Aula 13 - Estratégia do Oceano Azul

Inovação em Projetos

Estratégia do Oceano Azul

Marcelo Marinho

marinho@deinfo.ufrpe.br

mercado atual

competição global

oferta maior que a demanda

comoditização acelerada de produtos/serviços intensificação das guerras de preço

encolhimento das margens de lucro

“briga de foice” ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos

estratégia do

oceano azul

descobrir espaços de mercado inexplorados criar demanda

crescimento lucrativo

expandir as fronteiras setoriais vigentes tornar a concorrência irrelevante

movimento estratégico

é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e

serviços capazes de criar novos mercados unidade de análise adequada para explicar a

criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho

trade-off valor-custo

criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou criar o mesmo valor, a custo mais baixo a estratégia tradicional é escolher entre

diferenciação e liderança de custos

as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciação e a liderança ao mesmo tempo

inovação de valor

atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação valor sem inovação - algo que aumenta

(incrementa) o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado

inovação sem valor – movida a tecnologia,

promove pioneirismo ou futurismo que talvez se situem além do que as pessoas estejam

inovação de valor

obtida quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo

é mais do que inovação – é a estratégia que abarca todo o sistema de atividades da

empresa

inovação de valor

busca simultânea de diferenciação e baixo custo

vermelho x azul

estratégia do oceano azul

criar espaços de mercado inexplorados tornar a concorrência irrelevante

criar e capturar nova demanda romper o trade-off valor custo

alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo

estratégia do oceano vermelho

competir nos espaços de mercado existentes

vencer os concorrentes

aproveitar a demanda existente exercer o trade-off valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo

ferramentas da estratégia do oceano azul

matriz de avaliação de valor modelo das quatro ações

matriz de avaliação de valor

o eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete o eixo vertical capta o nível de oferta dessa variedade de atributos

curva de valor – representação gráfica da

performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor

propósitos da matriz de avaliação de valor

captar a situação atual no espaço de mercado conhecido para: compreender em que os

concorrentes estão investindo e identificar os atributos nos quais se baseia a competição

reorientar o foco estratégico de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não-clientes

case: cirque du soleil

Smaller Regional Circus Ringling Brothers alto V alor of er eci do baixo Preço

Diversão e humor _{Picadeiro único} Descontos para

grupos

Múltiplos picadeiros Vibração e perigo Shows com animais

Astros circenses

modelo das quatro ações

REDUZIR

quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos

padrões setoriais?

ELIMINAR

quais atributos considerados indispensáveis pelo setor

devem ser eliminados?

ELEVAR

quais atributos devem ser elevados bem acima

dos padrões setoriais?

CRIAR

quais atributos nunca oferecidos pelo setor

devem ser criados?

nova curva de valor

matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

complementa o modelo de quatro ações visa construir uma nova curva de valor

benefícios da matriz ERRC

buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo,

para romper o trade-off valor-custo

destacar quem se concentra apenas em elevar e criar, o que resulta em aumento da estrutura de custos

compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível, promovendo alto nível de envolvimento no

preenchimento da matriz

estimula a investigação de todos os atributos de valor em que se baseia a concorrência, o que leva a descobrir as premissas inconsistentes que orientam a competição

case: cirque du soleil

Eliminar Elevar

astros circenses

espetáculos com animais descontos para grupos vários picadeiros picadeiro único Reduzir Criar diversão e humor vibração e perigo tema ambiente refinado várias produções

case: cirque du soleil

Smaller Regional Circus Ringling Brothers alto V alor of er eci do baixo Preço

Diversão e humor _{Picadeiro único} Descontos para

grupos

Múltiplos picadeiros Vibração e perigo Shows com animais

Astros circenses Temas Ambiente refinado para espectadores Várias produções Cirque du Soleil Músicas e danças artísticas

características de uma boa estratégia

foco – são os atributos mais enfatizados na

curva de valor

singularidade – diferenciar a curva de valor daquela que se caracteriza como a média do setor

mensagem consistente – anuncia uma oferta clara e verdadeira, para que os clientes não

percam a confiança e o interesse; possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico

princípios da estratégia do oceano azul

Princípios

reconstrua as fronteiras do mercado concentre-se no panorama geral, não nos números

vá além da demanda existente acerte a sequência estratégica supere as principais barreiras organizacionais

embuta a execução na estratégia

riscos atenuados

risco da busca

risco do planejamento risco da escala

risco do modelo de negócios risco organizacional risco da gestão formul açã o ex ecuç ão

reconstrua as fronteiras do mercado

setor foca nos rivais examina setores alternativos grupo estratégico foca na posição competitiva dentro do grupo

estratégico

examina os grupos estratégicos dentro do setor

grupo de compradores foca em servir melhor o grupo de compradores

redefine o grupo de compradores do setor

escopo da oferta de produto/serviço

foca em maximizar o valor das ofertas dentro das fronteiras setoriais

examina as ofertas de produtos/serviços complementares

apelo funcional-emocional

foca em melhorar o desempenho em termos de preço, dentro do apelo

funcional-emocional do setor

repensa o apelo funcional-emocional do setor

tempo foca em adaptar-se a tendências externas participa da formação de tendências ao longo do tempo

concentre-se no panorama geral, não nos números

1. despertar visual 2. exploração visual 3. feira da estratégia visual

4. Comunicação visual

compare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor

referente à situação vigente

identifique onde sua estratégia deve ser alterada

saia a campo para

explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis

observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos

veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar

desenhe a sua futura matriz, com base em insights resultantes das observações de campo receba feedback sobre a sua matriz de clientes, clientes dos concorrentes e não-clientes

use o feedback na construção da melhor estratégia para o futuro

distribua os seus perfis estratégicos inicial e final numa única página para fácil comparação

apoie apenas os projetos e iniciativas que

permitam a sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia

mapa pioneiro-migrante-conformado

pioneiros – negócios que oferecem valor sem

precedentes e constituem as fontes mais poderosas de crescimento lucrativo

migrantes – negócios que oferecem valor

incremental, mas não valor inovador; situam-se no limiar entre oceanos vermelhos e azuis

conformado – negócios cuja curva de valor se ajustam às características básicas do setor; estão ancorados num oceano vermelho

avaliação do potencial de crescimento de um portfólio de negócios através de um mapa PMC

vá além da demanda existente

em vez de se concentrar nos clientes

existentes, focar nos não-clientes

em vez de atentar para as diferenças entre os clientes, focar em importantes pontos em

comum valorizados por todos

focar na de-segmentação antes de estreitar a segmentação

os três níveis de não-clientes

o primeiro nível de não-clientes é o que está mais perto do seu

mercado –já compram um mínimo de oferta do setor, por necessidade o segundo nível de não-clientes é o das pessoas que se recusam

conscientemente a usar as ofertas do setor

o terceiro nível de não-clientes são aqueles indivíduos que nunca pensaram nas ofertas do setor como hipótese de escolha

acerte a sequência estratégica

sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?

utilidade para o comprador

o seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?

preço

você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico?

custo

quais são as barreiras na adoção para que você realize sua idéia de negócios? você as está encarando?

adoção

[não, então repense]

[sim]

[não, então repense]

[sim]

[não, então repense]

[sim]

[não, então repense]

[sim]

estratégia do oceano azul comercialmente viável

supere as principais barreiras organizacionais

cognitiva – despertar os empregados para a

necessidade da mudança de fundamentos

limitação de recursos – quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para

executá-la

motivação – para agir com rapidez e tenacidade para promover ruptura com o status quo

política organizacional – para as “pessoas não serem abatidas antes de ficarem em pé”

quatro barreiras para execução da estratégia do oceano azul

embuta a execução na estratégia

as atitudes e comportamentos das pessoas devem ser

integrantes dos valores da organização

promover uma cultura de confiança e comprometimento, que motive as pessoas a executar a estratégia combinada as pessoas precisam alinhar-se com a nova estratégia, de modo que a abracem de maneira espontânea e cooperem voluntariamente para sua execução

introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início

esse princípio cria condições para que seja minimizado o risco gerencial da desconfiança, da falta de cooperação e até de sabotagem

poder do processo justo

clareza das expectativas

confiança e comprometimento

“sinto que minha opinião é importante”

cooperação voluntária

“irei além do cumprimento do dever”

supera as expectativas

barreiras à imitação de BOS

a inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas

a estratégia do oceano azul pode entrar em

conflito com a imagem da marca do concorrente monopólio natural: o mercado raramente

comporta um segundo participantes

patentes e licenças quase sempre bloqueiam a imitação

barreiras à imitação de BOS

grandes volumes geram rápidas vantagens de

custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no mercado

as externalidades de rede desestimulam as imitações

em geral, a imitação também exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas as empresas que inovam em valor promovem

vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores

atenção !!!

o oceano azul de hoje pode se transformar

referências

KIM, Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano

azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência

irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 http://www.blueoceanstrategy.com/