Artigo
1. Política industrial no Japão; 2. O papel do MUi (Ministry ofInternational Trade andIndustry) na política econômica e industrial do Japão; 3. A evolução da automação industrial no Japão; 4.O sistema japonês de administração na encruzilhada.Política industrial
no
Japão: tendências
e
perspectivas
Henrique Rattner
Professor na Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo; ex-professor noDepartamento de Fundamentos Sociaise Jurídicos da EAESP / FG V.
1.POLfTICA INDUSTRIAL NO JAPÃO
Após a 11Guerra, os esforços do governo japonês con-centraram-se na reconstrução da economia do país, to-talmente arrasada pelos bombardeios norte-america-nos. Foram declarados prioritários os quatro setores in-dustriais que historicamente constituíam a espinha dor-sal da indústria japonesa - a siderurgia, o carvão, a construção naval e·a geração de energia - e que deviam receber as matérias-primas e recursos financeiros para seu desenvolvimento.
Para agilizar a reconstrução, o governo japonês criou o Instituto Financeiro de Reconversão, a fim de apoiar o sistema "prioritário" de produção, com a incumbên-cia de prover fundos às empresas privadas visando o rei-nício da produção industrial. Ao mesmo tempo, foram implantadas políticas visando o controle da inflação, a modernização das plantas e equipamentos industriais e o fomento das exportações. As empresas exportado-ras foram contempladas com isenções tributárias e di-versos programas creditícios, para facilitar a aquisição de bens de capital. O capital estrangeiro, sob forma de empréstimos e investimentos diretós, patentes e licen-ças industriais e transferência de tecnologia, contribuiu também para a modernização da indústria japonesa.
Para estimular as exportações de produtos manufa-turados, foram implantados escritórios de informação comercial no exterior, para assessorar as empresas ja-ponesas na colocação de seus produtos nos mercados
externos e, eventualmente, ajudar as empresas estran-geiras nas compras e negociações, no mercado japonês. Uma série de acontecimentos externos contribuiu favo-raveÍmente para o desenvolvimento da economia japo-nesa: a Guerra na Coréia (1950-53), a admissão do Ja-pão no Fundo Monetário Internacional e no Gatt (Acor-do Geral sobre Tarifas e Comércio) e, sobretu(Acor-do, a Guerra do Vietnã (:1963-73),durante a qual uma gran-de parcela dos produtos consumidos pelas tropas nor-te-americanas foi fabricada no Japão, impulsionaram o crescimento industrial e econõmico, de forma prati-camente ininterrupta durante duas décadas.
O período dos "milagres" começou em 1950, quan-do as tropas norte-americanas lutanquan-do na Coréia com-praram materiais e equipamentos no valor (atualizado) de US$1Obilhões. O ingresso de divisas foi fundamen-tal para a importação de máquinas e bens de capifundamen-tal para a indústria automobilística e outros. A década de 50 foi marcada peloJimmu boom, assim denominado pelos meios de comunicação japonesa em recordação à pros-peridade do reino do Imperador Jimmu, por volta do ano 660. O início da década de 60 trouxe oIwato boom,
ou tempos felizes nunca mais experimentados desde o período mitológico remoto, quando a deusa do sol Amatarasu Omikami foi despertada de sua reclusão nas cavernas de Iwata. O plano do governo Ikeda (1960-64), proclamando como meta a duplicação da rendaper ca-pitaem 10anos (de fato cumprida em apenas sete anos),
induziu a expansão dos investimentos públicos e priva-dos, à razão de 25070ao ano, resultando em uma taxa média de crescimento do PIB de 13% a.a. e trazendo o
Izanami boom (1967-69), referido a um passado ainda mais mitológico, quando a deusa Izanami, em ato de procriação com seu irmão, deu à luz as ilhas nipônicas.
Durante todas essas fases de prosperidade, o fator principal de crescimento não foram as exportações, mas sim os investimentos. De 1950até 1970, os investimen-tos privados anuais cresceram em mais de 10 vezes, fi-nanciados por uma poupança privada que alcançou 25% da renda disponível em 1974. Mesmo as crises de petróleo de 1973e 1978não conseguiram diminuir o rit-mo da poupança privada dos japoneses, estimada, em 1986, em 10 milhões de ienes por família (entre US$40 mil e US$50 mil, dependendo da taxa de conversão uti-lizada).
Durante esses sucessivos períodos, além do reergui-mento das indústrias pesada e química, foram destina-dos recursos de vulto para o desenvolvimento da in-fra-estrutura - estradas, ferrovias, portos, água, ener-gia, identificados como pontos de estrangulamento do processo de crescimento. Junto com a expansão e a mo-dernização da rede de transportes, procedeu-se a uma relocação e descentralização dos estabelecimentos in-dustriais e à implantação de um programa de constru-ções habitacionais, visando uma melhora efetiva do pa-drão de vida da população japonesa. De fato, na déca-da de 1960-70, o aumento déca-da rendéca-daper capitasuperou as metas do governo, alcançando 10,9% ao ano, em vez de 7,2% do plano.
Éinteressante notar a complementariedade dos ob-roivos do Plano, combinando metas econômicas,
ciais e políticas, tais como estas, fornecidas pela Eco-nomic Planning Agency of Japan:
• o desenvolvimento do capital social; • a integração da estrutura industrial;
• a promoção do comércio e da cooperação internacio-nal;
• o fomento ao desenvolvimento científico e tecnoló-gico;
• a diminuição das disparidades entre grandes e peque-nas empresas;
• a consecução da estabilidade social e política.
Enquanto orientava as empresas industriais, fixan-do metas a longo prazo, o governo japonês procurou evitar qualquer ingerência na atividade privada, permi-tindo, assim, que empresas e setores industriais formu-lassem suas próprias diretrizes de crescimento.
O início da década de 70 parecia anunciar o fim do "milagre" japonês. Primeiro, a desvalorização do dé-lar em 1971 e, posteriormente, o "choque" do petróleo afetaram profundamente os rumos da economia nipô-nica. Diante das pressões dos parceiros comerciais (mor-mente os EUA), para reduzir e controlar a política de exportação agressiva, passou-se à promoção de impor-tações e à liberalização de movimentos de capital de ris-co, enquanto internamente, identificando os limites de expansão das indústrias pesada e química, a ênfase foi deslocada para a promoção e o desenvolvimento de ra-mos P&D intensivos.
Tabela 1
Distribuição da força de trabalho japonesa, 195~85
Ano Setor Setor Setor Total
primário secundário terciário (%)
1950 48,3 21,9 29,8 100,0
1960 32,6 29,2 38,2 100,0
1970 19,3 33,9 46,8 100,0
1985 8,6 34,0 57,4 100,0
Fonte: Bank of Japan. Comparative Intemlltioruzl Statisttes: 1985.
Posta em prática desde o início da década de 80, a no-va política industrial procura dar o máximo de apoio ao desenvolvimento tecnológico nacional, visando estimu-lar a criatividade industrial, elevar o valor agregado na transformação industrial e, ao mesmo tempo, difundir informações relevantes para conservar recursos energé-ticos, adquirir especialização industrial a nível interna-cionale para atender as necessidades básicas da popu-lação, crescentemente concentrada em áreas e ativida-des urbanas, conforme a tabela 1.
2. OPAPEL DO MITI (MINISTRY OF
INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY)
NA POLfTICA ECON6MICA E INDUSTRIAL
DO JAPÃO
Criado em 1949, a partir da Junta de Comércio, o ór-gão intermediador entre o comando supremo das
for-12
ças de 9Cupaçlo norte-americanas e o governo japonas, o Miti passou a exercer as funções de planificação, for-mulação e implantação das políticas industriais do J a-pão. Entre essas funções convém destacar:
• A realização de estudos prospectivos sobre o desen-volvimento e as mudanças necessárias, na estrutura in-dustrial japonesa. De acordo com esses estudos, são fi-xadas as metas a serem alcançadas pelo setor privado, para que seja mantida a competitividade dos produtos japoneses, nos mercados internacionais.
• Elaborar políticas e diretrizes para que aqueles seto-res considerados estratégicos possam obter os recursos financeiros dos bancos estatais e semi-estatais, para seu desenvolvimento. Essas políticas são elaboradas em es-treita colaboração com o Ministério de Finanças, que orienta os bancos privados na concessão de crédito às indústrias, de acordo com suas normas.
• Embora considere o desenvolvimento tecnológico ta-refa precípua do setor privado, as novas indústrias e tec-nologias (microeletrônica, informática, automação in-dustrial, biotecnologia, novos materiais etc.) recebem apoio governamental; porque:
- requerem longos períodos de pesquisa e desenvolvi-mento;
- exigem investimentos de grande vulto;
- constituem prioridades, no plano nacional de desen-volvimento;
- necessitam da coordenação do governo, por exigi-rem a colaboração de diversas empresas, normalmente concorrentes em um mesmo mercado.
• Constitui incumbência do Miti selecionar as indústrias a serem desenvolvidas pelo Japão e, logo, elaborar as diretrizes e políticas para apoiá-las. Essas medidas po-dem ser sintetizadas na proteção de concorrência estran-geira a indústrias nascentes e nos estímulos e incentivos para que alcancem a capacidade competitiva com seus produtos, no mercado internacional, o mais rápido pos-sível.
O controle de câmbio e de divisas estrangeiras, tari-fas sobre produtos importados e o controle das impor-tações e dos investimentos estrangeiros constituem al-guns dos instrumentos de proteção às indústrias japo-nesas, aos quais se acrescentam, desde 1980, o apoio fi-nanceiro e as isenções fiscais-tributárias. Devem-se men-cionar, também, as barreiras "invisíveis" ou não-tari-fárias, representadas pelos critérios extremamente rigo-rosos de qualidade e de conformidade com as normas técnicas japonesas, bem como a inclinação e preferên-cia dos consumidores japoneses por produtos de origem e marcas nacionais.
• Além de promover as "indústrias do futuro" , oMiti desempenha papel decisivo na formulação das políticas industriais nas chamadas "indústrias recessivas", tais como a têxtil, a de construção naval, a petroquímica e o alumínio, incentivando-as a diversificar suas ativida-des mediante a inovação de produtos. Assim, algumas empresas têxteis começam a produzir circuitos integra-dos, empresas petroquímicas entram na área de biotec-nologia
e
produtores de relógios desenvolvem novospos de diafragma para câmaras fotográficas efloppy disk-drives. O Miti atua também como coordenador de projetos de pesquisa e desenvolvimento realizados com a participação do governo e do setor privado, tais co-mo os de automação industrial, optoeletrônica e o pro-jeto nacional de computadores super-rápidos.! Um dos projetos coordenados pelo Miti e que chamou a aten-ção dos observadores internacionais refere-se aos com-putadores da "quinta geração", de "inteligência" su-perior aos que atualmente estão em uso. A "quinta ge-ração" deve ter capacidade de simular processos dedu-tivos, receber ordens em língua natural, entendendo pa-lavras que não estão armazenadas em sua memória etc.
Dividido em três etapas, o projeto "quinta geração" realizou, na primeira (1982-84), a pesquisa e o desen-volvimento dos elementos tecnológicos básicos para a construção do sistema, tendo sido os resultados positi-vos divulgados em um congresso, em Tóquio, em fins de 1984.
Na segunda etapa (1985-88) estão sendo desenvolvi-dos os algoritmos e as arquiteturas básicas para os sub-sistemas e os modelos de pequena e média escalas.
Na etapa final (1989-91) será construído o protóti-po de um sistema "quinta geração" , integrando todos os resultados dos trabalhos anteriores.
Esse projeto teve repercussões nos países do merca-do comum europeu e nos EUA. Assim o governo britâ-nico lançou o projeto Alvey; a CEE está implantando o projeto Esprit; o governo francês prossegue com o projeto Eureka; e, nos EUA, tanto as empresas priva-das quanto o Departamento de Defesa estão desenvol-vendo projetos de inteligência artificial.
• Outros projetos de destaque, com profundas impli-cações para o futuro do setor, estão sendo financiados pelo Miti2 para ajudar um grupo de empresas de fia-ção, tecelagem, costura e eletrônica a desenvolver um sistema automatizado de costura, até 1990, integrando CAD/CAM e robôs na indústria de confecções. Faz parte do projeto uma linha de montagem que deve re-duzir o tempo da entrega, desde a encomenda, de me-ses para alguns dias. O desenho dos modelos far-se-á por meio de CAD, o corte com raio lasere a costura com máquinas eletrônicas, eliminando as perdas de material e o tempo morto entre uma operação e outra.
Essa tecnologia deve restaurar a liderança do setor às empresas japonesas, ultimamente pressionadas pe-lo produtos mais baratos dos países do sudeste asiáti-co.
Embora resulte em eliminação de empregos, os sin-dicatos dos trabalhadores da indústria têxtil, ainda que reticentes, têm concordado com a introdução das no-vas tecnologias.3
Novamente, a incursão dos laboratórios japoneses de pesquisa no setor têxtil encontra paralelos nos EUA, onde empresas privadas estão desenvolvendo sistemas de confecçõe8robotizados, e na CEE, que contratou um projeto semelhante.
Ainda em sua fase de desenvolvimento experimen-taI, os principais problemas do projeto parecem concen-trar-se na área desoftware, ou seja, de programas ca-pazes de interligar todos os equipamentos e operações em um sistema integrado.
• Outra função importante do Miti se situa nas nego-ciações com as empresas privadas, a fim de obter seu consenso em ações orientadas para a implantação de di-retrizes da polftica econômica. Como exemplo, pode-mos citar a solicitação às empresas para que reduzam "voluntariamente" as exportações de determinados produtos (automóveis, vídeos etc.). Outro exemplo mais recente constitui a solicitação do Miti às empresas líde-res para que aumentem suas importações, a fim de di-minuir os conflitos com os parceiros comerciais do Ja-pão, afligidos por elevados déficits comerciais.
O Miti conta, para o exercício de suas funções, além de seus funcionários permanentes e institutos filiados de estudos e pesquisas, com um corpo de consultores, do qual fazem parte representantes da indústria, das fi-nanças, acadêmicos, jornalistas e consumidores. O gru-po mais destacado de consultores encontra-se no Indus-trial Structure Council (ISC), que pesquisa e recomen-da, por iniciativa própria ou por solicitação do Miti, ações referentes às polfticas industriais básicas a longo prazo.
2.1 O Miti e as empresas
Logo após o fim da 11Guerra Mundial, o governo ja-ponês procedeu à reconstrução da economia nacional e, em particular, daquelas indústrias capazes de com-petir com seus produtos nos mercados externos. tais co-mo as de produtos químicos, aço e eletrônica. Foram elaboradas polfticas e diretrizes visando motivar as em-presas a diversificar e desenvolver as linhas de produ-tos, cujo sucesso dependia da competitividade nos mer-cados interno e externo. O baixo custo dos produtos ja-poneses - transistores, máquinas fotográficas, rádios e outros -levaram empresas norte-americanas e euro-péias a subcontratar a produção de determinados pro-dutos, posteriormente comercializados com suas pró-prias marcas. A baixa qualidade inibiu, contudo, o de-senvolvimento mais rápido da produção, o que levou as indústrias a procurarem consultoria e tecnologia no exterior. O próprio Miti incentivava as empresas a im-portar tecnologia, embora controlasse as condições con-tratuais, para não causar prejuízo às políticas industriais do governo, nem à autonomia e à capacidade de inova-ção das firmas. Para obter licenças de importainova-ção de tec-nologia, as empresas deveriam apresentar ao Miti estu-dos detalhaestu-dos da capacidade de produção estimada e dos planos de comercialização. Com base nessas infor-mações, procurou-se regulamentar ou evitar importa-ções indiscriminadas e controlar, ainda que oficiosa-mente, as empresas e os investimentos em cada setor.
Através do Miti, o governo limitou o número de com-panhias desejosas de entrar em determinados segmen-tos tecnológicos, procurando evitar a concorrência in-terna excessiva, pelo menos até que as firmas pioneiras tivessem conseguido economias de escala suficientes pa-ra tornar seus produtos competitivos.
Durante esse processo de seleção de tecnologias es-trangeiras e de apoio às indústrias renascentes, oMiti tomou cuidado para manter um certo equilíbrio: apro-var os pedidos de importação de determinada tecnolo-gia para várias empresas, a fim de evitar a formação de monopólios. As empresas estrangeiras normalmente
não foram autorizadas a estabelecer subsidiárias no Ja-pão, por receio de que monopolizassem o mercado lo-cal, a não ser em casos especiais em que se exigia a trans-ferência de tecnologia às empresas japonesas.s
Iniciada a produção local de um certo produto, foi limitada a importação de 'Similares capazes de compe-tir com o nacional. Assim se assegurava o abastecimento do mercado interno, atual e futuro, com produtos da indústria nacional. No caso dos computadores, quan-do as firmas japonesas ainda não estavam aptas a con-correr com similares dos outros países, no começo da década de 60, o governo japonês impôs restrições às im-portações, a fim de proteger as empresas nacionais, em particular da pressão da IBM. Cada caso particular de importação de computadores requeria licença especial do Miti, concedida ou não de acordo com o enquadra-mento da solicitação nas normas e diretrizes governa-mentais.
As empresas interessadas na introdução de determi-nadas tecnologias estrangeiras poderiam conquistar uma fatia importante do mercado e, com isto, conse-guir uma situação econômico-financeira favorável que 'lhes permitisse continuar o processo de inovação e
in-corporação de tecnologias.
As empresas japonesas responderam de forma efi-ciente às políticas e diretrizes tecnológicas do governo, pois, no fim da década de 70, o registro de patentes in-dustriais no Japão era três vezes maior que o da Repú-blica Federal da Alemanha, embora os gastos das em-presas alemãs com P&D, em percentagem de suas ven-das, fossem bem superiores.
As políticas tributárias tiveram também um papel im-portante no desenvolvimento da indústria. Por exem-plo, no caso da eletrônica, quando começava a fabri-cação de televisores em cores, foram reduzidos os im-postos sobre os aparelhos que incorporavam circuitos integrados, procurando, assim, incentivar o uso de se-micondutores e reduzir o custo de sua fabricação. Re-duzindo os custos e, conseqüentemente, os preços, es-timulou-se a demanda, fato que repercutiu entre os fa-bricantes, visando inovar as tecnologias de produção e o desenho dos produtos finais. A diminuição do número de peças e do tempo necessário para a montagem final dos aparelhos! foi conseguida com uma série de inova-ções tecnológicas cujo resultado foi também uma
me-lhoria da qualidade dos produtos.
O clima de concorrência agressiva causou também suas vítimas: empresas que não conseguiram' 'sobrevi-ver" foram absorvidas pelas mais dinâmicas ou encer-raram suas atividades. Em casos que representam im-pactos econômicos e sociais mais sérios, o Miti assume a responsabilidade de orientar e incentivar as empresas em declínio, para outras áreas de tecnologia.
Essa orientação éde tipo informal, quando o núme-ro de empresas é pequeno, através de reuniões para tnúme-ro- tro-car idéias e levá-las às atitudes e decisões consideradas necessárias. Quando se trata de setores tecnológicos em que concorrem muitas firmas, o Miti pode assumir po-sições mais rígidas, mediante decretos e
regulamenta-ções.é
Em retrospectiva, é lícito afirmar que o sucesso da
reconstrução da economia nipônica foi alcançado de-vido à colaboração efetiva entre as empresas e o
gover-no, bem como àestabilidade eàcontinuidade do mes-mo, ao longo de várias décadas. Os órgãos governamen-tais, especialmente o Miti, orientam e incentivam as em-presas para expandir-se nos ramos e setores considera-dos favoráveis à economia nacional, e as instituições fi-nanceiras são orientadas para seguirem, em suas polí-ticas creditícias, as mesmas diretrizes.
Ademais, para reforçar essa cooperação entre o go-verno e as empresas, funciona um intercâmbio de pes-soal bastante intenso, sendo correntes os casos de trans-ferência de administradores de empresas para reparti-ções governamentais ou designação como adidos às em-baixadas japonesas no exterior. O movimento em sen-tido oposto, mais raro e ocorrendo, sobretudo, no fim de carreira, embora útil nos contatos entre as empresas e as diversas repartições do poder público, encerra o ris-co de ris-corrupção, da qual também o mundo de negócios japonês não está totalmente isento.
3. A EVOLUÇÃO DA AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL NO JAPÃO
Com os avanços conseguidos na tecnologia microeletrô-nica, a tendência em direção à automação das fábricas acelerou-se, expandindo-se o mercado de equipamen-tos relacionados. Este crescimento do mercado tem in-duzido a entrada de empresas de outros ramos, acirran-do-se a concorrência. Paradoxalmente, as empresas ja-ponesas enfrentam agora os mesmos problemas que elas criaram, há duas décadas, para a Europa ocidental e os EUA: Coréia do Sul, Taíwan e outros países asiáticos, com baixos níveis salariais, competem vigorosamente em mercados atualmente dominados pelas empresas ni-pônicas, aproveitando as lições aprendidas do Japão. Em contrapartida, as empresas e conglomerados japo-neses, que tradicionalmente lançaram mão de uma es-tratégia copiadora e imitativa, a fim de alcançar seus concorrentes, agora percebem a necessidade de criar no-vas tecnologias, para manter-se na liderança dos mer-cados. Neste sentido, estão tentando emular algumas das condições básicas - a pesquisa pura e o desenvol-vimento intenso - que fizeram, no passado, dos EUA, o centro de inovações tecnológicas.
Tornando-se a luta pelos mercados globais cada vez mais acirrada, convém aprender do Japão como fazer transitar idéias inovadoras, dos laboratórios e centros de pesquisa, para as linhas de produção e os mercados.
A automação das fábricas no Japão, durante a era de crescimento econômico muito rápido, procurava preencher a falta de mão-de-obra qualificada, por um lado, e conseguir elevar a eficiência da produção em massa, de urna limitada variedade de produtos.
Figura 1
Modelo de uma linha de produção de SFF
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Assim, surgiu a tendência à automação, definida co-mo um sistema que automatiza e integra todos os pro-cessos de produção, a fim de elevar o índice de produ-ção em pequenos e variados lotes.
Distinguem-se três subsistemas:
- SFF (Sistema de Fabricação Flexível) para automa-tizar processos de fabricação;
- sistemas de CAD/CAM, que proporcionam o apoio do computador à elaboração do projeto e ao processo de uma fabricação;
- sistemas de controle de produção, incluindo o con-trole computadorizado dos estoques, da dístríbuíçãofí-sica dos insumos e do registro das operações.
o
Sistema de Fabricação Flexível é uma combinação sistemática de MFCN, robô, CAD/CAM e outros dis-positivos microeletrônicos, cujo planejamento e opera-ção são controlados por computadores. Essacombina-ção da engenharia mecânica com a microeletrônica vi-sa à consecução de economias de escala para a produ-ção em lotes. Um computador central on finecontrola as máquinas-ferramentas, os robôs, os depósitos e ou-tras seções, a transferência de componentes e peças, e os processos de usinagem, solda, montagem etc. A as-sociação da flexibilidade com o controle central permite, além da produção eficiente em pequenos lotes, ganhos de produtividade mediante a reorganização dolay-out
e dos processos de trabalho.
Em um sistema de FF, os materiais são retirados de um depósito automatizado e levados às máquinas de transformação por veículos sem condutores. As máqui-nas-ferramentas ou centros de usinagem realizam suas operações de acordo com programas controlados e as dimensões e a precisão das peças são automaticamente verificadas. Os produtos montados por robôs, com os componentes e peças, são novamente submetidos ao controle de qualidade, antes de serem encáminhados pa-ra outro depósito automatizado.
Entre as vantagens de um SFF merecem destaque:
- a economia de mão-de-obra;
- custos de estoques mais baixos, devido à diminuição do ciclo de produção;
- a operação contínua do equipamento, durante 24 ho-ras, dispensando pessoal;
- a melhor qualidade e menos refugos.
da e menos demorada. A eficiência de CAD/CAM se evidencia no desenvolvimento de produtos semelhan-tes àqueles produzidos anteriormente. Introduzidos os dados do produto no computador, o desenho de um se-melhante pode ser criado, simplesmente modificando, numa tela gráfica, os respectivos componentes. O pro-duto pode então ser automaticamente produzido, por uma MFCN, com base nas informações do projeto de-senhado.
Recentemente, foi desenvolvido um sistema mais avançado do CAB (computer-aided-engeneering). Uti-lizando-se esse sistema, é possível prever e verificar o de-sempenho e as características operacionais, para os quais seria necessário, sem o recurso do CAB, construir um protótipo. Assim, é possível encurtar o tempo de de-senvolvimento e reduzir seus custos ainda mais do que com o CAD/CAM.
Sistemas de controle de produção são sistemas com-putadorizados para o controle da distribuição e diver-sos tipos de registro, como, por exemplo, dos estoques. Num exemplo típico de uma planta (ver tabela 2)
fun-cionando com SFF, o número de pessoal foi reduzido de70para 16;o ciclo de produção foi encurtado de 19
dias para quatro, e a taxa de operação aumentou de20070
para 70070.
OSFF permite também reduzir os custos do equipa-mento, pois as linhas de produção podem ser adapta-das para fabricar modelos diferentes, enquanto no sis-tema convencional é necessário sucatear cada vez que se muda o modelo.
O sistema CAD/CAM utiliza um computador de
modo interativo, para reduzir a mão-de-obra intensiva na elaboração do projeto, para torná-la mais
sofistica-I
Estágio das instalaçõesQuadro 1
Implantação recente de CAD CAM e SFF (exemplos)
I
EmpresasSetores
Hitachi Ltd.
Máquinas elétricas e eletrônica
Toshiba Corp.
Mitsubshi Eletric Corpo
Fuji Eletric Corpo
Promove SFF dese e 1982, quando foi constituída uma comissão de automação, especialmente par a Divisão de Tecnologia de Produção. Atualmente (1985) existem 46 unidad s de SFF em funcionamento
Criou um conselh para estratégia de automatização em 1982. Vende SFF a clientes e também I>S promove dentro do grupo. Tem 50 SFF em funcionamento (ventiladores, televisores (fabricação de peças)
Criou um comitê interno de SFF em 1981. Vinte sistemas em operação. Intro-duziuSFF para montagens de precisão, inclusive VCR.
Elaborou um plano trienal, a partir de 1985, segundo o qual transformará 30 linhas de produção em SFF.
Máquinas de precisão
Sankyo Seiki
Seiko Instruments Seiko
Construiu novo estabelecimento com SFF para produção de érgãos eletrônicos.
Desenvolve SFF para processamento de corte de relógios.
Instalou SFF para fabricação de relógios.
Máquinas-ferramentas
Yamazaki Mazok Co. Hitachi Seiki Co.
Makino Milling Co.
Opera com SFF na produção de MFCN. Processamento de componentes com SFF.
SFF instalado na fábrica de Atsugi.
Ikegai Corp. SFF instalado numa nova fábrica, em Ibasaki.
Toshiba Machine Co. Introduziu equipamento de SFF em vários escritórios de unidades produtivas.
Máquinas agrícolas e de construção
Kubota Ltd.
lseki&Co., Ltd.
Komatsu Ltd.
Instalações convertidas para SFf. Produção de pequenos motores. SFF iniciado na fábrica de Matsuyama.
SFF para produção de niveladoras e pás hidráulicas.
Kobe Steel Ltd. SFF para produzir ferramentas de corte.
Máquinas pesadas e para construção naval
Mitsubishi Yeavy Ind. SFF para processar lâminas de turbinas.
Hitachi Zosen Corp. Introdução de CAD/CAM na fábrica de Ariake.
Mitsui Eng. and
Shipbuilding Co. Processamento de máquinas convertido para SFF.
Nissan Motor Co.
Automóveis
Primeira montadora a usar robôs nas linhas de montagem. 350 sistemas de CAD/CAM instalados.
Toyota Motor Corp. Introdução de SFF em grande escala para produção de motores. Aumentou o número de terminais de·CAD/CAM de 90 para 250.
Matsuda Motor Co. Novas unidades de SFF para produção de peças e componentes de motores.
Fonte: Relatórios publiClldos em/ornau e revutas.
Tabela 2
Exemplos de vantagens econômico-financeirase de economia da mão-de-obra de SFF
Horas de Custos operação das
ope-(dia) rações
Tempo .de utilizaçãoTaxa de ope~çoes
equipa-dias mentos
SFF
N.o de má- Operá- Custos de
quínas-fer- rios por equipamentos
ramentas dia - 100 milhões
de ienes
Toschiba Tungalloy Co. Ltd. Kawasaki Division
Yanmar Diesel Engie Co. Ltd. Hanshin Division
Hatachi Ltd. Shimizu Factory
Niigata Converter Co. Ltd. Kamo Factory
Níigata Engineering Co. Ltd. Niigata Internai Combustion Engine Factory
Nippon Yusoki Co. Ltd. Main Factory
Brother Industries Ltd. Mizuho Factory
Yamatake-Honeywell Co. Ltd. Samukawa Factory
Yamazaki Mazak Co. Ltd. Oguchi Faetory
Okuma Machinary Works Ltd.
Mori Seiki Co. Ltd. Iga Factory
4 -72% +180%
1.480 -+350 -50%
-90%
-20% 24-+24 +100
15 -+ 15
31-+5 31 -+4
31 -+6 31-+4
42 -+25 24-+2
8 1/7
18 250-+12
7 -+7 20-+4
54-+13 27 -+3
15 -+ 22 -60%
8 -+21 O 16 -+4
9 -+21 16 -+4
-0% -30%
1/2 1/3
24
16 -+ 24 55 -+75
8-+24 67 -+93
4
4,5
Fonte: Machinery Society Joumal;
Sistemas de controle da produção ajudam a reduzir os estoques e a melhorar os métodos de produção. Exis-tem, todavia, possibilidades de elevar a eficiência geral, pois, desde a entrada dos componentes e insumos até a saída dos produtos acabados, o tempo total de espera é 20 vezes superior ao tempo de trabalho de fato.
3.1 Avanços recentes na automação industrial
Nos últimos cinco anos (1980-85)foram instalados mui-tos subsistemas de CAD/CAM e de SFF.
Robôs, que antes foram empregados somente no pro-cessamento mecânico, passaram recentemente, com a melhora de seu desempenho, a funcionar em linhas de montagem sem operadores, ajustando, por exemplo, componentes eletrônicos em painéis de circuitos impres-sos. Algumas empresas utilizam os robôs na montagem de VTR(Video Tape Recorders), impressoras e máqui-nas calculadoras. Na indústria automobilística, o uso de robôs é amplamente difundido nas seções de solda e, também, na montagem final. Uma dessas linhas de montagem "inteligente" dispõe de sensores visuais e mi-crocomputadores e realiza uma variedade de operações, como a colocação de pára-brisas, pneus, janelas etc.
Com o uso crescente de robôs, os SFF passam a ser utilizados ativamente nas áreas de eletrônica, automó-veis e máquinas-ferramentas. Algumas empresas gran-des (Hitachi, Toshiba e Mitsubishi Eletric) instalaram mais de 100 linhas de produção baseadas em SFF.
PoIitktl útdrutrltllno JIIfIÍIO
Sistemas de CAD/CAM são empregados na produ-ção de máquinas de precisão e fundiprodu-ção de metais, on-de ocorrem freqüentemente mudanças on-de moon-delos. Sis-temas de CAD/CAM vêm sendo empregados, em gran-de escala, já há vários anos, na construção naval e na indústria automobilística. Desde 1975, todavia, foram desenvolvidos sistemas de CAD/CAM baseados em mi-nicomputadores e, atualmente, sistemas de CAD/CAM baseados em computadores pessoais (micro) estão se tornando populares.
3.2 A expansão do mercado de automação industrial
Concomitantemente com a instalação de robôs, SFF, CAD/CAM, o mercado para os equipamentos relacio-nados com a automação industrial tem crescido rapida-mente.
Em 1976, o total das vendas foi de 80 bilhões de ie-nes, para alcançar, em 1984, 1,1 trilhão de ieie-nes, com o crescimento médio, no Japão, de 20010ao ano.
A produção de MFCN cresceu de 51,2 bilhões de ie-nes em 1976para 340 bilhões de ieie-nes em 1980e 590 bi-lhões de ienes em 1984, dos quais 200 bibi-lhões, ou 34010, foram exportados para os EUA.
Com esse crescimento da produção, o Japão tor-nou-se o maior produtor de MFCN no mercado.
A produção de robôs industriais aumentou de 14,1 bilhões de ienes em 1976, para 100 bilhões de ienes em 1981e 250 bilhões de ienes em 1984, tendo como
Tabela 3
Tendências dos mercados de equipamentos automáticos - unidade: 100 milhões de ienes
Tipo de Tamanho total
MFCN Robôs Siste- Contro- Sensores
máq. do mercado Veículos pepósitos Jadores utilizados
Servo
automa- mas na auto
ma-sem con- CAD/
pr<?gr~- Im°tores
Expor- Expor- Expor- dutores tizados tização da
Ano tação tação tação CAM maveis fábrica
1976
'.
837 184 512 181 141 3
-
72 23 70 - 191977 1.238 373 805 364 215 9 - 85 26 80 - 27
1978 1.598 635 1.076 628 273 7
-
69 45 97 - 381979 2.949 1.002 2.054 995 424 7 - 122 140 140
-
691980 5.055 1.746 3.394 1.727 784 19 - 145 219 270 157 86
1981 6.602 2.248 4.340 2.189 1.077 59 60 189 230 410 199 97
1982 7.379 1.838 4.217 1.633 1.484 205 85 205 572 445 241 130
1983 8.387 1.887 4.266 1.554 1.817 333 100 249 951 553 295 156
1984 11.639 2.747 5.897 2.247 2.473 500 150 261 1.550 700 355 253
Taxa de
cresci-mento médio 31,6 22,3 23,5 17,7 42,3 134,8
-
16,4 61,7 38,0 - 33,81979-84 (%)
Taxa de
cresci-mento médio 20,8 6,9 10,8 0,9 31,9 95,9 35,7 11,4 88,9 19,5 21.2 37,7
1981-84(%)
cipal fonte de demanda a indústria elétrica-eletrônica, superando a automobilística, a partir de 1981.
As exportações de robôs, particularmente para os EUA, aumentaram bastante: de 5,9 bilhões de ienes em 1981 para 50 bilhões de ienes em 1984.
As vendas de sistemas CAD/CAM aumentaram 6,7 vezes em três anos, de 23 bilhões de ienes em 1981 para 155 bilhões de ienes em 1984, tornando-seoCAD/CAM o tipo de equipamento de automação de mais rápido crescimento.
Um aumento contínuo da produção de dispositivos de controle e de componentes, tais como controladores programáveis, sensores e servomotores para uso na au-tomação das fábricas, foi registrado no mesmo perío-do, conforme a tabela 3.
o
conjunto desses equipamentos de automação apre-senta evidentes vantagens econômicas, possibilitadas pelo avanço rápido e o desenvolvimento da tecnologia microeletrônica.Comparando os custos da instalação de um robô in-dustrial com os gastos para remunerar um trabalhador, verifica-se que, de 1975 a 1984, as despesas por empre-gado praticamente duplicaram de 2,7 milhões de ienes para 5,3 milhões de ienes por ano. No mesmo período, os custos de instalação de um robô foram reduzidos em aproximadamente 40010,de 13 milhões de ienes para 8 milhões de ienes. Essa queda de custos de instalação de robôs, de quatro vezes para I,S vez as despesas com o operário, encorajou muito sua difusão e adoção por inú-meras empresas, grandes e pequenas.
A expansão desse mercado atraiu muitos novos par-ticipantes, entrando no ramo de equipamentos de au-tomação industrial, sendo a área mais concorrida a de robôs industriais. Inicialmente desenvolvidos por pro-dutores de máquinas pesadas e empresas lideres da in-dústria eletrônica, foram ingressando,
paulatinamen-18
te, empresas de máquinas de precisão e de microeletrô-nica.
Atualmente (1986), existem aproximadamente 220 companhias atuando no negócio de robôs industriais, das quais 180 vendem os robôs a outras empresas, além de empregá-los, elas próprias, nas mais variadas tare-fas e processos. Algumas dessas empresas tentaram acompanhar o crescimento do mercado, construindo novas fábricas ou ampliando as existentes, sendo que uma delas programou o aumento da capacidade, de 300 robôs por mês para 1 mil unidades mensais.
3.3 Tendências da automação industrial e perspectivas do mercado
como anteriormente. Ademais, o preço de instalação de um sistema de sensores visuais baixou de 10milhões de ienes para 5 milhões de ienes e o custo mais baixo atrai os potenciais usuários.
Na área de MFCN, foram desenvolvidos centros de usinagem de alta precisão, capazes de detectar o desgaste das ferramentas durante o processo, parando a máqui-na.
Outro tipo de tecnologia necessária para a integra-ção da automaintegra-ção industrial é o desenvolvimento de
software para ligar, via computador, robôs, máqui-nas-ferramentas e outros equipamentos.
Os sistemas de comunicação atualmente em uso va-riam de um fabricante para outro, tornando pratica-mente impossível a comunicação entre os diferentes componentes do sistema ou com o subsistema de super-visão e controle. Neste contexto, vale a pena mencio-nar o projeto MAP (Manufacturing Automation Pro-tocol) em desenvolvimento pela General Motors dos EUA e que chamou a atenção da indústria de automa-ção industrial do mundo inteiro. Visando criar um pro-tocolo uniforme para ligar robôs, MF e outros equipa-mentos em uma rede integrada, em escala local (LAN
- local automated network), o MAP terá certamente grande impacto na integração de subsistemas de auto-mação.
Previsões feitas, ainda no final de 1985, baseadas na busca de racionalização e economia de mão-de-obra das empresas, apostaram numa contínua expansão do mer-cado de equipamentos de automação industrial, à ra-zão de 15% ao ano.
Contudo, 1986parece ter-se constituído em divisor de águas. A deterioração do dólar (de 240 ienes por US$I, em fins de 1985, para aproximadamente 160 ie-nes em meados de 1986)e as conseqüentes dificuldades de continuar o ritmo das exportações, além da compe-tição crescente de NIC - como Coréia do Sul, Taiwan, que, trabalhando com tecnologia japonesa, porém, com um custo da mão-de-obra entre um quarto e um quinto do da indústria japonesa - colocam em pauta uma re-definição da política industrial e econômica do Japão, com graves implicações para o equilíbrio social e a es-tabilidade política, condições fundamentais para o su-cesso do "milagre japonês" .
As ondas de choque que sacudiram a economia ja-ponesa, na primeira metade de 1986, com a queda ver-tiginosa do dólar e a correspondente valorização do ie-ne, difundiram as dúvidas nos meios de negócios e da administração pública, sobre a necessidade de um su-perávit tão grande e seus impactos negativos nas eco-nomias ocidentais e do mundo em geral.
Em que pese às dificuldades de uma reconversão e reorientação das políticas industrial e monetário-fiscal, cumpre reconhecer a capacidade ímpar do povo japo-nês, ao longo de sua história, de adaptar-se e vencer os desafios emergentes, com um senso de organização, de disciplina e de perseguição, até fanática, dos objetivos coletivos.
4. O SISTEMA JAPONÊS DE
ADMINISTRAÇÃO NA ENCRUZILHADA
O crescimento rápido e praticamente ininterrupto da economia japonesa, acompanhado de aumento
signi-ficativo da produtividade, tem atraído a atenção e o in-teresse de homens de negócios, políticos e acadêmicos, dispostos a descobrir o segredo do' 'milagre" japonês, a fim de copiar e imitar seu sucesso.
Pesquisadores e professores universitários apontam para os indicadores de produtividade, o planejamento a longo prazo e as relações industriais como fatores prin-cipais do bom desempenho das empresas nipônicas. Tentaremos argumentar que, para compreender a estru-tura e o funcionamento do sistema japonês de adminis-tração, é necessário pesquisar e estudar suas origens na história e nas tradições culturais dessa sociedade. As-sim, seria difícil, senão impossível, reproduzir o siste-ma japonês de administração no Brasil, nos EUA ou alhures, pela ausência total das condições culturais e fa-tores psicossociais específicos que presidiram alSuaori-gem. A simples cópia de certas partes isoladas por ad-ministradores atuando em outros países não deve pro-duzir resultados significativos, pois no próprio Japão, com as mudanças que despontam no horizonte, as prá-ticas administrativas tendem a evoluir.
No período pós-guerra, aprendendo de seus concor-rentes ocidentais, os japoneses realizaram profundas mudanças na organização das linhas de produção e dos processos de trabalho, envolvendo aspectos como:
a) absoluto controle de qualidade; b) a racionalização dolay-out;
c) a flexibilidade das linhas de produção; d) a produção just in time;
e) paternalismo e colaboração.
Entretanto, esse sistema de administração, tão bem-sucedido nas últimas três décadas, está em vias de sofrer profundas transformações, devido ao envelhe-cimento da força de trabalho, à valorização do iene, à crise do sistema econômico mundial, à internacionali-zação crescente do mercado e das empresas japonesas e às enormes diferenças vigentes em termos de salários e benefícios, entre conglomerados e pequenas e médias empresas.
Cumpre observar que as vantagens das empresas ja-ponesas no setor industrial não são devidas a uma tec-nologia superior. Nenhuma das grandes inovações' 're-volucionárias" dás últimas décadas teve sua origem em pesquisas básicas realizadas no Japão. Mas as empre-sas japoneempre-sas mostraram-se capazes de aplicar e apro-veitar mais rapidamente as tecnologias que surgiram co-mo resultados dos esforços de P&D, em outros países. Em retrospectiva histórica, esta foi, sem dúvida, uma política apropriada para a sobrevivência e a competiti-vidade da indústria japonesa, no mercado internacio-nal.
Trataremos, a seguir, ainda que rapidamente, de al-gumas características básicas da sociedade japonesa e seus impactos na administração das empresas.
4.1 A estrutura social hierarquizada
Na sociedade japonesa, as atividades econômicas, co-mo todas as relações sociais, são organizadas em pa-drões hierárquicos deseniority diferentemente das so-ciedades ocidentais, onde muitas associações se regem pelos princípios de relacionamento horizontal. A estru-tura vertical resultou, no Japão, em determinadas re-lações entre a administração e os operários, aproveita-das, com vantagens, pela direção das empresas.
Dentro desse sistema, a unidade social básica é o lar (ie) e a empresa é considerada um lar do qual fazem parte todos os empregados, com o empresário agindo como seu chefe natural. O grupo assim formado é caracteri-zado por uma certa homogeneidade e exclusividade, ge-rando nos seus membros sentimentos de identidade, se-gurança e autovalorização, baseados na consciência de "nós" contra os "outros".
Em conseqüência, a empresa japonesa não funcio-na apefuncio-nas como organização econômica, mas também como grupo social. Sua posição é determinada pelos ati-vos e vendas; todavia, o prestígio e a reputação de seus empregados são determinados por fatores não-econô-micos. Mesmo um operário de pouca qualificação terá statuscomo funcionário de um conglomerado de grande prestígio. O prestígio de um grupo de trabalho terá pe-·so preponderante na determinação dostatuspessoal na
sociedade japonesa.
A competição a nível pessoal e das empresas trava-se horizontalmente, em todos os graus, entre grupos de pa-res ou firmas que atuem no mesmo ramo, reforçando o antagonismo contra os "outros" do mesmo nível, a hierarquia e as relações verticais em cada corporação.
A garantia de emprego funciona de acordo com as rígidas normas hierárquicas. Os empregados são recru-tados para iniciarem suas funções na base da pirâmide, sendo posteriormente promovidos, em etapas pré-pro-gramadas pela seniority e não por sua capacidade e de-sempenho. Este procedimento elimina a competição in-terna e vertical pelo lugar - não se pode ser promovi-do antes, ou a uma posição superior àde seu sênior.
Oferecendo life-Iong employment e outros benefí-cios, como, por exemplo, acesso facilitado àhabitação, o sistema condiciona a imobilidade dos empregados. A mentalidade de nós (UChl)e os outros (soto)não favo-rece o estabelecimento de contato com outras organi-zações. Um empregado que abandone seu emprego é visto com suspeita pelos recrutadores das outras empre-sas, por causa da "falta de lealdade" ao seu grupo. Se, eventualmente, for contratado, será tratado com ressen-timento pelos membros do grupo e taxado de intruso.
A organização proporciona uma rede de relações com subordinados, pares e superiores que regula a vi-da dos indivíduos, os quais, quando incapazes de esta-belecer esse tipo de relacionamento, experimentam sé-rio desconforto psicológico. Contrariamente ao homem na cultura ocidental, que se considera o centro do uni-verso, o japonês se vê e reconhece através do grupo. Re-ferindo-se ao conceito de alienação, no Ocidente dir-se-ia "ele não se encontrou", enquanto no Japão a mes-ma idéia seria expressa com a frase "ele não pertence" .
20
Dentro da organização, a ênfase é colocada no tra-balho de grupo, na harmonia e nas relações humanas, sendo notável a ausência de funções ou papéis claramen-te diferenciados para cada membro. A forclaramen-te coesão gru-pal faz com que cada empregado se sinta responsável pelo resultado ou produto final, em consonância com o clima de responsabilidade mútua e de harmonia en-fatizado na empresa e na sociedade japonesa em geral.
O líder do grupo, administrador ou supervisor, é res-ponsável pela harmonia e deve demonstrar capacidade de motivar os outros e promover o consenso, fundamen-tado em uma mentalidade coletiva.
4.2 O estilo de administração no Japão
As empresas japonesas conseguiram désenvolver as re-lações entre os trabalhadores e a administração de mo-do favorável àconsecução de elevadas taxas de produ-tividade e de produtos de alta qualidade.
A orientação grupal- mola mestra das organizações e da sociedade japonesa - estimula nos trabalhadores a lealdade e dedicação àempresa da qual fazem parte. O sucesso da administração é devido também ao siste-ma delife-Iong employment eàestrutura dos salários por seniority, que reforçam o sentimento de lealdade.
Entretanto, essas práticas não decorrem simplesmen-te das caracsimplesmen-terísticas da sociedade tradicional, mas sur-gem como fenômeno singular no período pós-guerra, caracterizado por um crescimento econômico extraor-dinário.
Antes da 11Guerra Mundial, a política de mão-de-obra do capital japonês refletia a prática das empresas no Ocidente, demitindo ou contratando a mão-de-obra de acordo com as flutuações do mercado.
Nas recessões de 1949e1953, muitas empresas ten-taram demissões em massa, que provocaram violentos distúrbios, ameaçando a própria existência das mesmas. Oboom da Guerra da Coréia e os subseqüentes perío-dos de expansão econômica levaram àpercepção do erro cometido pelas demissões em massa de pessoal com ex-periência. Além dos custos envolvidos em recrutamen-to e treinamenrecrutamen-to, verificou-se aguda escassez de mão-de-obra.
O sistema de garantia de emprego foi implantado co-mo resposta ao problema. Convém frisar, todavia, que somente uns 30% da força de trabalho japonesa - aque-les empregados nas grandes corporações - se benefi-ciam daquele sistema e98010das empresas japonesas não oferecem "emprego por toda a vida". Ademais, não existe contrato entre empregados e empregador que ga-ranta essa permanência. Os primeiros assumem que a situação do segundo é suficientemente sólida para se manter em operação e que a empresa proverá de acor-do com suas necessidades pessoais, em compensação à
dedicação eàlealdade.
As empresas recrutam os graduandos das universi-dades e das escolas de nível médio e os submetem a um treinamento interno, de cunho técnico e moral, de acor-do com a filosofia da administração. Individualismo e criatividade são relegados, na expectativa de que todos os empregados se conformem aos padrões de harmonia e espírito coletivo, decorrentes da consciência grupal .
o
treinamento proporcionado pela empresa permite aos empregados acesso à tecnologia moderna, molda-os conforme as normas e a filosofia da organização. O tra-balhador não é contratado para uma função específi-ca, mas para qualquer tipo de tarefa determinada pela administração, sendo praxe a rotatividade entre depar-tamentos e ocupações diferentes, em intervalos irregu-lares. Não havendo especialistas, elimina-se pratica-mente a mobilidade interempresa de trabalhadores e funcionários experientes. Por outro lado, esse tipo de treinamento (TWI) capacita todos os trabalhadores e, particularmente, os administradores para uma visão e compreensão bastante amplas de sua empresa. Tornan-do-se especialistas da estrutura e do funcionamento de "sua" empresa, a lealdade para com esta é reforçada à medida que cresçam as dificuldades de mudar de em-prego.Um valor muito grande é atribuído ao conceito' 'uma vida, uma carreira" . Na empresa, os operários conse-guem introduzir melhorias em seu trabalho e adaptar-se a mudanças de todos os tipos. A ampla experiência as-sim acumulada se mostra valiosa na hora da introdu-ção de novas máquinas e equipamentos.
Contudo, o processo que produz generalistas à cus-ta de especialiscus-tas é, eventualmente, menos prejudicial nos serviços.de bancos, supermercados e grandes lojas, enquanto gera pontos de estrangulamento nas indústrias de alta tecnologia, pesquisando e desenvolvendo novos produtos e processos. Essa consciência está sendo per-cebida nos conglomerados líderes, que passaram a re-crutar pessoal treinado em tecnologia a nível universi-tário, antes considerado excessivamente especializado e indesejável.
A falta de especialização leva a um tipo de tomada de decisão todo peculiar às empresas japonesas, cuja ad-ministração funciona construindo um sistema de con-senso (ringi seido), do qual participam todos os mem-bros da organização, circulando propostas de baixo pa-ra cima e vice-versa. A mopa-ral e a lealdade dos emprega-dos são estimuladas mediante um sentimento - real ou manipulado - de participação nas decisões, com o en-corajamento a formular sugestões e propostas.
Quanto ao processo decisório baseado em consenso, na realidade alguém toma a iniciativa e os outros endos-sam sua posição ou proposta. Embora considerem que todos participam do processo em pé de igualdade, de fa-to poucos ousariam manifestar uma opinião minoritá-ria ou discordante. A necessidade de se preservar a har-monia do grupo leva indivíduos a ocultar suahonneou sentimento verdadeiro, revelando apenas a máscara ou
tatemae, alinhando com os outros.
Organizações complexas são constituídas por uma variedade de grupos ou facções diferentes, capazes de apresentar propostas ou soluções multifacetadas. A fim de obter o apoio de uma ampla maioria dentro da em-presa, deve haver barganhas e transigências, e as deci-sões levam muito tempo. Embora a conclusão deste cesso nem sempre esteja clara em seu conteúdo, o pro-cesso de responsabilidade compartilhada evita o risco de um fracasso individual. Se o projeto falhar, não se-rá por culpa da pessoa ou departamento que original-mente o lançou, pois todos concordaram com sua exe-cução. Apesar do consenso grupal, a administração tem
maior peso nas decisões, pois as propostas circulam na base da pirâmide para o seu topo, e podem ser muda-das ou vetamuda-das em qualquer parte de sua trajetória, an-tes de serem postas novamente em circulação, para se obter a aprovação de todos.
4.3 Emprego garantido e responsabilidade social
O tão elogiado paternalismo das empresas japonesas co-meça a evidenciar suas disfunções sociais. Estar depen-dente de seu empregador não somente nos salários, mas também na habitação, recreação e na vida social seria, de acordo com os padrões ocidentais, um cerceamento inadmissível da liberdade pessoal e os jovens trabalha-dores japoneses começam a se queixar. Contrariamen-te a certas concepções errôneas e idealizadoras, o ope-rário japonês não é um fanático do trabalho por natu-reza - sua ética, as atitudes e o comportamento no tra-balho são induzidos e manipulados pela administração.
O sistema de "emprego por toda a vida" está-se tor-nando um ônus cada vez mais pesado para as empresas, na conjuntura e em vista das tendências da economia mundial.
O que era necessário para formar e treinar um cor-po de trabalhadores dedicados e experientes agora está criando problemas para a produtividade e os lucros e, portanto, a competitividade das empresas, que lançam mão de todos os meios para tratar com trabalhadores redundantes, devido a inovações e/ou à recessão eco-nômica.
Devido a sua dependência total da empresa, o ope-rário, uma vez demitido, dificilmente poderá encontrar outro emprego, tornando-se um problema social mui-to sério.
Expedientes temporários adotados - tais como a transferência para outros estabelecimentos da mesma companhia, a transferência para empresas subcontra-tadas, treinamento ou reciclagem para outra função, na mesma empresa, ainda que em outros prédios e locali-dades, a indicação para aposentadoria antecipada e vo-luntária - mostram-se pouco eficazes, com o aprofun-damento da crise estrutural do sistema.
As maiores vítimas dessas novas circunstâncias - a queda da atividade econômica a nível mundial, a valo-rização do iene, concorrência crescente da Coréia do Sul, Taiwan etc. - têm sido os administradores de ní-vel médio, de difícil reciclagem, refletindo-se nos núme-ros relativamente elevados de desempregados, entre tra-balhadores da faixa de idade de 40 a 50 anos. Uma vez desempregados, esses trabalhadores terão dificuldades de encontrar outro emprego, devido a sua experiência e especialização em determinada empresa.
Os japoneses foram treinados para um trabalho es-forçado e dedicado à empresa, chegando a sacrificar sua vida pessoal para o crescimento e a expansão da mes-ma. Foram doutrinados a derivar sua autovalorização do lugar de trabalho e não de suas realizações pessoais. Foram contratados, não tanto por seus talentos e habi-lidades, mas por sua aptidão de aceitar e conformar-se com a filosofia da empresa.
A tendência atual, combinando baixas taxas de cres-cimento com uma força de trabalho envelhecida, obri-ga as direções dos grandes conglomerados a reavaliar os conceitos e práticas de garantia de emprego, lealda-de, promoções por seniority e outros que caracteriza-ram a administração japonesa de negócios. A tão apre-goada introdução de robôs, desenvolvidos para solucio-nar alguns dos problemas causados pelo envelhecimento da força de trabalho, está criando o problema de desem-prego tecnológico, num período de queda de demanda interna e externa.
A internacionalização da produção e dos, mercados de trabalho obriga as empresas a reavaliar sua estraté-gia administrativa. Embora reconheçam a necessidade de mudar a fim de se adaptar aos novos desafios, ainda não estão preparadas para as inovações exigidas.
4.4 Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
Curiosamente, homens de negócios do mundo capita-lista literalmente invadiram o Japão nos últimos anos, a fim de estudar os CCQ, uma prática proposta e desen-volvida por um consultor norte-americano (W.E. De-ming), chamado para resolver os problemas das empre-sas japoneempre-sas. Ainda nos anos 50, produtos japoneses levavam o estigma de baixa qualidade, e Deming ten-tou demonstrar, por meio de estatísticas, a correlação entre produtividade e controle de qualidade. Postulan-do o controle de qualidade como eliminação Postulan-do desper-dício, o que exigiria a cooperação de cada operário, De-ming apontou para os aspectos fundamentais das rela-ções humanas na empresa, cujo equacionamento e so-lução levariam à elevação da produtividade. Suas pro-postas foram de pronto aceitas, porque as empresas, além da melhor qualidade de seus produtos, procura-ram também meios de contornar e neutralizar o poder dos sindicatos e evitar o pagamento de horas extras (as atividades dos CCQ - Jishu Kanri - são geralmente realizadas nos intervalos ou após as horas de trabalho regulares). Por serem consideradas reuniões "voluntá-rias" , as empresas raramente pagam as horas extras por elas devidas. Entretanto, quase 90% dos operários da produção nas grandes empresas participam dessas ati-vidades. Um levantamento estatístico efetuado pelo Mi-nistério do Trabalho, em 1985, evidenciou a existência de mais de 200 mil CCQ, contando com a participação efetiva de mais de 1.600mil trabalhadores, na indústria japonesa.
Os requisitos para as atividades do Jishu Kanri são sua realização em grupo, com objetivo comum e de na-tureza repetitiva. Trabalhadores de turnos diferentes, mas da mesma seção, pertencem a CCQ diferentes, que competem entre si, agindo essa competição como um estímulo para as necessidades mentais e psicológicas dos empregados, enquanto melhora também a eficiência da companhia. Entre os objetivos, destacam-se: seguran-ça. redução de custos, manutenção, melhoria de quali-dade, aumento de eficiência, zero defeito e outros.
O operário que não se esforça nas sessões do grupo corre o risco de ostracismo, o que constitui uma sanção gravíssima para qualquer japonês. Ademais, os traba-lhadores japoneses estão convencidos de que sua
pros-22
peridade individual está diretamente ligada e dependen-te da prosperidade da empresa à qual perdependen-tencem. O co-rolário lógico dessa visão ou atitude é a convicção de que ou o sucesso ou o fracasso da companhia está nos om-bros dos indivíduos-memom-bros do grupo.
Assim, a qualidade do produto não é simplesmente o resultado de estatísticas, esforço e tecnologia avança-da, mas deriva fundamentalmente da aplicação de um sistema de administração específico. A harmonia do grupo, dentro da empresa, constitui o conceito subja-cente que dá apoio ao sistema de administração. O ad-ministrador não somente dirige o trabalho de seus em-pregados, mas também se preocupa com a satisfação dos mesmos no emprego e desempenha funções típicas do departamento de pessoal, em nosso meio, cuidando da habitação dos trabalhadores, educação dos filhos etc. Em contrapartida, os empregados apóiam o chefe, es-forçando-se no serviço. A avaliação é feita em termos de desempenho do grupo e não do indivíduo. Sistemas ou esquemas para melhorar a qualidade ou eficiência têm grandes chances de sucesso, por causa doesprit de corpse a procura da harmonia incentivada entre os em-pregados.
Outro aspecto da psicologia japonesa, favorável ao controle de qualidade, reside nas tradições de uma es-tética de rara delicadeza e refinamento. Na vida cotidia-na, os japoneses estão atentos não somente à função, mas também à forma, herança de sua cultura secular. Assim, os CCQ foram bem-sucedidos nas empresas, de-vido a fatores sociais e psicológicos presentes na socie-dade e cultura japonesas.
4.5 Do outro lado da barricada
A análise precedente seria parcial e incompleta, se não procurasse apresentar o outro lado da moeda, ou a vi-são dos próprios empregados e trabalhadores.
As vantagens e os benefícios tão aclamados, inclu-sive a participação na vida da empresa, têm um custo muito alto, em termos do tédio e das frustrações pro-duzidas entre muitos empregados. Sem dúvida, a garan-tia de emprego pode elevar o rendimento do trabalho, especialmente quando resultar numa difusa e oficiosa obrigação de trabalhar horas extras não-remuneradas. Por outro lado, ela amarra o trabalhador à empresa e a um tipo de atividade para os quais não sente necessa-riamente interesse ou vocação. Mas os departamentos de pessoal consideram a mobilidade interempresa um defeito e não costumam contratar pessoal vindo de ou-tra companhia, por considerá-lo um risco para a har-monia do grupo e da empresa. Pressionados entre as obrigações para com a família e as possíveis sanções às quais estariam expostos, caso se arriscassem a mudar de emprego, muitos indivíduos reprimem seus desejos e vocações, com sérios prejuízos à sua saúde ffsica e mental. Quanto mais adiam a decisãode mudar de em-prego, mais difícil 'fica esta, pela perda de salários ba-seados nas promoções por seniority.
inde-pendentemente de sua pertinência e qualidade, neces-sita do apoio do chefe para ser levada adiante.
Oslringe-benefits concedidos - habitação subsidia-da, serviços médicos, centros de recreação e programas de lazer - não deixam de evocar a vida em comunida-des militares, austeras e isoladas, pela completa ausên-cia de padrões e estilos de vida alternativos.
As consultas médicas proporcionadas no hospital da empresa são taxadas de superficiais e queixas de pacien-tes requerendo tratamento mais especializado, como, por exemplo, aconselhamento ou tratamento psicoló-gico, que não são levados a sério, numa cultura onde doenças mentais são consideradas motivo de vergonha. Programas de lazer e excursões organizadas pela em-presa reforçam muitas vezes a impressão de que seria difícil levar a vida sem a tutela constante da companhia.
As reuniões para discutir os problemas da empresa, antes de iniciar-se o trabalho, constituem outra forma de auto-ilusão da administração das empresas japone-sas, bem como as horas extras "voluntárias" gastas nos CCQ. Embora possam render muitas sugestões que re-sultem em redução de custos e ganhos em qualidade para a empresa, seu custo real, em termos de milhares de ho-ras de trabalho, não-pagas, nunca é computado. Em certas empresas e localidades onde existem poucas al-ternativas para uma vida social, a pressão e o desejo de progredir podem levar os empregados a cumprir até 100 horas extras por mês, das quais somente uma parte -até 60, no máximo - será remunerada.
Em situações de recessão ou dificuldades no merca-do, os empregados não são encorajados a declarar mais do que um terço das horas extras realmente trabalha-das. Eventuais protestos contra essa ou outras práticas socialmente nocivas (por exemplo: poluição do meio ambiente) por parte da empresa, se não levam ao ostra-cismo total, prejudicam seriamente a carreira profissio-nal do indivíduo insatisfeito. Mesmo não sendo demi-tido, há uma série de outras sanções das quais se lança mão para "disciplinar" os descontentes.
O preço mais alto pago pelo sucesso da companhia é, certamente, imputado às mulheres, as quais, embo-ra realizando as mesmas tarefas dos homens, não usu-fruem dos benefícios concedidos a estes e ganham, em média, apenas 40 a 500/0 dos salários pagos aos traba-lhadores masculinos.
Pressionadas a casar e deixar o emprego antes de al-cançar os 30 anos de idade, quando voltam mais tarde a procurar emprego são contratadas comopart-time (ge-ralmente de seis a sete horas por dia), com salários de horistas e sem direito aos benefícios concedidos aos tra-balhadores estáveis.
Muitos casamentos são celebrados ou arranjados pe-la empresa, o que garante que as esposas irão confor-mar-se com os hábitos dos maridos, de fazer horas ex-tras ou tomar uma bebida, com seus colegas de traba-lho, após o expediente.
Embora transpareça a insatisfação das mulheres diante dessa situação não se afigura como tarefa fácil uma mudança dos padrões de desigualdade sexual pro-fundamente ancorados na sociedade japonesa. Sem
des-merecer as conquistas econômicas das últimas décadas, cumpre não esquecer os sacrifícios com os quais foram conseguidas e é certamente uma atitude irrealista igno-rar os sinais e os desejos de mudanças, à medida que os trabalhadores japoneses tomem conhecimento das si-tuações mais privilegiadas de seus pares, nos países do capitalismo ocidental, e se conscientizem da necessida-de e das possibilidanecessida-des necessida-de imprimir novos rumos ao necessida- de-senvolvimento social do Japão.
1 Projeto iniciado em 1981, com previsão de 19 anos, propõe o de-senvolvimento de computadores 10 vezes mais potentes do que os atuais.
2The Asian Wall Street Journal, July 15 1986, p. 1.
3 "( ... ) temos sentimentos mistos, mas a tecnologia é essencial para nossa sobrevivência" (T.T. -líder sindical. ibid.).
4 Um exemplo constituía a reinstalação da IBM em 1950, para reas-sumir suas atividades comerciais, interrompidas durante a guerra.
s De 1.200 componentes em 1973, para menos de 600 em 1978, e de 4,11 horas/homens para a montagem de um aparelho, para 1,15 no mesmo período.
6 Típicas, a esse respeito, são as discussões que se travam atualmen-te (1986) com os construtores navais, em torno de um plano de racio-nalização dos estaleiros.
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Negociações
Mundo
Afora
Os autores foram movidos pelo propósito de
preencher a necessidade de bibliografia
específica. em língua portuguesa. sobre tema de
Importóncia crescente. principalmente no ómbito
latino-americano.
De cunho prótico e didótico. aborda
sucessivamente: uma síntese extensiva da
evolução econômica da América Latina;
as bases metodológicos das negociações
internacionais; sete estudos de casos. que
analisam os aspectos formais das diversas
modalidades de negociações e Indicam
possibilidades de negociac6es de vãrlos
produtos prlrnórlos e manufaturados. bem
como de serviços. Negociações Comerciais Internacionais
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