capital

A implantação de um investimento de capital inicia-se na identificação de sua necessidade e/ou oportunidade. Sua efetiva importância deve ser constatada e consolidada para que o investimento seja, então, submetido a um processo formal de gestão.

Para isso, essa necessidade e/ou oportunidade deve ser definida e formalizada em um Termo de Abertura de Projeto (TAP), por meio do sistema informatizado de gestão de projetos WBSSNet.

As principais demandas de investimentos de capital são:

•

Atendimento à estratégia:

- iniciativas para atendimento aos objetivos definidos no mapa estratégico;

- ações para mitigação dos riscos estratégicos da empresa;

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 9

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

- iniciativas das áreas declaradas nos painéis de contribuição;

•

Melhoria de processos:

- gerenciamento de desempenho;

- benchmarking;

- demanda de clientes;

- auditorias e avaliações dos processos;

- ideias dos empregados;

•

Sustentabilidade do negócio:

- gestão dos riscos operacionais;

- atendimento a requisitos legais (saúde, segurança, meio ambiente e comunidade);

- infraestrutura e suporte.

Uma vez finalizada a etapa de identificação e formalização da necessidade e/ou oportunidade do investimento de capital, é necessário realizar a sua classificação. Os investimentos de capital da Samarco são classificados de acordo com sua natureza contábil e tipo, conforme apresentado a seguir.

2.1.1 Classificação dos investimentos de capital quanto à natureza

A classificação apresentada na FIG. 2 segue os conceitos contábeis definidos pela Samarco no Procedimento de Investimento de Capital.

Expansão

Otimização de processos

Reposição

Sobressalente capitalizável Saúde e segurança

Meio ambiente Infraestrutura

Investimentos correntes

Capital direto

1º nível 2º nível

FIGURA 2: Classificação dos investimentos de capital

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 10

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

Através dessa classificação é feita a separação dos investimentos para a devida alocação de recursos. O critério para classificação em primeiro nível, no que se refere à motivação do investimento, considera:

•

capital direto – investimento com motivação financeira, ou seja, espera-se um retorno financeiro com a sua implantação;

•

investimento corrente (ou sustaining capital) – investimento cuja motivação é a redução do nível de algum risco da empresa.

2.1.2 Classificação dos investimentos de capital quanto ao tipo

Uma vez definida a necessidade e/ou oportunidade e feita a classificação do investimento, utiliza-se a matriz da FIG. 3 para identificação do seu tipo. Essa classificação é de responsabilidade do PMO e visa definir qual metodologia de gestão será aplicada e quais as áreas responsáveis. A matriz relaciona o valor do investimento e o Índice de Desenvolvimento do Projeto (IDP), o qual resulta da soma de três fatores: complexidade, maturidade e impacto. O cálculo do IDP é apresentado no ANEXO 2 deste manual.

ALTO 14 - 18

MODERADO 10 - 12

BAIXO 6 - 8

MUITO BAIXO 0 - 4

> 100M D D C C

10M <= 100M C C B B

1M <= 10M C B B A

<= 1M B A A A

Legenda:

A B C D

Projeto executado pela área com metodologia e suporte do PMO (processo de suprimentos pela Gerência Geral de Suprimentos - GGS)

Projeto executado pela GGEP com metodologia e suporte do PMO (processo de suprimentos pela Gerência Geral de Suprimentos de Projetos - GGSP)

Projeto executado por equipe independente com dedicação exclusiva de um gestor

Índice de Desenvolvimento do Projeto (IDP)

C u st o d o P ro je to ( U S D )

Planejamento e execução sem aplicação da metodologia e suporte do PMO (processo de suprimentos pela Gerência Geral de Suprimentos - GGS)

FIGURA 3: Tipologia dos investimentos de capital

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 11

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

As definições e características de cada tipo de investimento são:

•

Investimentos tipo A

Referem-se aos investimentos com:

- valor inferior a USD 1MM e IDP Muito Baixo, Baixo ou Moderado;

- valor entre USD 1MM e USD 10MM e IDP Muito Baixo.

Normalmente tratam-se de gastos genéricos, simples aquisições ou projetos simples. Estes investimentos são realizados pelas próprias áreas operacionais, sem a exigência da aplicação da metodologia de gestão de projetos e suporte do PMO (project management office – escritório de gestão de projetos). O processo de suprimentos é conduzido pela Gerência Geral de Suprimentos (GGS);

•

Investimentos tipo B

Referem-se aos investimentos com:

- valor entre USD 1MM e USD 10MM e IDP Baixo ou Moderado;

- valor entre USD 10MM e USD 100MM e IDP Muito Baixo ou Baixo.

São projetos planejados e executados pelas áreas operacionais com a aplicação da metodologia de gestão de projetos e o suporte do PMO. O processo de suprimentos é conduzido pela Gerência Geral de Suprimentos (GGS);

•

Investimentos tipo C

Referem-se aos investimentos com:

- valor entre USD 1MM e USD 10MM e IDP Alto;

- valor entre USD 10MM e USD 100MM e IDP Moderado ou Alto;

- valor superior a USD 100MM e IDP Muito Baixo ou Baixo.

Projetos tipo C têm a fase de planejamento FEL 1 (Identificação) desenvolvida pela área

solicitante. As fases FEL 2 (Seleção) e FEL 3 (Definição), assim como a execução do

projeto, são desenvolvidas pela Gerência Geral de Engenharia e Projetos (GGEP). Caso

seja necessário, em função da natureza ou especialidade do projeto, a fase FEL 2 pode ser

desenvolvida pela área solicitante, com a participação da GGEP.

Nos projetos tipo C, para todas as fases de implantação é aplicada a metodologia de gestão de projetos com o suporte do PMO. O processo de suprimentos é conduzido pela Gerência Geral de Suprimentos de Projetos (GGSS);

•

Investimentos tipo D

Referem-se aos investimentos com valor acima de USD 100MM e IDP Moderado ou Alto.

São projetos planejados e executados por equipes independentes com a aplicação de metodologia específica para megaprojetos, contendo um gestor da Samarco com dedicação exclusiva.

Classificações diferentes da indicada na matriz poderão ocorrer para situações especiais, após análise do PMO e aprovação da Gerência Geral de Gestão de Projetos. Eventuais necessidades de reclassificação podem ocorrer durante o desenvolvimento dos projetos.

Todos os investimentos são iniciados a partir do cadastramento da necessidade, pelo proponente, na ferramenta informatizada de gestão de projetos (WBSSNet), por meio da emissão do Termo de Abertura do Projeto (TAP), contendo os dados que o caracterizam.

Para os investimentos tipo A, o TAP é a forma pela qual as áreas formalizam o pedido de verba para o orçamento. Para os investimentos tipos B e C, ele é o início da fase de planejamento, dentro da metodologia de gestão de projetos. Para projetos tipo D também são registrados TAP, contudo adota-se metodologia específica para a sua implantação.

2.2 Metodologia de gestão de projetos

Conforme descrito anteriormente, projetos classificados como B ou C devem utilizar a

metodologia de gestão de projetos da Samarco. A metodologia segue o processo Front-

End-Loading (FEL) de planejamento detalhado de cada fase do projeto, visando aumentar

as chances de sucesso da sua execução (conforme planejado) e posterior operação. O ciclo

de vida de um projeto se dá conforme a FIG. 4.

FIGURA 4: Ciclo de vida do projeto

O proponente de um projeto tipos B ou C deve iniciar o registro do TAP com as informações preliminares do projeto. Antes da solicitação da aprovação do TAP, o proponente deve fundamentar a estimativa de Capex (Capital Expenditure), de forma a garantir o atendimento aos limites de imprecisão estabelecidos para a fase FEL 1 (-30% / +40%). A imprecisão deve ser considerada na contingência da estimativa de Capex em cada fase.

Os limites de imprecisão permitidos para cada fase são demonstrados na FIG. 5 a seguir.

Fase Grau de imprecisão da estimativa de Capex

FEL 1 - 30% + 40%

FEL 2 - 25% + 25%

FEL 3 - 15% + 15%

FIGURA 5: Grau de imprecisão da estimativa de Capex em cada fase Av.

Ma

t. Avaliação de maturidade de projeto Identificação

(FEL1) Identificação da

necessidade e planejamento do

negócio

Seleção (FEL2)

Estudo e seleção de alternativas

Engenharia Conceitual

Definição (FEL3) Desenvolvimento da alternativa recomendada

Engenharia Básica

Execução e Encerramento

do Projeto

Operação Identificação da

Necessidade do Projeto

Portão 1 Portão 2 Portão 3 Entrega para

Operação / Close out

Portões de Decisão

Voltar para reciclar a definição

Cancelar

Continuar Mat Av.

. . Mat Av. t. Ma Av.

Post Investment Review (PIR)

Após a fundamentação da estimativa de Capex pelo proponente, o PMO aprova o TAP e, então, insere o projeto no portfolio de projetos de capital da Samarco.

As fases FEL 1 (identificação da necessidade e planejamento do negócio), FEL 2 (estudo e seleção de alternativas) e FEL 3 (desenvolvimento da alternativa recomendada) integram o Front-End Loading e definem o que será feito, por que, quando, onde, como, por quem e com quais recursos.

De forma geral, cada uma das fases de implantação do projeto objetiva:

•

FEL 1 – desenvolver a fundamentação e definição da necessidade do projeto, realizar uma avaliação do seu alinhamento com a estratégia da empresa, além de identificar alternativas tecnológicas e/ou de processo a ser estudadas na fase seguinte;

•

FEL 2 – tornar claros os objetivos do negócio definidos em FEL 1, identificar e estudar alternativas aplicáveis ao projeto (tecnológicas, de negócio, de processo, de localização, entre outras), selecionando e fundamentando aquela que melhor atende aos seus objetivos, além de aumentar a definição do empreendimento através da engenharia conceitual;

•

FEL 3 – desenvolver a alternativa recomendada em FEL 2, consolidando as premissas, os ganhos e as linhas de base do projeto (escopo, Capex, cronograma, indicadores de desempenho etc.), bem como elaborar a engenharia básica e o Plano de Execução do Projeto (PEP);

•

execução – desenvolver a engenharia detalhada e implantar o projeto conforme metas e práticas estabelecidas no PEP;

•

encerramento – avaliar os resultados da implantação do projeto (prazo, custo, segurança etc.), realizar a sua entrega ao cliente final, encerrar os contratos e processos administrativos do projeto, assim como consolidar as lições aprendidas.

A Samarco possui uma ferramenta informatizada de gestão de projetos (WBSSNet), ambiente no qual devem ser inseridos as informações e os produtos de cada fase de todos os projetos.

Ao final de cada fase de desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), todos os projetos tipos B

e C são submetidos à avaliação de maturidade e ao processo de portões de aprovação,

detalhados a seguir.

2.3 Avaliação de maturidade de projetos

O processo de avaliação da maturidade de projetos tipos B e C tem como propósitos principais avaliar o projeto em cada fase de desenvolvimento, bem como subsidiar os Comitês que aprovam a passagem de fases.

As avaliações são realizadas pela equipe avaliadora do PMO, liderada pelo PMO e formada de acordo com a natureza de cada projeto (tipo, tamanho, complexidade), e devem ocorrer em até 10 (dez) dias após o recebimento do relatório do projeto, conforme fluxo da FIG. 6.

EQUIPE AVALIADORA DO PMO PMO

Verifica a estrutura do relatório do projeto

Estrutura do

relatório do projeto está correta?

Prepara o processo de avaliação de maturidade

NÃO SIM

Recebe o relatório do projeto

Avalia a maturidade do projeto

Consolida resultados e emite relatório de avaliação

Recomenda aprovação de

passagem de fase?

Disponibiliza o relatório de avaliação à equipe do projeto

para revisão da fase NÃO

SIM Disponibiliza o relatório do projeto e o

relatório de avaliação à equipe do projeto e ao Comitê Interno de

Aprovação de Projetos

Retorna o relatório à equipe do projeto para ajustes

Convoca reunião para aprovação de passagem de fase do projeto

Disponibiliza o relatório do

projeto para a equipe avaliadora do PMO

FIGURA 6: Fluxo de avaliação de maturidade de projetos

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 16

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

A equipe avaliadora será multidisciplinar, podendo conter profissionais das áreas: GGGP (Gerência Geral de Gestão de Projetos), GGDT (Gerência Geral de Desenvolvimento Tecnológico), GGGE (Gerência Geral de Gestão de Energia), suprimentos, financeiro, segurança, meio ambiente, além de especialistas das áreas de operação e manutenção da empresa. Também podem integrar essa equipe consultores externos com experiência em projetos e conhecimentos específicos.

O processo de avaliação da maturidade de projetos é suportado por um sistema que verifica o atendimento do projeto aos requisitos de cada uma das disciplinas:

•

engenharia – grau de definição da engenharia em relação aos seus requisitos, qualidade das soluções propostas e documentos exigidos pela Samarco;

•

planejamento / comissionamento – sequenciamento, prazos e escopo de atividades planejadas para atender aos objetivos do projeto, planejamento de tie ins (interconexões nos limites de bateria) e paradas programadas de produção;

•

suprimentos – nível de definição do plano de contratação e seu alinhamento às necessidades da engenharia e do cronograma;

•

financeiro – suficiência e aprofundamento das estimativas de Capex e Opex ( Operational Expenditure) e confiabilidade das premissas adotadas para a avaliação do investimento;

•

processo – nível de conhecimento e aprofundamento da rota de processo e testes associados, bem como seus impactos na qualidade do produto, nos sistemas de tratamentos de resíduos e na reserva mineral da Samarco;

•

saúde, segurança, meio ambiente e comunidade – grau de atendimento aos requisitos de SSMAC (legais e Samarco) para execução e operação do projeto, mapeamento das comunidades e respectivos mecanismos de relacionamento entre as partes;

•

aderência metodológica – qualidade de VIP’s ( Value Improvement Practices), adoção de lições aprendidas, elaboração do Plano de Execução do Projeto, aplicação de gestão de riscos, gestão de comunicação e gestão da qualidade, relatórios, definição e controle de KPI’s (key performance indicators), e planejamento de Recursos Humanos (RH).

O sistema permite avaliações customizáveis para cada uma das fases, bem como para cada tipo de projeto (B e C).

O resultado dessa avaliação é o Índice de Maturidade do Projeto, que classifica a

maturidade do projeto em níveis, conforme FIG. 7.

FIGURA 7: Índice de Maturidade do Projeto

Projetos sendo avaliados em FEL 1 ou FEL 2 somente terão a recomendação do PMO para passagem de fase se obtiverem Índice de Avaliação da Maturidade Médio, Alto ou Muito Alto. Em FEL 3, somente serão recomendados pelo PMO projetos que tenham atingido Índice de Avaliação da Maturidade Alto ou Muito Alto.

O Comitê é soberano no processo de aprovação dos investimentos de capital. Sendo assim, independentemente da recomendação do PMO, o sponsor ou o gestor pode solicitar que o projeto seja avaliado pelo Comitê Interno de Aprovação de Projetos.

Os projetos recomendados pelo PMO para passagem de fase são submetidos ao processo de aprovação de projetos, descrito a seguir.

2.4 Processo de aprovação de projetos

Um projeto que tenha concluído uma fase de planejamento (FEL 1, FEL 2 ou FEL 3) deve ser submetido à aprovação de passagem de fase, conforme fluxogramas constantes dos itens 3 (FEL 1), 4 (FEL 2) e 5 (FEL 3) deste manual. O PMO avalia e aprova todas as fases de desenvolvimento dos projetos e as recomenda às demais instâncias de aprovação, as quais são definidas na FIG. 8 apresentada a seguir.

X X X X X

Comitê Interno de Aprovação de

Projetos X

FEL 1 Projetos

Tipo B FEL 2 X

X FEL 3

X FEL 1

Projetos

Tipo C FEL 2 X

X X

X FEL 3

Conselho de Administração Subcomitê de

Projetos de Capital /

Comitê de Operações PMO

X X X X X

Comitê Interno de Aprovação de

Projetos X

FEL 1 Projetos

Tipo B FEL 2 X

X FEL 3

X FEL 1

Projetos

Tipo C FEL 2 X

X X

X FEL 3

Conselho de Administração Subcomitê de

Projetos de Capital /

Comitê de Operações PMO

FIGURA 8: Instâncias de aprovação de projetos

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 18

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

Há três exceções à FIG. 8:

- projetos tipo B com estimativa de Capex acima de USD 10MM também precisam passar, em FEL 1, pela aprovação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos;

- projetos tipo B com estimativa de Capex acima de USD 10MM também precisam passar, em FEL 3, pelas aprovações do Comitê de Operações e do Conselho de Administração;

- projetos tipo C com estimativa de Capex abaixo de USD 10MM não precisam passar pelas aprovações do Comitê de Operações e do Conselho de Administração.

A seguir são detalhados os papéis e as responsabilidades das instâncias de aprovação.

2.4.1 Comitê Interno de Aprovação de Projetos

Para projetos tipos B e C, o processo de aprovação e a composição dos Comitês são:

•

projetos tipo B – as fases FEL 2 e FEL 3 de projetos tipo B, bem como a fase FEL 1 de projetos tipo B acima de USD 10 MM, são, após aprovadas e recomendadas pelo PMO, submetidas à aprovação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos em reuniões organizadas pelo PMO. Este Comitê deve ser composto conforme FIG. 9.

X Gerente ou Chefe de Departamento de outra

unidade

X Gerente Financeiro de Projetos (*)

X Gestor do projeto (*)

Apresenta

X Gerente Geral de Gestão de Projetos

X Gerente Geral da área operacional do projeto (*)

X Gerente da área operacional do projeto

X PMO (*)

X Representantes de outras áreas (conforme

definição do PMO)

Aprova Participa

X Gerente ou Chefe de Departamento de outra

unidade

X Gerente Financeiro de Projetos (*)

X Gestor do projeto (*)

Apresenta

X Gerente Geral de Gestão de Projetos

X Gerente Geral da área operacional do projeto (*)

X Gerente da área operacional do projeto

X PMO (*)

X Representantes de outras áreas (conforme

definição do PMO)

Aprova Participa

(*) Composição mínima do Comitê

FIGURA 9:Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo B

Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

N^o. Revisão: 1 Página 19

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

•

projetos tipo C – todas as fases de projetos tipo C (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) são, após aprovadas e recomendadas pelo PMO, submetidas à aprovação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos em reuniões organizadas pelo PMO. Esse Comitê deve ser composto conforme FIG. 10.

X PMO (*)

X Gerente Geral de outra unidade

X Gerente Geral de Meio Ambiente

X Gerente Geral de Saúde e Segurança

X Gerente Geral de Suprimentos de Projetos

X Diretor de Desenvolvimento e Planejamento (**)

X Diretor de Operações (**)

X Gerente Financeiro de Projetos (*)

X Gerente de outra unidade

X

Apresenta

X Gerente Geral de Gestão de Projetos (*)

X Gerente Geral da área operacional do projeto (*)

X Gerente da área operacional do projeto

Gestor do projeto (*)

X Representantes de outras áreas (conforme

definição do PMO)

Aprova Participa

X PMO (*)

X Gerente Geral de outra unidade

X Gerente Geral de Meio Ambiente

X Gerente Geral de Saúde e Segurança

X Gerente Geral de Suprimentos de Projetos

X Diretor de Desenvolvimento e Planejamento (**)

X Diretor de Operações (**)

X Gerente Financeiro de Projetos (*)

X Gerente de outra unidade

X

Apresenta

X Gerente Geral de Gestão de Projetos (*)

X Gerente Geral da área operacional do projeto (*)

X Gerente da área operacional do projeto

Gestor do projeto (*)

X Representantes de outras áreas (conforme

definição do PMO)

Aprova Participa

(*) Composição mínima do Comitê

(**) Composição mínima do Comitê com um Diretor

FIGURA 10: Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo C

O processo de aprovação pelo Comitê Interno de Aprovação de Projetos deve abranger as responsabilidades descritas na tabela da FIG. 11.

Gestor do projeto • Elaborar e realizar a apresentação do projeto na reunião

PMO • Definir a composição do Comitê

•

Encaminhar ao Comitê o relatório do projeto e o relatório da avaliação da maturidade com antecedência mínima de 5 dias da reunião

• Divulgar previamente a pauta e realizar a convocação

•

Registrar as decisões e recomendações do Comitê,

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N^o. Revisão: 1 Página 20

Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

elaborar e enviar a ata da reunião

• Elaborar o documento de formalização da aprovação do projeto e buscar assinaturas dos membros do Comitê

•

Arquivar no sistema WBSSNet os documentos das reuniões de aprovação (atas e formulários de aprovação)

Comitê de Aprovação de Projetos Samarco

•

Avaliar o relatório do projeto e o relatório de avaliação da maturidade

• Decidir quanto à passagem de fase

•

Fornecer recomendações para as fases atual e seguinte

•

Assinar o formulário de aprovação do projeto

FIGURA 11: Atuação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos

Nas reuniões de aprovação organizadas pelo PMO, a apresentação do projeto deve ser feita pelo gestor contendo, no mínimo:

•

recomendações da reunião anterior (caso se aplique), demonstrando o que foi endereçado e as pendências;

•

sumário executivo (histórico, objetivo, premissas gerais, KPI’s);

•

descrição do projeto (escopo, exclusões do escopo);

•

alternativas avaliadas e a indicação da alternativa para o projeto (para FEL 2);

•

engenharia;

•

metodologia de execução (estrutura analítica do projeto – EAP, principais aspectos relacionados à execução, organograma);

•

licenciamento ambiental e aspectos regulatórios;

•

cronograma;

•

estimativa de Capex e Opex;

•

análise do investimento (ganhos do projeto) e resultados financeiros (caso se apliquem);

•

resultado da avaliação de riscos;

•

próximos passos (fase seguinte).

Após a apresentação do projeto, as decisões do Comitê podem ser:

•

aprovar (seguir para a fase seguinte);

•

revisar (implementar as recomendações de melhoria e solicitar nova avaliação);

•

congelar (arquivar até que seja revista a sua necessidade ou confirmada determinada premissa);

•

cancelar (encerrar no sistema).

2.4.2 Comitês externos

Os projetos tipos B ou C acima de USD 10 MM, após aprovados pelo Comitê Interno de Aprovação de Projetos em FEL 3, são submetidos às seguintes instâncias de avaliação / aprovação:

•

Subcomitê de Projetos de Capital – formado por membros de acionistas e representantes da Samarco, é responsável pela avaliação técnica dos projetos. Após a avaliação, o Subcomitê faz recomendações técnicas ao Comitê de Operações, ao qual está subordinado;

•

Comitê de Operações – também formado por membros dos acionistas e representantes da Samarco, é responsável pelo tratamento de assuntos relacionados a investimentos, desempenho e demais temas ligados às operações. O Comitê faz a recomendação para aprovação dos projetos propostos pela Samarco ao Conselho de Administração;

•

Conselho de Administração – aprova os projetos com base na recomendação do Comitê de Operações. As reuniões ordinárias do Conselho de Administração ocorrem com periodicidade quadrimestral.

Existe ainda a possibilidade de avaliações de projetos por acionistas ou empresas externas, mediante decisão interna ou solicitação específica destes.

As decisões das instâncias de aprovação podem ser:

•

aprovar (seguir para a fase seguinte);

•

revisar (implementar as recomendações de melhoria e solicitar nova avaliação);

•

congelar (arquivar até que seja revista a sua necessidade ou confirmada determinada premissa);

•

cancelar (encerrar no sistema).

3. FEL 1 – FASE DE IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DO PROJETO

O início formal da fase FEL 1 ocorre com a aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o seu término ocorre com a aprovação para prosseguimento do projeto para a fase FEL 2 (Portão 1).

De acordo com referências de mercado, o valor investido na fase FEL 1 representa um percentual em torno de 0,5% do investimento total do projeto. Esta é a mais significativa oportunidade para influenciar o rumo do empreendimento ao menor custo, ao se buscar:

•

desenvolver um business case para fundamentar a proposição de um projeto;

•

demonstrar a sua viabilidade e o alinhamento com a estratégia da Samarco;

•

identificar alternativas de implantação a ser estudadas na fase seguinte.

A FIG. 12 demonstra o fluxograma estabelecido para o desenvolvimento da fase FEL 1.

ÁREA

COMITÊ INTERNO DE APROVAÇÃO DE

PROJETOS

SUBCOMITÊ DE

PROJETOS CONSELHO PMO

Identifica a necessidade de projeto

Realiza o planejamento FEL 1

Aprova FEL 1?

NÃO

NÃO

SIM

SIM Elabora Termo de Abertura

de Projeto - TAP

Aprova TAP? NÃO

Planeja e executa sem exigência de aplicação da metodologia e suporte do PMO

Projeto

classificado para

aplicação da metodologia e suporte do PMO?

Orienta o planejamento FEL 1

Avalia o relatório de FEL 1 e emite relatório de avaliação de

maturidade FEL 1

concluído?

SIM

NÃO

SIM

Realiza o planejamento FEL 2

Qual é a decisão para o projeto?

REVISAR CONGELAR

Arquiva projeto

CANCELAR Recomenda NÃO

aprovação? SIM

Desenvolve maturidade da estimativa de orçamento Estimativa de orçamento tem maturidade requerida

para FEL1 (-30%/+40%)?

Solicita aprovação do Termo de Abertura de Projeto - TAP

SIM

NÃO

FIGURA 12: Fluxograma da fase FEL 1

O proponente de um projeto tipo C deve iniciar o registro do TAP com as informações preliminares do projeto. Antes da solicitação para aprovação do TAP, o proponente deve

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Resp.: PMO Aprovado: Data: Maio/10

fundamentar a estimativa de Capex de forma a garantir o atendimento aos limites estabelecidos para a fase FEL 1 definido no quadro da FIG. 5 (-30% / + 40%).

O PMO avalia e aprova o TAP e, então, insere o projeto no portfolio de projetos de capital da Samarco, iniciando-se os estudos da fase FEL 1.

Os estudos e resultados obtidos na fase FEL 1 de projetos tipo C devem ser apresentados em um relatório, seguindo a seguinte estrutura:

Capítulos Produtos

1- Sumário executivo 1.1- Descrição do projeto 1.2- Escopo

1.3- KPI’s e benchmark

2- Estratégia 2.1- Aderência à estratégia

2.2- Análise de preço e margem

2.3- Análise de cenários

3- Mercado

3.1- Análise de mercado

4- Riscos 4.1- Identificação e registro de riscos

4.2- Gestão de riscos

5- Aspectos minerais

5.1- Mineração e processo metalúrgico

6- Engenharia 6.1- Infraestrutura

6.2- Processo

6.3- Engenharia 6.4- VIP

7- Recursos Humanos

7.1- Análise de RH

8- Plano de Execução do Projeto 8.1- Objetivos do projeto 8.2- Escopo

8.3- EAP

8.4- Organização do projeto 8.5- SSMAC

8.6- Planejamento e cronograma

8.7- Estratégia de contratação e gestão de suprimentos

8.8- Gestão da construção

8.9- Pré-comissionamento e comissionamento 9- Gestão de operação

9.1- Organização

9.2- Operação e manutenção 9.3- Transporte e logística 10- Gestão das informações 10.1- Gestão documental

10.2- Lições aprendidas 11- Saúde, segurança, meio ambiente e

comunidade

11.1- Gestão de SSMAC 11.2- Licenciamento ambiental

11.3- Avaliação de riscos de saúde e segurança 11.4- Avaliação de riscos de meio ambiente e comunidade

11.5- Exigências legais e/ou contratuais

12- Stakeholders 12.1- Avaliação de stakeholders

13- Estimativa de Capex 13.1- Premissas da estimativa de Capex 13.2- EAP / Estrutura da estimativa de Capex 13.3- Tributação

13.4- Estimativa de Capex 13.5- Contingência

14- Estimativa de Opex

14.1- Premissas da estimativa 14.2- Estrutura da estimativa 14.3- Estimativa de Opex

15- Aspectos jurídicos 15.1- Aspectos legais, contratuais e regulatórios 16- Avaliação do investimento

16.1- Método de avaliação

16.2- Resultados da avaliação

16.3- Análise de sensibilidade

16.4- Tributação

16.5- Avaliação do investimento na fase FEL 2 16.6- Anexos

17- Governança do projeto 17.1- Conformidade dos estudos 17.2- Custos de planejamento 17.3- Avaliações do projeto 17.4- Suporte especializado

18- Plano de trabalho 18.1- Plano de trabalho para a fase FEL 2

________________

1 Item aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc) ou substituição de

insumos.

2 Capítulo aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc), desenvolvimento

de novos produtos ou substituição de insumos que gere impacto significativo na empresa.

3 Capítulo aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc) ou alteração da

configuração da reserva da Samarco.

4 Item aplicável somente a projetos que envolvam modificações no processo produtivo da Samarco.

5 Capítulo aplicável somente a projetos que, para a sua operação, demandem necessidade de novas contratações ou

desenvolvimento de novas competências, bem como alterem requisitos da política de recursos humanos da empresa (egime de trabalho, critérios de remuneração, periculosidade, relação com empregados).

6 Capítulo aplicável somente a projetos a serem implantados fora dos sites da Samarco ou que tenham características

operacionais diferentes das existentes.

7 Capítulo aplicável somente a projetos que alterem significativamente o Opex da Samarco.

8 Capítulo aplicável somente a projetos com motivação financeira (capital direto).

9 Capítulo aplicável somente a projetos com estimativa de Capex superior a USD 10 MM.

A identificação do projeto no relatório deve ser feita no rodapé das páginas e da seguinte forma:

(Nome do projeto) Gestor: (nome) xxxx FEL1 Rx Data: dd / mm / aa Página: xx de xx

Para os anexos ao relatório, a identificação “xxxx FEL 1 Rx” deve ser substituída por

Número do

TAP Número da revisão do relatório

“xxxx FEL 1 Rx ANX x”.

Os capítulos e seus produtos contidos no relatório FEL 1 de projetos tipo C estão detalhados a seguir.

3.1 Capítulo 1 – Sumário executivo

Esse capítulo apresenta, de forma gerencial, as informações do projeto no que tange a escopo, prazos, estimativa de Capex e resultados econômico-financeiros.

Os produtos desse capítulo, a seguir detalhados, são:

Item 1.1 – Descrição do projeto;

Item 1.2 – Escopo;

Item 1.3 – KPI’s e benchmark.

•

Item 1.1 – Descrição do projeto

Nesse item deve ser descrita a oportunidade e/ou justificativa do investimento, destacando os objetivos, os ganhos e um sumário das principais informações do projeto (orçamento, prazo de implantação, capacidades etc.).

Projetos de capital direto devem apresentar os benefícios econômicos e os investimentos correntes devem descrever a forma pela qual buscam reduzir algum risco da empresa.

Também devem ser relacionadas as alternativas identificadas para o projeto, as quais serão avaliadas na fase FEL 2.

Deve ser apresentada, ainda, a relação dos principais riscos identificados e demais aspectos do projeto considerados importantes para a estratégia da Samarco.

Caso o projeto tenha sinergia ou concorrência com outro(s) projeto(s) na empresa, devem ser descritos eventuais ganhos, interferências, pontos de atenção e demais aspectos relevantes decorrentes dessa interface.

•

Item 1.2 – Escopo

Número do TAP

Número da revisão do relatório

Número do anexo

Nesse item deve ser apresentado o escopo do projeto, incluindo, sem a eles se limitar:

- lay out – demonstração dos principais processos e equipamentos;

- localização – site ou localização geográfica, em caso de projetos externos;

- produtos – descrição das entregas do projeto;

- premissas – aspectos assumidos como verdadeiros para o projeto;

- restrições – aspectos que limitam a execução do projeto (espaço, prazo, recursos, regulamentação, suprimentos etc.);

- exclusões do escopo – itens relevantes que não compõem o escopo do projeto.

•

Item 1.3 – KPI’s e benchmark

Nesse item devem ser apresentados os indicadores de desempenho da execução do projeto, incluindo, no mínimo, aqueles relacionados a custo, prazo e segurança.

Quando possível, devem ser apresentadas considerações e/ou comparações com outros projetos e/ou plantas da Samarco ou de outras empresas.

3.2 Capítulo 2 – Estratégia

Esse capítulo descreve a análise da oportunidade de investimento e a forma pela qual o projeto atende aos objetivos estratégicos da Samarco. A avaliação deve estar alinhada às premissas do plano de negócio da Samarco.

Os produtos desse capítulo, a seguir detalhados, são:

Item 2.1 – Aderência à estratégia;

Item 2.2 – Análise de preço e margem;

Item 2.3 – Análise de cenários.

•

Item 2.1 – Aderência à estratégia

Nesse item deve ser descrito como o projeto atende aos objetivos estratégicos da Samarco,

ou seja, devem ser detalhadas as justificativas para a implantação do projeto e como ele

explora as oportunidades identificadas no planejamento estratégico da empresa.

•

Item 2.2 – Análise de preço e margem

Aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc) ou substituição de insumos.

Nesse item devem ser avaliados, quando aplicáveis, os seguintes aspectos:

- principais drivers de oferta e demanda – índices que definem a oferta e a demanda no mercado, tais como consumo de aço, aumento do PIB, crescimento mundial, taxa de câmbio etc.;

- estruturas da indústria – principais concorrentes, aspectos regulatórios, logística, funcionamento do mercado etc.;

- diversidade de fornecedores e clientes – caracterização dos principais fornecedores e clientes;

- curva de custo da indústria – posicionamento do projeto em relação aos demais players da indústria em termos de custo;

- premissas de preço – principais preços de insumos e de vendas de produtos ao longo do tempo;

- margens históricas e futuras – histórico das margens registradas e margens projetadas no tempo de vida do projeto.

•

Item 2.3 – Análise de cenários

Aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc) ou substituição de insumos.

Nesse item deve ser apresentado o processo de desenvolvimento de cenários utilizado, ou seja, quais os potenciais cenários avaliados e os respectivos impactos para o projeto.

3.3 Capítulo 3 – Mercado

Aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc), desenvolvimento de novos produtos ou substituição de insumos que gere impacto significativo na

empresa.

Este capítulo descreve a avaliação da capacidade do mercado de absorver o aumento de

produção gerado ou a capacidade de fornecimento da cadeia de abastecimento. Essa

avaliação deve estar alinhada às premissas do plano de negócio da Samarco.

O produto desse capítulo é análise de mercado, a seguir detalhado:

•

Item 3.1 – Análise de mercado

Nesse item deve ser incluída a análise dos seguintes aspectos relacionados a mercado:

- especificação do padrão a ser atingido pelo produto ou insumo;

- previsões de oferta e demanda (curto, médio e longo prazos), utilizando dados externos existentes e destacando as premissas consideradas para demanda ou consumo;

- previsões de receita com base nas informações da indústria;

- premissas para embarque, estocagem e distribuição da produção adicional.

3.4 Capítulo 4 – Riscos

Esse capítulo apresenta a relação dos riscos identificados na fase FEL 1, bem como as atividades de gestão de riscos direcionadas para:

- identificar os riscos associados à oportunidade do investimento;

- planejar e preparar as atividades de gestão de riscos a ser realizadas nas fases seguintes;

- avaliar meios viáveis de gerenciar riscos, prevendo a execução e operação.

Os produtos desse capítulo, a seguir detalhados, são:

Item 4.1 – Identificação e registro de riscos;

Item 4.2 – Gestão de riscos.

•

Item 4.1 – Identificação e registro de riscos

Nesse item deve ser apresentado o produto da identificação dos principais riscos estratégicos da oportunidade de investimento em FEL 1, ou seja, o registro contendo os riscos, causas, consequências, controles existentes e, caso tenham sido estabelecidas, ações de tratamento previstas para as fases seguintes.

•

Item 4.2 – Gestão de riscos

Nesse item devem ser descritas as ações de gestão de riscos a ser aplicadas na fase FEL 2, incluindo recursos necessários e coordenação das atividades de gestão de riscos (atividades de avaliação, controle e comunicação).

3.5 Capítulo 5 – Aspectos minerais

Aplicável somente a projetos relacionados a aumento expressivo de produção (superior a 1Mtmsc) ou que alterem a configuração de reserva da Samarco.

Nesse capítulo, é caracterizada a capacidade e especificação da reserva.

O produto deste capítulo é mineração e processo metalúrgico, a seguir detalhado:

•

Item 5.1 – Mineração e processo metalúrgico

Neste item devem ser desenvolvidos os aspectos relacionados a:

- geologia e recursos minerais – descrição dos padrões utilizados, geologia da região, histórico de exploração, método de obtenção de dados, avaliação da estimativa de recursos, caracterização ambiental e metalúrgica, hidrogeologia, avaliação geotécnica, riscos associados;

- mina – discussão dos aspectos relacionados ao projeto da cava, plano de lavra e operação da mina (padrões e critérios utilizados, dados de reserva, custos e riscos associados).

3.6 Capítulo 6 – Engenharia

Esse capítulo descreve os aspectos relacionados à engenharia realizada em FEL 1.

Os produtos desse capítulo, a seguir detalhados, são:

Item 6.1 – Infraestrutura;

Item 6.2 – Processo;

Item 6.3 – Engenharia;

Item 6.4 – VIP.

•

Item 6.1 – Infraestrutura

Nesse item deve ser apresentada a avaliação preliminar da necessidade e disponibilidade de facilidades internas e externas para suportar a execução e a operação do projeto. Devem ser avaliados:

- plano diretor do canteiro de obras (facilidades temporárias requeridas durante a construção, tais como energia, água, escritórios, acomodações);

- utilidades para a operação: energia, combustível, água, entre outras;

- disposição e drenagem: resíduos, rejeitos, esgoto, pluvial;

- edifícios administrativos;

- acessos;

- comunicação: requisitos de Tecnologia da Informação (TI) e telecomunicações;

- outros: segurança patrimonial, proteção a sinistros, entre outros aspectos.

•

Item 6.2 – Processo

Aplicável somente a projetos que envolvam modificações no processo produtivo da Samarco.

Nesse item devem ser descritos os padrões utilizados, características do minério, realização de testes, fluxo de processo, facilidades de processo, pesquisas metalúrgicas e de engenharia, riscos associados. Devem ser apresentados:

- rotas de processo;

- balanço de água, de massa e de energia;

- taxas de alimentação;

- especificações de qualidade do produto;

- padrões de engenharia de processo;

- premissas de disponibilidade, produtividade e utilização de planta e equipamentos.

•

Item 6.3 – Engenharia

Nesse item deve ser apresentada a engenharia realizada em FEL 1, considerando a

avaliação dos seguintes aspectos: