Introdução
O
que importa mais para uma liderança que produza resultados: quociente de inteligência (QI) ou quo-ciente emocional (QE)? O paradoxo é que ambos im-portam, mas de formas muito diferentes.Não há dúvida de que, dada uma vasta amostragem populacional, o QI é a melhor forma de definir que tipo de pessoas deve prosseguir determinada carreira: é necessário um QI com um desvio padrão (um QI de 115) para se abarcar a complexidade cognitiva de pro-fissões como medicina, direito, ou ser um executivo de topo.
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produtiva, o melhor membro da equipa ou um líder de exceção, a inteligência emocional assume um papel de crescente relevância.
Isto porque as nossas aptidões de inteligência emo-cional – a forma como nos gerimos a nós mesmos e as nossas relações – são os fatores distintivos dos de-sempenhos excecionais. E quanto mais alto alguém su-bir na hierarquia de uma empresa, mais importância assumirá a inteligência emocional (IE) na escolha de lideranças eficazes.
Esta recolha de artigos de minha autoria sobre lide-rança e IE – na sua maior parte artigos que publiquei na Harvard Business Review – reflete a evolução do meu pensamento. Quando escrevi Inteligência Emocional em meados da década de 1990, incluí um pequeno capítu-lo intitulado «Gerir com o Coração», no qual me limi-tava a defender que os líderes precisam de ter inteli-gência emocional como ponto forte. Esta foi, na época, uma ideia inovadora e radical. Para minha surpresa, esse capítulo foi alvo de muitas atenções, em especial dos profissionais de gestão.
Quando analisei a informação sobre liderança e IE para o meu livro seguinte, Trabalhar com
Inteligên-cia Emocional, fiquei ainda mais convencido. Foi-me
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permite uma análise sistemática dos pontos fortes que tornam excecional o desempenho de alguém em de-terminado cargo. Quando fiz uma análise genérica de cerca de 200 desses modelos a partir de um vasto leque de empresas, concluí que a grande maioria das compe-tências que distinguiam os melhores líderes se baseava na IE e não no QI.
Tal facto atraiu a atenção dos editores da Harvard
Business Review (HBR), que me pediram para escrever
um artigo em que resumisse esta teoria. Intitulado «What Makes a Leader», esse artigo é o primeiro capí-tulo deste livro [«Como Ser Um Líder?»].
O artigo que se seguiu para a HBR, «Leadership that Gets Results», é o segundo capítulo [«Liderança que Produz Resultados»], e resume informações do HayGroup sobre os vários tipos de liderança assentes nas competências da IE, e os seus respetivos impactos no clima da empresa.
À medida que fui aprofundando as novas descober-tas da neurociência sobre a dinâmica das relações – e o seu significado nos motores da excelência e relações de grande impacto – voltei a escrever para a HBR. Esses artigos estão, também, incluídos neste livro.
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sobre liderança retiradas do meu livro Foco: O Motor
Oculto da Excelência1. E o capítulo final, escrito para
uma revista (por coincidência chamada Focus), publi-cado pela Egon Zehnder International, é uma reflexão sobre a dimensão ética da liderança.
Incluí também alguns dos meus blogues, coloca-dos no seguimento coloca-dos capítulos mais relevantes, que aprofundam ou servem de complemento aos mes-mos. Os primeiros surgiram, na sua maior parte, no LinkedIn; outros são da HBR online [www.hbr.com].
Espero que as reflexões aqui reunidas tenham utili-dade no seu percurso até à liderança.
Daniel Goleman Janeiro de 2014
Como ser
um líder?
Originalmente publicado na Harvard Business Review, novembro/dezembro de 1998
