EDITORIAL
"Nenhuma organização é maior do que os recursos humanos que possui."
Q
uem lê com atenção - e não apenas por mero modismo - o livro Reenge-nharia de Michael Hammer e James Champy constata que três dos quatro casos bem-sucedidos citados por estes autores nesta obra são do chamado "se-tor de serviços" da econom1a. Não é por acaso que as empresas que melhores resultados alcançaram revendo radicalmente seus processos de trabalho sejam "empresas de serviço". Mais sensíveis e próximas aos clientes, estas organiza-ções logo perceberam que numa economia tão competitiva como a atual não basta a intenção de mudar, mas quea
mudança é imperativa e deve ser uma ação conjunta de todos em direção ao cliente, sob pena de seus "programas de mudança" se transformarem em .meras declarações formais de expectativas, ou -o que é mais freqüente- num amontoado de grupos de trabalho em torno da-quilo que não falta em Administração: rótulos da moda.Toda mudança deve gerar s1stemas de' trabalho congruentes ou coerentes entre si
e
com os já existentes e a únrca forma de gerar esta congruência é alterando-se também os sistemas já existentes. A "proximidade" entre os processos de trabalho nas empresas de serviço e o atendimento ao cliente faz deste último o primeiro a so-frer os impactos e as frustrações da I alta de congruência entre os sistemas de traba-lho destas empresas. Daí a suscetibilidade das mesmas a programas de mudança e a maior propensão a receber pressões por mudanças radicais diretamente dos pró-prios clientes. Assim, renovaróu
morrer é .a palavra de ordem nas empresas de serv1ço competitivas, principalmente quando ó$ competidores passam a oferecerop-ções de envolvimento menos traumático entre·:a,'organizaÇão e o cliente. · . · . . Mas se
a
interação sistema dê trabalhó-cfiehte nas empresas de'serviço é ri-ca em revelar incongruências no rnterior dâs mesmas é também uma das fontes mais ncas para identificação de fatores de mot1vaç'ão ao trabalho e à excelência no atendimento ao cliente . Como é possível esperar-se níveis altos de serviço ao cliente por recursos humanos que não gozam das mesmas·possibllidades que os clientes têm de consumo dos serviços que eles mesmos executa,m? Como é pos-sfvel extrair-se vantagens c.oll)petitivas .infinidade .de _sinergias possíveis resul-tantes da conjugação diUec · · · atendimentp ao cliente com ｲ ･｣ｾ ﾷ ｲｳｯｳ＠ humanos que-não e dás'Jeci)Óiqg iasque
utilizam? ··o;aí 'á: importância que se . •. ·. , nás emp'resas (je S8!\'ÍÇO 'e a.ri'êcessi•':: dade de um · · ｯｲｧ｡ｾ ｩ ｾ｡ ﾪｯ＠ .do ｾｴ｡｢｡ｬｨ｡ Ｌ＠.que -se·• deslo- ... que da· ênfase-na ''fl_rii ,e rJi' 's.i' mesmo :pàra Ｚ ｡ ｾ ￪ｲｩｦ｡ｳ￩＠ em ·.:; ' transformar as . missão ·a que toda interaçao ｳ･ｲｶｩｯ ｾ＠ ' Cliente está sujeita ::;.· peração e de desenvolvimento dci ·respe,i-. to à individualidade · · . . de serv1ços e 'clientes. · . · ' · · ·Ver os nte, desenvolver uma cadeia ·'
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· : adicionacVOLUME 34 NÚMERO
1
JAN./FEV. 1994
RAE EXECUTIVA
Márcia da Silva Costa
TERCEIRJZAÇÃO/PARCERIA E SUAS
IMPI.ICAÇÕES NO ÂMBITO
JURÍDICO-SINDICAL
6
Terceirização no Brasil- os desafios de uma nova cultura de parceria e de relações jurídico-sindicais.
Brazilian outsourcing- the challenges o f a new culture of partnership and o f juridlcal and trade uníons relations.
Gilmar Masiero
ORGANIZAÇÃO E TRABALHO
NO JAPÃO
12
Características culturais
e
organizacionais Japonesas e o desenvolvimento de formas eficazes de realização do trabalho.Organizational and cultural Japanese characterístícs and the deve/opment of more effectíve job doing.
RAE ARTIGO
A ASSOCIAÇÃO CONTRA
A HIERARQUIA
20
Fernando C. Prestes MoHa e Gustavo L. Càmpos Netto
As amplas possibilidades do tema alteridade para estudos organizacionais, à luz de vários autores.
